Организационное
проектирование —
важнейший начальный этап создания
любой организации или
подразделения. Это определение будущей
структуры организации, ее систем
управления,
процедур выполнения действий,
административных, технологических
взаимодействий между всеми элементами.
Эффективность функционирования
управляющей системы организации зависит
от грамотно спроектированной
организационной системы управления.
Такое проектирование базируется
на стратегических планах организации.
Как правило, ранее, структура управления
компаний складывалась исключительно
под воздействием времени. Сегодня же,
это результат целенаправленных действий
по ее совершенствованию. Разработка
проектных решений для перспективного
устройства бизнес-организации и по ее
переходу к перспективному целевому
состоянию, в этом заключается
организационное проектирование.
Цели
бизнес-организации и ее главные проблемы
являются отправными пунктами для
разработки . Разрабатывается перспективное
устройство организации таким образом,
чтобы все проблемы были решены, а цели
достигнуты. Принимая во внимание уже
существующие возможности организации
и обязательно учитывая рыночные
тенденции, разрабатывается и формируется
проект организационной системы для
перехода организации к перспективному
состоянию.
Первые
решаемые задачи такого формирования
организационных структур — это
ликвидация многоступенчатости и лишних
звеньев управления. Грамотное и
продуманное проектирование организационных
структур управления основывается на
таких принципах:
-
Адекватность
структуры носящей организационный
характер, соответственно и деятельности
управленческого объекта. -
Способность
к быстрым изменениям в соответствии
ситуаций. -
Максимальная
оптимизация всех уровней управления. -
Создание
идеально сбалансированности прав и
полномочий. -
Распределение
равномерной нагрузки на все звенья
управления. -
Безупречная
полная согласованность всех решений
и деятельности структурных подразделений,
без исключения.
В
масштабных организациях, где осуществляется
сразу несколько видов деятельности,
соответственно больше подразделений,
между которыми связи многочисленны, в
результате намного больше и сложнее
структура управления. Отдельной строкой
следует выделить тот факт, что чем ниже
норма управленческой
системы,
тем больше в организации будет
подразделений, следовательно,
управленческая структура будет сложнее.
Однозначно, норма управляемости должно
быть оптимальной. Если такая норма
излишне высока, то, как правило,
руководители просто не в состоянии
вникать во все особенности процессов
работы подчиненных и, как результат,
многие вопросы решаются без участия
руководства или же могут оставаться
совсем нерешенными.
Особенности
управленческой структуры определяются
целым рядом факторов, главный из которых —
это норма управляемости. То есть, четкое
определение предельного числа подчиненных,
которыми можно эффективно руководить.
Величина такой нормы зависит от:
-
характера
деятельности организации; -
уровня
компетенции руководителя, квалификации
подчиненных и их заинтересованности
в своей работе. Чем значительней эти
показатели, тем выше норма управляемости; -
стабильность
управленческой структуры, которая
зависит от четкости постановки
задач,
наличия регламентов, эффективных методов
принятия решений, надежности коммуникаций
и уровня технического оснащения;
-
территориальной
удаленности исполнителей и величины
их полномочий.
Организационное
проектирование подразумевает три
основные концепции: системного
окружения, управления и организационных
преобразований. Организационная форма
ведения деятельности обеспечивает
корпоративность, которая в свою очередь
формирует устойчивые организационные
отношения внутренней структуры
организации: четкое подчинение
сотрудников, распределение сфер
ответственности и делегирование
полномочий. Что и определяет перспективное
состояние бизнес-организации.
Разделение
управленческого труда
– это объективный процесс отделение
некоторых видов управленческих работ
в самостоятельные сферы трудовой
деятельности, выполняемой различными
группами управленческих работников.
Ведущее
место занимает функциональное
распределение труда, поскольку оно
определяет появление других видов.
Вместе они могут выступать базой для
классификации работников, которые
занимаются управленческим
трудом.
Последовательность этапов
разделения труда в аппарате управления
должна быть такой: разделение труда за
функциями управления и создания
рациональной структуры аппарата
управления; разграничение должностных
обязанностей работников в пределах
подраздела.
