Разработка целей средство координации со стороны руководства

Технология

ТЕХНОЛОГИЯ
— четвертая важная внутренняя переменная

— име­ет
гораздо более широкое значение, чем
традиционно считается. Боль­шинство
людей рассматривают технологию как
нечто, связанное с изобретениями и
машинами, например, полупроводниками
и компьютерами. Однако социолог Чарльз
Перроу, который много писал о влиянии
технологии на организацию и общество,
описывает технологию как средство
преобразования сырья — будь то люди,
инфор­мация или физические материалы
— в искомые продукты и услуги ⁴.
Люис Дейвис, писавший о проектировании
работ, предлагает сходное широкое
описание: «Техно­логия — это сочетание
квалификационных навыков, оборудования,
инфраструкту­ры, инструментов и
соответствующих технических знаний,
необходимых для осуществления желаемых
преобразований в материалах, информации
или людях»⁵. Задачи и технология
тесно связаны между собой. Выполнение
задачи включает использование конкретной
технологии как средства преобразования
материала, по-

ПРИМЕР
3.1.

Булавки,
которые заставили подпрыгнуть весь мир

Нижеследующее описание преимуществ специа- лизации производства при изготовлении булавок взято из книги Адама Смита «Богатство народов», они способствовали началу промышленной революции, важного момента истории. Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку в день и уж наверняка не мог изготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что производство булавок превратилось не только в самостоятельное производство, то и разделилось на ряд отдельных стадий, каждая из которых стала представлять собой отдельное производство. Один человек вытягивал проволоку, другой — распрямлял, третий — разрезал на куски, четвертый — затачивал концы, пятый — обрабатывал один конец, чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную операцию представляло надевание этой головки,

еще одна отдельная операция — отбеливание булавки. Даже насадка булавок на бумагу — самостоятельное дело. Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизительно на 18 отдельных операции, которые на некоторых фабриках действительно выполнялись каждым отдельным работником, в то время как на других один человек часто выполнял две или три операции. Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 48 тыс. булавок в день. Другими словами, в пересчете на одного человека, это означает 4800 булавок в день. Но, если бы они. делали, же это независимо друг от друга, они бы не сделали и по 20 штук в одиночку, может, и по одной бы не сделали, если бы не было правильного разделения труда. Источник Аdam Smith, Тпе Wеа1th of Nation, vol. 1London: Dепt,1910, р. 5.

ступающего на
входе, в форму, получаемую на выходе
(рис. 3.6.). По словам Виланда и Ульриха,
«машины, оборудование и сырье, конечно,
можно рассматривать как компоненты
технологии, но наиболее значимым
компонентом несомненно является процесс,
с помощью которого исходные материалы
(сырье) преобразуются в желае­мый на
выходе продукт. По сути своей технология
представляет способ, который позволяет
осуществить такое преобразование» ⁶.

Влияние этой
переменной на управление в значительной
мере определялось тремя крупными
переворотами в технологии: промышленной
революцией; стандар­тизацией и
механизацией; применением конвейерных
сборочных линий.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И
МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение
СТАНДАРТИЗА­ЦИИ, т.е. использования
стандартных взаимозаменяемых компонентов
в производ­стве, связывают с именем
Эли Уитни — изобретателя хлопкоочистительной
машины. Он высказал идеи стандартизации,
выполняя по контракту работу по
производству мушкетов для армии, которые
до этого производились по индивидуальным
образцам. Использование стандартных
частей значительно сократило стоимость
производства и ремонтных работ. Поскольку
части мушкета Уитни были взаимозаменяемы
с частями других мушкетов подобного
типа, такое оружие можно было легко
ремонти­ровать в полевых условиях
путем простой замены дефектных частей.

Концепция
стандартизации стимулировала дальнейшее
повышение специализа­ции, открыв
одновременно новые широкие возможности
для применения неквалифи­цированного
и малоквалифицированного труда. Именно
на этом основано массовое производство
товаров и услуг, являющееся характеристикой
нашего общества. Сегод­ня существует
очень малое количество видов товаров,
которые в какой-то степени не были бы
стандартизированы. Даже в автомобилях,
сделанных по индивидуальным заказам,
используют много стандартных компонентов.
Стандартизация и механиза­ция, т.е.
использование машин и механизмов вместо
людей, в настоящее время широко
распространены не только в сфере
производства. Приготовление дешевых
продуктов в ресторанах быстрого
обслуживания имеет, например, в своей
основе опыт фирмы «МакДоналдс» в
приготовлении гамбургеров.

КОНВЕЙЕРНЫЕ
СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ. Стандартизация и
механизация были уже широко известны,
когда в начале нашего века возникла
автомобильная промыш­ленность. В
первые годы рабочий следовал за
производимой машиной через весь

задания

Рис.
3.6.
Взаимосвязь
технологии, заданий, структуры и целей.

технологический
процесс, меняя, если необходимо, рабочее
место, по мере установки основных
компонентов на машину. Затем, в августе
1913 г. Генри Форд выступил с идеей
передвижения собираемого автомобиля
с помощью конвейера так, чтобы рабо­чие
оставались на своих рабочих местах.
Поскольку рабочим больше не приходилось
терять время на переход от одного
рабочего места к другому, время,
требующееся на сборку автомобиля марки
«Ти» сократилось. Чтобы понять, что это
означало, вам следует знать, что до того,
как Форд применил конвейерный метод
сборки, в среднем автомашина продавалась
оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская
модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290
долл. уже по розничной цене.

Сегодня ДВИЖУЩИЕСЯ
КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ применя­ются
почти повсеместно при производстве
самой сложной продукции. Для полного
использования их преимущества операции
(задачи), выполняемые рабочими, стали
чрезвычайно узко специализированными.

Некоторые операции
на сборочных линиях в настоящее время
настолько специа­лизированы, что
рабочий у конвейера лишь подкручивает
несколько винтиков на одном и том же
узле изо дня в день.

Стандартизация,
механизация и сборочные конвейеры имели
глубочайшее воз­действие не только
на характер служебных обязанностей и
задач, содержание работы, но и в целом
на управление. В результате этих и более
поздних инноваций технология и задачи
стали сильно влиять на организационную
эффективность. Приведенная в следующей
главе классификация технологий по Джоан
Вудворд и Джеймсу Томпсо­ну отражает
взаимоотношения между содержанием
задач и технологией.

КЛАССИФИКАЦИЯ
ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД. Из всех существующих
сис­тем классификации типов технологий
наибольшей известностью пользуется
система Джоан Вудворд — британской
исследовательницы управления. Изучая
производ­ственные фирмы, она обнаружила,
что все технологии производственных
фирм мож­но разделить на три категории.

1. Единичное,
мелкосерийное или индивидуальное
производство,где одновременно
изготавливается только одно или малая
серия одинаковых изделий. Часто такое
изделие изготавливается для определенного
покупателя по его спецификациям или
является опытным образцом. Большие
компьютеры «Ай Би Эм», коммер­ческие
«Боинги» или военные реактивные самолеты,
уникальное медицинское оборудование
или космические корабли — все эти виды
изделий производятся индивидуально,
точно так же, как и продукция, изготовляемая
по индивидуаль­ным заказам, например,
доски для серфинга, прогулочные суда,
мебель, одежда.

2. Массовое или
крупносерийное производствоприменяется
при изготовлении большого количества
изделий, которые идентичны друг другу
или очень похожи.

Такой тип
производства характеризуется механизацией,
использованием стан­дартных деталей
и конвейерным способом сборки. Почти
все потребительские товары изготавливаются
на базе технологии массового производства.

3.Непрерывное
производствоиспользует автоматизированное
оборудование, ко­торое работает
круглые сутки для непрерывного
изготовления одинакового по характеристикам
продукта в больших объемах. Примерами
непрерывного произ­водства могут
служить переработка нефти, сталелитейное
и медеплавильное производство, работа
электростанций.

КЛАССИФИКАЦИЯ
ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ. Социолог и
теоретик организаций Джеймс Томпсон
разработал для классификации технологий
систему, отли­чающуюся, но не
противоречащую предыдущей . По его
мнению, технологии можно разделить на
три следующие категории.

1. Многозвенные
технологиихарактеризуются серией
взаимозависимых задач, которые должны
выполняться последовательно. Сборочные
линии массового про­изводства являются
типичным образцом такого вида технологии.
Каждая опе­рация по сборке автомобиля
должна выполняться в определенной
последовательности. Например, нельзя
установить двигатель до того, как будет
собрана рама.

2. Посреднические
технологиихарактеризуются встречами
групп людей, таких, например, как клиенты
или покупатели, которые являются или
хотят быть взаи­мозависимыми. Например,
банковское дело — это посредническая
технология, которая связывает вкладчиков
и тех, кто берет займы в банке.
Телефонные компании выступают посредниками
между людьми, которые хотят позвонить
сами и которые хотят, чтобы им позвонили.
Бюро по трудоустройству связывает
продавцов и покупателей рабочей силы.

