Различные типы руководства в организации

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Руководителей компаний
можно классифицировать по нескольким признакам. Владельцам бизнеса, особенно
небольшого, полезно изучить разные типы, чтобы понять, какое взаимодействие с
командой будет полезно, а какое способно навредить

Содержание

Классификация руководителей

Распространенные типы руководителей
— авторитарный
— либеральный
— демократичный
— командный лидер
— компанейский лидер
— лидер-манипулятор
— карьерист
— лидер-аскет
— трудоголик
— нерешительный лидер
— «патриарх»
— педант

Классификация
руководителей

Существует классификаций руководителей,
стилей управления персоналом и рабочими процессами. При этом нет однозначно
хороших и мало однозначно плохих типов. Каждый может быть полезен компании на определенном
этапе.

💼 Пример

На стадии развития или глобальной перестройки бизнесу необходим лидер,
способный анализировать концепции развития, понимать риски, готовый брать
ответственность за последствия решений на себя. Такому управленцу не чужды
авторитарные черты, однако в ситуации нестабильности они позволяют добиваться
лучших результатов.

На стадии же стабильного роста предпочтительнее руководитель, способный разработать долгосрочные планы развития. От начальника требуются административные навыки, поскольку необходимо реализовывать разработанные планы, стимулировать дальнейшую работу бизнеса.

Вне зависимости от стадии развития
компании руководитель
не должен допускать фаворитизма, среди его обязанностей — находить и
продвигать таланты, распределять обязанности, уважительно относиться к
подчиненным.

В соответствии с распространенной
концепцией Р. Блейка и Дж. Моутон, руководителей принято делить на 5 видов:

1. Безразличных к сотрудникам и
   заботящихся о производстве. Такие руководители отличаются
   высоким профессионализмом, стремятся сосредоточить власть в своих
   руках, не признают чужого мнения. Эффективны в критических ситуациях, но
   при стабильном курсе их поведение ухудшает психологический климат в
   коллективе.

2. Заботящихся о персонале и пренебрегающих вопросами
   производства. Стремятся поддерживать спокойную
   атмосферу в коллективе, поощрять подчиненных. Стиль подходит для
   стабильной ситуации, в случае кризиса нарушение привычного рабочего ритма
   негативно сказывается на эффективности работы.

3. Не интересующихся персоналом и работой, но стремящихся
   сохранить свою должность. Избегают конфликтов, уклоняются от
   принятия решений, стараются работать по директивам руководства. Люди
   такого типа
   не способны эффективно работать, являются балластом для организации,
   часто не имеют реальной власти над подчиненными.

4. Стремящиеся избежать конфликта и старающиеся угодить всем.
   Максимально делегируют полномочия, могут работать только в спокойной
   обстановке, в случае кризиса эффективность деятельности падает.

5. Гармонизирующих приоритеты,
   что обеспечивает повышенную активность персонала.

Распространенные
типы руководителей

Мы собрали яркие типы управленцев из других классификаций.
Изучив их особенности, предприниматели могут взять на вооружение полезные
навыки и избежать некоторых крайностей в работе с командой.

Авторитарный

Авторитарный руководитель стремится
установить в организации
свои порядки, подчинить людей авторитетом. Взаимоотношения с
сотрудниками носят формальный характер, начальник не стремится сообщать людям
всю информацию о работе. Могут быть нетерпимы к талантливым специалистам,
которые не стремятся угождать, что приводит к конфликтам и увольнениям. В
коллективе под началом авторитарного руководителя нередко царит атмосфера
взаимного недоверия.

В коллективе не приветствуется
самостоятельность сотрудников. Авторитарный тип формирует негативную
атмосферу, работники не стремятся сообщать новости, поскольку не знают ответной
реакции от руководителя. Избыток власти в руках начальника может приводить к снижению
эффективности производства, принятию неправильных решений. Сотрудники не
спорят, не задают вопросов даже в случае обнаружения ошибок, что приводит к
убыткам или приостановке деятельности компании.

Либеральный

Либеральный тип руководителя характеризуется
избыточной терпимостью к ошибкам сотрудников, допущенным вследствие
попустительства. Начальник отдает максимум полномочий работникам, уходит от
управленческих функций. Решительные действия начинаются только в случае крайней
необходимости. Если результаты неудовлетворительны, либеральный руководитель
организации старается уйти от ответственности.

Начальник либерального типа подходит
для компаний с отлаженными рабочими процессами. В коллективе процветает
психологический комфорт, люди всегда могут отпроситься на несколько часов без
отработки.

При возникновении кризиса хорошие взаимоотношения между людьми
исчезают, выясняется отсутствие деловых контактов и проработанных схем
взаимодействия.

Демократичный

Демократичный начальник соблюдает баланс,
отдавая подчиненным полномочия решать рабочие вопросы, но сохраняя за собой
право управления процессами. Человек учитывает заслуги каждого сотрудника,
поощряя инициативы и развивая удачные идеи. Руководители демократичного
типа интересуются
личными проблемами и интересами работников, которые могут обратиться к
начальству за помощью в сложных ситуациях.

Демократичный руководитель знает
обстановку в коллективе, хорошо разбирается в рабочих процессах. Контролирует
соблюдение сроков и результаты, но не занимается микроменеджментом.
Демократичное руководство способствует развитию самостоятельности сотрудников,
начальник не стесняется признавать ошибки и готов тестировать идеи подчиненных.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Командный лидер

Это люди со смешанным стилем управления.
С одной стороны, такой руководитель создает четкую схему взаимодействия между
сотрудниками, разрабатывает правила и сам их соблюдает. В то же время сохраняет
в коллективе неформальные отношения, внимателен к инициативам работников.

Лидер не является сторонником авторитарной
власти,
делегируя часть полномочий. Стиль руководства позволяет компании работать как в
стабильной обстановке, так и в случае возникновения форс-мажорных
обстоятельств.

Компанейский лидер

Компанейский стиль предусматривает
построение благожелательных или неформальных взаимоотношений внутри коллектива.
Основными
направлениями деятельности являются попытки соблюсти баланс между
рабочими и личными контактами сотрудников.

В организации с компанейским лидером часто
проводят совещания, брифинги и неформальные встречи. При стабильной работе
проблем не возникает, но в случае кризиса начальник и подчиненные не могут
быстро реагировать на меняющуюся обстановку.

Лидер-манипулятор

Манипулятор склонен к разработке и
внедрению своих норм поведения в коллективе. Начальник периодически меняет
взгляды и корректирует требования, причем запросы могут быть диаметрально
противоположными.

Сотрудники должны выполнять правила либо
не соглашаться с ними, но с такими работниками руководитель не
церемонится. С манипулятором сработаются люди, способные подстраиваться под
обстоятельства либо умеющие поддерживать неформальные взаимоотношения с
начальством в любой ситуации.

Манипулятор, стремящийся склонить
сотрудников к собственному мнению, неэффективен в управлении организацией.
При необходимости он стремится вывести оппонента в споре из равновесия.

Бизнес под управлением такого человека терпит убытки, поскольку
лидер не воспринимает свежие идеи или не реагирует на сигналы о возможных
проблемах.

Карьерист

Карьерист не интересуется проблемами
внутри коллектива, используя власть над людьми для достижения собственных целей и
продвижения вверх по карьерной лестнице. В общении с сотрудниками начальник
формально вежлив, но не интересуется проблемами, не старается помочь советом.
При возникновении проблем стремится найти виновного, перекладывает собственные
просчеты на других. Во взаимоотношениях старается выделять людей, выгодных для
собственного продвижения.

Готов выслушивать предложения сотрудников,
удачные продвигает как собственные. Старается получить мгновенный результат для
быстрого представления результатов работы начальству или деловым партнерам.

В работе импульсивен, постоянно
придумывает подчиненным
задачи, но понять смысл распоряжений дано не каждому. Старается получить
компрометирующие сведения о сотрудниках, готов дать ход такой информации для
борьбы с неугодными. Карьерист не способен работать в переменчивых условиях,
требующих сплочения коллектива и умения отстаивать принятые решения.

❗️ Внимание

Руководители-карьеристы могут быть полезны развивающемуся бизнесу, так как
обладают широкими связями с нужными людьми.

Лидер-аскет

Особенностью руководителя-аскета является
следование интересам компании, аналогичное поведение ожидается и от
сотрудников. Начальник не заинтересован в финансовой составляющей, не стремится
улучшить материальное положение подчиненных вне зависимости от ситуации.

Аскет часто не имеет своей семьи, поэтому
мало интересуется личной жизнью сотрудников. Подчиненные уважают руководителя
за преданность делу, но во взаимоотношениях прослеживается дистанция или
небольшая отчужденность.

Основной целью аскеты ставят построение деловых
взаимоотношений в коллективе. Команда способна работать в любой ситуации.
Кризис не сказывается на рабочих процессах, построенных на профессиональной
основе. Межличностные отношения между сотрудниками не запрещены, но
руководитель не принимает участия в совместных неформальных мероприятиях.

Трудоголик

Частным видом аскета считается
руководитель-трудоголик, живущий только работой. Начальник приходит в кабинет
рано утром, а уходит уже из пустого офиса на несколько часов позже остальных
работников. Трудоголик не понимает мотивации других людей, не желающих
следовать его примеру.

Отличается повышенной требовательностью,
но не придирается к мелким недочетам. Считает себя экспертом, при построении
взаимоотношений учитывает квалификацию сотрудников. В случае неудачи становится
раздражительным или грубым, но способен взять вину за провал на себя.

Нередко испытывает трудности с делегированием. Если же передает
задачи, то опасается, что подчиненные плохо справятся, и принимается
контролировать каждый их шаг.