Разделение труда
предусматривает его кооперацию.
^ Кооперация
труда – это объединение, взаимодействие
групп работников в процессе совместного
выполнения взаимосвязанных трудовых
процессов.
В
предприятии существуют две внутренних формы
разделения труда:
1)
горизонтальная: разделение труда на
компоненты, которые составляют части
общей деятельности;
2) вертикальная:
отделение работы из координирования
действий от самих действий. Деятельность
из координирования работы других людей
и составляет сущность управления.
Вертикальное разделение управленческого
труда осуществляется по таким
направлениям:
^ 1)
общее руководство –
разработка и реализация главных,
перспективных направлений деятельности
предприятия;
2)
технологическое руководство –
разработка и внедрение прогрессивных
технологий (рационализация производственных
процессов на основе внедрения современных
методов управления, комплексной
механизации и автоматизации
производства);
^ 3)
экономическое руководство –
стратегическое и тактическое планирование,
анализ экономической деятельности
предприятия и обеспечения его, рентабельной
работы;
^ 4)
оперативное управление –
составление и доведение до рабочих
групп и отдельных исполнителей оперативных
планов, расстановка исполнителей, за
рабочими местами, их инструктирование,
организация систематического
контроля;
^ 5)
управление персоналом –
подбор, расстановка и развитие трудовых
ресурсов предприятия.
Распределение
и кооперация труда на предприятии
обусловливают отделение функций, которые
выполняются работниками. Выделяют
такие группы
функций:
а) локальные
функции: реализуются
в пределах подраздела, обслуживает по
отношению к другим видам функций и, как
правило, отображенные только в должностных
инструкциях (например, разработка
прейскуранту цен);
6) сквозные
функции: отображенные
в положениях о структурных подразделениях
и связанные с выполнением совместных
работ несколькими подразделами (например,
работа относительно инвентаризации
товарно-материальных ценностей: принимают
участие работники бухгалтерии, отдела
организации торговли, коммерческого
отдела, отдела цен);
в) конечные –
функции, выполнение которых связано с
достижением определенного результата
в деятельности предприятия в целом.
Этот результат отображает внешние
контакты предприятия (например, разработка
бизнес-плана, на основе которого будут
привлекаться банковские кредиты;
разработка служебного письма поставщику
и т. п.).
Правовое
положение работника в организации
регламентируется должностной инструкцией.
Этот документ устанавливает функции,
права, обязанности и ответственность
работника организации.
Порядок
разработки должностных инструкций
сложился достаточно давно. Формуляр
этого документа и структура текста
унифицированы.
Формуляр
и структура текста должностной инструкции
Для
оформления должностной инструкции
используют реквизиты, которые являются
обязательными для бланка, предназначенного
для оформления внутренних документов.
Она должна содержать наименование
организации, наименование документа,
дату и место его подготовки. Справа над
текстом располагают гриф утверждения
|
Закрытое
ДОЛЖНОСТНАЯ |
УТВЕРЖДАЮ |
Заголовок
к тексту должен быть согласован в
падеже-с наименованием документа (как
и в других управленческих документах).
Должностная
инструкция (кого?) менеджера по персоналу.
Должностная
инструкция (кого?) секретаря-референта.
Так
же формулируют заголовок и в том случае,
если инструкция разрабатывается как
типовая для работников разных
подразделений, выполняющих одни и те
же обязанности (например, для секретарей
структурных подразделений, делопроизводителей
и др.).
Руководитель
структурного подразделения разрабатывает
и подписывает должностные инструкции;
утверждает эти документы руководитель
организации. При необходимости они
могут быть согласованы с юридической
службой или другими структурными
подразделениями.
Каждый
работник должен быть ознакомлен с
должностной инструкцией под расписку,
которую располагают на последнем листе
документа, ниже подписи руководителя
и виз согласования. Расписка включает
слова «С инструкцией ознакомлен
(на)», личную подпись работника,
инициалы и фамилию, дату ознакомления.
|
Руководитель |
Личная |
Расшифровка |
|
С |
Экземпляр |
Расшифровка |
Структура
текста должностной инструкции включает
следующие разделы:
1.