3. Интенсивная
технологияхарактеризуется применением
специальных прие­мов, навыков или
услуг, для того, чтобы произвести
определенные изменения в конкретном
материале, поступающем в производство.
Примером такой техноло­гии можно
считать монтаж фильма.

Категории,
предложенные Томпсоном, не так уж сильно
расходятся с категориями Вудворд.
Многозвенные технологии эквивалентны
технологиям массового и некото­рым
формам непрерывного производства.
Интенсивные технологии эквивалентны
индивидуальным технологиям. Их целью
является достижение максимальной
гибко­сти производства. Описывая
больницу как пример интенсивной
технологии, Томпсон утверждает: «В любой
момент может произойти экстренный прием
больного, что потребует его размещения,
обеспечения пищей, рентгеноскопии,
лабораторных об­следований, бытовых
услуг, трудотерапии, предоставления
социальных услуг, а так­же духовной
поддержки или религиозных обрядов. Что
именно и когда может понадобиться, можно
будет понять только после определения
состояния больного» .

Посреднические
технологии занимают промежуточное
место между индивиду­альными
технологиями и технологиями массового
производства. Ими, в основном, пользуются,
когда возможна и эффективна хотя бы
некоторая стандартизация, но выпуск
продукции не может быть полностью
стандартизован. Посреднические
тех­нологии позволяют организациям
использовать многочисленные вариации
потреб­ностей сторон, вступающих во
временную связь. Например, некоторые
вкладчики банков хотят иметь свободный
и постоянный доступ к своим вкладам, в
то время как другие, желая иметь более
высокий процент, готовы ждать. Банк
справляется со всем этим разнообразием,
предлагая своим клиентам большое число
счетов, каждый со специфическими
характеристиками, предоставляемыми
через кредитные карточки, то же относится
и к займам, которые могут быть
краткосрочными, или же долгосроч­ными,
предоставляемыми через закладные.

Различия в
терминологии объясняются в основном
областью специализации авторов. Вудворд
в основном занималась технологиями
промышленных предприятий.

Томпсона же
интересовала более широкая схема,
охватывающая все виды организа­ций.
В результате, промышленные предприятия
лучше всего описаны категориями Вудворд,
а категории Томпсона, как представляется,
лучше всего подходят для тех­нологий,
относящихся к другим областям.

ПРИМЕР
3.2.

Повышение
производительности через организацию
труда в сфере услуг

В сфере услуг то, что производится, не может быть легко учтено путем подсчета количества выпу­щенных единиц, а качество услуг имеет такое же значение для бизнеса, как и количество. То, сколь­ких пациентов принимает в день врач, вовсе не говорит о производительности его работы: на са­мом деле имеет значение то, скольким он облегчил страдания и боль и сколько жизней спас. В реклам­ном деле, бухгалтерском учете или в юриспруден­ции, лабораторных испытаниях, составлении компьютерных программ или индустрии развле­чения значение имеет результативность работы. Фукс утверждает, что «если бы мы измеряли про­изводительность в Детройте качеством, а не коли­чеством выпускаемых единиц продукции, автомобильная промышленность сегодня не зани­мала бы того места, которое она занимает». Любой, кто когда-либо управлял бизнесом, очень хороши знает, что параметр «производительность организации» в области оказания услуг столь же неопределенен, как и в производстве товаров. Вя­лые, угрюмые продавцы работают непроизводи­тельно, а активные, заинтересованные, дружески настроенные — производительно. Точно так же, как в армии — одни будут сражаться лучше дру­гих, хотя у них равные силы и одинаковое воору­жение. Альберт Тамуш, председатель крупной брокерской страховой компании «Фреик Б. Холл» отмечает по этому поводу: «Управление людьми, которые отличаются высокими предприниматель­скими способностями — это высокое искусство, и основа всех ваших прибылей и потерь полностью зависит от того, какова ваша система оплаты и сти­мулирования. Вы должны учить людей, заинтере­совывать их, и у Холла этим определяется все 100 % операций. «У Холла около 15% общего числа служащих, составляющего 7000 человек, достаточ­но заинтересованы, чтобы получать более 50 тыс. долл. в год. Но на каждый заработанный ими дол­лар, объясняет Тамуш, компания зарабатывает че­

тыре доллара. Мы также учимся тому, что в сфере услуг объем бизнеса и отлаженностьсистем столь же продук­тивны, как и в производстве товаров. Организация «все большего количества услуг, — говорит Стен-берг, — основывается на тех же принципах, что и организация производства, и, в результате, в сфере услуг появляется все больше и больше эффектив­но работающих корпораций». В условиях фабрики, завода экономия на масшта­бах является результатом производства сотен ты­сяч стандартизованных изделий. В области предоставления услуг стандартизованных изде­лий просто не существует, поэтому экономия на масштабах достигается путем создания десятков отдельных услуг, объединенных в серии, цепи, и осуществления централизованных функций, час­то с помощью компьютера, в головном офисе — для контроля складов и запасов, закупок, рекламы новой продукции и т.д. Стандартизация имеет ме­сто по отношению к процессу создания каждой единицы услуг, а не самим услугам. Именно по этому принципу действуют большинство гости­ниц, объединенных в гостиничные фирмы, ресто­раны, также объединенные в системы, агентства по продаже автомобилей, кинотеатры, брокерские компании по продаже недвижимости, похоронные бюро и т.п. Именно к ним можно отнести рестора­ны «МакДоналдс», отели «Хилтон» и «Мидас», кино компанию «21 Век» и другие. Самые значительные преимущества возникают как следствие совершенной организации и управления. Генри Форд добился этого, поставив на конвейер сборку автомобиля, Рей Крок добился стандарти­зацией гамбургеров и всего остального, что входит в набор, предлагаемый посетителю, Альберт Та­муш и другие выдающиеся менеджеры делают это благодаря пониманию искусства мотивации. Источник Forbes, 11, Арri1,1983, р. 147.

Завершая рассмотрение
данной темы, отметим, что никакой тип
технологий не может считаться «лучшим»,
каждый имеет свои преимущества, и лучшим
образом соответствует выполнению
определенных задач и достижению
конкретных целей. Наглядным примером
может стать производство автомобилей
«Феррари» по индиви­дуальным заказам.
Эта гоночная машина в механическом
отношении превосходит все типы автомобилей
массового производства. Однако, технология
индивидуального обслуживания при
изготовлении «Феррари», позволяющая
этим автомобилям бо­роться за Гран
При Май, вовсе не исключает наличия
определенных преимуществ машин массового
производства. К тому же последние стоят
гораздо дешевле и вполне приспособлены
для среднего водителя на средних дорогах.
Таким образом, техноло­гия массового
производства оказывается выше технологии
индивидуального обслуживания, когда
речь идет о производстве недорогих
машин, которые бы удовлетво­ряли
потребности многих людей.

Люди определяют
окончательную пригодность данной
технологии, когда они делают свой
потребительский выбор. Внутри организации
люди являются важным решающим фактором
при определении относительного
соответствия конкретной задачи и
содержания операций избранным технологиям.
Никакая технология не может быть полезной
и никакая задача не может быть выполнена
без сотрудничества людей, которые
являются пятой внутренней переменной.

Люди В данной
книге мы много говорим об организациях,
которые

что-то
выполняют, о руководстве, которое
что-то делает. Но при этом очень важно
помнить, что и организация, и руководители,
и подчиненные ничто иное, как группылюдей.Когда закрывается завод,
принимает решение конкретный человек,
а вовсе не абстрактное руководство.
Когда выпускается продукция низкого
качества, виноваты не «рабочие», а
несколько конкретных людей, которые
недостаточно моти­вированы или не
обучены. Если руководство — отдельные
менеджеры — не призна­ют, что каждый
работник представляет собою личность
с ее неповторимыми переживаниями и
запросами, способность организации
достичь намеченных целей будет поставлена
под угрозу. Руководство, вообще говоря,
достигает целей организа­ции через
других людей. Следовательно, люди
являются центральным фактором в любой
модели управления, включая и ситуационный
подход (пример 3.2).

Существует три
основных аспекта человеческой переменной
в ситуационном подходе к управлению:
поведение отдельных людей, поведение
людей в группах, характер поведения
руководителя, функционирование менеджера
в роли лидера и его влияние на поведение
отдельных людей и групп. Понимание и
успешное управ­ление человеческой
переменной очень сложно.

Как ведет себя
человек в обществе и на работе является
следствием сложного сочетания
индивидуальных характеристик личности
и внешней среды (рис. 3.7.). Наиболее важные
из этих характеристик описаны в следующем
разделе. Нет в мире двух людей, у которых
было бы одинаковое сочетание характеристик.
Следовательно, число потенциальных
конкретных характеристик практически
бесконечно, и веро­ятность, что два
человека будут вести себя одинаково в
одной и той же ситуации, практически
равна нулю.

