Разработать стиль руководства для организации

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Содержание:

Введение

Актуальность. Успешность деятельности любой организации зависит от множества факторов, включающих условия и внешней и внутренней среды организации.

Основное значение в организации имеет руководитель. Именно он создает организацию и управляет ею, то есть его внутренняя личностная культура, стиль управления формируют организацию. Единая, сплоченно стремящаяся к общей цели команда более качественно справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации.

Основной особенностью руководителя, определяющей эффективность работы, является стиль управления.

Проблема исследования стиля руководства активно разрабатывается представителями самых различных направлений и научных школ, как в отечественной, так и в зарубежной психологии. Один из наиболее актуальных аспектов разработки данной проблемы – определение стилевых характеристик в качестве признака эффективного управления организацией и способов принятия управленческих решений.

В современных условиях необходимо смещение приоритетов от деятельности «на результат любой ценой» к работе с людьми и достижению результатов через развитие коллектива, к решению задач, связанных со стимулированием инициативы и творческой активности сотрудников, созданием условий для их самореализации, формированием благоприятного климата в коллективе.

Особенно решение этих вопросов актуально на предприятиях нефтегазодобывающей промышленности, где профессиональная деятельность характеризуется повышенной сложностью, напряженностью, ответственностью.

И вопросы совершенствования стиля управления трудовыми ресурсами и создания благоприятного климата имеют особенно большое значение.

Цель работы — определить стили и методы руководства компанией и обосновать направления по их совершенствованию

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

• определить понятие и сущность стиля руководства;
• определить структуру стиля руководства;
• обозначить основные факторы формирования стиля руководства;
• привести краткую характеристику организации;
• проанализировать категории работающих;
• выявить факторы формирования стиля;
• осуществить выбор стиля руководства;
• произвести оценку эффективности выбранного стиля руководства.

Объектом исследования является персонал ООО «Ускорение», а предметом – стиль, методы руководства ООО «Ускорение» и направления по их совершенствованию.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Практическая значимость. Полученные в ходе исследования результаты, могут быть использованы национальными предприятиями для совершенствования системы руководства компанией.

1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1. Понятие и сущность стилей лидерства

В отечественной психологической науке индивидуально-психологические качества руководителя рассматриваются с точки зрения эффективности управленческой деятельности.

Подход разрабатывался такими учеными как Б.Ф. Ломов, А.А. Крылов, а также А.И. Галактионов, Г.М. Зараковский и А.В. Филиппов. В рамках подхода исследуются психологические процессы получения управленцем информации и его способностей, проявляющихся в распорядительной деятельности его как руководителя.

Содержание управленческой концепции индивидуально, и ее элементами являются:

— стратегические замыслы;

— экономические показатели;

— проблемы, возникающие при выполнении показателей;

— причины возникновения проблем;

— управленческие средства устранения причин;

— функциональные единицы, реализующие эти средства;

— информация о состоянии деятельности.

Представители анализируемого подхода считают, что именно система стратегических замыслов, выполняющая в индивидуальном управлении основную функцию является основой подхода.

Не следует отождествлять понятия «стиль руководства» и «стиль управления».

Понятие «стиль руководства» является более узким и используется в управленческой деятельности руководителя при налаживании отношений между руководителем и подчиненным.

Понятие «стиль управления» шире и обусловлено решением организационно-управленческих проблем.

Первоначально понятие «стиль» (лат.Stilus, греч. Stуlоs) рассматривалось как палочка для письма, а позже использовалось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своеобразный «почерк» в действиях руководителя.

Впервые вопрос о стиле руководства был рассмотрен К. Левиным в работе «Экспериментальный подход к изучению автократии и демократии» (1938 г.).^[1]

Чаще всего определение стиля руководства сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве.

Стиль руководства и метод являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Стиль руководства — явление сугубо индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности, отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решений именно этой личностью.

Следовательно, стиль руководства регламентируется личными чертами руководителя, менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется исключительно индивидуальный тип руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно.

Анализ литературных источников позволил уточнить сущность понятий «стиль руководства» и «метод руководства».

Стиль руководства ‑ это стиль поведения руководителя в отношении своих подчиненных, который в зависимости от ситуации, охватывает субъективно-психологические характеристики руководителя и является направленным на достижение поставленных задач.

Методы руководства ‑ это средства и приемы воздействия руководителя на коллектив для более полного использования возможностей, которые есть для решения поставленных перед ним задач.^[2]

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Изначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позже употреблялось в значении «почерк». Исходя из этого, можно считать, что стиль представляет собой своего рода «почерк» в действиях руководителя^[3].

Каждый руководитель в ходе управления выполняет свои обязанности в определенном стиле, который свойственен именно ему. Стиль руководства находит выражение в том, с помощью каких приемов руководитель побуждает коллектив к трудовой деятельности, к творческому и инициативному подходу при выполнении обязанностей, а также контролирует результаты деятельности своих подчиненных.

Тот или иной стиль руководства может выступать в качестве важной характеристики качества деятельности руководителя, а также его способности к обеспечению эффективной управленческой деятельности, созданию особой благоприятной атмосферы в коллективе и т.д. Кроме того, при описании стиля руководства важную роль играет та степень, до которой управляющий делегирует собственные полномочия.

Стиль руководства можно определить как достаточно устойчивый, привычный образ действий, приемов руководителя в процессе управления, которые повторяются неоднократно. Стиль руководства проявляется в самых различных аспектах. Среди них можно отметить такие, как исполнение должностных обязанностей, подход к решению определенных задач, манеру общения с людьми, воздействие на мысли, эмоции, чувства и действия подчиненных и т.д. При этом стиль руководства дает характеристику не только стилю работы конкретного руководителя, но и стилю работы всего аппарата управления.

Необходимо отметить, что стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную сторону. Субъективная сторона стиля складывается из индивидуальных качеств руководителя, его психичесого склада. Объективная сторона, в свою очередь, определяется общими принципами управления, а также теми социально-экономическими требованиями, которые предъявляются к руководителям. При этом, объективная сторона стиля выступает в качестве основополагающей.

Анализ стилей руководства основывается на различных подходах:

• личностный подход, согласно которому лучшие руководители обладают определенным набором общих для них личностных качеств (эффектная внешность, высокий уровень образования и знаний, здравый смысл, честность, открытость, уверенность в себе и т.д.);
• поведенческий подход, который является основой для классификации стилей руководства. Согласно данному подходу эффективность определяется, в первую очередь, не качествами личности руководителя, а его поведением в отношении подчиненных;
• ситуационный подход основывается на положении о том, что для эффективного управления организацией стили поведения и качества личности должны соответствовать каждой конкретной ситуации^[4].

Можно говорить о том, что все определения стиля управления в определенной мере сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов и способов решения задач управления, то есть стиль можно определить как систему постоянно применяемых методов руководства, которые используются для выполнения основных функций руководителя^[5].

Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой определенную форму реализации методов, принятую руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому методу руководства соответствует свой определенный стиль, каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, которые обладают вполне определенными качествами.

Стиль руководства представляет собой строго индивидуальное явление. Он определяется специфическими особенностями конкретной личности и отражает особенности работы с людьми, а также технологию принятия решений, которая характерна именно для данной личности. Регламентируется стиль руководства личными качествами руководителя. В процессе трудовой деятельности складывается определенный строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно^[6].

Таким образом, стиль руководства является достаточно важной характеристикой деятельности любого руководителя. Важную роль при рассмотрении этой проблемы играет характеристика основных факторов его формирования. Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

1.2. Стили руководства и их структура

Под воздействием руководителя возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении – формируется стиль руководства организацией в целом^[7]. Различают различные типы руководства.

Первый тип – это диктатура. В этом случае, как высший руководитель, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все возможные решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» безо всякого обсуждения. Главной задачей подчиненных при этом является то, чтобы уловить руководящее указание и в нужное время доложить о его исполнении. Такой стиль часто характерен тогда, когда во главе организации стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель. Рассматриваемому типу, как правило, сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе ее экономика, достаточно сильно пострадали от такого стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название «командно-административной».

Наряду с этим бывают и исключительные ситуации, в рамках которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. К примеру, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на обсуждения и размышления просто нет времени^[8].

Второй тип руководства – либеральная автократия. В этом случае начальник иногда выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке определенных решений частично учитывается мнение низов. Этот тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит достаточно привлекательно, но при этом несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный порок – практически полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства в организациях – демократический централизм. Руководитель здесь выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения самостоятельно и единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для тех, кто с ним не согласен. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства является шагом вперед в сравнении с диктаторским типом. Но и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип – последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член организации вне зависимости от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель здесь выступает в качестве координатора. Рассматриваемый тип руководства характеризуется наиболее полной и развитой обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления^[9].

С определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива тесно связан стиль руководства. В организациях встречаются различные стили руководства. Рассмотрим их особенности более подробно.

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей лидерства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 1.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации — в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен создали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

• ориентация на действия и активную работу;
• внимательное отношение к подчиненным;
• поощрение самостоятельности и творчества;
• создание условий для достижения максимальных результатов;
• преданность избранному делу;
• поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
• осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д.

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей лидерства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

• самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
• самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности. Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей лидерства. Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства.

Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства — совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений.

Рассматривая деятельность руководителя в системе управления и применения определенного стиля руководства, исследователи в первую очередь обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.

Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и методы руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, формировать и управлять социально-психологическим климатом, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время^[10].

Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников.

Неблагоприятный климат в коллективе индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье. Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации.