Общая часть (общие положения)
2.
Функции
3.
Должностные обязанности
4.
Права
5.
Ответственность
6.
Взаимоотношения (связи по должности)
Содержание
разделов излагается отдельными пунктами,
которые нумеруются арабскими цифрами
в рамках каждого раздела.
Основные
требования к тексту должностной
инструкции — это полнота определения
задач, четкая формулировка функций и
обязанностей. Если в должностной
инструкции обязанности сформулированы
в общем виде, неконкретно и обтекаемо,
то этот документ является чисто формальным
и не выполняет своего назначения.
Положения должностной инструкции должны
конкретизировать обязанности и виды
работ, выполняемых по той или иной
должности, исключая их неоднозначное
толкование. Глаголы следует употреблять
в изъявительном наклонении: «Инспектор
выполняет», «Инспектор организует»,
«Референт составляет » и т. д.
Содержание
должностной инструкции. Раздел «Общие
положения»
Квалификационный
справочник носит рекомендательный
характер.
Общеотраслевые
квалификационные требования Минтруда
России разработаны вне связи со структурой
конкретной организации, особенностями
её деятельности и поэтому содержат
только наиболее характерные обязанности
и определяют минимальный уровень
профессиональной подготовки по той или
иной должности.
Содержание
должностной инструкции во многом
определено государственными нормативными
документами. В их числе Квалификационный
справочник должностей руководителей,
специалистов и; других служащих, утв.
постановлением Минтруда России от
21.08.98 № 37 (далее — Квалификационный
справочник), в котором содержится
регламентированный перечень требований
к квалификации специалистов различных
категорий. Справочник является нормативным
документом и рекомендован для применения
на предприятиях, в учреждениях и
организациях различных отраслей
независимо от форм собственности и
организационно-правовых форм.
Квалификационная
характеристика каждой должности,
включенной в справочник, содержит три
раздела:
Должностные
обязанности —
перечисляются функции, которые полностью
или частично выполняются работником,
занимающим данную должность.
Должен
знать —
излагается обязательный состав
специальных знаний, необходимых работнику
для выполнения своих функций
(законодательные акты, положения,
инструкции, нормативные и методические
документы), которые работник должен
учитывать и уметь использовать при
выполнении своих должностных обязанностей.
Требования
к квалификации —
в этом разделе перечисляются требования
к уровню и профилю общей и специальной
подготовки, а также требования к стажу.
Первые
два раздела квалификационной характеристики
могут быть полностью использованы при
составлении должностной инструкции в
конкретной организации, с учетом присущей
ей специфики работы.
При
составлении должностных инструкций
можно взять за основу соответствующие
типовые документы. Их разрабатывают
для отдельных категорий служащих
однотипных учреждений. Наличие типовых
инструкций существенно облегчает
составление индивидуальных, но не
заменяет их. Так как должностная
инструкция является документом,
регламентирующим правовое положение
работника в конкретной организации, то
ее необходимо составлять для каждой
должности, предусмотренной штатным
расписанием.
Помимо
названных документов, при разработке
должностных инструкций следует опираться
на положение о структурном подразделении.
Положение и должностные инструкции —
взаимосвязанные и взаимодополняемые
документы, т. к. обязанности каждого
работника вытекают из задач и функций
структурного подразделения. Инструкции
регламентируют задачи и функции
работников, устанавливают их распределение
между членами трудового коллектива,
определяют содержание, характер и
порядок деятельности каждого из них,
исходя из общего объема работы,
закрепленного в положении.
Должностная
инструкция, как правило, состоит из 4-6
разделов.
Раздел
I «Общие положения» содержит
наименование должности в соответствии
со штатным расписанием и основные
сведения о ней: название структурного
подразделения, подчиненность данного
работника, порядок назначения и
освобождения от должности, порядок
замещения этой должности в период
временного отсутствия работника,
требования к профессиональной подготовке
и квалификации.