Нерешительный лидер

Руководители, не желающие брать на себя
ответственность или ожидающие приказа сверху, относятся к категории
нерешительных. Начальник не способен к организации коллектива, поскольку боится
любых контактов с подчиненными. Рабочий процесс строится на основе распоряжений
в бумажном виде
или через секретаря либо заместителя. Нерешительный начальник любит
бюрократию, решение любой проблемы затягивается на несколько дней или недель.

Сотрудники могут работать комфортно только
при условии высокой квалификации. В случае возникновения проблем подчиненный
самостоятельно ищет решение, опираясь на имеющиеся навыки или связи внутри
компании или с персоналом подрядных организаций. Руководитель инертно ожидает
разрешения ситуации, не оказывая поддержки.

«Патриарх»

К основным типам руководителей относятся
«патриархи» — люди с большим опытом, требующие беспрекословного подчинения от
сотрудников. Работник может продвинуть свою идею только как часть плана
начальника.

Стиль предусматривает постоянные обращения
к лидеру за советом или помощью. «Патриархи» благосклонно относятся к
неформальным взаимоотношениям или комплиментам, но в случае личного
предубеждения руководитель может легко уволить сотрудника. Подчиненные с
уважением относятся к начальнику, поскольку знают о его опыте.

Педант

К сложным типам руководителей
относится человек, требовательный к вопросам дисциплины, не допускающий ошибок
в работе. Педанты отличаются сухостью в общении, склонны к длинным речам,
требуют точного следования плану с постоянными придирками к мелочам.

Корректное завершение проекта не приносит
такому руководителю морального удовлетворения, а в случае неудачи педантичный
начальник замучает сотрудников лекциями, но найти причину проблемы или наказать
виновного он не в состоянии.

Основные преимущества педантов:

• отличное
  знание дела,

• вежливость,

• ровное
  отношение ко всем сотрудникам.

Педант — хороший организатор, но способен
раскрыться только в условиях размеренной деятельности по плану. В случае
форс-мажора такой начальник не может маневрировать и продолжает действовать по
установленном распорядку.

Перед началом работы с педантичным руководителем
следует согласовать в письменном виде план действий, а затем строго следовать
распорядку. При коммуникации надо кратко излагать факты, а затем продвигать
идею на базе имеющихся предпосылок. Спокойная и уверенная манера речи
положительно влияет на педанта.

Рассмотрев часто встречающиеся стили
руководства, предприниматели могут сделать выводы, каким людям лучше доверять
управление отдельными проектами, каких следует назначать в периоды стабильности
или неопределенности. Для себя отметить полезные черты и навыки.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Типы руководства

Стиль работы руководителя имеет стойкий
характер и проявляется в частом повторении
тех или иных приемов управления. В то
же время устойчивость стиля руководства
относительна, поскольку стилю, как
правило, свойственны динамичность,
изменчивость в зависимости от особенностей
сложившейся ситуации. Специалисты в
области психологии управления утверждают,
что именно динамичное сочетание различных
стилевых приемов обеспечивает
эффективность руководства организацией.

На формирование стиля руководства
влияет ряд факторов: личностные качества
и компетентность менеджера; специфика
организации, ее цели и задачи, структура,
содержание деятельности; окружающая
производственная среда; особенности
персонала: его структура и уровень
квалификации, характер формальных и
неформальных отношений, традиции и
ценностные ориентации.

Впервые к экспериментальному изучению
стиля руководства обратился К. Левин,
описавший три классических стиля:
Демократический(коллегиальный)
стиль характеризуется тем, что власть
руководителя делится с подчиненными
на основе взаимных соглашений.Директивный
(авторитарный)стиль руководства
основан на жестких и односторонних
действиях руководителя по отношению к
подчиненным. Власть концентрируется в
руках руководителя, стремящегося
единолично принимать или отменять
решения.Либеральный (разрешительный)стиль иногда называют стилем
невмешательства. При таком стиле
руководства функция управления
практически полностью передается членам
группы. Подчиненные сами планируют и
организуют свою деятельность, руководитель
берет на себя лишь функции контролера
и стимулятора, выступает в роли посредника
при осуществлении контактов между
работниками.Гибкое лидерство–
применение всех типов руководства в
зависимости от ситуации. Самый эффективный
тип руководства.

1. Предмет и задачи психологии
   развития и возрастной психологии. Ее
   теоретическое и практическое значение.

Психология развития изучает законы,
содержание и механизмы психического
развития человека. Исследует условия
и особенности развития и существования
личности.Психология развитияориентирована на изменения, происходящие
в обществе и психологической науке в
целом, нейтральна к социальному заказу
и не зависит от мнения общества, а также
субъективного мнения.Психология
развития изучает значение проблем
психического развития в онтогенезе,
преобразуя и организуя взаимосвязи
между различными отраслями психологического
знания.

Задачи психологии развития.

1. Разработка периодизации психического
   развития, отвечающее современному
   состоянию общества.

2. Изучение индивидуальных вариантов
   развития личности, в том числе потенциала
   личности и средств его осуществления.

3. Изучение особенностей возрастных
   кризисов психологического развития.

4. Изучение роли семьи в образовательной
   деятельности и других сферах развития
   личности.

5. Исследование психологических механизмов
   различного рода трудностей в развитии,
   в том числе таких жизненных преград,
   как зависимость, неврозы, и т.п.

Возрастная психологияоформилась
в качестве самостоятельной отрасли
психологической науки в конце XIX в.Возрастная психология– раздел
психологии, в котором изучаются вопросы
развития психики в онтогенезе,закономерности переходаот
одного периода психического развития
к другомуна основе смены типов
ведущей деятельности.Возраст
характеризуется теми специфическими
задачами освоения форм культуры, которые
решаются человеком, а также качественно
новыми типами деятельности и
соответствующими им психологическими
новообразованиями, которые возникают
на данной ступени развития и определяют
сознание человека, его отношение к себе
и окружающему миру в целом.

Предметом исследованиявозрастной
психологии являются возрастная динамика,
закономерности и движущие силы развития
психических процессов и свойств личности
человека на разных этапах его жизненного
пути.

Каждый возрастной период изучается с
учетом общих тенденций развития,
особенностей предыдущего и последующего
возрастов. Хронологические рамки и
специфика каждого возраста не статичны
– они определяются действием
общественно-исторических факторов.
Ребенок в любом возрасте имеет резервы
развития, которые могут быть мобилизованы
в процессе специально организованной
его деятельности. Отрасли возрастной
психологии: психология детства,
подростковая психология, психология
юности, психология зрелого возраста,
акмеология (вершина жизни, период
расцвета личности), геронтопсихология.

Рассматривая процесс развития, возрастная
психология дает характеристику разных
возрастных периодов и, следовательно,
оперирует таким понятием, как «возраст».В психологии сложилось два представления
о возрасте: физический и психологический
возраст.Физический возрастхарактеризуетвремя жизниребенка в годах, месяцах и днях, прошедших
с момента его рождения, апсихологический
возрастуказывает на достигнутый
к этому времениуровень психологического
развития. Психологический возраст
может не совпадать с хронологическим
возрастом.

Л.С. Выготский вводит понятие «социальная
ситуация развития»— специфическое
для каждого возраста отношение ребенка
с окружающей средой. Социальная ситуация
развития меняется в самом начале
возрастного периода. К концу периода
появляютсяновообразования, среди
которых особое место занимает центральное
новообразование,имеющеенаибольшеезначение для развития
на следующей стадии.

Специфические для данной возрастной
стадии психологические новообразованиявозникаютименнов контексте
ведущей деятельности.

Каждому возрасту присуща ведущая
деятельность, которая обеспечивает
кардинальные линии психического развития
именно в этот период (А.Н. Леонтьев).
Развитие ведущей деятельности
обуславливает главнейшиеизменения
в психических процессах и психологических
особенностях личности ребенка на
данной стадии развития. Ведущая
деятельность связывает детей с элементами
окружающей действительности, которые
в данный период являются источниками
психического развития.Признаком
перехода от одной стадии к другой
является смена ведущего типа деятельности,
ведущего отношения ребенка к
действительности.

Ведущие виды деятельности.Р.С.
Немов 1.Эмоционально-непосредственное
общение— от рождения до 1 года.2.Предметно-манипулятивная деятельность— от 1 до 3 лет.3.Сюжетно-ролевая игра— от 3 до 6-7 лет.4.Учебно-познавательная
деятельность— от 6-7 до 10-11 лет.5.Профессионально-личностное общение— от 10-11 до 14-15 лет.6.Морально-личностное
общение— от 14-15 до 16-17 лет.

Л.С. Выготский выдвинул положение о
ведущей роли обучения в психическом
развитии:истинно человеческие,
высшие психические функции являются
продуктом исторического развития. Л.С.
Выготский рассматривает также динамику
перехода от одного возраста к другому.
Соответственно выделяются «стабильные»
и «нестабильные» (кризисные) стадии
развития.Кризисы, в отличие от
стабильных периодов, длятся недолго,
несколько месяцев, при неблагоприятном
стечении обстоятельств растягиваясь
до года или даже до двух лет. Это краткие,
но бурные стадии, в течение которыхпроисходят значительные сдвиги в
развитии ребенка, которое резко
меняется и может принять в это время
катастрофический характер. Л.С. Выготский
рассматривал чередование стабильных
и кризисных периодов какзакон
детского развития.Кризис
новорожденности, одного года, трех
лет, семи лет, тринадцати лет(подростковый),семнадцати лет(юношеский).В настоящее
время подростковый кризис относят к
одиннадцати-двенадцати годам, юношеский
— к пятнадцати (по периодизации Д.Б.
Эльконина). В возрасте зрелости (30—60
лет). Кризис среднего возраста
характеризуется убыванием физических
сил, привлекательности, сексуальности,
возрастанием ригидности.