Косвенными показателями влияния неблагоприятного стиля руководства являются здоровье сотрудников, текучесть кадров, конфликты, особенно в условиях формирования рынка. Стоит отметить, что самочувствие личности неким образом может служить и известным показателем степени обширности ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой всего коллектива.

Излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии постоянных работников, на их трудовой мотивации и надежности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на социально – психологический климат и культуру организации^[11].

С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести непрекращающийся характер. В настоящее время на российских предприятиях можно наблюдать случаи ухода всем отделом, в силу равной мотивации и сформировавшихся контактов.

Увольнение сотрудников с их последующей заменой может быть достаточно затратным мероприятием для предприятия, поэтому текучесть кадров необходимо снижать до границы в 3-4%. Степень ответственности текучести кадров усиливается, когда сотрудники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. На поиск подходящей замены оставшемуся сотруднику затрачивается до от 14 дней до 2-х месяцев и месяц на адаптацию этого сотрудника на работе, переподготовку и обучение.

Таким образом, из вышесказанного следует отметить, что источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства, особенно в компании, в которой преобладает авторитарный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

1.3. Основные факторы формирования стиля руководства

Как уже было отмечено, под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые находятся в зависимости от ряда факторов^[12]:

• господствующий политический режим (демократический, либеральный, тоталитарный), который накладывает определенный отпечаток на все стороны жизни общества, а также его отдельных субъектов, в том числе организаций и фирм;
• размеры, характер деятельности конкретной организации, а также ее подразделений, существующий в ее рамках порядок ведения дел, преобладающий тип культуры и система ценностей;
• позиция высшей администрации;
• психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем;
• индивидуальные качества руководителя, которые определяют его личный стиль (манеру поведения), который не может быть скопирован другими людьми.

Овладение секретами эффективного руководства, как и раньше, является недостижимой целью многих людей и организаций. Как правило, это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые точно показали бы, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства, зачастую основываются на гипотезах, опыте и интуиции, иногда оказываются эффективными, а иногда – нет.

Различают следующие факторы, определяющие объективность формирования стиля руководства:

• закономерность управления;
• особенности сферы деятельности организации;
• уровень иерархии в управлении;
• социально-психологические особенности подчиненных;
• стиль работы руководителей высшего звена^[13].

Индивидуальными факторами являются:

• степень владения руководителя знаниями современного научного менеджмента;
• культурно-нравственный уровень руководителя;
• степень соответствия личных качеств руководителя характеру объекта управления;
• жизненные установки и ценности руководителя;
• практический опыт и действующие качества руководителя;
• уровень умения общаться с людьми в процессе управления^[14].

В стиле управления любого руководителя возможные противоречия между полученными знаниями, рациональными принципами, методами управления и степенью владения ими, степени владения теорией и практикой стиля работы и проч.

Д. Мак-Грегор в конце 50-х годов разработал теории «X» и «У», которые характеризуют стили управления. Опираясь на классификацию А. Маслоу и то обстоятельство, что руководители в организации не используют полностью творческую энергию подчиненных, Мак-Грегор сформулировал данные концепции человеческого поведения^[15].

Теория «X» отражает традиционный подход к функции управления, ее сущность заключается в использовании человеческого труда по назначению по требованию организации. Прежде всего, руководство предусматривает управление по законам экономики, согласно различным переменным факторам предприятия, финансам, оборудования, сырья, персонала и др.

Кроме того, в его состав входят управление усилиями работников, их мотивацией к труду, контроль и корректировка их отношение к труду и выполнения должностных обязанностей в соответствии с потребностями организации^[16].

Теория «X» основывается на убеждении, что без контроля руководителей работники остаются пассивными, следовательно, их следует убеждать, поощрять или наказывать и следить за их деятельностью. Это пессимистическое убеждение в отношении работников к работе основывается на следующих постулатах: человек не хочет работать, он равнодушен и ленив, стремится при любой возможности избегать ответственности. Такие идеи вызвали бурное развитие организации бюрократического, традиционно авторитарного типа.

Теория «У» — это ответ, критическая реакция на теорию «X», которая, по мнению Д. Мак-Грегора, в современных условиях хозяйствования может обеспечить эффективные результаты. Теория «У» несколько идеализирует субординацию, отражая ее как партнерство руководителя и подчиненных. Такой оптимистический взгляд основывается на предположениях, что:

• работа сама по себе не является чем-то особенным. В нормальных условиях люди не только стремятся избежать лишней ответственности, а наоборот, рассматривают ее как средство самореализации;
• коллектив, подчиненный общей цели, хочет через высокое самосознание, самоорганизацию и внутренний контроль рационализировать свою деятельность;
• вознаграждения и трудовые усилия взаимосвязаны и растут вместе;
• изобретательство и творчество только и стремятся быть замеченными^[17].

Таким образом, стиль руководства – это совокупность устойчивых способов действия руководителя в процессе управления. На его формирование оказывает влияние целый ряд факторов, что обеспечивает сложность и неоднозначность данного феномена. Это проявляется и в многообразии подходов к классификации стилей руководства.

2. Анализ стиля и методов руководства в компании на примере ООО «Ускорение»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Ускорение» представляет собой металлургическое предприятие, занимающееся производством стали. Приведем категории работающих на предприятии (табл. 1).

Таблица 1

Категории работающих

Категории работников	Структура штата, %	Всего, чел.	Пол	Образование	Возраст
Мужской	Женский	Высшее	Среднеспециальное	18-25	25-35	35-45	Старше 45
Руководители	9	20	18	2	20					20
Специалисты	8	18	13	5	5		3	5	2	8
Служащие	11	24	14	3	10	24	5	4	10	5
Рабочие основные	52	116	113	10	3	24	14	26	65	11
Рабочие вспомогательные	20	43	43			24	12	16	6	9
Итого	100	221	201	20	38	72	34	51	83	53

Как видно из таблицы 1 большинство сотрудников – мужчины (201 чел.). Количество работников женщин – 20 чел или 9 %. Доля управляющих в структуре штата составляет 9 %, что недостаточно при норме администрации 20 % от всего персонала предприятия.

Работа с персоналом включает все необходимые элементы: проводится организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профессиональная ориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация, управление конфликтами, обеспечение социального развития.

Таблица 2

Оценка эффективности работы с персоналом

Критерии оценки работы с персоналом	2016	2017	2018	Абсолютное изменение 2017 к 2016	Относительное изменение 2017 к 2016, %	Абсолютное изменение 2018 к 2017	Относительное изменение 2018 к 2017, %
Количество уволивши ся работников	1	5	1	4,00	500,00	-4,00	20,00
Количество сотрудников, получивших повышение;	1	2	1	1,00	200,00	-1,00	50,00

По данным таблицы 2 можно заключить об эффективности работы с персоналом говорит тот факт, что число увольнений снизилось на 80 %

2.2 Факторы формирования стиля

Проведем анализ стиля руководства в ООО «Ускорение». Для оценки стиля управления руководства ООО «Ускорение» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ООО «Ускорение».

Таким образом, в ООО «Ускорение» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ООО «Ускорение» с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ООО «Ускорение» с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента с использованием методики Блейка — Моутона определение преобладающего стиля руководства в ООО «Ускорение» может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 2).

В опросе привлекались 20 сотрудников, относящихся к линейным руководителям.

Таким образом, преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль.

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 3.

Используемый подход к управлению — системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Используемый подход к управлению — ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам.

Проблема — подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

В целом для исследуемого предприятия применяемый стиль является эффективным, о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а также следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 4.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО «Ускорение» строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 5.

Факторы, определяющие конкурентные преимущества фирмы, находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

3. Практические аспекты выбора адекватного стиля руководства компании ООО «Ускорение»

3.1. Выбор стиля управления

Поэтому в качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Ускорение».

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Ускорение» передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 6.

Управление каналами коммуникации менеджменте в ООО «Ускорение» осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ООО «Ускорение».

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Ускорение».

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Ускорение» выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Ускорение» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Ускорение» состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:

• делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
• делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
• делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник, которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ООО «Ускорение» необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.

Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Ускорение» на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.

• Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
• Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.

Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций [например, для оценки персонала]; в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Для совершенствования менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.

Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

На рисунке приложения 7 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне предприятия определяется модель компетенций ‑ то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций ‑ знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

3.2. Оценка эффективности выбранного стиля управления

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход [ЧДД] каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NРV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал [27,6% от суммы всех инвестиций по проекту], поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r [disсоuntеd]= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NРV» (англ. Nеt Рrеsеnt Vаluе) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NРV»:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NРV для рассматриваемого проекта равен:

NРV = [2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5] —

— 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Intеrnаl Rаtе оf Rеturn) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. ^[18]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Ехсеl» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Рrоfitаbilitу Indех – РI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях РI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс РI равен:

РI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение

В работе были рассмотрены социально-психологические факторы, влияющие на трудовую активность персонала и удовлетворенность их трудовой деятельностью, раскрыто понятие социально – психологического климата, влияющего на трудоспособность сотрудников и преобладающий эмоциональный фон на предприятии, рассмотрели влияние благоприятного и неблагоприятного климата на эффективную работу персонала. Раскрыли теоретические аспекты стилей руководства, их понятия, методы и стили, были оценены преимущества и недостатки основных стилей руководства, выявлено, что от выбора стиля руководства зависит атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Все из перечисленных факторов складываются в общую организационную культуру. Так оценивая организацию в следующей главе работы, немаловажно рассмотреть значение организационной культуры.

Как правило, организационная культура влияет на трудовую активность персонала, на результаты трудовой деятельности, эффективную работу организации.

После анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ООО «Ускорение», преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль, что подтверждает гипотезу работы. В целом для исследуемого предприятия он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Ускорение».