СПОСОБНОСТИ.
Областью, в которой люди различаются
наиболее наглядно, явля­ются
индивидуальные способности, присущие
человеку качества. У одних людей больше
способностей, чем у других, для выполнения
такой работы, как печатание, компьютерное
программирование, проведение собраний,
подготовка письменных от­четов,
руководство работой других, планирование,
или же любой другой работы, которая
требуется в организации для выполнения
задач и достижения ее целей. Эти различия
в способностях частично объясняются
наследственностью, к ним относятся
интеллектуальные способности и некоторые
физические данные. Но обычно эти
способности, в основном, приобретаются
с опытом. Например, читая эту книгу, вы
увеличиваете, расширяете свой потенциал.

Организации почти
всегда пытаются воспользоваться
различиями в способностях при решении
вопроса, какую должность и какую работу
будет выполнять конкретный работник.
Отбор человека, который лучше других
способен выполнять определенную работу,
— это логичное средство увеличения
выгоды от специализации. Можно
предположить, что человек, отличающийся
наибольшими способностями в конкрет­ной
области, будет выполнять работу лучше
других. Однако на практике на поведе­ние
человека влияют и другие факторы, которые
вынуждают человека вести себя не так,
как можно было бы предположить, исходя
из оценки его способностей.

Рис.
3.7.Факторы, влияющие на индивидуальное
поведение и успешность деятель­ности.

Это одна из причин,
почему многие организации предпочитают
расширять способности конк­ретного
работника к выполнению специфической
задачи путем соответствующего обучения,
если другие характеристики подходят
для новой работы. Способности, вероятно,
относятся к характеристикам, которые
легче всего поддаются изменениям.

ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЬ,
ОДАРЕННОСТЬ тесно связаны со способностью.
Предрасположенность — это имеющийся
потенциалчеловека в отношении
выпол­нения какой-либо конкретной
работы. Являясь результатом сочетания
как врож­денных качеств, так и
приобретенного опыта, предрасположенность,
одаренность становятся как бы талантом,
открывающимся в определенной области.
Влияние одаренности часто наиболее
очевидно в таких областях, как музыка
и спорт. Напри­мер, выдающиеся спортсмены
могут начинать заниматься новым видом
спорта и преуспеть в этом с самых первых
шагов. Предрасположенность в определенной
обла­сти обычно облегчает приобретение
способности эффективно выполнять
конкретную деятельность. Предрасположенность
к управлению очень важна при определении
кандидатов на обучение менеджменту.
Если руководитель не сможет правильно
оценить предрасположенность человека
к определенной работе, время и расходы,
понесенные в связи с его обучением,
будут потрачены впустую.

ПОТРЕБНОСТИ.
Потребность есть внутреннее состояние
психологического или физиологического
ощущения недостаточности чего-либо. Мы
вернемся к этому воп­росу при объяснении
мотивации, а пока скажем лишь, что к
базисным потребностям относятся, в
основном, потребности физиологические
(потребность в пище, питье, тепле), а
также психологические потребности
причастности, принадлежности к об­ществу
или группе людей. Многие люди, как
представляется, имеют потребность к
власти и влиянию, но это может долгое
время не проявляться, пока не будут
удовлет­ворены их базисные потребности.
Если они не удовлетворены, человек
бессознатель­но будет стремиться к
их удовлетворению.

Наглядный пример
поведения, которое определяется
стремлением удовлетворить потребность,
— это поведение «классного шута». Все
его шуточки и выходки — это неприкрытая
мольба об общественном признании и
одобрении. Хотя поведение «классного
шута» вступает в конфликт с целями
школы, обучением, и потому счита­ется
непроизводительным, оно удовлетворяет
личные потребности самого шута. Похожий
пример — поведение секретаря или
менеджера, который выдает конфиденци­альную
информацию, чтобы повысить свою
значимость.

С точки зрения
управления это означает, что организация
должна стремиться создавать ситуации,
в которых удовлетворение потребностей
работника вело бы к реализации целей
организации.

ОЖИДАНИЯ. Основываясь
на прошлом опыте и оценке текущей
ситуации, люди формируют ожиданияотносительно результатов своего
поведения. Сознательно или подсознательно,
они решают, насколько вероятно или
насколько нереально сверше­ние чего-то
значимого для них. Эти ожидания оказывают
значительное влияние на их сегодняшнее
поведение. Например, если продавец
ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличит
объем реализации продукции на 15% и тем
самым ему будет гарантирована премия,
то, вероятно, он сделает еще несколько
звонков потенциаль­ным покупателям.
Однако если продавец считает, что
продукция настолько хороша или настолько
плоха, что дополнительные торговые
сделки не изменят результата, или что
не предвидится вознаграждения за то,
что он приложит к работе больше усилий,
это может привести к тому, что во второй
половине дня он уйдет с работы. Как видно
даже из очень простого примера, если
люди не ожидают, что поведение, которого
ждет от них организация, приведет к
достижению желаемых целей или
удовлетворению личных потребностей,
они, вероятно, не будут работать
эффективно.

ВОСПРИЯТИЕ.
Восприятие сильно влияет на ожидания
и на все остальные аспекты поведения.
Для практических целей мы определяем
восприятиекак интеллектуаль­ное
осознание стимулов, получаемых от
ощущений. Восприятие очень важно, потому
что именно оно определяет, что такое
«реальность» для конкретного индивидуума.
Люди реагируют не на то, что действительно
происходит в их окружении, а на то, что
они воспринимают как действительно
происходящее. Не существует двух людей,
которые могли бы воспринять что-то
совершенно одинаково. Различия в
восприятии одного и того же стимула
иногда просто потрясают. Примером того,
как восприятие искажает интерпретацию
действительных событий, являются фобии.
В обычном пауке нет ничего изначально
опасного или вредного, так же как в уже,
но некоторые люди их очень боятся.

Восприятие
определяет — испытывает ли человек
потребность и каковы его ожидания в
данной ситуации. То, что происходит в
действительности, влияет на поведение
только в той мере, в какой это воспринимается
самим человеком. Так, если руководство
хочет, чтобы работники стремились к
достижению цели организации, оно не
может ограничиваться созданием условий,
поощряющих работников к этому. Руководство
должно также сообщить работникам, что
желаемое поведение приведет к
удовлетворению их индивидуальных
потребностей. До тех пор, пока работники
не воспримут этого и не поверят
руководству, они не будут вести себя
соответствующим образом. Отрицательное
восприятие руководства является одной
из причин возник­новения серьезных
трудностей при любых переменах, которые
объективно и очевид­но полезны для
работников.

ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА
ЗРЕНИЯ. Еще один аспект различий между
людьми — это их отношение к чему-либо
или социальные установки. Выдающийся
социальный психолог Дэрил Бем определяет
отношение, как «то, что нравится, и то,
что не нравится, как нашу неприязнь или
привязанность к предметам, людям, группам
или к любым воспринимаемым аспектам
окружающей нас среды» . Отношения
форми­руют наше необъективное
восприятие окружающей среды и тем самым
влияют на поведение. Примером этого
могут служить расовые или иные
предрассудки. Люди, которые придерживаются
точки зрения, что черные и женщины
некомпетентны как работники и стоят на
ступень ниже других, стремятся
преувеличивать все ошибки, которые
делают эти категории работников и не
могут оценить и воспринять доказательства,
что, в среднем, они столь же компетентны,
как и все другие. Установки усваиваются
под влиянием людей, с которыми мы чаще
всего взаимодействуем.

Отношение к работе
является важным фактором, определяющим,
как люди будут реагировать на изменения
условий и продолжительности работы,
стимулирования труда. Исследования в
области угледобывающей промышленности
в Британии, при­веденные в конце данной
главы, показывают ситуацию, в которой
работники сфор­мировали отрицательное
отношение к определенному виду
оборудования и технологии.

ЦЕННОСТИ. В то
время как отношение является конкретным
убеждением или чувством в преломлении
к тем или иным аспектам окружающей
среды, ценности — это общие
убеждения, вера по поводу того, что
хорошо и что плохо, или что безраз­лично
в жизни. «Терпеть не могу ручной труд»,
— это выражение отношения. «Работа
собственными руками — это самая
благородная форма работы», — это
ценность. Ценность всегда предполагает
субъективное ранжирование по важности,
качеству или по признанию чего-то благом.
Еще несколько примеров жизненных
ценностей:

«Упорно трудиться
— это хорошо», «Демократия предпочтительней
диктатуры», «Право собственности должно
быть в руках государства, а не отдельного
лица» или «Быть богатым лучше, чем быть
бедным».

Ценности, как и
многие другие индивидуальные
характеристики, приобретаются посредством
обучения. Им обучают в школах, религиозных
заведениях, их воспиты­вают в детях
родители, они укрепляются в других
социальных контактах и даже через
средства развлечения и досуга. То, что
быть честным лучше, чем нечестным,
втолко­вывают в школе, на материнских
коленях.

Организации
и их руководители, как можно ожидать,
имеют ценности, существу­ющие в
культуре данного общества. Преобладание
частных фирм в Соединенных Штатах и
нежелание японского менеджера уволить
рабочего ни при каких обстоя­тельствах
— это образцы поведения, точно отражающие
социальные ценности соот­ветствующего
общества. Конкретные ценности
руководителей, в особенности высшего
звена (пример 3.3.), часто ощущаются во
всей организации и отражаются в ее целях
и политике. Большинство руководителей
высшего звена, уверенные в жела­тельности
высоких этических норм, выражают
этические ценности в своих письмен­ных
обращениях и твердо внедряют правила,
регулирующие этику поведения.

