Равенство руководства это

Анри Файоль (1841 – 1925) по праву считается «отцом научного менеджмента». Круг его интересов, организация, была представлена им в виде целого. Файоля интересовала именно целостность организации, а не ее отдельные стороны. Помимо этого он первым начал исследовать управленческую деятельность как таковую. В отличие, например, от Ф. Тейлора А. Файоль считал, что административные функции присутствуют на любом уровне, и в определенной мере их выполняют даже обычные рядовые сотрудники.

Вклад в науку управления

Для обоснования классического управления Анри Файоль имел определенные предпосылки, выраженные в виде осмысления значительного личного опыта. Профессиональная деятельность его была связана с крупной горнодобывающей компанией «Комомбо». В течение 40 лет (с 1888 г.) ученый управлял этой компанией, которую возглавил в период близкого финансового краха для компании, а покинул свой пост, когда компания стала процветающей, занимающей лидирующие позиции в мире.

Сталкиваясь с проблемами управления, А. Файоль позже весь свой накопленный опыт и взгляды на проблемы управления изложил в книге «Общая промышленная администрация», написанной в 1916 г. Выйдя в отставку, он стал во главе Центра административных исследований.

Равенство в компании.

Нельзя
не отметить то, что высшее руководства
фирмы играет очень большую роль в
успешной работе компании. Заработная
плата и премии, специальные выплаты и
власть – основные стимулы высшего
руководства. Разделение корпоративной
собственности и управления, бесспорно
увеличило полномочия менеджмента. Но
нельзя также забывать и о сотрудниках
компании. Сотрудники компании не
являющиеся ее руководителями,
заинтересованы в получении как гарантий
занятости и денежных выплат, так и
морального удовлетворения от выполняемой
работы².

Высшее
руководство SONY
поняло, что люди трудятся не только ради
денег и что если вы хотите их стимулировать,
деньги не самое эффективное средство.
Чтобы стимулировать людей, нужно сделать
их членами одной семьи и обращаться
сними, как с ее уважаемыми членами.

«В
наших трудовых отношениях мы достигли
такой степени равенства, какой нигде
больше нет. У нас в SONY
мы не видим большой разницы между синими
и белыми воротничками. И если кто-нибудь
достигал успеха в качестве профсоюзного
руководителя, мы проявляли к нему большой
интерес, потому что людей именно такого
типа мы подбираем на должность менеджеров,
людей, которые умеют убеждать других,
которые могут пробудить желание
сотрудничать с ними. Управление
предприятием – менеджмент – это не
диктатура. Высшее руководство компании
должно обладать способностью управлять
людьми, ведя их за собой. Мы постоянно
ищем способных людей, обладающими такими
качествами. Выбраковывать людей из-за
того, что те не учились в престижной
школе или из-за должности, которую им
случилось получить, просто недальновидно».¹

В
своей компании Акио Морита проводил
политику игнорирования школьных отметок
при приеме на работу: по человеку следует
судить не по его отметкам и учебному
заведению, которое он окончил, а по
проявленным способностям и успехам или
по его потенциальным возможностям. Как
только компания принимает нового
человека на работу, в ней забывают о его
школьных отметках и не вспоминают о них
оценивая его работу или принимая решение
об его продвижении.

Если
японские клиенты придут в офис еще не
окрепшей компании и увидят плюшевый
ковер, отдельные кабинеты и слишком
большой комфорт, они заподозрят, что
это несерьезная компания, что она уделяет
слишком много внимания и тратит слишком
много средств на комфорт управляющих
и, наверное мало на производство товара
и на потенциальных заказчиков. Если
компания через год достигнет успеха,
то поставятся небольшие перегородки.
По прошествии двух-трех лет, возможно,
у главного управляющего появится
отдельный кабинет. Но пока компания
должна напоминать всем о том, что она
прилагает все силы на то, чтобы добиться
успеха.

В
целом, в японской промышленности деньги
вкладываются в то, что имеет непосредственное
отношение к продукции. И зачастую здание,
где размещено заводское управление,
очень похоже на склад.

Прием на работу.

Бывает,
что рабочая обстановка не устраивает
человека. Часто это приводит к тому, что
человек просто уходит со своей работы.
Но в этой ситуации можно поступить и
иначе. Для компании не выгодна слишком
большая текучесть кадров. Чтобы компания
продолжала эффективно работать, она
должна ограничить количество уходов.
В SONY
создали возможность перехода с одного
места работы на друго㔵,
внутри самой организации.