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Ускорение» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

IRR равняется 130%.

Рассчитанный индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Список использованных источников

1. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — с.102.
2. Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей [Электронный ресурс] / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 259 с. — ISBN 978-5-9614-1374-8 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=519325
3. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 584с.
4. Вербина Г.Г. Эмоциональная сфера личности руководителя в современных условиях // В сборнике: Состояние и перспективы развития инновационных технологий в России и за рубежом сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова. 2016. С. 39.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504с.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2011. – 287с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / М.: Юнити, 2007. – 499с.
8. Граждан В.Д. Социология управления: учебник. – М.: Кнорус, 2008. – 512с.
9. Дунаева Ю.П. Исследование взаимосвязи стиля руководства и психологического климата коллектива ДОО // В сборнике: Менеджмент современной образовательной организации: развитие и управление Сборник работ педагогов, аспирантов и магистрантов Института педагогики и психологии образования ГБОУ ВПО МГПУ. Москва, 2014. С. 43-48.
10. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 512с.
11. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2014. — №4. – С. 50-55.
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с.
14. Казначевская А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов на Дону: «Феникс», 2011. – 490с.
15. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2010. – 983с.
16. Менеджмент / под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330с.
17. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд В., Томпсон Виктор А. – М: РАГС «Экономика», 2011. – 585с.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2009. – 434с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля	Рекомендуемый стиль руководства
Автократичный	Демократический
Способности работника	Не умеет работать	Умеет работать
Отношение к работе	Не желает работать	Желает работать
Содержание задания	Простое задание	Сложное задание
Рабочая ситуация	Неблагоприятная	Благоприятная

Приложение 2

Данные для модели Блейка-Моутон ООО «Ускорение»

		Вариант ответа	Обработка
Преобладающая ситуация профессиональной деятельности	В	Ч	И	Р	Н
1	Я действую как представитель коллектива	1	15	3	1	—	0,855
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	3	13	2	1	1	0,875
3	Я поощряю применение унифицированных приемов в работе	18	1	1	—	—	0,986
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению	—	2	16	2	—	0,130
5	Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе	4	14	2	—	—	0,928
6	Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным	1	3	4	11	1	0,101
7	Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных	4	15	1	—	—	0,986
8	Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач	1	14	4	1	—	0,884
9	Я лично разрешаю конфликты	—	2	16	1	1	0,130
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия	1	13	5	1	—	0,03
11	Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано	14	4	1	1	—	0,014
12	Я уделяю внимание показателям эффективности труда	20	—	—	—	—	1,000
13	Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности	10	4	2	3	1	0,783
14	Я способствую нововведениям в коллективе	5	12	3	—	—	0928
15	Я тщательно планирую работу	4	13	3	—	—	0,003
16	Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки	4	12	2	—	2	0,073
17	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок	11	8	1	—	—	0
18	Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий	—	2	3	11	4	0,101

Приложение 3

Обязанности топ – менеджеров ООО «Ускорение»

Приложение 4

Основные стратегические цели

Приложение 5

Основные принципы руководства ООО «Ускорение»

Приложение 6

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ООО «Ускорение»

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 7

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ООО «Ускорение»

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

1. Дунаева Ю.П. Исследование взаимосвязи стиля руководства и психологического климата коллектива ДОО // В сборнике: Менеджмент современной образовательной организации: развитие и управление Сборник работ педагогов, аспирантов и магистрантов Института педагогики и психологии образования ГБОУ ВПО МГПУ. Москва, 2014. С. 43-48. ↑

2. Вербина Г.Г. Эмоциональная сфера личности руководителя в современных условиях // В сборнике: Состояние и перспективы развития инновационных технологий в России и за рубежом сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова. 2016. С. 39. ↑

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с. ↑

4. Менеджмент / под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330с. ↑

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / М.: Юнити, 2007. – 499с. ↑

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с. ↑

7. Граждан В.Д. Социология управления: учебник. – М.: Кнорус, 2008. – 512с. ↑

8. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 512с. ↑

9. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2010. – 983с. ↑

10. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2014. — №4. – С. 50-55. ↑

11. Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей [Электронный ресурс] / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 259 с. — ISBN 978-5-9614-1374-8 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=519325 ↑

12. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504с. ↑

13. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2011. – 287с. ↑

14. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 584с. ↑

15. Казначевская А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов на Дону: «Феникс», 2011. – 490с. ↑

16. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд В., Томпсон Виктор А. – М: РАГС «Экономика», 2011. – 585с. ↑

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2009. – 434с. ↑

18. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — с.102. ↑

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Эффективное управление предприятием – это залог его продуктивного развития. Каждый руководитель осознанно или бессознательно выбирает свой метод руководства. От этого зависит уровень доверия, взаимоотношения между сотрудниками и начальством. Психологи и социологи, получившие мировое признание, выделяют несколько стилей управления.

Понятие стилей руководства

Термин «стиль руководства» чаще всего применяется в менеджменте. Так называют систему подходов к сотрудникам предприятия, которые использует руководитель. Выбрав правильный стиль руководства, можно добиться повышения показателей труда, за счет мотивации работников и других методов управления.

Надо отметить, что стиль руководства – это неотъемлемая часть характера самого начальника. Ведь, полностью осознано подойти к выбору того или иного метода просто невозможно. Рано или поздно некоторые личностные черты все равно проявятся в процессе управления трудовыми ресурсами.

Выбирая стиль руководство, нужно основываться на цели руководителя. То есть, чего он желает добиться от своих действий. Например, если коллектив слаженный и способен самостоятельно выполнять большую часть работы, то главное в руководстве над ним – это мотивация каждого сотрудника к повышению результативности труда. В таком случае отлично подойдет демократический стиль управления.

Если же работники привыкли выполнять задачи «из под палки», то тогда рекомендуется использовать авторитарный стиль, когда руководитель диктует, что, как и в какие сроки сделать.

Все стили руководства

Стили руководства выделены психологами, социологами, которые получили международное призвание. Сегодня в процессе изучения менеджмента чаще всего рассматривают стили, определенные следующими учеными:

• Куртом Левином;
• Ренсом Лайкретом;
• Дуглас МакГрегором;
• Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном;
• И. Ниномия.

Также нужно обратить внимание на американские и японские стили, которые активно применяются в экономически развитых странах.

Надо отметить, что в России чаще всего пользуются концепцией, разработанной Куртом Левином.

Курт Левин: стили управления

Курт Левин – немецкий ученый, психолог. Он описал три основных стиля руководства. Их выделение произошло в ходе проводимого эксперимента в 1039 году. Тогда Левин даже и думал о том, что его теория будет так популярна.

1. Демократический стиль управления подразумевает совместное принятие управленческих решений. То есть, прежде чем запустить проект, руководитель вместе с сотрудниками рассматривает перспективы, проводит анализ. На основании полученных от каждого из специалиста мнений, принимается окончательное решение. А большую часть работы выполняют работники. Руководитель, как правило, не вмешивается в творческий процесс и доверяет своим подчиненным.
2. Второй стиль руководства, который выделил Курт Левин назван авторитарным. В таком случае руководитель практически никогда не советуется с работниками, а принимает решение единолично. Сотрудники, как правило, выполняют порученные им задачи, а начальник постоянно контролирует процесс. Применяя авторитарный стиль, руководитель может воздействовать на работников разными методами, например, издавать приказы. Лишать премий, назначать штрафные санкции и др.
3. Либеральный стиль управления характерен для руководителей, которые практически не обладают лидерскими качествами. Всем рабочим процессом управляют сами работники. Они принимают решения, назначают для себя сроки выполнения задач и определяют пути достижения целей. Как правило, такой стиль управления не эффективен и поэтому применяется очень редко.

Каждый стиль управления, выделенный Куртом Левином, имеет свои плюсы и минусы:

Стиль	Демократический	Авторитарный	Либеральный
Достоинства	Укрепляется командный дух	Высокий уровень дисциплины работников	Сотрудники лояльны к начальству
Снижается риск допущения ошибок	Вся деятельность каждого из сотрудников прозрачна	В коллективе присутствует благоприятная обстановка
Уменьшается текучесть кадров
Недостатки	Решения принимаются сравнительно долго	Высокий уровень текучести кадров	Падение авторитета руководителя
Уменьшается авторитет самого начальника	Отсутствие саморазвития сотрудников	Отсутствие системы делегирования полномочий и ответственности
Работники не могу  отработать и повысить свои навыки

Анализируя достоинства и недостатки стилей управления, можно сделать вывод о том, что самым эффективным из них является либеральный.

Принцип Лайкрета

В 1950-х года психологом Ренсис Лайкерт выдвинут принцип, согласно которому стили управления должны основываться на задачах и людях.

1. Эксплуататорско-авторитарный – это такой стиль управления, при котором начальство не доверяет работникам. А для достижения цели руководство прибегает к угрозам, дисциплинарным взысканиям, приказам.
2. Благосклонно-авторитарный отличается тем, что сотрудников редко привлекают к дисциплинарной ответственности, но при этом работники не перестают бояться неблагосклонности начальства.
3. Консультативно-демократический – это стиль управления, при котором руководство поощряет работников, чем пытается повысить их мотивацию. Начальство не утрачивает контроль над выполнением задач, но многие задания сотрудники решают самостоятельно.
4. Стиль участия строится на взаимном доверии. Руководитель ставит основную задачу, а сотрудники самостоятельно выбирают методы ее решения и реализуют их на практике. За хорошие результаты работников поощряют.

Важно! Стиль участия подходит для предприятий, где работники заняты творческой деятельностью, а эксплуатационно-авторитарный больше всего присущ заводам.