ПРИМЕР
3.3

Ценности
высших руководителей

Компания поставщика предлагает агенту по за­купке ящик спиртного на Рождество. Должен ли агент принять этот ящик? 75% руководителей, оп­рошенных институтом Гэллапа, сказали, что со­вершенно очевидно, спиртное брать нельзя. Но только 29% публики, опрошенной в ходе того же исследования, разделяло эту точку зрения. Опросы института Гэллапа по этическим пробле­мам, проведенные для «Уолл-Стрит Джорнел», по­казывают, что руководители и простые люди часто смотрят на проблемы по-разному. Во многих слу­чаях подход руководителей отличался гораздо бо­лее высоким уровнем требовательности. Например, практически все руководители (95%) полагают, что для них недопустимо не заявить в декларации сумму в 2500 долл., которая получена как проценты на вклады. Но только 75% предста­вителей других профессий согласны с этим. Просьбу к начальнику оплатить проезд на такси по служебным делам в сумме 5 долл., если фактиче­ски вы шли пешком и машиной не пользовались, 76% всех руководителей оценили как поступок от­рицательный. «Нельзя быть таким наглым, — ска­зал один руководитель, — подотчетные служебные расходы не должны быть источником доходов». Но из публики только 52% осудило этот поступок. По некоторым проблемам руководители и публи­ка высказывали одинаковые суждения. Около по­ловиныв каждой группе опрошенных не одобряли вынос с работы для личных целей имущества предприятия. Только 25% руководителей и 16% публики не одобряли, если агент по закупкам при­мет бутылку спиртного на Рождество от компании поставщика. Выбор самого дорогого блюда в меню ресторана, если обед происходит за счет компании, показался предосудительный 23% опрошенных руководите­лей и 29% опрошенных в другой группе. Еще меньшее количество респондентов оценили как неправильное использование копировальной ма­шины компании для личных нужд — 20% и 25% соответственно. Высказываясь о копировальной технике, мужчи­на-респондент, 70 лет, сказал: «Не нужно брать что-либо или пользоваться чем-нибудь, что вам не принадлежит». Но более типичный ответ дал респондент из Ныо-Джерси, 43 лет, который заявил: «Подумаешь, дел-то! Это стоит компании цент за страницу». А 25-летняя женщина добавила: «Это самое малое, что компания может для вас сделать». Некоторые руководители подходят очень прагма­тически к проблеме копирования бумаг. «Расходы тут небольшие, и лучше дать возможность работ­никам воспользоваться этим, чем позволить им от­лучиться, чтобы пытаться сделать копию где-то в другом месте», — говорит один менеджер Например, взять у соседа красивую пепельницу показалось неправильным 99% руководителей и 84% другой группы опрошенных. А взять такую же пепельницу с работы считают неправильным 90% руководителей. «Наша компания не для того об­ставляет и оснащает свои помещения, чтобы это могло быть использовано всякими ворами», — го­ворит управляющий одного производственного предприятия. Но только 62% широкой публики осудили это действие. Обстоятельства, в которых совершается данное действие, влияют на руководителей меньше, чем на широкую публику. В то время, как 95% руково­дителей осудили поведение менеджера, который не заявил в декларации о денежных доходах, по­ступивших как процент на его вклад, 80% руко­водителей также считают неверным, если официантка скрыла сумму чаевых, превышаю­щую в

год 5000 долл., указав ее равной только 2500 долл. В выборке по широкой публике, неодобре­ние по первому пункту высказали 75%, а по второ­му — только 50%.. По сравнению с другой категорией опрошенных, руководители реже применяют двойной стандарт в отношении выгоды индивида или предприятия. Как и в остальной части опроса, более пожилые и менее образованные и не городские жители-ре­спонденты придерживались более строгих взгля­дов на эти проблемы по сравнению с более молодыми и образованными гражданами. Религи­озно настроенные люди, посещающие церковь или синагогу, бывавшие на церковной службе в последние шесть месяцев перед днем опроса, не высказали более строгих суждений по сравнению с теми, кто играет в гольф, или спит долго по утрам в воскресенье, вместо того, чтобы пойти в церковь. Но те, кто заявили, что они религиозны, независи­мо от того, ходят они в церковь или нет, проявили тенденцию к строгости этических суждений по сравнению с теми, кто не религиозен. Например, 49% нерелигиозных людей осудили вынос мелко­го имущества компании домой по сравнению с 54% религиозно настроенных. Но 53% из тех, кто ходит в церковь, и только 34% неверующих сказали, что этого делать нельзя. Для того, чтобы получить эти данные, Гэллап про­вел два опроса летом 1989 г. Опрос проводился в форме конфиденциального интервью в доме у ре­спондента. Было опрошено 1558 взрослых. Выбор­ка представляется вполне репрезентативной по отношению ко всей нации. Респонденты получали отдельную анкету для деликатных вопросов, каса­ющихся их личного опыта и личного поведения, отмечали ответы галочкой и заклеивали конверт с анкетой. Во втором опросе была сделана выборка из 396 руководителей и менеджеров больших компаний, людей среднего возраста. Были использованы письменные анкеты конфиденциального опроса. Подсчитано, что ошибка выборки в последнем оп­росе может составить до 3% в отношении широкой публики и 5% в отношении руководителей. Как выяснилось, меньшинство руководителей по­казало, что им не нравится система льгот, которы­ми компания осыпает их в виде мелких подарков и т.д. Но чем более распространены в компании та­кие льготы для всех, тем менее склонны менедже­ры задаваться вопросом, насколько это этично. Например, 96% руководителей сказали, что им раз­решается за счет компании заказывать вино или коктейли во время делового обеда. Только 11% по этическим соображениям отказываются от этого. Одновременно 54% опрошенных руководителей ска­зали, что им разрешено использовать служебную автомашину для частных поездок, но только 44% опрошенных ответили, что им это делать неудобно. Данные Гэллапа также показывают, что между эти­ческими нормами человека и его собственной жиз­ненной судьбой существует удивительная связь. Гэллап отмечает: «Только по вопросу о полете пер­вым классом за счет компании никто из руководи­телей, которым это было не положено, не высказал никаких осуждений или ощущения неловкости». Конечно, трудно сразу же усмотреть причинно-следственную связь в этом, но, бесспорно, сущест­вует близкая связь между сомнениями в правильности каких-то льгот и их наличием лично у того, кто высказывается. Источник Roger Risklefs, «Оп Маnу Еthiса1 Issues, Exegutives Арр1у Stiffег Standard Тhan Public», Тhе Woll Street ]оита1,NovemЬег 1,1983, р.33.

Каждая организация,
сознательно или несознательно,
устанавливает свою собст­венную
систему ценностей. Обретая плоть, эта
система составляет организационную
культуру или нравственный облик
организации. Как и более крупное общество,
организация стремится иметь свою
собственную мораль, обычаи и табу.

В конечном итоге,
во многих организациях формируются
личности, отражающие окрашенные
индивидуальностью способы ведения
бизнеса или конкретных дел. В Америке,
напри­мер, среди некоторых социальных
групп происходит изменение отношения
к качест­ву жизни как ценности, которая
противопоставляется верности фирме.
Например, некоторые служащие могут
отказаться от перевода по службе, потому
что стоимость жизни в новой местности
неприемлема для их уровня жизни или
из-за семейных обстоятельств. Руководители
высшего звена могут понять и поддержать
эти новые ценности или же могут стремиться
сохранить более традиционные ценностные
стан­дарты. А теперь представьте себе,
как трудно приспосабливаться к ценностям
совер­шенно нового для вас общества.

ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА
ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ. Характеристики,
приведен­ные в предыдущих разделах
главы, определяют нашу индивидуальность.
И хотя отдельная личность может вести
себя различно в различных ситуациях,
мы, тем не менее, говорим, что имеем
шаблон поведения, т.е. устойчивый набор
характеристик, внутренне относительно
согласованных. Это сочетание стабильных
характеристик определяет нашу личность.
Личностьпроявляется через
«характеристики отдельно­го человека
и его поведения, которые сгруппированы
таким образом, что отражают уникальный
характер приспособления данного лица
к окружающей среде».

Традиционно
психологи описывали поведение отдельного
человека с точки зре­ния отдельных
свойств личности, таких как агрессивность,
честность, уверенность в собственных
силах, открытость или замкнутость,
решительность или нерешитель­ность.
До 70-х годов большинство психологов
полагало, что эти черты являются
постоянными во всех ситуациях, т.е.
уверенный в себе человек всегда будет
проявлять уверенность в поведении во
всех ситуациях, а робкий человек всегда
будет робким. Сегодня многие психологи,
например такие, как Уолтер Мишель,
утверждают, что поведение человека
меняется в зависимости от ситуации.
Исследования Мишеля показали, что даже
такие базисные черты личности, как
честность и способность вызывать
доверие, зависят от ситуации. Почти все
честны в одних ситуациях и нечестны в
других¹². Исследования, проведенные
другими учеными, в дополнение к
вышеназванным, показывают, что в то
время, как личностные характеристики
и внешнее окружение, действуя совместно,
определяют поведение личности, ситуация
имеет все же большее влияние на это
поведение, чем свойства личности.