«Чтобы
укреплять наши рабочие отношения как
коллег и поддерживать контакты, я обычно
почти каждый вечер обедаю с управленцами
нижнего звена и допоздна беседую с ними.
Однажды вечером я заметил, что одного
из этих людей что-то беспокоит. Он был
невесел, расстроен, и я сумел побудить
его сказать, в чем дело: «До того, как я
пришел в компанию, — серьезно говорил
он, — я думал, что это совершенно
замечательная компания. Я хотел работать
только здесь. Но я работаю на начальника
нашего отдела, и в моей маленькой
должности я работаю на этого человека,
а не на SONY.
Он представляет компанию. Н о он глуп,
а все, что я делаю или предлагаю, должно
проходить через него. Я крайне разочарован
тем, что этот глупый начальник отдела
для человека в моем положении олицетворяет
SONY».

Я
счел эту мысль правильной. Я подумал,
что в нашей компании, возможно, есть
много работников, испытывающих такие
же проблемы, и мы должны знать, что их
волнует. Я начал издавать еженедельную
газету компании, где мы публикуем
объявления о вакансиях. Это дает
работникам возможность тайно попытаться
перейти на другую работу. Мы стараемся
переводить наших работников на новую
работу примерно раз в два года. Если
оставлять людей чересчур долго на одном
рабочем месте, они могут просто отупеть.
Но энергичным, растущим работникам надо
давать возможность раньше менять свою
работу в рамках компании, с тем, чтобы
они нашли себе место, соответствующее
их уровню.

Мы
получаем от этого двойную выгоду: человек
обычно находит работу, которая больше
его удовлетворяет, и в то же время отдел
кадров может выявить потенциальные
проблемы управляющих, от которых
подчиненные стремятся уйти. У нас были
случаи, когда мы обнаруживали непригодность
того или иного управляющего, потому что
многие из тех, кто работал под его
началом, просили перевести их на другую
работу. Мы принимали решение о переводе
таких руководителей на такую должность,
где у них было меньше подчиненных, и это
обычно позволяло решать проблему. Мы
много узнаем, выслушивая своих работников,
потому что, в конечном счете, мудрость
не является исключительной прерогативой
администрации»¹.

Часто
компания SONY
публикует объявления о вакансиях
машинистки, шофера, сторожа или другой
специальности, не требующей квалификации,
и люди подают заявления с просьбой о
приеме, не думая о своих подлинных
способностях, потому что им просто нужна
работа. Вначале новичков распределяет
на работу отдел кадров. Правда, отдел
кадров или управляющие не всеведущи, и
менеджеры не всегда способны поставить
нужного человека на нужное место. Скорее,
работник сам должен стремиться найти
подходящую работу. Если человек выбирает
работу по душе, это дает ему определенный
стимул, так как он получил работу, которую
хотел, и, по всей вероятности, будет
очень стараться на новом месте. Если у
компании много рабочих мест и много
работников, то она должна на каждое
рабочее место найти человека, который
действительно хочет на нем работать.

«Мы
в Японии сначала нанимаем людей, а потом
уже смотрим, как их можно использовать.
Это высокообразованная но разношерстная
публика. Управляющий долго присматривается
к этим «необработанным камням» и строит
стену, сочетая их самым лучшим способом,
так же, как каменщик кладет каменную
стену. Камни бывают круглые, квадратные,
продолговатые, большие или маленькие,
но управляющие должны определить, как
их составить вместе. Кроме того люди
меняются с возрастом, и японские
управляющие должны также помнить о том,
что форма этих камней со временем
меняется. Когда деятельность компании
приобретает новый характер, Возникает
необходимость заново переложить стену.
Я не хочу заходить в этой аналогии
слишком далеко, но приспособляемость
рабочих и управляющих к новым условиям
стала отличительной чертой японского
предприятия.

Когда
японские компании в случае спада или
заката той или иной отрасли промышленности
меняют направление своей деятельности
или дополняют его, рабочим предлагают
пройти переквалификацию, и по большей
части они охотно соглашаются на это»¹.