Теория X и теория Y

Социологом и психологом Дугласом МакГрегором были выдвинуты две теории X и Y. Каждая из них характеризует стиль руководства.

Сравниваемый показатель	Теория X	Теория Y
Любовь к труду	Сотрудники не любят работать от природы	В компании трудятся трудолюбивые и ответственные работники
Способ мотивации	Руководству приходится прибегать к жестким методам мотивации, например к приказам, санкциям	Единственной мотивацией сотрудников является достижение желаемого результата. Руководству нет необходимости заставлять их выполнять задачи.
Уровень ответственности	Работники безответственны, их необходимо постоянно контролировать и направлять	Сотрудники ответственно подходят к выполнению задач, контроль не обязателен.

Таким образом, Дугласом МакГрегором были описаны два стиля руководства: авторитарный и демократический.

Управленческая решетка

Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном была разработана, так называемая «Управленческая решетка», которая прямо отражает все стили руководства. Она переставляет собой систему координат с двумя осями: забота о производственном процессе и забота о работниках.

Каждому стилю руководства присваиваются баллы, а в соответствии с оценкой они располагаются на решетке.

• всех меньше ценится примитивный стиль руководства, когда начальник мало интересуется делами компании, а в ходе принятия решений, консультируется с профессионалами;
• социальный стиль очень ценят работники, так как руководитель может в любой момент прийти им на помощь, но в таком случае авторитет самого начальника падает;
• на первом месте руководителя, использующего озадаченный стиль, находится выполнение плана, поставленных задач, начальнику не важно, сколько усилий приложат работники, чтобы добиться цели;
• производственно-социальный стиль представляет собой своеобразную «золотую середину», когда управленческие решения принимаются совместно с работниками, а сотрудников мотивируют не угрозами, а денежным вознаграждением, похвалами;
• в случае с командным стилем управления все просто, руководитель принимает решения вместе с сотрудниками, но в отличии от предыдущего варианта, здесь работники выполняют задачи командой, а не делегируют полномочия.

Важно! Каждый стиль управления, выдвинутый социологами и психологами, имеет свои отличительные особенности, несмотря на то, что некоторые из них тесно взаимосвязаны.

Ниномия: стили управления руководителя

Ниномия – это японский психолог, который выделяет стили руководства, отталкиваясь от ряда принципов. Чтобы наглядно показать, что из себя представляет руководитель, выбравший один из стилей управления, он представил каждого начальника в виде аллегорического сравнения.

Руководитель-патриарх не любит, когда ему помогают принимать решения. Он самоуверен и практически никогда не прислушивается к чужому мнению.

Начальник, которого японский психолог назвал «Птицей страусом» боится самостоятельно принимать решения, делегируя полномочия своим работникам. А в случае неудачи он всегда перекладывает ответственность на исполнителя.

Индивидуалист очень похож на патриарха, но в отличии от последнего, руководитель не только самостоятельно принимает решения, но и берет всю ответственность только на себя.

Начальник-педант не доверяет своим работникам, а чтобы принять какое-то решение, пытается как можно подробнее разобраться в деталях.

Руководитель-посредник является неким другом для коллектива. Он прислушивается к мнению сотрудников, но из-за своего мягкого характера может в любой момент утратить авторитет.

Еще один тип начальников – это, так называемый «Прилежный бобер». Такой руководитель сам принимает решение, делегирует ответственность на работников и акцентирует внимание только на формальных результатах.

Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Исследование и совершенствование
стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность и особенности стилей руководства и методов
управления в организации

.2 Классификация стилей и методов руководства организацией

.3 Влияние стилей руководства на эффективность деятельности
организации

. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП
АХМЕДОВ Н.Б

2.1
Организационно-экономическая характеристика организации

.2
Анализ стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б

.3
Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов
управления в организации

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ в
ОРГАНИЗАЦИИ ИП Ахмедов Н.Б.

3.1
Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и
методов управления организацией ИП Ахмедов Н.Б

.2
Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и
методов управления в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников и
литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом
является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений
руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения
руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков,
обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению
управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К.
Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению
совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно
внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства,
так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности
коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение представляет
собой совокупность действий на основе специальных междисциплинарных знаний,
обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Кроме того,
важной задачей психологии является изучение взаимозависимости стилей
руководства и присущих ему управленческих умений.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая
эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления,
сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий
и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих
факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как
стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация
внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям
требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.

Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу,
способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до
которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и
его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи —
все отражает стиль руководства данного руководителя. [29, c. 43].

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся
ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему
к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их
значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие
его.

Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику,
включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль
руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов,
приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации
управленческих функций.

Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его
применения.

Основной целью управленческой деятельности является оптимизация
функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего
полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание
производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных
в нее ресурсов.

Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на
предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.

Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации
могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или
иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа
руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и
содержание — стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых
менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том,
какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как
контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью
выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только
на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический
климат в коллективе.

Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления
в организации ИП Ахмедов Н.Б., а так же разработка механизмов их
совершенствования.

Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие
задачи:

1.   Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в
организации;

2.       Провести анализ существующей системы руководства и управления в
организации (ИП Ахмедов Н.Б.);

.        Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства
и методов управления в организации;

.        Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
и методов управления в организации;

.        Проверить эффективность реализации рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ИП
Ахмедов Н.Б.

Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ИП Ахмедов Н.Б..

Объект
исследования: деятельность ИП Ахмедова Н.Б. по руководству организацией.

Информационная
база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических
изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией;
законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность ИП
Ахмедова Н.Б..

Анализ стилей
и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность,
в организации ИП Ахмедов Н.Б.осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.

Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного
экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и сравнения,
метод группировок, табличный метод.

В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И.
Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко,
Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников и литературы.

В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и
методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность
деятельности организации.

Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и
методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б..

В третьей главе представлены направления совершенствования стилей
руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки в
организации ИП Ахмедов Н.Б. эффективности разработанных рекомендаций.

Научная новизна исследования заключается в определении основных
направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в
организации.

Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны
рекомендации, внедряемые в организации ИП Ахмедов Н.Б. и не требующие
специального инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали
ощутимый результат, повысив производительность труда.

менеджмент управление руководство

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Сущность и особенности методов
управления в организации

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно
связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером
отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и
умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого
понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного
воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их
деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют
конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.

Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ
достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.

В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в
теории и практике управления:

. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных
направления: школа научного управления (направленность на повышение
эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа
административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей
функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и
школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного
объекта внимания на производстве).

. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как
процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.

. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как
открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология,
задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся
среде.

. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и
эффективность различных методов управления определяется в первую очередь
ситуацией. [29, c. 74].

В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих
функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось
обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к
основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и
регулирование.

Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация
вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций
зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций
выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы
отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).

Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности
управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения
большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается
во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно:
анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования,
прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим
умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе
специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих
успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление
управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.

Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая
должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу
управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной
цели требует планирования деятельности на основе анализа информации.
Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение
своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять
контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные
виды умений входят в группу интеллектуальных умений.

Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений.
Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего
мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие
ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих
умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые
осуществляются на основе специальных знаний по теории управления,
обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих
умений входят интеллектуальные, организационные и практические.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав
управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные,
коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение
контролировать выполнение указаний.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически
дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).

В системе методов управления выделяют:

–  административные
методы;

–       экономические методы;

–       социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления. [33, c. 68].

Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность. Организационные воздействия основаны на
подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав
предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и
трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная
структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти
документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой
применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности
является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии
эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности
показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой
квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод
незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на
основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов
между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются
лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка,
стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при
деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в
неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. [31, c. 41].

Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к.
направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго
персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к
внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и
поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое
направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции
всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций
деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и
достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

–  формирование
подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

–       комфортный психологический климат в коллективе;

–       формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

–       минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов,
раздражений);

–       разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников;

–       рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования

–       формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов
идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование
выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из
социальных психологов.

Формирование эффективной системы управления предприятием на основе
технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс в единую
систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость уточнения
значения термина «управленческие технологии».

Как категория процессуальная технология часто определяется системой
методов и последовательностью выполнения операций информационного, решающего,
организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по
себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность
данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный
процесс.

Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет
собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется
методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и
контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий
для выполнения заданий.

Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной
проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый
инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к
весьма отрицательным последствиям. Это тем более усугубляется деформациями или
просто неверным построением самих методов управления.

В практике управления все методы взаимосвязаны между собой, они находятся
в жестком взаимодействии и образуют единую систему. Организации и отдельные
сотрудники могут испытывать на себе воздействие различных методов, они,
соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают их к выполнению
требований объективных экономических и социально-экономических законов развития
общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является важнейшим
требованием эффективного управления.

Реализация каждого из существующих методов организационного управления
основана на определенной совокупности процедур оценки текущей обстановки и
принятия обоснованных решений, направленных на ее изменение в заданном
направлении.

Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и
их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех
или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных
задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать
преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве,
в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической
культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть
высококомпетентным психологом и воспитателем.

1.2
Классификация стилей и методов руководства организацией

Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа
действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и
внешней адаптации предприятия». Однако отечественной и зарубежной наукой
определены и описаны факторы внешней и внутренней среды, влияющие на
функционирование предприятия в целом, и практически не выявлены те из них,
которые определяют стиль и технологию управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями

Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно
регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к
соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости)
коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе применения
современных управленческих технологий.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и
индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В
зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три
классических стиля:

1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной
контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений,
осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием
абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне
интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все
более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели
силы.

2) либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по
каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные
уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив
управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и
тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и
негативно отражается на самой деятельности организации.

3) демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель
выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики,
ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации
принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить
конструктивные соображения. [29, c. 105].

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и
не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и
авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима,
опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он
характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее
психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально
взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе
неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях
при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких
требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий
императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль
явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и
чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется
предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но
талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что
профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет
максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических
и стратегических задач.

Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с.
132].

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами
управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком
низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что
их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления,
стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной
централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по
отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому
не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя
является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с. 105].

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в
соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно
использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает
близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как:
взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ
руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений
и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в
принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная
дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние
информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с
помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как
основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей
организации.

В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным,
и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению
успеха.

Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как:
«консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При
этом «консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной
мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все
лучшее из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что
руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.

Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники
рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные
задания в основном самостоятельно[17, с. 183].

Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя.

Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их
деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право
окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения [17, с.95].

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между
тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует
от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно
уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из
своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом
делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными
лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления
работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

1.3 Влияние стилей руководства на
эффективность деятельности организации

На характер и результаты функционирования предприятия в целом
определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями,
через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования
показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет
результаты деятельности предприятий.

Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении
организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых
острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего
коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих
операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на
коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на
постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы,
развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться
таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов
деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в
1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя,
она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и
«лейсезферы» (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям:
по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность
и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат
Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны
по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом
случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.

. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая
ориентация на задачи.

. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на
задачи.

. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на
задачи.

. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на
сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не
является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными
стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три
фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных
концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной
положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность
объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным
любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может
(и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть
сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это
сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом
вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это PAEI-функции:

функция P — производитель, может быть описана как ориентация на
результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от
самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая
временная перспектива;

функция A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость,
шаблонность, аккуратность, педантизм;

функция E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности
в согласовании с целями компании;

функция I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников,
командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей,
достоинств и перспектив развития каждого сотрудника.

Автор концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров,
способных ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти
менеджера, способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно
найти и обучить менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин
отвечать на все из них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить
несколько тенденций менеджмента, диагностировать их и поручать им зону
ответственности, связанную с выявленным у него стилем менеджмента.

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую
деятельность и решающий управленческие задачи. Управленец первичного звена
(линейный менеджер) преимущественно реализует функции тактического управления,
а именно: контроль, управление отдельными группами — частями одной организации.
При этом он часто выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные
профессиональные задачи и ведет отчетность.

Профессиональную деятельность руководителей первичного звена, или
линейных менеджеров, называют уровнем операционного руководства. Деятельность
линейного менеджера связана в основном с тактическим управлением организацией,
включающим контроль и руководство отдельными группами, которые представляют
собой части одной организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно
является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет
отчетность. [31, c. 86].

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение [23].

Существует три вида эффективности:

1. Экономическая
— соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

2.       Социальная — соотношение социальных результатов деятельности организаций,
предприятий и затрат на их достижение.

3.       Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных
результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями
труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно- экономические и социально-
психологические показатели [16].

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не
привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы
руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,
руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно
управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в
целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов
управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению
должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в
повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым
для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения
квалификации работников; разработка четких должностных инструкций;
совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации
рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие
отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как
любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса
является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и
методов управления трудовыми коллективами.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП АХМЕДОВ Н.Б.

.1 Организационно-экономическая
характеристика организации

ИП Ахмедов зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя.
Физическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность в качестве
индивидуального предпринимателя, выступает под своим именем (ст. 19 ГК РФ). Оно
не нуждается в образовании юридического лица и является самостоятельным
субъектом гражданского и предпринимательского права наряду с любой коммерческой
организацией.

В данном случае, с одной стороны, речь идет о самостоятельном труде
индивидуального предпринимателя: индивидуальный предприниматель одновременно
выступает в качестве владельца средств и орудий труда и рабочей силы (то есть
обладает способностью к труду), самостоятельно организует свой труд и
распоряжается его результатами, являясь самостоятельным работником.

С другой стороны, индивидуальный предприниматель является сам себе
менеджером: он самостоятельно определяет направления, виды и конкретные формы
предпринимательской деятельности, заключает от своего имени договоры с другими
участниками предпринимательского процесса, организует свою работу и необходимое
взаимодействие. Индивидуальный предприниматель может стать работодателем,
вступая в трудовые отношения с другими физическими лицами — работниками по
найму.

При этом индивидуальный предприниматель несет ответственность за свою
предпринимательскую деятельность всем своим имуществом, включая имущество,
которым он владеет как физическое лицо. Индивидуальный предприниматель может
открыть расчетный счет в банке и иметь свою печать, хотя эти атрибуты для него
не обязательны. Отсутствует у индивидуального предпринимателя и необходимость в
формировании собственного уставного капитала.

Оперативной деятельностью руководит непосредственно индивидуальный
предприниматель Ахмедов Н.Б. Он выдает доверенности на право представительства
от своего имени, издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе
и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания,
принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности
организации, обязательные для исполнения работниками, обеспечивает необходимые
условия труда работникам, отвечающие требованиям безопасности и гигиены в
соответствии с кодексом законов о труде Российской Федерации.

Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б. представлена на
рисунке 2.1.

Рис.2.1. Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б.

При линейной структуре каждое подразделение имеет
только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех
управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему
руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной
структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с
непосредственным руководителем.

Основные преимущества линейных организационных
структур:

четкая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.

Типы связей: прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией
подчиненных.

Директор по производству руководит производственным
процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор
отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет
отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия осуществляет
регистрацию, обработку и учет документов, связанных с деятельностью фирмы.
Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет бухгалтерия, работу с
кадрами осуществляет непосредственно руководитель подразделения.

ИП Ахмедов Н.Б. специализируется на производстве и
реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует
несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию
копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ИП Ахмедов Н.Б. и основных
конкурентов представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Конкурентный фактор	ИП Ахмедов Н.Б.	7 морей	Грималюк	Слабухина	ИП Батень
Репутация, известность, лояльность потребителей	4 года на рынке	Более 10 лет на рынке.	7 лет на рынке.	8 лет на рынке.	9 лет на рынке.
Ценовая политика  (щука)	230 руб. с доставкой	390 руб. с доставкой	238 руб. без доставки	300 руб. с доставкой	310 руб. с доставкой
Качество продукции	Высокое качество	Среднее качество	Высокое качество	Среднее качество	Среднее качество
Объемы рекламных и маркетинговых мероприятий	Реклама на местах продаж.	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие
Планы, перспективы, тенденции развития (спада)	Поставки по городу в магазины, супермаркеты, близлежащие города	Предприятие стабильно работает на наработанных контактах, дальнейшее развитие не планирует	Предприятие работает на достигнутых результатах	Предпри-ятие работает на ранее достигнутых результатах	Предприятие активно ищет новые рынки сбыта

Анализ наиболее явных конкурентов показал, что
предприятие ИП Ахмедов Н.Б., непосредственно являясь производителем и
одновременно реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать
покупателям более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели
цены конкурентов.

Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно
стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял
свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные
стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили
наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП
Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и
индивидуальных предпринимателей.

Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ИП Ахмедов Н.Б.
предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у
конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает
ИП Ахмедов Н.Б., не уступает по качеству, а по органолептическим, медико —
биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более
низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя
продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более
низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.

Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная
стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы
арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания
работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.

Покупателями продукции ИП Ахмедов Н.Б. являются такие
торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные
магазины и супермаркеты.

Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице
2.2.

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели ИП АХМЕДОВ Н.Б.

Показатели	Ед. изм.	2010	2011	2012	Отклонение 2012-2010 (+,-)	Темп изменения, 2012/2010, %
Выручка от продажи без НДС	тыс.руб.	99557	98185	93693	-5864	94,11
Среднесписочная численность, всего	чел.	60	62	63	3	105,00
Производительность труда	тыс.руб.	1659	1584	1487	-172	89,63
Себестоимость	тыс.руб.	97881	97113	92860	-5021	94,87
Прибыль от продаж	тыс.руб.	1676	1072	833	-843	49,70
Прочие доходы	тыс.руб.	1661	781	819	-842	49,31
Прочие расходы	тыс.руб.	2096	986	877	-1219	41,84
Фонд заработной платы	тыс.руб.	14688	18376,8	19882,8	5195	135,37
Уровень фонда заработной платы в выручке	%	14,75	18,72	21,22	6,47	Х
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс.руб.	20,4	24,7	26,3	5,90	128,92
Рентабельность продаж	%	1,68	1,09	0,89	-0,79	Х
Чистая прибыль	тыс.руб.	993	694	620	-373	62,45
Рентабельность деятельности по чистой прибыли	%	1,00	0,71	0,66	-0,34	Х

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является
выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году
по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных
величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011
году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки
на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике
производительности труда.

Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к
росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является
экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в
2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3%
ниже базового показателя.

Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике,
обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по
сравнению с темпом снижения затрат.

2.2 Анализ стилей руководства и
методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.