Итак, факторами психического развитияявляются: наследственность; среда;
активность; воспитание и обучение.
Переход из одного возраста в другой
связан с изменением физических данных
и психических характеристик человека,
с перестройкой его организма и поведения.

1. Теории развивающего
   обучения (В.В. Давыдов, Л.Н. Занков).

В основе теорий развивающего обучениялежат представления Л.С. Выготского о
развитии, а именноо зоне ближайшего
развития. Зона ближайшего развития
– это явление индивидуальное, это
учитывается в развивающем обучении.

Теория развивающего обучения В.В.
Давыдова.

Давыдов, опираясь на положения Выготского
и Эльконина, о том, что обучение
осуществляет свою ведущую роль в
умственном развитии, прежде всего через
содержание усваиваемых знаний, которое
обуславливает способы организации
обучения. Психическое развитие зависит
от содержания.

Развитие<──>Содержание<──> Метод

Положения теории.

1. Развивающее обучение предполагает
   усвоение знаний, носящих общий и
   абстрактный характер, по сравнению с
   более частными и конкретными знаниями.
   Знание выводится из общего и
   абстрактного.

2. Учащиеся усваивают знания, анализируя
   условия их происхождения, благодаря
   которым эти знания становятся
   необходимыми. Учителя находят мотивацию
   для обучения, получения знания.

3. Учащиеся должны обнаружить в учебном
   материале спорное.

4. Учащиеся должны уметь переходить от
   выполнения умственных действий к
   действиям, выполняемым в практическом
   плане и наоборот. Система формирования
   умственного действия на основе теории
   Гольперина, который выделил 6 этапов
   формирования умственного действия.
   Учитель показывает, как это нужно
   делать (по этапам: сначала решение задач
   в предметном плане, затем в умственном),
   затем ученики делают сами.

Теория развивающего обучения Л.Н.
Занкова.(Начальное обучение).

Поставил задачу интенсивного развития
школьников.

Положения теории.

1. Обучение на высоком уровне трудности.

2. Ведущая роль теоретических знаний.

3. Принцип осознания собственного учения
   или саморефлексии. Самостоятельный
   контроль, самооценка.

4. Принцип работы над развитием всех
   учащихся, учет индивидуальных
   особенностей.

Достоинства:обучение идет в быстром
темпе на высоком уровне трудности, выше
ставятся теоретические знания, развиваются
все познавательные процессы, особенно
мышлении.

Недостатки:разработка теории только
для начальной школы, высокие требования
к здоровью и подготовке дошкольников.

1. Проблема периодизации
   психического развития (Д.Б. Эльконин,
   Э. Эриксон).

Идеи Л.С. Выготского о возрасте и
периодизации детского развития на
основе динамики возраста были развиты
в отечественной психологии Д.Б.
Элькониным.Он предложил рассматривать
каждый психологический возраст на
основе: 1)социальной ситуации развития— той конкретной формы отношений, в
которые вступает ребенок со взрослыми
в данный период (Социальная ситуации
развития – это то, как он ориентируется
в системе общественных отношений, в
какие области общественной жизни он
входит); 2)ведущего типа деятельности,
реализующего социальные отношения
(Так, дошкольному возрасту присуща,
прежде всего, игровая деятельность, для
младшего школьного возраста характерна
учебная деятельность и т.д.); 3)психологических
новообразований, возникающих в этот
период (Так, в дошкольном возрасте у
ребенка развиваются произвольность
действий, их регуляция этическими
нормами; в младшем школьном возрасте у
ребенка развивается словесно-логическое
мышление и т.д.).

Д.Б. Эльконин выделил шесть периодов
детского развития.Каждому из
них соответствует свой ведущий тип
деятельности:

Младенческий возраст (0 – 1 год)	Непосредственно-эмоциональное общение
Раннее детство (1 – 3 года)	Предметно-манипулятивная деятельность
Дошкольное детство (3-7 лет)	Сюжетно-ролевая игра
Младший школьный возраст (7-10 лет)	Учебная деятельность
Подростковый возраст (10-15 лет)	Общение
Ранняя юность (15-17 лет)	Учебно-профессиональная деятельность

Далее Д.Б. Эльконин вводит деление
психики на две сферы — мотивационно-потребностную
сферу и сферу операционально-технических
возможностей. Тем самым реализуется
тезис о противоречии между потребностями
ребенка и его возможностями как движущей
силе развития.

Согласно его гипотезе, в процессе
развития ребенка на каждом этапе сначала
должно происходить освоение мотивационной
стороны деятельности (иначе предметные
действия не имеют смысла), а затем —
операционально-технической.

В человеческом действии всегда нужно
видеть две стороны: с одной стороны, оно
ориентировано на общество, с другой, —
на способ исполнения. Эта микроструктура
человеческого действия отражается и в
макроструктуре периодов психического
развития.

Д.Б. Элькониным был открыт закон
чередования, периодичности разных типов
деятельности: за деятельностью одного
типа, ориентации в системе отношений
следует деятельность другого типа, в
которой происходит ориентация в способах
употребления предметов. Каждый раз
между этими двумя типами ориентации
возникают противоречия. Они и становятся
причиной развития.

Эриксон выделяет восемь эпигенетических
стадийпсихосоциального развития
личности, разделенных кризисами
(переломными моментами в развитии),
включающими и позитивные, и негативные
моменты в восприятии себя и среды. Это:

1) орально-сенсорная стадия, или
младенчество (от рождения до года),

2) мышечно-анальная, или раннее детство
(1-3 года),

3) локомоторно-генитальная, или возраст
игры (3-6 лет),

4) латентная, или школьный возраст (6-12
лет),

5) подростковая, или юность (12-19 лет),

6) ранняя зрелость (20-25 лет),

7) средняя зрелость (26-64 года),

поздняя зрелость (от 65 лет до смерти).

Каждая стадия порождает свой психосоциальный
кризис. Так, кризис первой стадии
выражается в альтернативе: базальное
доверие — базальное недоверие; кризис
второй стадии: автономия — стыд и
сомнение; и т.д. В случае успешного
разрешения кризиса выявляются сильные
стороны Эго. Так, успешное разрешение
кризиса первой стадии порождает надежду,
разрешение кризиса второй стадии —
силу воли и т.д.

Восемь стадий психосоциального
развития (Э. Эриксон, 1963)

Стадия	Возраст	Психосоциальный кризис	Сильная сторона	Слабая сторона
1	Орально-сенсорная	Рождение — 1 год	Базальное доверие — базальное недоверие	Надежда	Недоверие
2	Мышечно-анальная	1-3 года	Автономия — стыд и сомнение	Сила воли	Стыд
3	Локомоторно-генитальная	3-6 лет	Инициативность — вина	Цель	Вина
4	Латентная	6-12 лет	Трудолюбие — неполноценность	Компетентность	Комплекс неполноценности
5	Подростковая	12-19 лет	Эго-идентичность — ролевое смешение	Верность	Неуверенность
6	Ранняя зрелость	20-25 лет	Интимность — изоляция	Любовь	Изоляция
7	Средняя зрелость	26-64 года	Продуктивность — застой	Забота	Застой, безразличие
8	Поздняя зрелость	65 лет — смерть	Эго-интеграция — отчаяние	Мудрость	Страх смерти

1. Основные
   психологические новообразования в
   младшем школьном возрасте.

Младший школьный возрастназывают
вершиной детства. В современной
периодизации психического развития
охватывает период от 6-7 до 9-11 лет.

В этом возрасте происходит смена образа
и стиля жизни: новые требования, новая
социальная роль ученика, принципиально
новый вид деятельности — учебная
деятельность. В школе он приобретает
не только новые знания и умения, но и
определенный социальный статус. Меняется
восприятие своего места в системе
отношений. Меняются интересы, ценности
ребенка, весь его уклад жизни.

С физиологической точки зрения — это
время физического роста, когда дети
быстро тянутся вверх, наблюдается
дисгармония в физическом развитии, оно
опережает нервно-психическое развитие
ребенка, что сказывается на временном
ослаблении нервной системы. Проявляются
повышенная утомляемость, беспокойство,
повышенная потребность в движениях.

Социальная ситуация в младшем школьном
возрасте:

1. Учебная деятельность становится
ведущей деятельностью.

2. Завершается переход от наглядно-образного
к словесно-логическому мышлению.

3. Отчетливо виден социальный смысл
учения (отношение маленьких школьников
к отметкам).

4. Мотивация достижения становится
доминирующей.

5. Происходит смена референтной группы.

6. Происходит смена распорядка дня.

7. Укрепляется новая внутренняя позиция.

8. Изменяется система взаимоотношений
ребенка с окружающими людьми.

Ведущий вид деятельности

Ведущая деятельность в младшем школьном
возрасте — учебная деятельность. Ее
характеристики: результативность,
обязательность, произвольность.

Школьное обучение отличается не только
особой социальной значимостью деятельности
ребенка, но и опосредованностью отношений
со взрослыми образцами и оценками,
следованием правил, общих для всех,
приобретением научных понятий.

В результате учебной деятельности
возникают психические новообразования:произвольность психических процессов,
рефлексия (личностная, интеллектуальная),
внутренний план действий (планирование
в уме, умение анализировать).

Речь. Увеличивается словарный запас
до 7 тыс. слов. Проявляет собственную
активную позицию к языку. При научении
легко овладевает звуковым анализом
слов. Ребенок прислушивается к звучанию
слова. Потребность в общении младших
школьников определяет развитие речи.
Контекстная речь — показатель уровня
развития ребенка. В письменной речи
различают правильность орфографическую
(правильное написание слов), грамматическую
(построение предложений, образования
морфологических форм) и пунктуационную
(расстановка знаков препинания).