В
SONY
поняли, что проблема с рабочими, привыкшими
работать только ради денег, состоит в
том, что они зачастую забывают, что от
них ожидается работа в интересах всего
коллектива в целом. А такой эгоцентризм,
когда человек работает только на себя,
не думая об интересах товарищей по
работе и своей компании, — не здоровое
явление. Обязанность руководителей
компании состоит в том, чтобы постоянно
побуждать работников делать важную
работу, которая их удовлетворяет. Чтобы
достичь этого, работа в компании часто
реорганизуется в соответствии с талантами
и способностями рабочих.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #
• #
• #
• #

  19.04.201387.49 Кб25торгточка.arj

Обновлено: 21.05.2023

Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда
2. человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе
3. человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответсвует его способностям
4. человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия
5. человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств
6. человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковами это вознаграждение.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Полезное

Смотреть что такое «Теория равенства» в других словарях:

Теория сложности вычислений — В информатике, теория сложности вычислений является разделом теории вычислений, изучающим стоимость работы, требуемой для решения вычислительной проблемы. Стоимость обычно измеряется абстрактными понятиями времени и пространства, называемыми… … Википедия

Теория импетуса — (от лат. impetus толчок, импульс) средневековая теория, согласно которой причиной движения брошенных тел является некоторая сила (импетус), вложенная в них внешним источником. Теория импетуса появилась в результате критики некоторых положений… … Википедия

Теория фазированных антенных решёток — Содержание 1 Введение в теорию 1.1 КНД … Википедия

ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАВНОВЕСИЯ — теория, пытающаяся объяснить механизм функционирования капиталистического воспроизводства. Объединяет теории предельной полезности, предельной производительности и спроса предложения, на основе которых строит систему экономико математических… … Большой экономический словарь

Теория демократии — Демократия Ценности Законность · Равенство Свобод … Википедия

Теория алгоритмов — Теория алгоритмов наука, изучающая общие свойства и закономерности алгоритмов и разнообразные формальные модели их представления. К задачам теории алгоритмов относятся формальное доказательство алгоритмической неразрешимости задач,… … Википедия

Теория аттитюдов (attitude theory) — Позитивные и негативные аттитюды свойственны людям всех возрастов и любых культур. Эта вездесущность аттитюдов на протяжении многих лет привлекала к себе внимание теоретиков в области соц. наук. С момента своего возникновения в начале этого… … Психологическая энциклопедия

Теория родового быта — так называется учение известной школы историков и юристов, по которому исходным моментом истории и права арийских народов служил своеобразный союз кровных родственников, именуемый родом, в противоположность другой школе, утверждавшей, что таким… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

ПЛАСТИЧНОСТИ МАТЕМАТИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ — теория деформируемого пластичного твердого тела, в к рой исследуются задачи, состоящие в определении полей вектора перемещений и( х, t).или вектора скоростей v(x,t), тензора деформации eij( х, t).или скоростей деформации vij(x, t).и тензора… … Математическая энциклопедия

Теория справедливости Адамса объясняет, почему на предприятиях падает производительность труда. Оказывается, все зависит от того, насколько сотрудники мотивированы к работе. Многие из них считают, что к ним относятся несправедливо, занижая заработную плату. Другие же, наоборот, испытывают чувство вины, считая себя переоцененными. И то, и другое – крайности. Как найти баланс?

Теория справедливости Адамса: особенности

1. Участникам первой группы сказали, что их заработная плата будет выше, чем у других.
2. Второй группе сообщили, что вознаграждение за выполненную ими работу снизится.
3. Членам третьей группы обещали адекватную оценку труда.

По окончании эксперимента психолог выяснил, что представители первой группы работали продуктивнее, чем их коллеги. Работники со сниженной оплатой работали в пол силы. Производительность труда снизилась. Участники третьей группы работали как обычно. Они были спокойны. Тогда как их коллег такое положение вещей не устраивало.

• временные ресурсы;
• знания;
• профессиональный опыт;
• хорошее отношение к руководителю;
• трудолюбие;
• способность приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам;
• терпимость;
• энтузиазм;
• готовность иногда жертвовать своими интересами;
• доверие к руководству компании;
• поддержка коллег.

• безопасность на рабочем месте;
• своевременная заработная плата, бонусы, премии;
• признание;
• доверие со стороны руководства;
• ощущение собственной значимости;
• удовлетворение; ;
• похвала;
• благодарность.