Эти недавние выводы
имеют очень большое значение, потому
что они указывают на важность создания
такой окружающей обстановки на работе,
которая бы поддер­живала тип поведения,
желательный для организации. Однако
результаты этих исследований не следует
толковать так, что будто бы свойства и
черты личности вовсе не важны. Серия
исследований Томаса Харрелла из
Стэнфордского университета демонстрирует,
что черты личности являются сильным
фактором успеха в работе. Харрелл сравнил
заработки выпускников Стэнфорда,
обучавшихся по программе магистров
делового администрирования (МВА) через
5,10 и 15 лет после окончания обучения. Он
увидел, что те, кто зарабатывает много,
добились большего успеха, имеют
значительную энергию, уверенность,
социальную смелость и малые опасения
при принятии решений.

Таким образом,
руководители должны совершенствовать
свои способности на­правлять поведение
работников таким образом, чтобы добиться
целей организации, используя людей,
имеющих черты, желательные для выполнения
данной задачи, и в то же время создать
рабочую среду, которая способствовала
бы поддержанию этих черт. Торговая
организация, например, должна использовать
психологические тесты, интервью и оценку
предыдущего опыта для отбора людей с
наибольшими способно­стями и
одаренностью к торговле, а также наиболее
авторитетных. Если организация стремится,
чтобы ее продавцы были весьма напористы
и конкурентоспособны, но вели бы себя
честно с покупателями, они должны
стимулировать материально и морально
именно эти качества и наказывать
нечестность. Человек, который
характеризуется высокими амбициями,
самоуверенностью и решительностью,
вероятно, добьется относительно малого
в среде, где мало поддерживают инициативу
и вводят всякого рода ограничения в
работе.

Рабочая среда —
это некая совокупность всех внутренних
переменных, которые с помощью процесса
управления модифицированы и приспособлены
к потребностям организации. Число
включенных сюда факторов, бесконечные
потенциальные вари­ации каждой
переменной и то обстоятельство, что все
эти факторы взаимосвязаны и меняются
во времени, делают рабочую среду в
организации чрезвычайно сложной.
Исследователи в области управления и
психологии еще очень далеки от того,
чтобы полностью объяснить и попытаться
научно спрогнозировать влияние рабочей
среды на отдельных работников, их
поведение. Из-за такого рода сложностей,
а также вследствие того, что мы еще не
рассмотрели все факторы рабочей среды
и ее влияние на трудовое поведение, мы
обсудим эти вопросы в последующих частях
книги. Одна­ко два аспекта окружающей
среды настолько сильно влияют на характер
поведения работника, что упомянуть о
них необходимо именно здесь. Это —
группы и управлен­ческое лидерство.

ГРУППЫ. Любой
человек, который принимал участие в
демонстрациях или бывал на рок концертах,
хорошо знает, что группымогут
оказывать влияние на поведение конкретных
людей. Признание эффекта воздействия
группы на поведение человека на рабочем
месте, которое, как утверждают, было
сделано Гарвардским профессором Элтоном
Мэйо, часто рассматривается как начало
бихевиористической (поведенче­ской)
школы в управлении. Благодаря многочисленным
возможностям социального взаимодействия,
группы формируются спонтанно. И конечно,
сама организация и ее подразделения по
определению тоже являются группами.

Члены группы
формируют разделяемые ими установки,
ценности и ожидания в вопросах, связанных
с пониманием поведенческой нормы. Нормойназываются стан­дарты поведения,
признаваемые приемлемыми в данных
условиях. Чем в большей степени человек
ценит свою принадлежность к группе, тем
в большей степени его поведение будет
совпадать с групповыми нормами.

Групповые нормы
могут способствовать или противодействовать
достижению формальных целей организации.
Примером нормы, способствующей достижению
целей формальной организации, является
высокая ценность коллективизма внутри
группы, который может способствовать
единству действий и целей, при условии,
что они устремлены в направлении
достижения целей организации. Другая
норма пове­дения, которая облегчает
достижение целей — это поддержание
открытости в обще­нии. Групповая норма
поведения, которая мешает достижению
организационных целей, состоит в том,
чтобы считать всякого, кто производит
больше запланирован­ного количества,
«выскочкой».

ПРИМЕР
3.4.

Создание
среды, стимулирующей наукоемкие
производства

Когда «Интел» только начиналась 15 лет назад, мы делали нечто, сильно отличающееся от того, что было раньше: начали интегрировать тысячи отдельных транзисторов на силиконовой плате. Занимаясь этим новым и трудным делом, мы увидели, что у нас нет никаких отработанных спо­собов руководства, никаких догм. Шли годы, а мы применяли этот подход, отыскивая свои собствен­ные ответы на самые разнообразные проблемы не только технологические, но и управленческие. Из-за этого доморощенного, на ходу определяемого подхода мы пришли к тому, что стали почти во всех случаях поступать не так, как это было принято в уже устоявшихся компаниях. Одним из примеров такого расхождения с обще­принятой практикой являются неформальные от­ношения, на основе которых мы управляем нашей компанией. У нас нет многочисленных, типичных для других компаний привилегий. У нас нет заре­зервированных мест на стоянке, столовой для ру­ководства, самолетов, принадлежащих компании. Мы все летаем обычными пассажирскими линия­ми. У нас даже нет кабинетов для руководителей. Вместо этого есть целый лабиринт маленьких за­коулков и комнатушек, разделенных звуконепро­ницаемыми перегородками высотой полтора метра и сделанных одинаково для всех — от пред­седателя правления компании и ее президента до низовых сотрудников. Выпускник технического колледжа в течение не­скольких следующих лет имеет очень современ­ный уровень технических знаний. Но по мере того,

как идет время, его знания все больше устаревают. Поэтому в таком деле, как наше, необходимо при­менять процесс управления, непохожий на тот, ко­торый используется в традиционных компаниях. Если бы у нас были люди наверху, которые прини­мали все решения, то это означало бы, что решения принимаются людьми, которые незнакомы с тех­нологией сегодняшнего дня. И вообще, чем быст­рее происходят изменения в технологии, от которой зависит данный бизнес, тем более вероят­ны расхождения между объемом знаний и занима­емой должностью. Поскольку наш бизнес зависит от собственных зна­ний, то для того, чтобы выжить, мы должны еже­дневно обеспечивать общение людей, имеющих знания, и людей, обладающих властью. Они долж­ны вместе принимать решения, которые будут ока­зывать влияние на наше развитие в последующие годы. У себя в «Интеле» мы часто просим младших членов нашей организации принимать участие в работе вместе с руководителями даже высшего зве­на в разработке и принятии решения. А это возможно, если только все присутствующие на собрании высказывают свое мнение как равные и никто не обращает внимания на их статус в организации. Поэтому наш подход, основанный на принципе равенства всех работников, может показаться ко­му-то стилем управления, хотя на самом деле это следствие необходимости, вопрос выживания в бу­дущем, вопрос перспективы. Источник Newsweek, Осtobег 3,1983, р.23.

Исследование,
проведенное на английских угольных
шахтах, о котором вы прочитаете ниже, в
основном, приводится для иллюстрации
взаимоотношений между технологией и
людьми. Оно также демонстрирует влияние
группы на поведение отдельного человека.

ЛИДЕРСТВО. Чтобы
быть эффективным менеджером, необходимо
быть и эффектив­ным лидером. Лидерство
—это средство, с помощью которого
руководитель влияет на поведение людей,
заставляя их вести себя определенным
образом. В условиях организации существует
несколько точек зрения на лидерство.
Одна из них касается стиля лидерства.

Стиль руководства,
лидерства отражает ценности и взгляды
менеджера, его отно­шение к подчиненным,
его самооценку и личность. Эффективность
конкретного стиля зависит от ситуации,
которая включает содержание выполняемой
работы и индивидуальные характеристики
подчиненных. Уровень, до которого
избранный руководителем стиль руководства
является эффективным, в значительной
степени определяет, насколько хорошо
сможет менеджер направить усилия
работников на достижение целей, решить
конфликтную ситуацию, создать коллектив
для работы и

управлять стрессовыми
ситуациями. Пример 3.4. рассматривает
эти проблемы в наукоемких отраслях.

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ
ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ

Мы показали наиболее
значимые из внутренних переменных в
организации отдельно в целях упрощения
объяснения их основных характеристик.
Однако очень важно понимать, что в
управленческой практике эти критические
переменные никогда не могут рассматриваться
независимо друг от друга. Мы четко
подчеркнули, например, тесную взаимосвязь
содержания работы и технологии. В
последующих главах мы остановимся на
других тесных связях между переменными.
В конечном итоге, мы надеемся обосновать
ключевую концепцию о том, что значительные
изменения любой переменной будут в
определенной степени влиять на все
остальные перемен­ные. Влияние этих
последующих изменений, как нам предстоит
узнать, может зна­чительно превосходить
то, что изначально их вызвало.