Мышление. Мышление в младшем школьном
возрасте становится доминирующей
функцией, завершается наметившийся в
дошкольном возрасте переход от
наглядно-образного к словесно-логическому
мышлению. К концу младшего школьного
возраста проявляются индивидуальные
различия в мышлении (теоретики, мыслители,
художники). В процессе обучения формируются
научные понятия (основы теоретического
мышления).

Память. Память развивается в двух
направлениях — произвольности и
осмысленности.

В учебной деятельности развиваются все
виды памяти: долговременная, кратковременная
и оперативная. Развитие памяти связано
с необходимостью заучивать учебный
материал. Активно формируется произвольное
запоминание.

Внимание. Дети способны концентрировать
внимание, но у них еще преобладает
непроизвольное внимание. Произвольность
познавательных процессов возникает на
пике волевого усилия (специально
организует себя под воздействием
требований). Внимание активизируется,
но еще не стабильно. Удержание внимания
возможно благодаря волевым усилиям и
высокой мотивации.

Восприятие. Восприятие также
характеризуется непроизвольностью,
хотя элементы произвольного восприятия
встречаются уже в дошкольном возрасте.
Восприятие отличается слабой
дифференцированностью (путают предметы,
их свойства). В младшем школьном возрасте
нарастает ориентация на сенсорные
эталоны формы, цвета, времени.

Воображение. Воображение в своем
развитии проходит две стадии: на первой
— воссоздающее (репродуктивное), на
второй — продуктивное. В первом классе
воображение опирается на конкретные
предметы, но с возрастом на первое место
выступает слово, дающее простор фантазии.

7—8 лет — сензитивный период для усвоения
моральных норм (ребенок психологически
готов к пониманию смысла норм и правил
к их повседневному выполнению).

Самосознание. Интенсивно развивается
самосознание. Становление самооценки
младшего школьника зависит от успеваемости
и особенностей общения учителя с классом.
Большое значение имеет стиль семейного
воспитания, принятые в семье ценности.
У отличников и некоторых хорошо успевающих
детей складывается завышенная самооценка.
У неуспевающих и крайне слабых учеников
систематические неудачи и низкие отметки
снижают уверенность в себе, в своих
возможностях. У них возникает компенсаторная
мотивация. Дети начинают утверждаться
в другой области — в занятиях спортом,
музыкой.

Ценностные ориентации на имя становятся
нормой жизни. Важно, чтобы ребенок
принимал и другой тип обращения к нему
— по фамилии. Это обеспечивает ребенку
чувство собственного достоинства,
уверенность в себе.

Потребность в самоутверждении. Большое
значение имеет авторитет взрослых.
Существенное значение имеет место,
которое занимает ребенок в семье.

1. Психологические особенности
   подростков.

Границы подросткового возраста достаточно
неопределенны (от 9-11 до 14-15 лет). Одни
дети вступают в подростковый возраст
раньше, другие позже.

Социальная ситуация развития.
Подростковый возраст «начинается»
с изменения социальной ситуации развития.
В психологии этот период называют
переходным, трудным, критическим
возрастом. Этот возраст исследовали
многие видные психологи С. Холл,
Слободчиков, Божович и др. Подростковый
возрастхарактеризуетсябурными
изменениями в анатомии и физиологии
подростка. Он интенсивно растет,
увеличивается масса тела, интенсивно
растет скелет (быстрее, чем мышцы),
развивается сердечно-сосудистая система.
Идет половое созревание. В ходе перестройки
организма подростка может возникнуть
чувство тревоги, повышенная возбудимость,
депрессия. Многие начинают чувствовать
себя неуклюжими, неловкими, появляются
обеспокоенность внешним видом, низким
(мальчики), высоким (девочки) ростом и
т.п. Подростковый возраст является по
сути кризисным.

Внешние предпосылки.Изменение
характера учебной деятельности:
многопредметность, содержание учебного
материала представляют собой теоретические
основы наук, предлагаемые к усвоению
абстракции, вызывают качественно новое
познавательное отношение к знаниям;
нет единства требований: сколько
учителей, столько различных оценок
окружающей действительности, поведения
ребенка, его деятельности, взглядов,
отношений, качеств личности. Отсюда —
необходимость собственной позиции,
эмансипации от непосредственного
влияния взрослых; введение
общественно-полезного труда в школьное
обучение. У подростка появляется
осознание себя как участника
общественно-трудовой деятельности;
предъявляются новые требования в семье
(помощь по хозяйству, с подростком
начинают советоваться); подросток
начинает интенсивно рефлексировать
себя.

Внутренние предпосылки.В этот
период происходит бурный физический
рост и половое созревание (появляются
новые гормоны в крови, происходит влияние
на центральную нервную систему, происходит
бурный рост тканей и систем организма).
Выраженная неравномерность созревания
различных органических систем в этот
период приводит к повышенной утомляемости,
возбудимости, раздражительности,
негативизму.

Центральные новообразования: абстрактное
мышление; самосознание; половая
идентификация; чувство «взрослости»,
переоценка ценностей, автономная мораль.

Л.С. Выготский центральным и специфическим
новообразованиемэтого возраста
считалчувство взрослости—
возникающее представление о себе как
уже не ребенке. Подросток начинает
чувствовать себя взрослым, стремится
быть и считаться взрослым, что проявляется
во взглядах, оценках, в линии поведения,
а также в отношениях со сверстниками и
взрослыми.

Т.В. Драгунова отмечает следующие
проявления в развитии взрослостиу подростка: подражание внешним
проявлениям взрослых (стремление
походить внешне, приобрести их особенности,
умения и привилегии); ориентация на
качества взрослого (стремление приобрести
качества взрослого, например у мальчиков
—«настоящего мужчины» — силу, смелость,
волю); взрослый как образец деятельности
(развитие социальной зрелости в условиях
сотрудничества взрослых и детей, что
формирует чувство ответственности,
заботы о других людях и др.); интеллектуальная
взрослость (стремление что-то знать и
уметь по-настоящему; происходит
становление доминирующей направленности
познавательных интересов, поиск новых
видов и форм социально значимой
деятельности, которые способны создавать
условия для самоутверждения современных
подростков)

Ведущая деятельность. Ведущие
позиции начинают занимать общественно-полезная
деятельность и интимно-личностное
общение со сверстниками. Общественно-полезная
деятельность является для подростка
той сферой, где он может реализовать
свои возросшие возможности, стремление
к самостоятельности, удовлетворив
потребность в признании со стороны
взрослых, «создает возможность реализации
своей индивидуальности в общем деле,
удовлетворяя стремление в процессе
общения не брать, а давать».

Подростку присуща сильная потребностьвобщении со сверстниками. Ведущим
мотивом поведения подростка является
стремление найти свое место среди
сверстников. Причем отсутствие такой
возможности очень часто приводит к
социальной неадаптированности и
правонарушениям (Л.И. Божович). Оценки
товарищей начинают приобретать большее
значение, чем оценки учителей и взрослых.
Подросток максимально подвержен влиянию
группы, ее ценностей; у него возникает
большое беспокойство, если подвергается
опасности его популярность среди
сверстников. В общении как деятельности
происходит усвоение ребенком социальных
норм, переоценка ценностей, удовлетворяется
потребность в притязании на признание
и стремление к самоутверждению.

Именно в подростковом возрасте появляются
новые мотивы учения, связанные с идеалом,
профессиональными намерениями. Учение
приобретает для многих подростков
личностный смысл.

Мышление. Начинают формироваться
элементы теоретического мышления.
Рассуждения идут от общего к частному.
Подросток оперирует гипотезой в решении
интеллектуальных задач. Это важнейшее
приобретение в анализе действительности.
Развиваются такие операции, как
классификация, анализ, обобщение.Памятьразвивается в направлении интеллектуализации.
Используется не смысловое, а механическое
запоминание. Речь.В подростковом
возрасте развитие речи идет, с одной
стороны, за счет расширения богатства
словаря, с другой — способен варьировать
свою речь в зависимости от стиля общения
и личности собеседника. Для подростков
важен авторитет культурного носителя
языка. Особый смысл для подростковой
субкультуры имеет сленг. Сленг в
подростковых объединениях — языковая
игра, маска, «вторая жизнь», которая
выражает потребность и возможность
уйти от социального контроля, обособиться,
придав особый смысл своему объединению.Самосознание. Предметом оценки и
самооценки, самосознания и сознания
являются качества личности, связанные
прежде всего с учебной деятельностью
и взаимоотношениями с окружающими. Это
центральная точка всего переходного
возраста. Самосознание есть последняя
и самая верхняя из всех перестроек,
которым подвергается психология
подростка (Л.С. Выготский). Активное
формирование самосознания и рефлексии
рождает массу вопросов о жизни и о себе.
Постоянное беспокойство «Какой я?»
вынуждает подростка искать резервы
своих возможностей. Психологи связывают
это со становлением «Я»-идентичности.

1. Характеристика психического
   развития в юношеском возрасте.

Ученые дают разные возрастные рамки
этого периода. И.Ю. Кулагина выделяет
старший школьный возраст — ранняя
юность (16—17 лет), юность — от 17 до 20—23
лет. B.C. Мухина определяет юность как
период после отрочества до взрослости
(возрастные границы от 15-16 до 21-25 лет).
Юность — это время выбора жизненного
пути, работа по выбранной специальности
(поиск ее), учеба в вузе, создание семьи,
для юношей — служба в армии.

Социальная ситуацияразвития
характеризуется в первую очередь тем,
что старший школьник стоит на пороге
вступления в самостоятельную жизнь. В
связи с этим меняются требования к
старшему школьнику и условия, в которых
происходит его формирование как личности:
он должен быть подготовлен к труду, к
семейной жизни, к выполнению гражданских
обязанностей (И.С. Кон).Юность,по мнению В.И. Слободчикова, —завершающая
стадия ступени персонализации.