Для построения гармоничных взаимоотношений между руководителем и работником шкала ценностей обоих должна совпадать максимально точно.
У каждого сотрудника свои взгляды и приоритеты. Побудительная сила для качественной работы у каждого тоже своя. Кто-то ценит гибкий график. Для кого-то важен карьерный рост. Есть те, для кого важнее всего уровень зарплаты.

Главная задача руководства в этом случае – для начала понять, что движет каждым отдельным членом коллектива, чего он хочет. А после дать ему желаемое.

Плюсы и минусы

Как любое другое суждение, теория справедливости Адамса имеет свои достоинства и недостатки. К первым относится мотивация сотрудников. Видя, что кто-то получает большее вознаграждение, они начинают работать усерднее.

Но так бывает не всегда. Теория справедливости Адамса рассчитана на сознательную мотивацию работников. Поэтому ее плюсы и минусы очень условны. Не все члены коллектива понимают, почему их заработок меньше, чем у других. Или не хотят понимать.

Выводы

Любой работник, независимо от занимаемой им должности, рассчитывает на соответствие затраченных усилий и полученного вознаграждения. В этом и состоит теория справедливости С. Адамса.

Человек, считающий, что ему несправедливо недоплачивают, относится к работодателю соответствующим образом. Его взгляды распространяются и на коллег. Здесь не идет речь о лояльном отношении к компании. У такого работника у самого нет мотивации. Отнимает он ее и у других.

Если человеку переплачивают за работу, он испытывает некое чувство вины. Он считает, что на него возложили слишком много надежд. Но он их не оправдал. Отчасти так и есть. Компания несет определенные убытки, выплачивая большее, чем нужно вознаграждение. А неудовлетворенный работник разлагает дисциплину, плохо влияет на других сотрудников. В этом и состоит основная идея теории Адамса о справедливости к работникам.

Распределительная справедливость

По теории справедливости Адамса каждый член коллектива сравнивает соотношение вышеприведенных показателей у себя и у коллег. По ним он может судить об отношении к себе со стороны руководства. В некоторых случаях проявляется несправедливость (недоплата). В других развивается чувство вины (переплата).

Восстановление справедливости работником

Что обычно делают работники, обнаружив несправедливое отношение? Путей решения проблемы несколько:

1. Снижают производительность труда так, чтобы она соответствовала полученной заработной плате.
2. Повышают заработок с помощью подработок или беседы о надбавках (премиях) с руководителем.
3. Анализируют, пересматривают соотношение вкладываемых усилий и вознаграждения.
4. Пытаются изменить соотношение показателей у человека, с которым они себя сравнивали.
5. Меняют объект для сравнения.

В крайних случаях единственно подходящая возможность восстановить справедливость – сменить место работы.

Теория справедливости Адамса: практическое применение

Если вы – руководитель компании, задумайтесь, как защититься от появления несправедливости. Причем, как выдуманной, так и реальной. Попытайтесь определить, почему работники ведут себя так, а не иначе. А после устраните те модели поведения, которые плохо сказываются на производительности труда.

Согласно теории справедливости Адамса, эффективность работы будет снижаться до тех пор, пока люди не поймут, что размер вознаграждения напрямую зависит от приложенных ими усилий. И если кто-то получает большую зарплату, значит, он вложил больше сил и ресурсов.

На большинстве предприятий руководитель, пытаясь защититься от слухов о несправедливости, скрывают информацию о выплатах. Но это только усугубляет ситуацию. Сотрудники видят подвох даже там, где его нет. Эти сильно снижает мотивацию коллектива, а также оставляет пятно на репутации начальства.

Теория справедливости и мотивация

Итак, как сказано выше, у членов коллектива должна быть мотивация для более результативной работы. Она бывает внешней и внутренней. Условно выделяют 4 вида мотивации:

1. Внутренняя индивидуальная. Человек самостоятельно пытается улучшить результат. Он осознает, что его заработок зависит от того, как эффективно он работал.
2. Групповая мотивация. Работая в коллективе, люди стремятся к достижению общей цели. Но бывает так, что кто-то ответственно выполняет возложенные на него обязанности, а кто-то отлынивает от них. По теории справедливости в такой ситуации хороших работников нужно вознаграждать. Тех же, кто игнорирует установленные правила, нужно наказать. Это можно сделать путем увеличения их вклада в общее дело.
3. Внутренняя мотивация окружающих. Несправедливость всегда снижает результативность. Согласно теории справедливости Адамса, неудовлетворенность испытывают все. И те, кого недооценили, и те, кого переоценили.
4. Групповая мотивация окружающих. Несправедливое отношение побуждает работников улучшить свои показатели, восстановив тем самым равноправие.