Системная модель

внутренних
переменных

Каждая
из школ управления внесла заметный
вклад в

понимание
различных внутренних переменных, тем
не менее

именно
развитие теории систем помогло создать
концепцию

организации
как целост­ности, состоящей из
взаимозависимых частей. Рис. 3.8.
представляет показывающую взаимоотношения
внутренних переменных целей,

Рис.
3.8.
Взаимосвязанность внутренних
переменных.

структуры, задач,
технологии и людей. (В последующих главах
мы расширим эту модель и включим в нее
группы, лидерство и другие факторы
рабочей среды.)

СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ
ПОДСИСТЕМЫ. Вы, конечно, помните, что
организации — это открытыесистемы.
Рис. 3.8. нельзя рассматривать как
адекватную, полную модель переменных,
влияющих на успешность действий
организации, потому что на нем показаны
только внутренние переменные. Внешние
переменные, как написано в следующей
главе, тоже сильно влияют на организацию.
Рис. 3.8. правильнее было бы рассматривать
как модель внутренних социотехнических
подсистем организа­ции. Внутренние
переменные обычно называют социотехническими
подсистемами, потому что они имеют
социальный компонент (людей) и технический
компонент (другие внутренние переменные).

Следующий пример
взят из основополагающего исследования
о британской угле­добывающей
промышленности. Оно помогло возникновению
концепции социотех­нических подсистем.
Здесь этот пример приводится исключительно
для иллюстрации того, что руководство
должно рассматривать взаимоотношения
между критическими факторами, прежде
чем предпринимать какие-либо действия.

После национализации
британской угледобывающей промышленности,
последо­вавшей после окончания второй
мировой войны, в работу этой организации
были внедрены новшества, способствовавшие
повышению производительности и улучше­нию
условий труда. Технология массового
производства, преобладавшая в период
внедрения этих нововведений, называлась
методом длинного забоя. У рабочих она
не вызывала положительной реакции.
Работа была тяжелой, в высшей степени
специа­лизированной и очень строго
определенной по последовательности
операций, т.е. полностью структурированной.

Прежде чем была
введена технология массового производства
в угольной про­мышленности, уголь
добывался почти вручную: бригада из
двух шахтеров с помощью подсобного
рабочего, который закреплял на месте
пустые вагонетки, выполняла все операции,
необходимые при проходке и работала
при этом отдельно от остальных. Именно
благодаря специфике этого метода,
напарника для работы обычно подбирали
надолго, отношения перерастали в дружбу,
каждая маленькая группка имела в забое
полную автономию. Между группами была
конкуренция за большую производитель­ность,
но в тяжелые времена было и сотрудничество,
и взаимовыручка, как это традиционно
бывает у шахтеров.

Исследование
перехода на новый метод угледобычи
показало, что возникли новые проблемы
. Введение этого метода повлекло за
собой изменение структуры работ.
Отдельная маленькая бригада больше не
выполняла все необходимые операции.
Работа была поделена на специализированные
задания, как на заводе.

Рабочие были
включены в большие циклические бригады,
по 40—50 человек каждая, бригаду дели­ли
на три смены в соответствии с задачами,
которые предстояло выполнять. Каждая
смена выполняла различную серию заданий.
Такой метод организации работы позво­лял
вести работы по всему забою одновременно.

Работа каждой
смены зависела от работы предыдущей.
Если одна смена недоста­точно вскрывала
пласт, следующая за ней смена не могла
достичь планового объема добычи угля,
который теперь убирался из забоя с
помощью конвейера. Таким обра­зом,
работа не могла делиться поровну.
Менялись условия работы и трудность
за­даний была разной. Оплата труда за
выполнение различных заданий была
неадекватной. В поведении рабочих,
которое характеризовалось защитным
индиви­дуализмом, наблюдалось
раздражение, имело место недоверие к
коллегам по смене и вообще к товарищам
по работе, процветало взяточничество,
взаимные обвинения, прогулы. Против
ожиданий и планов, производительность
не повысилась. Рабочая структура,
разработанная с учетом внедряемой
технологии, вызвала разрушение сильной
социальной структуры, характерной для
ручного труда.

Национализация
британской угольной промышленности
дала возможность внед­рить нововведения
в организацию рабочих групп. Попытки
рассматривать и учиты­вать социальную
структуру одновременно с технической
структурой возымели, как оказалось,
положительный эффект: было уделено
больше внимания подготовке каж­дого
шахтера, обучению его выполнению
различных операций и заданий, все это
благотворно сказалось на производительности
и условиях труда.

Исследования в
угледобывающей промышленности пролили
свет на концепцию организации как
социотехнической системы, т.е. системы,
состоящей из взаимосвя­занных
социальной и технической систем. Как
мы только что видели, когда руковод­ство
занималось только технологией, оно не
могло добиться поставленных целей.
Когда оно пересмотрело содержание
работы, стало учитывать индивидуальное
и групповое поведение, негативные
влияния нового метода уменьшились и
организа­ция, в конечном итоге, достигла
своей цели.

РЕЗЮМЕ

1. К основным
переменным внутренней среды организации
относятся структура, цели, задачи,
технология и люди.

2. Все организации,
за исключением самых маленьких, разделены
на горизонталь­ные специализированные
функциональные области и вертикальные
уровни уп­равления. Структура
организации является логическим
соотношением функциональных зон и
уровней управления, используемых для
достижения це­лей организации.

3. Сфера контроля,
т.е. число людей, которые подчиняются
непосредственно данно­му руководителю,
является важным аспектом структуры.
Если объем управления широк и при этом
имеется несколько уровней управления,
структуру называют плоской, многоуровневые
структуры имеют несколько уровней
управления и узкие сферы контроля.

4. Целями называются
конкретные конечные состояния или
желаемые результаты, которых хотят
достигнуть члены организации, работая
вместе. Формулирование и сообщение
целей представляет собой важное средство
координации работы, поделенной между
специализированными группами, при
условии, что цели под­разделений
увязаны с целями организации в целом.

5.Задача
— это работа или ее часть, которая должна
быть выполнена определенным способом
в определенный период. Задачи можно
классифицировать как работу с предметами,
людьми, информацией. Вследствие тесных
связей между задачей и технологией,
существует тенденция со времен
промышленной революции делать все
задачи как можно более специализированными.

6.Технология
есть любое средство, с помощью которого
входящие в производство элементы
преобразуются в выходящие; она охватывает
машины, механизмы и инструменты, навыки
и знания. Потенциальная производительность
специали­зированного разделения
труда значительно повысилась благодаря
технологиче­ским инновациям,
стандартизации и введению сборочных
конвейерных линий.

7. Согласно
определению Вудворд, мелкосерийная или
единичная технология — это производство,
ориентированное на одного заказчика.
В технологиях массового производства
изготавливаются большие количества
принципиально сходной про­дукции.
Непрерывное производство использует
автоматическое оборудование для
изготовления больших количеств совершенно
одинаковой продукции.

8. Согласно
определению Томпсона, многозвенная
технология характеризуется се­риями
взаимозависимых заданий, которые должны
выполняться в определенной
последовательности. Посредническая
технология действует в рамках процесса,
в ходе которого сближаются группы
желающих вступить в отношения
взаимозави­симости людей. Интенсивная
технология использует конкретные
навыки, при­емы или услуги для внесения
конкретных изменений в конкретный
продукт на входе.

9. Руководители
занимаются вопросами поведения людей
как отдельных лично­стей, как групп
и как людей, выступающих в качестве
лидеров. Аспектами инди­видуального
поведения, которые имеют наибольшее
значение для руководителя, являются
способности, одаренность, отношения,
потребности, ценности, ожида­ния и
восприятие. Среда, которую создает
руководство, часто имеет большое значение
и влияние на поведение работника.
Следовательно, руководители дол­жны
стараться сделать эту среду способствующей
достижению целей организа­ции.

10. Все внутренние
переменные взаимосвязаны. В своей
совокупности они рассмат­риваются
как социотехнические подсистемы.
Изменение одной из них в опреде­ленной
степени влияет на все другие.
Совершенствование одной переменной,
например, такой, как технология, не
обязательно может вести к повышению
производительности, если эти изменения
сказываются отрицательно на другой
переменной, например, людях.

ВОПРОСЫ ДЛЯ
ПОВТОРЕНИЯ

1.Какие основные
переменные в организации следует
учитывать руководству?

2.Опишите кратко
основные концепции, имеющие отношение
к структуре организации.

3.Опишите общие
типы технологий, которые используются
в современных организациях.

4.Почему задания
разрабатываются и распределяются в
соответствии с вертикальным и
горизонтальным разделением труда в
организации?

5.Почему разработка
целей является мощным средством
координации со стороны руководства?