Новообразования юношеского возраста— саморефлексия, осознание собственной
индивидуальности, появление жизненных
планов, готовность к самоопределению,
установка на сознательное построение
собственной жизни, постепенное врастание
в различные сферы жизни».Становление
устойчивого самосознания и стабильного
образа «Я»— центральное психологическоеновообразованиеюношеского возраста.

Самоопределение, как личностное,
так и профессиональное, — характерная
черта юношества. Выбор профессии
упорядочивает и приводит в систему
соподчинения все его разнообразные
мотивационные тенденции, идущие как от
его непосредственных интересов, так и
от других многообразных мотивов,
порождаемых ситуацией выбора (Л.И.
Вожович).

Ведущая деятельность—
учебно-профессиональная. Мотивы,
связанные с будущим, начинают побуждать
учебную деятельность. Проявляется
большая избирательность к учебным
предметам. Основной мотив познавательной
деятельности — стремление приобрести
профессию.

Мышлениев юности приобретает
личностный эмоциональный характер.
Появляется страстность к теоретическим
и мировоззренческим проблемам.
Эмоциональность проявляется в особенностях
переживаний по поводу собственных
возможностей, способностей и личностных
качеств. Интеллектуальное развитие
выражается в тяге к обобщениям, поиску
закономерностей и принципов, стоящих
за частными фактами. Возрастают
концентрация внимания, объем памяти,
логизация учебного материала, формируется
абстрактно-логическое мышление.
Появляется умение самостоятельно
разбираться в сложных вопросах. Происходит
существенная перестройка эмоциональной
сферы, проявляется самостоятельность,
решительность, критичность и
самокритичность, неприятие лицемерия,
ханжества, грубости.

Юность — решающий этап формирования
мировоззрения. Фокусом всех
мировоззренческих проблем становится
проблема смысла жизни («Для чего я
живу?», «Как жить?»). Юноша ищет глобальную
и универсальную формулировку «служить
людям», «приносить пользу». Его интересует
не столько вопрос «Кем быть?», сколько
«Каким быть?», а также гуманистические
ценности (он готов работать в системе
социальной защиты), общественная
направленность личной жизни (борьба с
наркоманией и т.п.), широкая социальная
благотворительность, идеал служения.

Открытие своего внутреннего мира,
его эмансипация от взрослых — главное
приобретение юности. Внешний мир начинает
восприниматься через себя. Появляются
склонность к самоанализу и потребность
систематизировать, обобщать свои знания
о себе (разобраться в своем характере,
своих чувствах, действиях, поступках).
Происходит соотношение себя с идеалом,
появляется возможность самовоспитания.
Возрастает волевая регуляция. Проявляется
стремление к самоутверждению.

Происходит самооценка своей внешности
(особенно у девушек). Юноши остро
переживают замечаемые у себя признаки
реального или мнимого избыточного веса,
слишком большого или слишком маленького,
как им кажется, роста, другие элементы
внешности. Одна из важных психологических
характеристик юности — самоуважение
(принятие, одобрение себя или непринятие,
неудовлетворенность собой). Наблюдается
расхождение между идеальным и реальным
«Я».

Семья остается тем местом, где они себя
чувствуют наиболее спокойно и уверенно.
С родителями обсуждаются жизненные
перспективы, главным образом
профессиональные. Жизненные планы дети
могут обсуждать и с учителями, и со
своими взрослыми знакомыми, чье мнение
для них важно.

Важное значение для развития личности
в юношеском возрасте имеет общение со
сверстниками. Общение со сверстниками
— это специфический канал информации,
специфический вид межличностных
отношений, а также один из видов
эмоционального контакта.

Становится актуальным поиск спутника
жизни и единомышленников, возрастает
потребность в сотрудничестве с людьми,
укрепляются связи со своей социальной
группой, появляется чувство интимности
с определенными людьми.

Эмоциональная напряженность дружбы
снижается при появлении любви. Юношеская
любовь предполагает большую степень
интимности, чем дружба, и она как бы
включает в себя дружбу.

В юности происходит гормональная
перестройка, сопровождающая половое
созревание, что приводит к усилению
сексуальных переживаний. Для большинства
юношей характерен резкий рост сексуального
возбуждения. Наблюдается существенный
рост сексуальных форм поведения и
интереса к сексуальным вопросам.

Период юности характеризуется наличием
кризиса, суть которого в разрыве,расхождении образовательной системы
и системы взросления. Кризис
проявляется в крушении жизненных планов
(не поступил в вуз), в разочаровании
правильности выбора специальности, в
расхождении представлений об условиях
и содержании деятельности и реальном
ее протекании. В кризисе юности молодые
люди сталкиваются с кризисом смысла
жизни. Отсутствие внутренних средств
разрешения кризиса приводит к развитию
негативных явлений, например, наркомании,
алкоголизму. Негативные моменты кризиса
связаны с утратой налаженных форм жизни
— взаимоотношений с другими, способов
и форм учебной деятельности, привычных
условий жизнедеятельности и т.п. и
вступлением в новый период жизни;
позитивные — с новыми возможностями
становления индивидуальности человека,
формирования гражданской ответственности,
сознательного и целенаправленного
самообразования.

1. Понятие нормы и патологии
   в психологии.

Норма (от лат . norma — руководящее начало,
правило, образец). Понятие нормыв
психологии определяется с точки зрения
различных подходов.

1. Социальный (адаптивный) подход: а)
   поведение, не выделяющееся из общей
   массы, то что делает большинство
   людей, б) поведение приспособленное,
   адаптированное к окружающей среде, в)
   патология – девиантное поведение.

2. Медицинский подход: норма – это
   отсутствие патологических признаков.
   Симптомы устраняются – норма, не
   устраняются – патология.

3. Диагностический подход: а) статистическая
   норма по результатам теста, б) критериально
   ориентированная норма – степень
   приближения индивидуальных значений
   к социально-психологическому нормативу,
   в) теория нормального распределения,
   2,5% — патология.

4. Братусь, Конечный, Боухалл рассматривали
   норму не как точку, а как континуум
   совокупность точек«нормальность
   – анормальность».

5. Норма
   психического развития — это соответствие
   психического развития определенным
   новообразованиям.В младшем школьном
   возрасте в норме новообразования:
   произвольные психические функции,
   рефлексия, формирование внутреннего
   плана действия.

1. Психопатии:
   понятие, критерии, формы.

Психопатия(от греч. psyche — душа +
pathos — страдание, болезнь), психопатическая
личность (МКБ 301.9) – термины, введенные
Koхом в 1891 г., получившие широкое
распространение для обозначения
недостаточно обозначенной группы
патологических личностей, которые
страдают сами из-за своего состояния
или заставляют страдать окружающих.Психопатия–неадекватное
развитие личностных (эмоционально-волевых)
свойств человека.

Если немецкая школа психиатров стремится
подчеркнуть биологические аспектыпсихопатии не как болезни, а какстатистического отклонения отгипотетическойнормы, то
англосаксонские ученые подчеркивают
ее социальные последствия, особенноантисоциальное поведение,
которое часто является основным
проявлением. Имеется также много фактов
о том, что в этиологии этого состояния
определенную роль играютповреждения
тканей.

Психопатов прежде всего отличает
неадекватность эмоциональных
переживаний, в частности склонность
к депрессивным и навязчивым состояниям.Обусловливание.В большом числе
случаев детерминирована врожденной
неполноценностью нервной системы
(энцефалит, травма головы).

Виды.По современной классификации
выделяются:

1. ананкастная личность,которой
   свойственны неуверенность, постоянные
   сомнения, педантизм, сверхосторожность;

2. астеническая личность, которой
   свойственны повышенная раздражительность
   и быстрая истощаемость, подлаживание
   к мнению других людей, пассивность,
   неготовность к повседневным трудностям;

3. возбудимая личность, которой
   свойственны неадекватность эмоциональных
   реакций с бурными вспышками гнева,
   отсутствие контроля, конфликты,
   незаторможенный гнев;

4. истерическая личность, которой
   свойственны впечатлительность,
   внушаемость, эгоцентризм, лабильность
   аффекта, зависимость от других людей,
   потребность во внимании и признании;

5. паранойяльная личность, которой
   свойственны подозрительность, высокая
   самооценка, склонностью к сверхценным
   идеям, сверхвосприимчивость к неуспеху,
   восприятие действий других как
   враждебных, фанатизм;

6. циклоидная личность, которой
   свойственны колебания настроения;

7. шизоидная личность, которой
   свойственны бедность контактов,
   склонность к фантазиям, неспособность
   выражать чувства, холодность и
   отстраненность.

Ганнушкин Петр Борисович(24
февраля 1875 — 23 февраля 1933)отечественный
психиатр, является создателем оригинальной
концепции малой психиатрии — учения о
психопатиях. Оно содержит яркое и
детальное описание существенных
особенностей основных типов патологических
характеров. Ганнушкин утверждал, что
клиническое исследование и лечение
больных психопатией должно происходить
в единстве с изучением их конкретной
социальной среды.

Типы патологических характеров.Ганнушкин П.Б.

1. Группа ЦИКЛОИДОВ. Конституционально-депрессивные.
   Это прирожденные пессимисты.
   Конституционально-возбужденные.Эта группа с всегда веселым настроением.
   Циклотимики.Личности с многократной
   волнообразной сменой состояний
   возбуждения и депрессии. Эмотивно-лабильные
   (реактивно-лабильные) психопаты.колебания их состояния совершаются
   очень часто.

2. Группа АСТЕНИКОВ. Неврастеники.
   Чрезмерная нервно-психическая
   возбудимость, истощаемость, утомляемость.
   Психастеники.Крайняя нерешительность,
   боязливость и постоянная наклонность
   к сомнениям.

3. Группа ШИЗОИДОВ. Шизоидные психопаты
   Мечтатели.