Согласно все той же теории, чем больше человек ощущает несправедливость, тем сильнее у него мотивация работать лучше, чем другие.

Заключение

Теория справедливости Адамса описывает взаимоотношения руководителя компании с работниками. Каждый член коллектива рассчитывает на справедливую оплату его труда. Но иногда он не видит связи между вознаграждением и приложенными усилиями. Здесь на помощь придет мотивация. Все сотрудники должны знать, что размер заработка прямо пропорционален тому, что они вложили в рабочий процесс.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным.

Принципы теории равенства

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вло- жения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статуей т.п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты дру гих — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспри пятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают. Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей доби ваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если со блюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнение низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этогс уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство яв ляется важным мотивирующим фактором успешной работы членог организации.

Реакции на состояние неравенства

В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недоста точно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено). Считая несправед ливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, деист виям, что приводит ко многим негативным последствиям. Адам выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравен ства.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка ин- дивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные качества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет.

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик».

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

• снизить интенсивность и качество работы;
• требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;
• требовать компенсировать недоплату продукцией;
• переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;
• попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;
• повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;
• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);
• перейти в другое подразделение или уволиться.

Как видим, большинство возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

Выводы из теории равенства для практики управления мотивацией людей:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.
2. Следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у работников не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение.
3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сообщить всем до начала работы. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.
4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Это можно использовать при ограниченности ресурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.
5. Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.
6. Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.
7. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степени) негативно влияет на мотивацию.

Многие западные и отечественные компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают несправедливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижением по службе.

На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

Для отечественных предприятий решение проблемы может быть таким: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это осуществляется посредством выдачи заработной платы лично каждому по расчетным кассовым ордерам; при этом общий размер заработка работника известен только ему, директору и главному бухгалтеру предприятия.

Читайте также:

  

• Физические свойства серной кислоты кратко

  

• Опишите настроение увертюры в тетради кратко

  

• Жизнь евреев в испании 6 класс история кратко

  

• Щитошейный ствол анатомия кратко

  

• Новый виток репрессий 1946 1953 гг кратко

Исследование Accenture Getting to Equal 2020: The Hidden Value of Culture Makers, показывает, что руководители компаний и их сотрудники по-разному оценивают прогресс в достижении равенства в организациях.

Компания Accenture опросила более 30 тысяч человек в 28 странах и выяснила, что 77% сотрудниц и 67% сотрудников ценят корпоративную культуру и уверены, что она помогает преуспевать на работе. А 68% опрошенных руководителей убеждены в том, что культура равных возможностей имеет жизненно важное значение для их бизнеса.

В то же время существует разрыв в восприятии: 68% опрошенных топ-менеджеров считают, что они уже создают среду, в которой сотрудники могут проявлять свои лучшие качества и проактивно действовать, не боясь ошибок. При этом лишь 36% сотрудников согласны с этим. Доля сотрудников, которые не чувствуют себя причастными к процессам в своих компаниях, в 10 раз выше, чем считают их руководители (20% против 2%).

Многие топ-менеджеры считают разнообразие и корпоративную культуру не основными приоритетами для компании

76% опрошенных самым важным назвали финансовые показатели, а 72% — узнаваемость и качество бренда. Только 34% опрошенных поставили на первое место разнообразие, и лишь 21% корпоративную культуру.

«Создание культуры равенства должно быть на первом месте в деловой повестке. Оно начинается с осознания, что разнообразие — это не просто «правильно», это необходимость для бизнеса. И относиться к нему нужно так же, как и к любому другому стратегическому приоритету. Когда сильная и равная культура на рабочем месте является основой, каждый получает выгоду. И в результате организации открывают новые возможности для инноваций и роста», — рассказала Джули Свит, генеральный директор глобального Accenture.

Исследование Accenture показывает, что поиск баланса между восприятием этой проблемы руководителями и сотрудниками принес бы значительные преимущества: как женщины, так и мужчины смогли бы успешнее развиваться на работе. Аналитики Accenture оценили дополнительные выгоды, которые могли бы получить компании во всем мире, в 3,7 триллиона долларов.