Изучая организационную структуру организации ИП Ахмедов Н.Б., требуется
отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей
и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают
форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение
и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности
распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует
стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом
обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

–    некачественный
труд и частый брак;

–       безынициативность сотрудников;

–       неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

–       чрезмерно высокая текучесть кадров;

–       низкий уровень исполнительской дисциплины;

–       высокая конфликтность между сотрудниками;

–       негативное и халатное отношение к труду;

–       организационная неразбериха;

–       нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой
труд;

–       деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

–       неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли предприниматель лидером, или он имеет это
звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?»
(Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. ИП Ахмедову Н.Б. было
предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них
по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает
полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие
наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства ИП Ахмедов Н.Б набрал 73
балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он
лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора
перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач,
направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне»
между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко
представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные
одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и
самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или
«б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.

Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его
лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему
нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных,
развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять
творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия и сплочения
коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства —
целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.
Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает
возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности
путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.
Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим
обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.

выработка личной мотивированности, устойчивого желания
быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и
нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения,
умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им
поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации,
своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к
авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства — это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе
не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших
организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с
отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше
быть демократичным, или даже либеральным.

Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более
эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее
руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке
Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой
стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)

Таблица 2.3

Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н	1
* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н	1
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В Ч И Р Н	1
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н

Порядок работы с тестом:

1.       Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает
свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):

всегда — В

часто — Ч

иногда — И

редко — Р

никогда — Н

2. В
графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям,
отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или
Н.

3.       В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих
ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или
Ч.

4.       Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы
обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию «Внимание к
людям».

5.       Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в позицию
«Внимание к производству».

6.       Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)

7.       Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон
(рис.2.2).

Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного
теста и построенному графику видно, что стиль руководства в организации ИП
Ахмедов Н.Б. — направлен на средние трудовые достижения и среднюю
удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые
результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко
выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат.
Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность
использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка
менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина
возможного при половинной же заинтересованности в труде.

Рис.2.2. Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на
«решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять
позицию «золотой середины» между методами управления
«жестких» и «мягких» управленцев.

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по
модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш
руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую
степень ориентированности на задачу.

Рис.2.3. Действующий стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. по
модели Херси-Бланшара

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в
системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает
проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением
подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что
исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они
заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю
следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи.
Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность
подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого
контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге
авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет
способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на
задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно
воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения
по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному
руководителю.

Ответы были таковы:

. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).

. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).

. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).

. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).

. Я обучаю людей умению работать. (3).

. Я совещаюсь с подчиненными. (5).

. Я не мешаю работать подчиненным. (2).

. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).

. Я слежу за успехами подчиненных. (4).

. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).

. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).

. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).

. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).

. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).

. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).

. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.
(5).

. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).

. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства;
3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10;
14; 18 -демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности
стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма
баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к
руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13
баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.

Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации
преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный
и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые
достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной культуры является
социально-психологический климат в компании.

Исследование социально-психологического климата в организации ИП Ахмедов
Н.Б. было проведено на основе социометрического метода. Термин «социометрия»
означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность
межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную
социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не
только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что
также является характеристикой организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального
структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической
атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

–    измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

–       выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

–       обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о довольно
напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании, поскольку:

–    27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и
составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

–       9 человек являются «белыми воронами»;

–       19 человек составляют группу «отверженных»;

–       6 человек определяются как «лидеры»;

–       «изолированными» являются всего 2 человека.

В процентном соотношении:

–    31%- «отверженные»;

–       14%- «белые вороны»;

–       3 %- «изолированные»;

–       9 %- «лидеры»;

–       43%- «принятые».

Наглядно видно, коллектив организации ИП Ахмедов Н.Б. как бы разделен на
два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать
командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные
отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам организации ИП Ахмедов Н.Б.. Также необходимо отметить,
что между ними и остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты,
что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в
коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена
тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают
остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на
работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать
очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е.
комфортным.

2.3 Оценка факторов, определяющих
эффективность стиля руководства и методов управления в организации

Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в
таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 г	2011 г	2012 г	Отклонение, чел.	Темп роста, %
	чел.	чел.	чел.	2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Численность персонала, чел., в том числе:	60	62	63	2	1	103,33	101,61
Промышленно-производственный персонал	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Непромышленный персонал	26	25	28	-1	3	96,15	112,00

Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех
трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого
оттока работников.

Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
1. Наличие промышленно-производственного персонала на начало периода, чел.	33	38	36	5	-2
поступило за период	58	61	52	3	-9
выбыло за период	53	63	54	10	-9
в том числе:				0	0
— в связи с сокращением численности	0	0	2	0	2
— по собственному желанию	39	46	37	7	-9
— уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	14	17	15	3	-2
2. Наличие промышленно-производственного персонала на конец периода, чел.	38	36	34	-2	-2
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	34	37	35	3	-2
4. Коэффициенты:				0	0
оборота по приему	1,71	1,65	1,49	-0,06	-0,16
оборота по выбытию	1,56	1,70	1,54	0,14	-0,16
текучести кадров	1,56	1,70	1,49	0,14	-0,22

На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых,
коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента
оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей
степени отток трудовых ресурсов.

Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.

Таблица 2.5

Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала, тыс. руб.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Фонд заработной платы персонала, всего	14688	18377	19883	3689	1506
в том числе зарплата промышленно-производственного персонала:	5997	6627	6494	630	-133

Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается
и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так
как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и
основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения
новых работников в организации ИП Ахмедов Н.Б.

За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3
чел, в том числе на 1 чел — рабочие.

Таблица 2.6

Исходные данные для анализа производительности труда на предприятии

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	56,67	59,68	55,56	3,01	-4,12
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год	247	249	246	2	-3
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	0	0
Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год	1976	1992	1968	16
Число отработанных всеми рабочими дней	8398	9213	8610	815	-603
Число отработанных всеми рабочими часов за год	67184	73704	68880	6520	-4824
Среднегодовая выработка одного работника промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	1659,28	1583,63	1487,19	-75,65	-96,44
Выработка одного рабочего:
Среднегодовая, тыс. руб.	2928,15	2653,65	2676,94	-274,50	23,29
Среднедневная, руб.	1185,48	1065,72	1088,19	-119,76	22,47
Среднечасовая, руб.	148,19	133,22	136,02	-14,97	2,81

Выработка одного рабочего снижалась в 2011 году, но после сокращения
численности работников в 2012 году выработка намного возросла.

Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения численности
рабочих в 2012 году.

Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема
производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012
гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая
выработка одного рабочего — на 8,58%.

Таблица 2.7

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение	Темпы роста, %
				2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492	98,62	95,42
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1	103,33	101,61
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	14688	18377	19883	3689	1506	125,11	108,20
в том числе рабочих	5997	6627	6494	630	-133	110,51	97,99
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	1659	1584	1487	-76	-96	95,44	93,91
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	2928	2654	2677	-274	23	90,63	100,88
Средняя заработная плата одного работника, руб.	20400	24700	26300	4300	1600	121,08	106,48
Средняя заработная плата одного рабочего, руб.	14699	14926	15462	227	536	101,55	103,59
Средства фонда зарплаты на 1 рубль выручки от реализации, коп.	15	19	21	4	3	126,86	113,38
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работника	Х	х	х	Х	х	0,79	0,88
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего промышленно-производственного персонала	Х	х	х	Х	х	0,89	0,97

Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в
динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек
соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль
реализованной продукции.

Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой
одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного
рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в
2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.

Для анализа финансового состояния организации были приняты данные из
управленческого учета (в организации ИП Ахмедов Н.Б. в целях сохранности
имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и анализа
источников этого имущества составляются внутренние балансы).

Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества
предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.

Таблица 2.8

Анализ активов предприятия

Актив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях,%
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Имущество, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Внеоборотные активы	1103	1192	1094	23,54	27,73	22,39	89	-98	8,07	-8,22
1.2. Оборотные активы	3582	3106	3793	76,46	72,27	77,61	-476	687	-13,29	22,12
1.2.1. Запасы и затраты	2044	1876	2598	43,63	43,65	53,16	-168	722	-8,22	38,49
1.2.2. Дебиторская задолженность	1191	826	914	25,42	19,22	18,70	-365	88	-30,65	10,65
1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги	347	404	281	7,41	9,40	5,75	57	-123	16,43	-30,45
1.2.4. Прочие оборотные активы	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0	0	0

Таблица 2.9

Анализ источников формирования имущества предприятия

Пассив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях,%
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
1. Источники имущества, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Собственный капитал	1003	704	630	21,41	16,38	12,89	-299	-74	-29,81	-10,51
1.2. Заемный капитал	3682	3594	4257	78,59	83,62	87,11	-88	663	-2,39	18,45
1.2.1. Долгосрочные обязательства	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0
1.2.2.Краткосрочные кредиты, займы	442	523	775	9,43	12,17	15,86	81	252	18,33	48,18
1.2.3. Кредиторская задолженность	3240	3071	3482	69,16	71,45	71,25	-169	411	-5,22	13,38

Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в
2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив,
увеличилась на 589 тыс.руб.

В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в
2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только
уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение
запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году
снизились).

Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются
высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от
привлеченных источников.

Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и
за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия
снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и
ухудшает структуру пассива баланса.

Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную
динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году —
16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50%
всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012
года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс
организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных
источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость
внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных
средств.

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
проводится в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс.
руб.