4. Группа ПАРАНОИКОВ. Параноики. Фанатики.

5. Группа ЭПИЛЕПТОИДОВ. Раздражительность,
   доходящая до приступов неудержимой
   ярости

6. Группа ИСТЕРИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРОВ.
   Истеричные (требующие признания).Патологические лгуны.

7. Группа НЕУСТОЙЧИВЫХ ПСИХОПАТОВ душевно
   неглубоких, слабохарактерных людей,
   которые легко подпадают под влияние
   среды, особенно дурной, для того чтобы
   в конце концов очутиться «на дне».

8. Группа АНТИСОЦИАЛЬНЫХ ПСИХОПТОВ ихособенностью являются резко выраженные
   моральные дефекты, зато они отличаются
   большой любовью к чувственным
   наслаждениям.

9. Группа КОНСТИУЦИОНАЛЬНО ГЛУПЫХ. Когда
   им приходится применять их знания к
   действительности, проявлять известную
   инициативу, они оказываются совершенно
   бесплодными.

В нерезко выраженной форме те или другие
психопатические особенности присущи
почти всем и «нормальным» людям.

1. Виды
   деятельности профессионального
   психолога.

1. Психодиагностическая деятельность.Она состоит в выявлении
индивидуально-психологических
особенностей отдельных клиентов,
изучаемых групп. Психодиагностика
предполагает не толькопроведение
самостоятельного обследования, но
такжеанализ его результатов,выявление взаимосвязей и
взаимозависимостейв целостной
структуре личности.

Психодиагностика основывается на
хорошем знании структуры личности,
психодиагностических методик, знании
психометрии.

Чтобы психодиагностическое обследование
было эффективным, психолог должен точно
представлять содержание и назначение
методик, которыми он пользуется знать
их теоретическое обоснование и критерии
надежности (устойчивость, воспроизводимость
результатов в процессе повторного
тестирования), валидности (соответствие
методики измеряемому качеству личности).

2. Психологическое просвещение—приобщениеразличных категорий
населенияк психологическим знаниям.

Главная задачапсихологического
просвещения состоит вустранении
дефицита психологических знаний,
умений и навыков, необходимых клиентам
(руководителям, персоналу, учащимся,
пенсионерам и др. категориям).

В ходе психологического просвещения
психолог должен: знакомить клиентовсосновами общей, социальной и
специальной психологии, популяризировать
и разъяснять результаты новейших
психологических исследований,формировать
у клиентов потребность в психологических
знанияхижелание использовать
ихв жизни и практической деятельности,
и показывать важность овладения навыками
психологической саморегуляции в труде
и быту.

При проведении психолого-просветительской
работы могут быть использованы лекции,
беседы, семинары, выставки психологической
литературы, просмотр и обсуждение
художественных видеофильмов с точки
зрения психологического анализа
поведения героев.

3. Психологическая профилактика—
деятельность психологапо предупреждению
нежелательных проявлений в психикеклиента.

Сущность психопрофилактикисостоитв создании условийуспешного
процесса социальной адаптации клиентов,
предотвращении девиантного поведения,
а также для предупреждения невротических
и психотических расстройств у лиц группы
риска.

Важными задачами психопрофилактикиявляются:повышение психологической
толерантности(невосприимчивости)
к психотравмируюшим факторам в различных
стрессовых ситуациях,улучшение
социально-психологического климатав семье, коллективе, иных объединениях.

В этой работе можно выделить два важных
направления.

Первоесостоит впрофилактике
психотравмирующих факторов,
постоянно сопровождающих человека,
условий жизни и труде (изменение
обстановки, условий жизни и труде,
выполнение нестандартных социальных
ролей, включенность в экстремальные
ситуации, истощение психического ресурса
и т.п.)

Второезаключается в психологическойпрофилактике возможных отклоненийв группе риска, прогнозируемых в ходе
психодиагностики.

4. Психологическая коррекция— этообоснованное воздействиепсихологана отдельные характеристики
личности(познавательные,
эмоционально-волевые, мотивационно-потребностные)с целью их измененияв соответствии
с возрастной нормой психического
развития.

Задача психокоррекциисостоитв
исправлении дефектов, лежащих за
порогом нормального развития, а такжесоздание оптимальных возможностей
и условийдля психическогоразвития
индивида или группы в предельной
нормы.

Чтобы показать диапазон и разнообразие
психокоррекционных воздействий, приведем
классификацию видов психокоррекции.По характеру и предмету психокоррекции
различают:

• коррекцию умственного развития;

• коррекцию развития отдельных психических
  процессов;

• коррекцию развития личности;

• коррекцию и профилактику развития
  невротических состояний и неврозов;

• коррекцию развития поведенческих
  навыков;

• коррекцию детско-родительских отношений;

• коррекцию нарушений внутри групповых
  взаимоотношении (семейных, супружеских,
  коллективных).

Психокоррекция может проводится либо
в индивидуальной, либо в групповой
форме.

5. Психологическое консультирование— это профессиональная психологическая
работа с клиентами, направленная нарешениеразличного родапроблем,
связанных с трудностями во взаимоотношениях.

Его сущность состоит в создании и
выработке специальных реконструкций
по изменению тех или иных психологических
факторов, затрудняющих нормальное
функционирование человека в семье, на
работе, в повседневных и нестандартных
ситуациях.

В ходе консультирования клиенту
предлагаются различные стратегии его
поведения в потенциально психотравмирующих
ситуациях. В процессе консультирования
психолог создает условия для укрепления
и повышения позитивности оценки клиентом
окружающих значимых лиц, а также повышения
объективности самооценки клиента.

По формепроведения консультации
могут бытьочными и анонимными(телефон доверия).Кроме того,
различаютиндивидуальные и групповыеконсультации.

Основным методомпсихологического
консультирования является консультационнаябеседа.

1. Этапы
   психодиагностического обследования.

1. Изучение практического требования,
   которое поступает к психологу в виде
   запроса учителей, родителей, самого
   клиента.

2. Формулировка психологической проблемы.Запрос, предъявляемый практикой,
   необходимости перевести и преобразовать
   в психологические проблемы.

3. Выдвижение гипотезо причинах
   нарушений в развитии испытуемого. В
   ходе исследования необходима гибкая
   тактика. На основании новых данных
   психолог может менять исходные гипотезы.

4. Выбор метода исследования.Наиболее
   эффективным оказывается так называемое
   прицельное исследование, которое
   придерживается не стандартного
   применения совокупности методов
   (наборов тестов), а гибко приспосабливает
   план исследования характеру проблемы.
   Психолог должен владеть самыми
   разнообразными методами как
   высококвалифицированными (тестами),
   так и низкоформализованными (наблюдением).

5. Проведение обследования.

6. Анализ и интерпретация результатовобследования.

7. Формулировка психологического
   диагноза. Диагноз производится не
   просто по результатам психологического
   обследования, но обязательно предполагает
   соотнесение данных обследования с тем,
   как эти особенности проявляются в
   жизни.Формулировка диагнозаобязательно должнасодержатьипрогноздальнейшего действия.

8. Разработка рекомендаций, программ
   психокоррекционной работы с клиентом.

1. Принципы
   и этапы психологического консультирования.

Статья обновлена 19.06.2022

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие м­­етаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

• Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
• Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот. 

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский менеджмент
  Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистический менеджмент
  Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

• Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
• Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
• Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
• Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент. 

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

• Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
• Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
• Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

• Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
• Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

• Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
• Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
• Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

• Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
• Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

• Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
• Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

• Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
• Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

• M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
  Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
• M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
  Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
• M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
  Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
• M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
  Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую ​​свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

• Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей  цели.
• Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
• Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

• транзакционное руководство;
• трансформационное руководство;
• ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства 

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

1. Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
2. Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.

1. Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
2. Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
3. Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

1. Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
2. Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
3. Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Взаимодействие с начальником только частично упорядочивается общепринятыми правилами этикета. По большей части его приходится основывать на неписаных правилах. В любом коллективе они индивидуальные, немало зависят от разновидности начальника. Для правильного построения взаимодействия с руководителем требуется определить его тип. В бизнес этикете выделяется 3 вида руководителей, но на деле их гораздо больше.

Авторитарный руководитель

Авторитарные руководители считаются наиболее жесткими лидерами. Им свойственно подавление проявлений инициативы со стороны работников. Для подобного начальника важно, чтобы ему во всем подчинялись, а его приказы исполнялись. Все решения выносятся только им, он считается себя «светилом» компании, которой руководит. Подобные начальники сами полностью отдаются работе, они требуют такой же отдачи от работников. Для целей фирмы они готовы на любые расходы.

При взаимодействии с подобными руководителями нельзя показывать инициативность. Она оказывается наказуемой. Воздерживайтесь от дискуссий своих идей, а также их предложений начальству. Еще одним правилом выступает точное соблюдение служебной дисциплины.

Либеральный руководитель

Либеральные руководители – это противоположность авторитарных. Но не думайте, что либерализм и отсутствие контроля синонимы. Подобный лидер считается подходящим начальником для научных и креативных коллективов. Работа в искусстве не требует постоянного вмешательства в процесс, а также контроля исполнения заданий. Но не считайте, что вам вовсе не придется отчитаться перед руководством. Хотя контроль производится в вольной форме. Обычно, взаимоотношения сотрудников и этого начальника базируются на доверии и взаимном уважении. При разговоре с подобным лидером можно вести обсуждение деловых тем.

Демократичный руководитель

Наиболее приемлемым типом начальства выступает демократичный руководитель. Он дает шанс подчиненным самим решить рабочие вопросы, поскольку доверяет их опытности и профессионализму. Он способен ставить объективную оценку способностям любого работника. Компания для него – не его персона, а весь коллектив.

Руководители бывают разные. Иногда сложно подстроиться под определенный тип начальника. Но знание особенностей во многом поможет.