6.Что такое технология
по определению Дейвиса и Перроу?

7.Опишите кратко
классификацию технологии по Вудворд и
Томпсону.

8.Почему руководство
обязано осознавать взаимосвязь внутренних
переменных?

9.Каковы компоненты
социотсхнической подсистемы?

10.Определите такие
понятия как ценности, отношения,
одаренность и восприятие.

ВОПРОСЫ ДЛЯ
ОБСУЖДЕНИЯ

1.Как понимать
взаимосвязь между задачами и технологией?

2.В свете содержания
главы, обсудите утверждение: «Нет такого
типа технологии, который
можно считать наилучшим».

3.Является ли
технология наиболее важной внутренней
переменной? Обсудите это.

4.Каковы отношения
между следующими понятиями: цели, задачи
и люди?

5.Дайте пример,
показывающий как восприятие и ожидание
влияют на поведение на работе.

СИТУАЦИЯ
ДЛЯ АНАЛИЗА

Изменения
скучной по содержанию работы

Весной 1985 г. служащие
отдела гарантийных писем Первого
Национального Банка в Чикаго заполнили
анкеты, выясняющие степень их
удовлетворенности работой. Результаты
анкеты показали, что до 80% служащих были
неудовлетворенны своей работой. У
руководства также вызывала озабоченность
низкая производительность их отдела,
к тому же часто поступали жалобы от
клиентов на опоздания и ошибки в работе.

С помощью специалиста
по организационному развитию, служащие
выяснили, что причиной их неудовлетворенности
является однообразная работа с бумагами,
напоминающая работу на конвейере.
Служащие чувствовали, что они работают
на производстве, где гарантийное письмо
готовится, по крайней мере, 10 людьми, и
каждый из них вносит в эту подготовку
свою долю, зачастую не равную доле
других. Так, например, одна из работниц
только закладывала ленту в машину
телетайпа.

Служащие пожаловались
специалисту-консультанту, что задания
были настоль­ко раздроблены, что они
редко понимали общий смысл своей работы.
Но они чувст­вовали, что этот
раздробленный процесс был не только
медленным, но и дорогим и вел к большому
количеству ошибок, совершаемых в их
отделе при подготовке доку­ментов.
Они были убеждены, что производительность
и качество станут лучше, если содержание
работы будет пересмотрено.

На протяжении
нескольких последующих месяцев и при
участии всех работников были пересмотрены
все задания-операции и многие из тех,
которые до того выполня­лись раздельно,
были объединены, что позволило создать
полный цикл с более вы­соким уровнем
ответственности. Служащие прошли
переподготовку с целью усовершенствования
своих навыков и последовавшее за тем
повышение их заработ­ной платы отразило
новый уровень ответственности в работе.
Год спустя Первый Национальный Банк
Чикаго смог отчитаться о значительном
повышении прибыль­ности, производительности,
степени удовлетворенности клиентов и
высокой трудо­вой морали служащих.

Вопросы

1. Как можно
охарактеризовать задачи в отделе
гарантийных писем до и после мероприятий
по пересмотру содержания работы каждого
работника?

2. Обсудите значение
способностей и потребностей служащих,
работающих в отделе гарантийных писем.

3. Изменились ли
цели или технология отдела?

Источник:
F.К.Plous
«Redesigning
Work», Personnel
Administrator,
Магсh
1987, р.99.

ЛИТЕРАТУРА

1.
Обратите внимание, что в этой книге мы
взаимозаменяем термины «цели» и «задачи».
Некоторые авторы проводят между ними
различия, полагая, что «задачи» являются
более конкретным определе­нием
искомого результата или более уточненными
целями. По их мнению, например, выражение
«заработать прибыль» будет рассматриваться
как цель, а
«заработать 1 млн. в 1990 г.» — как задача.
Мы согласны со Штейнером и Майнером,
которые являются признанными авторитетами
в вопросах планирования в организации,
что это различие в основном семантическое
и вызывает только путани­цу. Оеог§е
А. 51ешег апД .1оЬп В.Мтег, Мопаутеп1
РоИсу апй 8»а1е^у
(Мезд Уогк: МастШап, 1977), рр. 19-20.

2.
У1!Иат 0.8со11, «Ог§ап12а1юпа1 ТЬеогу: Ап
Оуегиеэд ап<1 Арргака1»,Аса<&ту
о/МапаутешЛчта!,
уо1. 4 (1961), рр. 7-26.

3.
С1аш1е 5. Оеог§е. ТНе
Шяогу о/Мапаутегч ТНои^Ч,
2пс1 еД. (Епе1емгоо<1 СИСЬ, Ш.:
Ргеп1юе-На11,1972).

4.
СЬаг1ех Реггсж, Ог{;апаа11опа1Апа1ухи:А
8осю1орса1 У1ем
(Ве1топ1, Са11Г.: ^ас15УУОг1Ь, 1970).

5.
Ьеук Е. Оау1&, «^оЬ 5а1в1″асИоп
Ке&еагсЬ» ТЬе Ро51 ЬДивШа! Укм»,
1пс1илпа1Ке1шюг№,
уо1.10 (1971), рр. 176-193.

6.
Оеог§е Р. ^1е1ап<1 ап(1 КоЬеП А. и11псЬ,
Огутаайопа:
ВеНауюг,
Оеяу1, апЛ
СНапу
(Ношеууоос!, III.: 1г№т, 1976), р. 78.

7.
.1оап ^оо<1<уаг<1,1т1ияпа1
Огуткайоп: ТЬеогу опй РгаеНсе
(Не» Уог1и ОхГок) ип1уег811у Рге&5,1965).

8.
Затее Е. ТЬотр&оп, Ог^апиасюп!
тАсИоп (Nе№
Уогк: МсОга№-Н111,1967).

9. 1ЬМ., рр. 17-18.

10.
Оа1у1 Л. Вет, ВеКе/х,
АтшЛ:5, апй Нитап А^ат
(Моп1егеу, Са11Г.: ВгооЬ5/Со1е, 1970), р.14.

11.
51ап1еу К. ВсЬ, /ля^]М тю
Нитап ВеНауюг
(Во&1оп: Но1Ьгоок Рге&&, 1970), р. 158.

12.
Уа11ег М15сЬе1, «То»аг(1 а Со§ппгуе 5ос1а1
Ьеагпш§ Кесопсер1иа11га11оп оС РегзопаШу»,
Руус!ю1о§кв!
Веу1ем, уо1.
80 (1973), рр. 252-283.

13.
1.0.3ага&оп, К.Е. 8т{111, апй Е.01епег,
«РегеопаШу КекеагсП: Сотропеп15 оГ
Уапапсе А11пЬи1аЫе Ю 1Ье Регвоп ап(1 Йе
511иа11оп», 1оита1
о/‘РепопаЧу
апд. 5ос1а1 Рус1ю1о{у,
уо1.32 (1975), рр. 199-204.

14.
Т!юта& У. Нагге11 апс1 М.5. Нагге11, «А
ПЙееп Уеаг Ьоп§11иата1 51ис1у оГ МВА&»,
^Уеяепг
Р5усНо1оусд1 А!5ос!мюп,
Арп122,1978.

15.
Епс Ь Тп51 апс1 К. XV. ВгатГоПЬ, «5оте 5ос1а1
Р5усЬо1о§1са1 Соп5е^иепсе8 оГ 1Ье Ьэп§-Уа11
МеЧюе! оГ Соа1 ОеПше», Нитап
КеШот, о.
4(1951), рр. 3-38.

94

4

ВНЕШНЯЯ

СРЕДА

В
БИЗНЕСЕ

Введение

Д

организационный

дарвинизм

среда прямого

воздействия

среда косвенного

воздействия

взаимосвязанность

факторов среды

бурно

изменяющаяся

среда

сложность среды

подвижность
среды пределенность среды

многонациональная
корпорация

о сих пор мы рассматривали основные
переменные,

от которых зависит
успех организации, акцентировав внимание
на факто­рах, действующих внутри
организации. Представляется очевид­ным
и логичным сосредоточить заботы
руководства в первую очередь на своей
организации. Однако ее успех решающим
обра­зом зависит также от сил, внешних
по отношению к организации и действующих
в глобальном внешнем окружении. В
сегодняш­нем сложном мире для
эффективного выполнения управленче­ских
функций необходимо понимать действие
этих внешних переменных. В данной главе
рассматриваются характеристики внешней
среды; описаны также факторы, имеющие
важнейшее значение для руководства
организации.

Прочитав эту главу,
вы познакомитесь с терминами и поня­тиями,
выделенными выше.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ
СРЕДА

В гл. 3 описана
среда внутри организации. Ее внутренние
факторы были основным объектом
рассмотрения разных школ в теории
управления. Каждая школа акценти­ровала
внимание в первую очередь на тех аспектах,
на которые, по ее мнению, должно было бы
влиять руководство организации в целях
ее успешного функционирования. Школа
научного управления, например,
сосредоточилась, в основном, на задачах
и технологии управления, школа
административного управления — на
создании структуры, которая должна
обеспечить достижение целей организации,
школа чело­веческих отношений — на
людях в организации.