Показатели	2010г	2011г	2012г
А	1	2	3
Исходные данные
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3. Внеоборотные активы	1103	1192	1094
4. Наличие собственных источников формирования запасов и затрат	-100	-488	-464
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств	-100	-488	-464
6. Краткосрочные кредиты и займы	442	523	775
7. Общая величина источников формирования запасов	342	35	311
8. Общая сумма запасов	2044	1876	2598
Расчетные показатели
Излишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр.4 -стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5 — стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.-7 — стр.8)	-1702	-1841	-2287
Тип финансовой ситуации:	кризисное	кризисное	кризисное

Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за
счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.

Таблица 2.11

Расчет относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Нормативное значение
Исходные данные, тыс.р.
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3.Краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства	3682	3594	4257
4.Внеоборотные активы	1103	1192	1094
5.Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
6. Валюта баланса	4685	4298	4887
7. Наличие собственных оборотных средств	-100	-488	-464
Коэффициенты
финансовой независимости (стр.1:стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,6
финансовой зависимости ((стр.2+стр.3):стр.6)	0,786	0,836	0,871	< 0,4
финансового риска ((стр.2+стр.3): стр.1)	4,771	6,798	8,494	< 0,67
финансовой устойчивости ((стр.1+стр.2):стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,75
обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.7:стр.5)	-0,028	-0,157	-0,122	> 0,1
маневренности (стр.7:стр.1)	-0,100	-0,693	-0,737	0,2-0,5

Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от
заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В
отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень
неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и
растет в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно
низок и не достигает рекомендованного уровня.

Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных
оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя
относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в
формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет
заемных источников).

В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010
году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются
следующие 4 пропорции:

1.   Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные
обязательства и превышать их.

2.       Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные
обязательства или превышать их.

.        Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные
обязательства или превышать их.

.        Труднореализуемые активы должны покрываться собственными
средствами и не превышать их.

Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в
таблице 2.12.

Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в
связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.

Таблица 2.12

Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.

Актив	2010	2011	2012	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
				2010	2011	2012
А	1	2	3	4	5	6
А1	Наиболее ликвидные активы	347	404	281	-2893	-2667	-3201
П1	Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
А2	Быстро реализуемые активы	1191	826	914	749	303	139
П2	Краткосрочные пассивы	442	523	775
А3	Медленно реализуемые активы	2044	1876	2598	2044	1876	2598
П3	Долгосрочные пассивы	0	0	0
А4	Трудно реализуемые активы	1103	1192	1094	-100	-488	-464
П4	Постоянные пассивы	1003	704	630

Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в
полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность
отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь
своей балансовой стоимости.

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность
организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми
средствами.

Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на
период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской
задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).

Таблица 2.13

Оценка платежеспособности

Показатели	2009г	2010г	2011г	Нормативное значение
А	1	2	3	4
Исходные данные, тыс.р.
1. Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
2. Быстрореализуемые активы	1191	826	914
3. Наиболее ликвидные активы	347	404	281
4. Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
5. Краткосрочные пассивы	442	523	775
Расчетные показатели
Коэффициент текущей ликвидности (стр.1:(стр.4+стр.5))	0,973	0,864	0,891	≥2
Коэффициент критической оценки ((стр.2+стр.3):(стр.4+стр.5))	0,418	0,342	0,281	≥1
Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.3:(стр.4+стр.5))	0,094	0,112	0,066	≥0,2

В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным
(коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период,
равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности
(коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью
предприятие также не обладает.

Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В
целом показатели ликвидности неоптимистичны.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по
различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще
называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами
использования активов или коэффициентами управления активами, а также
показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с
показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о
назначении их в целях финансового анализа.

Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение
предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут
превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия,
эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как
использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например,
как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст
запасов и т.д.

Проанализируем показатели деловой активности организации ИП Ахмедов Н.Б.
на основе данных, систематизированных в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Показатели деловой активности

Показатели	Рекомендуемые значения, тенденции	2010г	2011г	2012г
1. Оборачиваемость активов (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	21,2502	22,8443	19,1719
		—	хорошо	внимание
2. Оборачиваемость запасов (раз)	то же	47,8870	51,7660	35,7429
		—	хорошо	внимание
3. Фондоотдача		90,2602	82,3700	85,6426
		—	внимание	хорошо
4.Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	83,59	118,87	102,51
		—	хорошо	внимание
5.Время обращения дебиторской задолженности	Положительная тенденция- сокращение времени обращения	4,366	3,071	3,561
		—	хорошо	внимание
6.Средний возраст запасов		7,622	7,051	10,212
		—	хорошо	внимание
7.Операционный цикл	Положительная тенденция- сокращение операционного цикла	11,989	10,122	13,772
		—	хорошо	внимание
8. Оборачиваемость оборотного капитала	Ускорение оборачиваемости — положительная тенденция	27,7937	24,7016
		—	хорошо	внимание
9.Оборачиваемость собственного капитала	то же	99,2592	139,4673	148,7190
		—	хорошо	хорошо

Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода
составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в
отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г.
каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году
активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию
необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав
активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы
повышения оборачиваемости активов.

Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение
оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.

Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом
анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году
фондоотдача предприятия растет.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается.
Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности
наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний
промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав
услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение
оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности
составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что
организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.

Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную
тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для
превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок
2.4).

Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике

Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную
динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных
средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы
воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.

Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее
активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство
показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения
(скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее
высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл
наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает
наивысшее значение). Таким образом, налицо ухудшение всех показателей
деятельности организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ИП АХМЕДОВ Н.Б.

 

.1 Разработка рекомендаций, направленных на
совершенствование стиля руководства и методов управления в организации ИП
Ахмедов Н.Б.

В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к
снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и
предложены рекомендации по устранению данных проблем.

Таблица 3.1

Рекомендации по улучшению управления организацией

Проблема	Пути решения
На производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную	Усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста — продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании — вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам
Отсутствие моральной мотивации	Разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.
Строгая вертикаль власти	Сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.
Обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обучения	Ввести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
Слабая материальная мотивация	Усилить материальную мотивацию сотрудников — учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо
мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это
тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности:
сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его
действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему
платятся дополнительные бонусы.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1.       Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все
хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит
Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2.       Последовательность. Дисциплина и
настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории
мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило
настойчивости привить понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность
сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую
отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества
работы.

На сегодняшний момент в организации для производственного персонала
установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует
следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний
размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является
переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей
заработной платы не предусмотрено.

Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от
выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за
каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального
фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы
сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового
участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный фонд.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников
можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно:
награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием
фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные
выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к
7 соображениям:

1.   Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только
заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека
в этом деле.

2.       Установите четкие и понятные правила работы с
вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость
руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.

.        Стимулируйте сотрудников планировать свою
работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей
компетентности.

.        Давайте сотрудникам видение следующего этапа
своей карьеры.

.        Если вы допустили ошибку — признайте это. Это
не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только
сильные люди умеют признавать свои ошибки.

Для моральной мотивации работников организации ИП
Ахмедов Н.Б. предлагается:

По итогам месяца выявлять работников, максимально
качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие
работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных
работников).

Установить в организации стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

По итогам полугодия и года предлагается награждать
работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть
пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать
снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам
экспертов дает прирост выручки продаж.

Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников
ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень
коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично
и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции
помимо тех, за которыми он пришел.

Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение
персонала на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии
продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия
решения о покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения
возражений, работы с трудным клиентом.

В результате таких тренингов продавцы:

освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на
клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на
партнера, и законы коммуникации;

получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на
товар;

будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать
возможность возникновения возражений со стороны клиентов;

отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.

На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий
в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит
развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от
изменений ситуаций.

Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара.
Следовательно, в процессе обучения необходимы:

Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товара (с учетом специфики товара).

Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности
увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.

Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.

Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.

Ключевые навыки позиционирования себя и компании.

Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с
программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг,
изучить отзывы клиентов.

Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму
работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на
выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца,
проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным сортам
чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без
покупки.

Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет
увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления,
и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет
чего конкурентоспособность предприятия повысится.

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

В организации ИП Ахмедов Н.Б. необходимо обратить на микроклимат в
коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать
доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе,
взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для организации ИП Ахмедов Н.Б., т.е. имеющей определенную
стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие
предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не
все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых
возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь
на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение»
коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые
специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и
инициативны.