Квалификационные
требования делятся на два основных
направления: уровень образования (общее,
среднее, высшее, специальное) и практический
опыт, т. е. стаж работы на аналогичной
должности. Источником для их установления
служат разделы «Должен знать» и
«Должен уметь» Квалификационного
справочника, однако каждая организация
может конкретизировать требования к
квалификации и образованию работника,
исходя из своей политики работы с
персоналом.
В
этом же разделе отдельным пунктом
перечисляют законодательные, нормативные
и нормативно-методические документы,
которыми должен руководствоваться
работник в своей профессиональной
деятельности. Помимо актов общего
действия сюда включают перечень
внутренних организационных и
распорядительных документов, которые
должны быть известны работнику,
занимающему ту или иную должность
(устав, приказы и распоряжения руководителя
организации, положение о структурном
подразделении, правила внутреннего
трудового распорядка и др.).
Разделы
«Функции», «Должностные
обязанности», «Права»,
«Ответственность» и «Взаимоотношения»
В
разделе II «Функции» формулируется
основная задача работника данной
должности, предмет его ведения, участок
работы. Далее перечисляются конкретные
виды работ, из которых складывается
выполнение основной задачи.
Например,
основная задача работника канцелярии
регистрация документов. В разных
организациях она может предусматривать
выполнение целого ряда разнородных и
порой трудоемких работ. В одном случае
регистрация документов ограничивается
ведением одного или нескольких журналов.
В других случаях к этому добавляются
заполнение карточек, ведение компьютерного
банка данных, передача информации,
составление и ведение справочных
картотек, обслуживание запросов
специалистов аппарата управления и т.
д.
В
этом же разделе отмечаются особенности
подготовки, обработки и передачи
документов, методы и сроки выполнения
тех или иных функций, порядок исполнения
отдельных поручений.
Формулируя
перечень обязанностей работника при
составлении конкретной должностной
инструкции, учитывают принятую в
организации технологию работы с
документами и особенности применяемых
технических средств. Инструкция должна
закрепить виды работ и порядок их
выполнения, а это связано с принятой в
организации технологией документирования.
Состав
функций в конкретной должностной
инструкции всегда индивидуален, даже
если она составлена на основе типового
документа
В
разделе III «Должностные
обязанности» устанавливается
порядок исполнения функций, видов работ,
отдельных поручений, а также этические
нормы, которые работник обязан соблюдать
в ходе трудовой деятельности.
Например,
перечень должностных обязанностей
работника отдела кадров может выглядеть
следующим образом.
Инспектор
отдела кадров обязан;
1.
Сохранять конфиденциальность служебной
информации, а также персональных данных
о работниках организации (сведения о
фактах, событиях и обстоятельствах
жизни),
2.
Выполнять указания и распоряжения
руководителя кадровой службы, директора
организации.
3.
Обеспечивать сохранность служебных
документов, бланков, печатей, штампов
и соблюдать правила их использования.
4.
Соблюдать правила эксплуатации
организационной техники, не допускать
к работе на технических средствах
посторонних лиц.
5.
Тщательно контролировать качество
изготовления и оформления документов
по личному составу работников организации,
а также документов, представляемых на
подпись директору
6.
Соблюдать сроки исполнения документов,
заданий и поручений руководства,
7.
Придерживаться установленной в
организации субординации, соблюдать
правила делового общения и нормы
служебного этикета.
Раздел
IV «Права» закрепляет
круг прав, необходимых работнику для
реализации возложенных на него функций,
а также порядок осуществления этих
прав. Как правило, к ним относятся: доступ
работника к определенной информации,
принятие решений, получение данных,
необходимых в работе, право визирования
определенных видов документов, а также
контроля (за оформлением документов,
работой подчиненных, за соблюдением
трудовой дисциплины и т. д.). Содержание
раздела «Права» напрямую взаимосвязано
с набором функций. Он устанавливает
компетенцию конкретного работника и
права, предоставляемые ему для выполнения
возложенных на него обязанностей.
Четкая
формулировка прав работника позволяет
сформулировать его ответственность,
которая выделяется в отдельный раздел.