Подобные начальники поощряют проявление инициативы сотрудников, они рассматривают и берут во внимание их идеи. Часто они знают многое о собственных работниках и их интересах.

Характерной чертой стиля общения с демократичным лидером выступает то, что при присутствии субординации нет дистанции. К подобному лидеру можно обратиться и с личной проблемой.

Командный лидер

Командные лидеры – это руководители смешанного типа. Подобное начальство четко строит систему взаимоотношений коллектива. Он определяет строгие рамки внутри фирмы, придерживается их сам. Например, если вводится правило, по которому необходимо писать объяснение причин опозданий, то сам начальник никогда не задерживается. Если работники возглавляются таким лидером, то в компании снижается роль неформальных отношений, но они не сводятся на «нет».

Компанейский лидер

Компанейские лидеры пытаются построить благоприятную модель взаимодействия сотрудников. Но идут они к этой цели путем применения метода проб и ошибок. Брать за основу расчеты и планы – не их стиль. Компанейский начальник пытается обеспечить поддержку баланса неформальных и рабочих отношений сотрудников. В подобной компании нередко проводят собрания, совещания и прочее.

Лидер-манипулятор

Подобные лидеры сами определяют нормы поведения в компании. При этом часто требования лидера-манипулятора меняются и алогичны. Невзирая на то, что руководство нигде не фиксирует подобные правила, все работники обязаны их понимать и неукоснительно соблюдать. Те, кому природная интуиция не помогает понять не озвученные законы компании, в ней долго не проработают.

С подобными лидерами способны нормально взаимодействовать люди, умеющие подстраиваться под частую смену обстоятельств. Но руководитель лично нередко нарушает придуманные им правила. Манипулятор – это не авторитарный начальник. Такие лидеры поощряют неформальные взаимоотношения, проявляют внимательность к работникам.

Руководитель «карьерист»

Для карьериста коллектив выступает в виде ступеньки или этапа для будущего продвижения по лестнице вверх. К работникам проявляет безразличие, формальную вежливость, но при неудачах сбрасывает вину на них.

Помните, что каким бы ни был начальник, важно беречь его авторитет. Он – «лицо» фирмы и ее репутация.

Чужие идеи выслушивает, но выдает за собственные. Любит мгновенные результаты, эффектные, которые заметны более высокому начальству. Часто импульсивен, жаждет деятельности. Понять смысл его приказов иногда сложно. Собирает компромат и любит его применять. Дружбу водит только с полезными ему лично людьми.

Лидер-аскет

Для лидеров-аскетов главную роль играют потребности фирмы. Подобный подход к труду они требуют от работников. При этом руководитель может даже не думать, как кормить семью на маленькую зарплату. Сам он, обычно, не женат, потому семейные проблемы других для него непонятны. Невзирая на это, его подчиненные уважают за преданность делу. Но между работниками и таким начальником всегда остается видимая дистанция.

Подобные руководители с работниками устанавливают только деловые взаимоотношения. При этом они не запрещают межличностные отношения сотрудников, но не принимают в них участия.

Руководитель «трудоголик»

Еще один представитель руководителей – начальник-трудоголик. Для таких лидеров работа является не средством, а основной страстью. Они приходят на работу до зари, а уходят после заката. При этом искренне не понимают, почему остальные так себя не ведут. Требовательны к работникам, но не ругаются из-за мелочей. Все рабочие моменты замыкают на себе.

Руководитель трудоголик считает, что лучше него работу сделать никто не способен. Отношение к сотрудникам выстраивается в соответствии с их уровнем значимости и применимостью в работе. Слишком переживает за результаты труда, потому при неудачах становится грубым.

Нерешительный лидер

Начальников называют нерешительными лидерами по причине того, что они избегают взятия на себя обязательств, каждый раз ждут распоряжения вышестоящего начальства. Они боятся не только личностных, но и рабочих отношений с подчиненными. Взаимодействие работников и такого начальника производится через секретаря или зама. Отличаются любовью к бюрократии. Проблемы решаются слишком долго.

Для комфортной работы под их началом придется стать истинным знатоком дела. Проблемы при возникновении придется решать самому, не полагаясь на начальство. Единственное неписаное правило заключается во взаимном невмешательстве подчиненных и начальника в работу.

Лидер-патриарх

Для лидеров-патриархов главную роль играют неформальные взаимоотношения, а не деловые. Подобному человеку лучше управлять маленьким коллективом, где участники относятся к лидеру с уважением. «Патриархи» имеют запросы, которые выходят за границы субординации. Им требуются особенные почести: подарки, помощь во внеслужебных делах, лесть и комплименты.

Отрицательная черта этого начальника в способности уволить человека без серьезных причин, основываясь на личных мотивах. Подчиненные часто над ним смеются по-доброму, но личные просьбы исполняют.

Руководитель «педант»

Педанты во всем ценят абсолютный порядок. В каждой работе отыщут изъяны, терпеть не могут опоздания, лоботрясов, неопрятность в одежде, неточности в работе. В общении нудны, сухи, чересчур пространны, требуют точности в мелочах.

Успешное завершение дел работниками не производят на руководителя педанта особого впечатления. При негативном итоге он изведет всех нравоучениями, но на финансовые наказания почти не способен.

Харизматический лидер

Серьезным отличием харизматического лидера выступает личностное обаяние и деловая хватка. Эти лидеры даже могут не требовать соблюдать субординацию, работники и так соблюдают ее по собственному желанию.

Харизматические начальники слишком далеки от работников. Они почти не общаются с ними на нерабочие темы. Но такой начальник постоянно вовремя появляется и ликвидирует проблемы, связанные с работой. Коллектив сплачивается на базе почитания или обожания лидера.

Руководитель «друг»

Начальник типа «друг» сомневается в каждой мелочи. В работу компании и сотрудников старается не вмешиваться, а заставить его это делать способна только поистине срочная необходимость. Но даже в таком случае он выжидает до крайнего момента, думая, что все решится без его участия. Любит перекладывать обязательства на сотрудников, для него сложно настаивать на своем, заставлять других выполнять требования и приказы.

Понимание отличительных черт типов руководителей поможет в урегулировании конфликтов, налаживании «ровных» взаимоотношений с начальством.

При этом он истинный дипломат, способен решить конфликт, выступает «уравновешивателем» отношений в компании, потому нравится работникам. Умеет выслушивать других, собирает мнения, но при желании учитывать их одновременно сталкивается с невыполнимостью данной задачи. В результате предпочитает вообще не решать проблемы, чем сталкиваться с обидами сотрудников.

В завершении отметим, что правила взаимодействия в коллективах немало зависят от типа руководства. Но каким бы не оказался начальник, все сотрудники, в соответствии с деловой этикой, обязаны беречь его авторитет. Руководитель выступает «лицом» компании. И если работнику не плевать на репутацию фирмы, то он не станет обсуждать щепетильные вопросы компании публично. Служебная этика строго запрещает обсуждение и критику руководства за спиной.

Любой коллектив нуждается в управлении. Но, как это сделать грамотно и правильно? Ведь одну и ту же задачу до исполнителя можно донести разными способами: пригрозить наказанием или штрафом, если он не уложится в срок, или поощрить за качественную, профессионально выполненную работу. От поведения руководителя зависит результативность его подчинённых, эмоционально-психологическая атмосфера в команде, прибыльность и успешность компании.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Для управления персоналом используются различные стили руководства. На их основе формируются собственные модели поведения руководителя и подчинённых, делегируются задачи и принимаются решения. Каждому руководителю свойственна своя модель поведения, соответствующая особенностям его характера, личностным качествам, текущей ситуации в компании и многих других факторов.

Попробуем разобраться, какие стили управления в менеджменте более продуктивны в настоящее время. Что характеризует стиль руководства? Это поможет понять ваши сильные и слабые стороны, как руководителя, и подскажет, в каком направлении двигаться дальше.

Популярные классификации стилей руководства

В менеджменте существует множество классификаций стилей руководства. В основе каждой из них используются собственные критерии. Рассмотрим наиболее универсальные из них, которые можно использовать в различных ситуациях.

Стили управления по Курту Левину

Данная типология была разработана в 30-е годы прошлого века, немецким психологом Куртом Левином. Он разделил стили управления руководителя на три вида: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарная (диктаторская) модель

Авторитарному стилю присуще единоличное принятие решений. Вся власть находится исключительно в руках одного человека. Руководители данного типа никогда не советуются с подчинёнными, контролируют все рабочие процессы. Сотрудники только выполняют порученные им задачи. Данный метод эффективен в ситуациях, требующих быстрого принятия решений, когда мнение команды не окажет влияния на решение текущих вопросов. Он оправдывает себя в периоды кризисов в компании, когда между руководством и подчинёнными отсутствует взаимопонимание. В качестве стимула в данном случае используется материальное поощрение исполнителей.

Преимущества	Недостатки
Оперативность принятия решений, строгая дисциплина в коллективе.	Низкая мотивация сотрудников.
Конкретизация задач сотрудникам в соответствии со сроками или KPI.	Высокая текучесть кадров из-за быстрого выгорания, снижение качества персонала.
Возможность быстрого получения результатов при ограниченных ресурсах.	Вся ответственность лежит на руководителе, что приводит к стрессу и перегрузкам.

Авторитарный лидер характеризуется высокой сознательностью, повышенным уровнем самоконтроля, пробивной способностью. Ярким примером данного типа руководителя является «железная леди» Маргарет Тэтчер, с 1979 по 1990 занимавшая пост премьер-министра Великобритании. Она не шла на уступки, считая это отказом от своих убеждений. Не проявляла сочувствия к подчинённым, считая это слабостью, и на протяжении всего срока пребывания у власти придерживалась авторитарного стиля руководства.