Сотрудникам организации ИП Ахмедов Н.Б. должно быть ясно, что они делают,
почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники
придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным
критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на
год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько
сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Одним из способов совершенствования стиля руководства в организации ИП
Ахмедов Н.Б. является совершенствования системы мотивации персонала:

–    стабильное
и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в
соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

–       регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от
меньшей к большей) коллектива;

–       поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

–       учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание
условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление
возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление
инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных
индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих
(в разумных пределах, разумеется);

–       уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых,
перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное
(моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

–       обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

–       постановление четких целей и задач;

–       предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо
ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна
обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению
японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования
человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать
условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо,
чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

–    внедрить
в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем
комплексная оценка) проводится с целью:

–    выявления
общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных
возможностей персонала;

–       формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих
решений;

–       формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

–       изучения условий мотивации труда персонала;

–       разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается
распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее
проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки
персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель
директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник
подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по
работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и
управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к
использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а
не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в
организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность
руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое
материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что ИП Ахмедову Н.Б.
можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например,
предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы,
снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести
кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению
эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности
работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
организации ИП Ахмедов Н.Б. наблюдается большая потребность в самоуважении и
групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с
подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли
бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена организации ИП
Ахмедов Н.Б. следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического,
а не авторитарного. Одновременно руководству организации ИП Ахмедов Н.Б.
необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих
решений. Так, в организации существует низкий уровень автоматизации;
руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не
использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в
технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап
детальной разработки плана осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для организации ИП
Ахмедов Н.Б., можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы
управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать,
что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем
перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам
выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность
за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование
полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить
тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

ИП Ахмедов Н.Б., в свою очередь, может предложить своим подчиненным
посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на
предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, ИП Ахмедов Н.Б. может обеспечить
эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а
каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

.3 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля
руководства и методов управления в организации

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой
установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих
результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют
систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии
составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового
результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном
периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном
периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в
конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез
желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности
управления организацией

Рекомендация	Необходимые затраты на осуществление рекомендации	Расчет	Сумма затрат, тыс.руб.
Материальная  мотивация персонала	В настоящее время переменная часть заработной платы составляет 6% независимо от выполнения плана. Предлагается ввести следующую дополнительно премиальную часть заработной платы: при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5% премиальный фонд составляет 2% от выручки, при перевыполнении плана более чем на 5% — за каждый процент превыполнения добавляется 1% в премиальный фонд.	План в базовом году составлял 100745 тыс. рублей, план был выполнен на 93% (93693 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 107747 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 7% (107747 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%-100%). Следовательно, премиальный фонд составит 4% (2% за выполнение плана + 2% за перевыполнение плана более чем на 5%).  Расчет премиальной части: 107747 тыс.руб.*4%=4310 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, их размер составляет 30%, следовательно, величина дополнительных расходов составит: 4310 тыс.руб.*1,3=5603 тыс.руб. В случае невыполнения плана предприятие дополнительных расходов нести не будет.	5603
Моральная мотивация персонала	Вручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателями	На изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий, стендов, абонементов (в пределах 15 тыс.руб. в месяц)	180
Обучение персонала	Тренинги по продажам	В среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб. на человека	336
Итого затрат:			6119

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей
за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения
плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного
персонала в повышении продаж.

Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит
предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более
заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут
более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать
товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели,
полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые
изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы
на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты
финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 3.3

Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом
рекомендаций

Наименование показателя	Ед. изм.	2012г	Прогноз	Темпы роста
				Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	93693	107747	14054	115,00
Постоянные затраты	тыс. руб.	43644	43644	0	100,00
Переменные затраты	тыс. руб.	49216	56598	7382	115,00
Дополнительные затраты по мероприятиям	тыс. руб.		6119	6119
Прибыль от реализации	тыс. руб.	833	1386	553	166,34
Чистая прибыль	тыс. руб.	620	1062	442	171,30
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	19883	25486	5603	128,18
Среднегодовая численность работников	чел.	63	63	0	100,00
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	26,3	33,71	7,41	128,18
Производительность труда	тыс. руб.	1487	1710	223	115,00
Рентабельность продаж	%	0,89	1,29	0,40	144,64
Рентабельность конечной деятельности	%	0,66	0,99	0,32	148,96

Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на
рисунке 3.1.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%.

Рис.3.1.
Динамика финансовых результатов

Производительность
труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности,
среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост
составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше —
поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки
гораздо более, чем на 15%.

Усиливать
стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что
премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут
включаться:

количественные
критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные
(кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные
особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые
качества, стаж работы на данном предприятии).

Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с
целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают
влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих
собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода
находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В работе проанализирована деятельность ИП Ахмедова Н.Б.

В организации ИП Ахмедов Н.Б. в управленческом учете бухгалтерией ведется
учет имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и источников
этого имущества. На основе данных учета бухгалтерия составляет в управленческом
учете балансы организации в целях возможности финансового анализа (несмотря на
то, что бухгалтерский баланс, входящий в бухгалтерскую отчетность организаций,
для ИП не обязателен к составлению).

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие
ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные
показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную
динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия
характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не
оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по
степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является
абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности
невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее
время, так и на перспективу.

Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012
году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации
дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.

Организация находится в критическом состоянии по величине источников
формирования запасов, организация ИП Ахмедов Н.Б. неустойчива по величине
собственного капитала и очень зависимо от заемных источников, что
подтверждается рассчитанными коэффициентами финансовой устойчивости.
Предприятию необходимо укрепить финансовое состояние, поскольку при такой
зависимости от заемного капитала у предприятия высок риск инициации со стороны
кредиторов процедуры банкротства в случае задержек платежей.

Стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. авторитарный. Проведенный
анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а
социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент
оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему.
Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых
ресурсов. Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
отношения в коллективе.

Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть
производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих
заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации,
маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не
привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация
отсутствует.

Основной проблемой организации в разрезе рассмотрения вопроса
эффективности управления является отсутствие четкой системы мотивации
персонала. В целях дополнительной мотивации рабочих предложено разработать
систему премирования, нацеленную на повышение производительности труда. Система
материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов
работников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их
достижения она должна основываться на следующих принципах:

1.   Ориентированность
на результат — Система материального стимулирования должна ориентировать
сотрудников на достижение нужных предприятию результатов. Заработная плата
должна быть связана с показателями эффективности работы всего предприятия, его
подразделений и самого работника.

2.       Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью — Система
материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные
правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при
изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.

3.       Простота и понятность для сотрудников — число видов стимулирования и
состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил
расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.

4.       Административная эффективность и простота — Система материального
стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать
значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного
функционирования;

5.       Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых
определяется размер стимулирования, должны быть объективными.

6.       Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен
пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией
подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности)
сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

— распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот
фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему
будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего
поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).

Список
использованных источников и литературы

1.   Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды:
Учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.

2.       Ансофф И. Стратегическое управление: учебное
пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.

3.   Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем
управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.:
Экономика, 2004.- 361 с.

4.       Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка:
учебное пособие. М.: Прогресс, 2009. 500 с.

5.   Борисенко А. Система менеджмента может давать сбои //
Управление персоналом, 2013, N 15

.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е
изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.

7.   Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика.
— М.: Дело ЛТД, 1994.- 320 с.

8.   Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.:
Новое знание, 2010г.- 336 с.

9.       Кибанов А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов
— М.: Экзамен, 2012. — 638 с.

10. Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело,
2003. — 328 с.

11. Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами:
Учеб. пособие. — М.: Дело, 2012.- 312 с.

12.     Красовский Ю. Управленческие отношения в организации:
патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление
персоналом), 2012, N 10

.        Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник /
Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. —
М.: Омега — Л, 2009. — 383с

14. Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на
организации, стиль управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.

15.     Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы
теории и практики управления. — №5. — 2011. — С. 99-105

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. —
М., 1992. — 704 с.

17. Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001.
— 336 с.

18.     Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для
менеджеров. — Калининград: Янтарный сказ, 2001. — 248 с.

19.     Подсолонко Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное
пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.

.        Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.
Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 669 с.

.        Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.:
Издательский центр «Академия», 2009 — 342 с.

22. Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия:
Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.

23.     Скрипко Л. Влияние личности руководителя на
формирование психологического климата // Кадровый менеджмент (управление
персоналом), 2012, N 6

24. Сурат Л. Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров
российских компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом),
2013, N 6

25. Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный
мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009.
— 98 с.

26. Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы
управления // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №2. — С.33-39

27.     Уитмор Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления
персоналом. Практическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160 с.

28.     Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль
менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. — 168 с.

.        Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе
менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса:
экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.

31.     Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения:
учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез, 2010. 272 с.

32. Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб:
Питер, 2012. — 256 с.

33.     Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. —
СПб: Питер, 2011.- 272 с.

34.     Тесты для отбора персонала: www.profil.ru/back/test
<http://www.profil.ru/back/test>

Приложение 1

Тестирование «Администратор или лидер?».

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по
одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего
согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в
соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное
согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину.
Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

) Я доверяю людям.

) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны
заботиться сами, а не их руководители.

) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе
руководителей.

) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.

) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с
ними обходятся несправедливо.

) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека
непреклонного и жестокого (безжалостного).

) Я за полную гласность.

) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении —
умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по
душе.

) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в
одинаковой форме.

) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения,
противоположные моей собственной точке зрения.

) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь
тот руководитель, которого боятся.

) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего
коллектива.

) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы
афишировать.

) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов
того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого
работника, чем ожидание поощрения.

) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для
решения общих для коллектива проблем.

Приложение 2

Отвечая на вопросы за согласие ставьте (а), за несогласие ставьте (б).

Вопросы:

1.   Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2.       Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают
более высокое положение по службе?

.        Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это
необходимо?

.        Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?

.        Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить
кого-то в чём-то?

.        Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

.        Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

.        Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?

.        Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

.        Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие
побаиваются вас?

.        Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и
т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и
контролировать ситуацию?

.        Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление?

читаете ли вы себя мечтателем?

13. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с
вами?

14.     Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией
рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

.        Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть
другого;

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он
руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не
обязательно делать это сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в
городе». Справедлива ли она?

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?

. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

. Уважаете ли вы дисциплину?

. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу,

б) буду отстаивать своё мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым
занимаетесь.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена
ответственность за какое-либо важное дело?

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была
хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а,
не исходя из собственной потребности?

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные
нагрузки?

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего
учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?

. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо
жить незаметно»?

. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

б) тихую и лирическую.

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?