«Культура равенства и равных возможностей становится важным фактором эффективности бизнеса и в России. Компании всех отраслей без исключения ощущают серьёзный дефицит квалифицированных и мотивированных сотрудников. Поэтому российский бизнес также принимает меры, помогающие развивать культуру равных возможностей. Например, в российском Accenture действуют программы, помогающие женщинам в развитии карьеры: программы развития женского лидерства (Insight Female Leadership Program, ILead), организация чемпионатов среди девушек по решению бизнес кейсов, пересмотр внутренних политик через призму равенства,  популяризация профессий консультанта и ИТ профессий среди девушек (школьницы старших классов и студентки). Сегодня в российском офисе работает 41% женщин — этот показатель один из лучших в отрасли. Культура равенства помогает выстраивать более здоровые отношения, и это сказывается на работе бизнеса: в частности, годовой показатель удержания сотрудников в Accenture сегодня составляет 14%, и он улучшается с каждым годом», — рассказал Сергей Бирюков, директор по персоналу компании Accenture в России.

Если бы разрыв в восприятии удалось сократить хотя бы на половину, то:

• Более чем треть женщин чувствовали бы себя ключевыми членами команды.
• Годовой показатель удержания персонала увеличился бы на 5% для женщин и на 1% для мужчин.
• Доля женщин, стремящихся достичь лидерских позиций в своей организации, увеличилась бы на 21%.

Гендерное неравенство. Что мешает женщинам занимать руководящие должности

Исследование Accenture показывает, что эта статистика особенно актуальна для руководителей, потому что ожидания сотрудников от работодателей будут возрастать. Так уже сегодня для поколения Z корпоративная культура важна больше, чем для «бумеров» (75% против 64%).

«Чтобы ликвидировать разрыв в восприятии, руководители должны осознать, что он существует. Общаясь с сотрудниками, топ-менеджеры смогут понять, какие факторы имеют основное значение для их команды, а значит расставить приоритеты и принять меры по устранению пробела, ускоряя достижение подлинного равенства в компании», — сказала Эллин Шук, глобальный директор по лидерству и управлению персоналом компании Accenture.

В исследовании также выявлен небольшой процент топ-менеджеров, более приверженных к построению культуры равенства (6%). Они признают, что для развития и благополучия сотрудников важны такие факторы, как прозрачность оплаты труда, возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, возможность проявлять творческий подход в работе. Такие руководители открыто говорят о целом ряде сложных вопросов: гендерном равенстве (52% против 35% всех опрошенных топ-менеджеров), сексуальных домогательствах/дискриминации (51% против 30% опрошенных). Они также чаще публично объявляют о своих планах по найму и удержанию большего количества женщин.

14 шагов руководителя к программам age diversity. Как вовлечь возрастных сотрудников

В исследовании приводится несколько факторов, которые являются основой при создании корпоративной культуры:

• Культура равенства начинается сверху. Лидеры должны по-настоящему верить в ее важность и считать одним из приоритетов. Например, определять и публиковать показатели, которые ведут к достижению целей в области равенства, и вознаграждать руководителей подразделений за прогресс.
• Выход за рабочие «рамки» важен. Лидеры должны участвовать в содержательном и постоянном диалоге с сотрудниками: проводить личные встречи, фокус-группы. Общение с сотрудниками помогает получать обратную связь и дает руководству возможность быстро реагировать на изменения.
• Поощрять руководителей, готовых к построению корпоративной культуры равенства. Важно выявлять руководителей «нового типа» и создавать для них возможности.

Accenture – ведущая международная компания, предоставляющая широкий спектр услуг в области стратегии и консалтинга, интерактивных сервисов, технологий и операций, направленных на цифровизацию бизнеса. В своей деятельности мы сочетаем уникальные знания и опыт в 40 отраслях, полученные в результате работы крупнейшей в мире сети центров передовых технологий и интеллектуальных операций. Более 509,000 сотрудников компании работают в 120 странах мира. Accenture постоянно создает инновации, помогая своим клиентам повысить эффективность и получить ценность для их бизнеса в долгосрочной перспективе. Наш сайт: www.accenture.com

Пенсионный возраст надо отменить! Возможна ли пенсионная система, которая была бы справедливой?