Либеральный стиль

При выборе данной модели управления лидер принимает минимальное участие в деятельности команды. Он предоставляет подчинённым полную свободу действий, ограничиваясь наблюдением и советами. При этом каждый участник коллектива ощущает свою причастность к общему делу. Он не ограничен в творчестве и самореализации.

Преимущества	Недостатки
Эффективное взаимодействие в команде.	Руководитель должен полностью довериться команде.
Активная работа всех участников рабочего процесса, отсутствие ограничений в творчестве и генерации новых идей.	Подходит для небольших компаний, занимающихся творческой деятельностью.
Команда старается достигнуть лучшего результата при отсутствии явного материального стимула.	Либеральное управление невозможно на крупных производствах и в отраслях, требующих чёткого соблюдения инструкций.
Благоприятная обстановка в коллективе.

Либеральное руководство положительно влияет на эмоциональный фон и удовлетворённость работой сотрудников. Это и есть один из его главных минусов. Подчинённые могут воспринять не вовлечение в рабочий процесс как равнодушие со стороны руководителя. Перестанут серьёзно относиться к своим обязанностям, зная, что их никто не будет контролировать.

Демократическая модель руководства

При выборе данного стиля руководства все решения принимаются коллегиально. Руководитель контролирует не сам процесс работы, а результат. Разделяет ответственность за него с участниками команды. Действует методами убеждения. Готов выслушать любое мнение, даже, если оно противоречит его утверждениям. Демократическая модель руководства подойдёт компаниям с квалифицированным, высоко мотивированным персоналом.

Преимущества	Недостатки
Высокая мотивация сотрудников, позволяющая получить лучший результат.	Растягивание времени принятия решений из-за постоянных совещаний.
Доверительные и партнёрские отношения внутри коллектива.	Риск несоблюдения сроков выполнения задач.
Лояльность исполнителей по отношению к руководству.	Руководитель должен уметь работать с возражениями и адекватно воспринимать критику.
Достаточная организованность, ответственность персонала, не требующая постоянного контроля.	Подходит только для зрелых, опытных команд, способных работать самостоятельно.

Пример руководителя-демократа: известный мультипликатор, основатель студии Disney, Уолт Дисней. Он всегда обсуждал свои идеи с подчинёнными, прислушивался к их предложениям. Но, право выбора он всегда оставлял за собой.

Теория Дугласа МакГрегора

Две оригинальные управленческие теории лидерства были разработаны Дугласом МакГрегором в 1960-е годы. Его идеи, опубликованные в книге «Человеческая сторона предприятия», на то время были настолько новаторскими и инновационными, что быстро завоевали популярность и признание у менеджеров в различных странах.

Теория X строится на следующих положениях:

• Людям свойственна лень, они стараются всячески избежать работы.
• Для нормального функционирования компании, достижения её целей, исполнителей нужно заставлять работать и контролировать их.
• Люди охотно перекладывают ответственность на других, позволяя собой руководить. Это заложено в их психологии.

Данная теория нашла применение в организациях, придерживающихся авторитарного стиля. В народном творчестве подобный тип управления описывается чётко и ёмко: «Я – начальник, ты – дурак».

Подход Y построен на следующих постулатах:

• Желание работать, действовать – естественная потребность человека, данная ему природой.
• Любой человек может научиться самоорганизации и самоконтролю, используя в качестве мотивации поставленную перед собой цель.
• Способность отвечать за свои поступки, принимать решения – естественное качество, характерное для любого зрелого человека.

В перечисленных тезисах отражается демократический стиль управления, основанный на делегировании полномочий и контроле результата.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

В данной теории описывается пять управленческих стилей, связанных с заботой о людях и процессе производства. Она имеет вид системы координат, состоящей из 9 делений по вертикали и горизонтали. На вертикальной шкале отмечается отношение к людям. На горизонтальной – к поставленным задачам. За приверженность той или иной стратегии руководителю присваивается оценка от 1 до 9. На основании полученных данных определяются следующие стили руководства в управлении:

• 1.1 Примитивный. Такие лидеры не заботятся о том, что происходит в компании, и люди для них являются второстепенным фактором. Занимают своё кресло чисто формально. Такая стратегия не способна существовать длительное время. Руководителю рано или поздно придётся сменить стиль управления или компания просто прекратит своё существование.
• 1.9 Социальный. Менеджеры данного типа полностью ориентированы на подчинённых. Они готовы поддержать их в любую минуту и внимательно относятся к потребностям своей команды. Их любят и ценят исполнители, но могут пользоваться чрезмерной мягкостью своих начальников.
• 9.1 Авторитарный. Представляют собой антипод предыдущего типа. Для них важно выполнение задач любыми средствами. Они сами принимают решения, не интересуясь мнением подчинённых. Те только беспрекословно исполняют все распоряжения руководства. Сохраняют дистанцию, не сближаются со своими сотрудниками.
• 5.5 Производственно-социальный. Этот подход управления является «золотой серединой» в отношении производственных задач и общения с персоналом. Руководитель старается найти компромисс с исполнителями в решении всех вопросов.
• 9.9 Командный. Руководитель получает максимальную оценку по шкале «Люди» и «Задачи». То есть он умело и грамотно организует работу в коллективе, вовлекая его участников в процесс принятия решений. Команда не останавливается на полпути, быстро справляется с любыми заданиями. Работает слаженно и точно, как единый механизм.

По мнению разработчиков теории, Блэйка и Моутона, к последнему типу управления должны стремиться все менеджеры.

Эмоциональное лидерство и шесть его типов

Американский писатель и психолог Дэниэль Гоулман предложил собственный подход к лидерству, изложив его в произведении «Эмоциональный интеллект», долгое время находившемся в топе изданий New York Times. В нём он описал шесть видов эмоционального руководства:

1. Визионерский. Подходит для компаний, планирующих открытие новых направлений развития. Руководители обозначают направление движения команды. Методы и средства исполнители выбирают самостоятельно.
2. Наставнический. Лидер команды ориентирован на развитие её участников, является для них примером для подражания. Старается связать цели каждого члена коллектива с задачами проекта и организации. Такой тип управления оптимален для инициативных команд, стремящихся к профессиональному росту. Но, из-за активного контроля у исполнителей может появиться неуверенность в себе.
3. Аффилиативный стиль строится на поддержании гармонии внутри команды путём объединения всех её участников. Он помогает наладить коммуникации, сформировать благоприятную психологическую обстановку, наладить доверие между людьми. Но, производительность и результативность при таком подходе могут пострадать.
4. Демократический. Основан на коллективном управлении, совместном принятии решений. Не подходит для кризисных ситуаций, требующих быстрых действий.
5. Направляющий. Задавая своим подчинённым высокие стандарты производительности, руководитель требует постоянного улучшения результатов. Это может негативно сказаться на состоянии исполнителей. У них может возникнуть ощущение, что, несмотря на все старания, они всё делают неправильно.
6. Командующий. Используется чаще всего, но эффективностью не отличается из-за высокой доли критики, неудовлетворённости подчинённых. Оправдан в случаях, когда нужно принимать срочные меры для стабилизации ситуации.

Как выбрать подходящий стиль руководства

И авторитарный, и демократичный стиль в определённых условиях повышают работоспособность и результативность сотрудников. Главное использовать их в подходящей среде.

Стратегия выбора модели руководства «на все времена» изначально утопична. Поэтому в менеджменте появилась новая классификация управленческих стилей, включающая:

• Одномерную модель управления, не изменяющуюся под воздействием внешних факторов. В неё входят все классические стили руководства: авторитарный, либеральный, демократический.
• Многомерная тактика, подразумевающая изменение формы управления под воздействием различных обстоятельств. Данный вариант признан более работоспособным и эффективным.

На выбор модели управления влияют:

• Тип личности руководителя;
• Его профессиональный опыт;
• Поставленные задачи;
• Сфера деятельности компании;
• Особенности и характеристики команды.

При прохождении различных этапов развития в компаниях разумно применять соответствующие стили управления. При открытии стартапа главная задача руководства – выживание в сложных экономических условиях. Поэтому управление должно быть сосредоточено в одних руках. При устойчивом росте, открытии новых направлений важна инициативность и вовлеченность персонала и т.д.

ЛидерТаск: функциональное приложение для управления персоналом

Гарантией успешного завершения любого проекта является выбор эффективного стиля руководства и подходящего инструмента для управления рабочими процессами. Ведь кроме организации работы персонала менеджер должен наладить множество других сопутствующих процессов: назначить исполнителям задачи, отслеживать их прогресс, управлять ресурсами. Также важно организовать взаимодействие между участниками команды в рамках одной системы.

Все эти задачи можно решить в приложении ЛидерТаск. Делегировав задания исполнителям, менеджер будет оповещён о сроках и прогрессе их выполнения. Сможет отследить результативность каждого сотрудника и сравнить его достижения с общими успехами команды. Программа подходит для планирования, держит в курсе всех дел, происходящих в компании. Помогает организовать общение между исполнителями и руководством посредством удобного корпоративного чата.

Приложение своевременно уведомит о появлении новой задачи или изменении её статуса. Не позволит пропустить критический срок её исполнения. Поможет организовать слаженную работу сотрудников, грамотно распределить задачи с учётом важности, приоритетности. Обеспечит полный контроль над деятельностью команды.

Заключение

Идеального стиля управления не существует. Все они имеют свои плюсы и минусы. Поэтому, главная задача каждого эффективного руководителя – грамотно использовать различные подходы и модели с учётом ситуации в компании и психологической обстановки в коллективе.

Для успешного управления бизнесом эксперты рекомендуют использовать ситуационный менеджмент, подбирая стиль руководства, более уместный в данной ситуации. Чтобы достичь высоких результатов в работе, важно научиться соблюдать баланс между различными моделями управления. Именно такой подход даст реальный шанс на успешное выполнение любого проекта.