Раздел
V «Ответственность» раскрывает
содержание и формы ответственности
должностного лица за результаты и
последствия своей деятельности, а также
за факты непринятия своевременных мер
или действий, относящихся к его
обязанностям. В инструкции может быть
установлена административная,
дисциплинарная и материальная
ответственность. Меры ответственности
устанавливаются в соответствии с
действующим законодательством и с
учетом специфики работы организации.
При подготовке этого раздела за основу
следует брать разд. «Функции» и
«Должностные обязанности», в
соответствии с которыми и детализируется
ответственность должностного лица.
В
разделе VI «Взаимоотношения (связи по
должности)» регулируются
производственные контакты между
должностными лицами данного и иных
структурных подразделений организации,
устанавливается круг служебных связей.
В этом же разделе могут перечисляться
связи со сторонними организациями.
Для
повышения качества должностной инструкции
целесообразно установить в данном
разделе порядок и периодичность
предоставления (а также получения)
данным работником отчетов, планов и
других документов.
Несмотря
на то, что должностная инструкция —
документ унифицированный по правилам
оформления и структуре текста (разделов),
в дополнение к основным разделам в
должностную инструкцию могут быть
включены и иные разделы.
Например,
в должностную инструкцию может быть
включен раздел «Оценка работы»,
где на основе разделов «Функции»
и «Должностные обязанности»
устанавливаются критерии оценки труда.
К таким критериям можно отнести, например,
соблюдение сроков подготовки документов
и их соответствие установленным нормам,
обеспечивающим юридическую силу
документа.
К
дополнительным разделам относится и
разд. «Порядок пересмотра должностной
инструкции». В нем устанавливают или
срок действия инструкции (например:
«Инструкция подлежит пересмотру 1
раз в год»), или условия пересмотра
должностной инструкции, в числе которых:
изменение организационной структуры,
пересмотр штатного расписания, появление
новых видов работы, ведущих к
перераспределению должностных
обязанностей, внедрение новых технологий,
меняющих характер работы и др. Данный
раздел располагают в заключение
должностной инструкции.
Более
информативно выглядят инструкции, в
которых устанавливаются виды
ответственности за каждый вид выполняемой
работы.
Для
кадровых служб, например, характерны
связи с территориальными отделениями
Пенсионного фонда России, отделом
соцобеспечения, военкоматом, Центром
занятости и др.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Что такое организационная структура предприятия
Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.
Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:
-
Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
-
Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.
-
Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
-
Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
-
Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.
Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.
Типы организационных структур
Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.
Линейная структура предприятия
Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.
На схеме это выглядит так:
Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.
Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.
Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.
Функциональная структура предприятия
Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.
На схеме это выглядит так:
Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.
Линейно-функциональная структура предприятия
Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.
У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.
Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.
Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.
Дивизиональная структура предприятия
Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.
Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:
-
по видам выпускаемой продукции;
-
по конечному потребителю;
-
по местоположению.
Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.
На схеме это выглядит так:
Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.
Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.
Матричная структура предприятия
Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).
Схематично матричную структуру можно представить так:
Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.
Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.
Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия
Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:
-
слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;
-
некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.
Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.
Для оптимизации оргструктуры следует:
-
четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;
-
посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;
-
продумать и прямое, и функциональное подчинение;
-
исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.
Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.
После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.
Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.
Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.
Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.
Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.
В организационной структуре можно выделить два основных звена:
- управляемое звено (подчиняющийся объект);
- управляющее звено (руководящий объект).
Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:
- вертикальный (иерархический) тип управления;
- горизонтальный (органический) тип управления.
Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:
- иерархичность управления;
- четкое и полное распределение труда;
- преобладание вертикальных связей;
- наем на работу исключительно квалифицированных работников.
Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.
Вертикальная структура управления
Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.
Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.
Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.
В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.
Горизонтальная структура управления
Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.
Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.
По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.
В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.
Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.
Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.
Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).
ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Линейная структура управления
Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).
В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).
Преимущества линейных структур управления:
- четкость управленческой функции;
- высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
- оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
- простота построения.
Недостатки линейных структур:
- низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
- высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
- высокая концентрация власти;
- высокие требования к квалификации руководителей.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 4, 2020.