Исследователи
этих первых школ уделяли мало внимания
факторам, находящим­ся вне организации.
Сегодня это считается крупным недостатком
любого подхода, в прошлом же так не
думали. По сути дела, вклад каждой школы
оценивали с точки зрения повышения
эффективности достижения целей
организации. Поэтому в неко­тором
смысле каждая школа поступала правильно,
концентрируясь на внутренних вопросах,
поскольку они были относительно важнее
для эффективности и выживания организации.
Однако, как мы увидим ниже, современным
организациям приходится приспосабливаться
к изменениям во внешнем окружении и
соответственным образом осуществлять
изменения внутри себя. Это иллюстрирует
рис. 4.¹

Значение
внешней среды

В управленческой
мысли представление о значении внешнего

окружения
и необходимости учитывать силы, внешние
по

отношению
к организации, появилось в конце 50-х гг.
Это стало одним из важней­ших вкладов
системного подхода в науку управления,
поскольку подчеркивалась необходимость
для руководителя рассматривать свою
организацию как целостность, состоящую
из взаимосвязанных частей, в свою очередь
опутанных связями с внеш­ним миром.
Ситуационный подход позволил расширить
теорию систем за счет раз­работки
концепции, согласно которой наиболее
подходящий в данной ситуации метод
определяется конкретными внутренними
и внешними факторами, характери­зующими
организацию и влияющими на нее
соответствующим образом.

Системный и
ситуационный взгляды на вещи привлекли
внимание как реакция на изменения, в
возрастающей мере влиявшие на успешность
действий организации. Сегодняшние
изменения во внешнем мире заставили
обратить на внешнюю среду еще большее
внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар
Элбинг: «Внешнее окру­жение организации
все больше становится источником проблем
для современных руководителей. По сути
дела, руководители самых важных для
общества организа­ций — деловых,
образовательных, государственных —
под влиянием недавних собы­тий в мире
были вынуждены сосредоточить внимание
на быстро изменяющейся среде и ее
воздействиях на внутреннее строение
организации»¹.

Даже если бы
изменения не были столь значительны,
руководителям все равно пришлось бы
учитывать среду, поскольку организация
как открытая система зависит от внешнего
мира в отношении поставок ресурсов,
энергии, кадров, а также потреби­телей.
Поскольку от руководства зависит
выживание организации, менеджер обязан
уметь выявлять существенные факторы в
окружении, которые повлияют на его
организацию. Более того, он должен
предложить подходящие способы реагирования
на внешние воздействия. На протяжении
всей этой книги вам предстоит знакомиться
с инструментарием и методами, имеющимися
в распоряжении руководителя, для
планирования, организации, мотивации
и контроля внутренней среды в ответ на
внешние изменения.

В этом отношении
организации подобны биологическим
организмам. Согласно теории эволюции
Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды
выжили потому, что смогли эволюционировать
и приспособиться к изменениям в своей
среде. И организации вынуждены
приспосабливаться к своей среде, чтобы
выжить и сохранить эффектив­ность.
Таким образом, руководитель должен
исповедывать дарвинизм в среде
организаций, чтобы в мире быстрых
изменений, где выживают только
приспособившиеся, его организация не
оказалась в числе исчезнувших.

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

19.01.38

Особенности управления по целям

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный». S – Specific – конкретность Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий. M – Measurable – измеримость «Все что измеримо – может быть достигнуто». A – Achievable – достижимость Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным). R – Relevant – релевантность Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий). T – Time-bound – определенность во времени В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;

справка

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;

показатели соотношения «плана» и «факта»;

вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верх­них уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера? Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-про­цессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

цитата

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…» П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрог­нозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10859&mode=thread&order=0&thold=0

Все больше предприятий для обеспечения эффективности бизнеса успешно применяют управление по целям и ключевым показателям деятельности. Хотя впервые эти идеи были описаны Питером Друкером еще в 50-е года прошлого века, использование информационных технологий открывает сегодня для целевого управления новые перспективы. Опыт его внедрения показывает, что перед предприятиями возникает ряд вопросов, которые можно обобщить и сформулировать на них ответы.

1. Что такое управление по целям и KPI?

Управление на основе целей (Management by Objectives, MBO) и ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) — это такой инструмент (технология) управления, когда для каждого подразделения и сотрудника формируется набор целей, согласованных с целями всего предприятия, и для оценки достижения этих целей разрабатываются соответствующие показатели и определяются плановые значения. На основе достижения плановых значений установленных показателей можно судить о степени результативности как сотрудников, так и бизнеса в целом.

2. Почему эта технология так актуальна сегодня?

Достижение целей предприятия в плановые сроки актуально всегда. С ростом конкуренции актуальность эффективной деятельности, несомненно, увеличивается. Когда рынок растет высокими темпами, места на нем хватает всем. По мере возрастания конкуренции необходимо более тщательно заниматься наведением порядка в организации бизнеса, решать вопросы повышения отдачи от существующих подразделений и сотрудников. Тем более, если принять во внимание тот факт, что многие компании до финансового кризиса 2008 года демонстрировали высокие результаты деятельности, а сегодня отмечают снижение темпов роста, а иногда и падение объемов продаж, снижение общей эффективности.

Целевое и KPI-управление может в относительно короткие сроки выявить узкие места в организации бизнеса. Применение системы KPI — это не только инструмент для определения результативности отдельных подразделений, сотрудников и основа для расчета их премии. Это системный подход к управлению, позволяющий многократно поднять эффективность всего бизнеса, используя при этом доступные ресурсы и имеющийся персонал.

Использование этой технологии сегодня актуально, в том числе, и потому, что применение современного программного обеспечения, в частности на платформе «1С:Предприятие», позволяет рассчитывать показатели результативности бизнеса в режиме реального времени. Если раньше сбор данных по таким показателям был слишком затратным, длительным и из-за этого не всегда оправданным, то сегодня вопрос «оцифровки» эффективности сотрудника или подразделения — преимущественно технический.

3. В чем связь между KPI-управлением и эффективностью?

Для повышения эффективности бизнеса существует множество различных инструментов, которые активно предлагают к использованию консалтинговые и софтверные компании. Однако чаще всего речь идет об инструментах, помогающих решать частные задачи управления (формализация и автоматизация бизнес-процессов, организация бюджетирования, формирование проектного управления, применение системы управления взаимоотношений с клиентами и т.п.).

Управление по целям и KPI — это комплексный системный инструмент, охватывающий всю деятельность компании по всем подразделениям и персоналу. Более того, этот инструмент позволяет руководителю бизнеса выстроить работу так, чтобы добиваться поставленных целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов. Именно в этом и заключается основной принцип управления эффективностью бизнеса.

Руководитель, используя показатели, определяет цели для подразделений и сотрудников на определенный период, обеспечивает эти подразделения необходимыми ресурсами, и на основании этого требует достижения согласованных целей. Показатели результативности ложатся в основу расчета премии большинства сотрудников, создавая сильный стимул к выполнению согласованных планов.

При правильном подходе к управлению система целевых показателей пронизывает все предприятие и все его бизнес-процессы. Посредством этого инструмента не только обеспечивается достижение бизнес-целей, но контролируется рациональное использование ресурсов предприятия, другими словами, создается инструмент управления эффективностью бизнеса.

4. Для предприятий какого масштаба применима такая технология?

Ценность управления по целям и KPI многократно подтверждается практикой его использования предприятиями различного масштаба ведения бизнеса. Эту технологию успешно может использовать как малый бизнес, в котором работает 20-30 сотрудников, так и крупная компания с численностью от 1000 сотрудников и более. Уже через несколько месяцев практического применения KPI-управления большинство предприятий отмечает рост основных показателей бизнеса, среди которых:

• объем и маржинальность продаж;
• объем и качество производства;
• сокращение контролируемых через показатели затрат и т.д.

Тут нет ничего странного. Топ-менеджер в борьбе за повышение эффективности берет в союзники сотрудников, личная выгода (премиальная часть оплаты труда) которых теперь напрямую зависит от бизнес-показателей, за которые те отвечают. Внедрение такой системы управления в малом бизнесе способствует согласованному росту и обеспечению стабильности, в крупном бизнесе позволяет демонстрировать гибкость и высокую управляемость.

5. Насколько объективна оценка работы сотрудников на основе KPI?

Степень объективности любой оценки зависит от объекта (что оценивается?), применяемого инструмента (как оценивается?) — способа, метода, инструмента оценки, а также от адекватности измеряемых значений. Никакая оценка не может быть абсолютно объективной, поскольку всегда существует субъективный фактор. Тем не менее, поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, в том числе и бизнесом, то нужно подобрать критерии, установить значения измеряемых параметров и выбрать метод проведения оценки. Именно в этих действиях и проявляется часть субъективизма. Его размер в значительной степени зависит от опыта людей, занимающихся этой деятельностью.

Для объективной оценки результативности бизнеса в целом, бизнес-процессов и отдельных сотрудников успешно используется, как свидетельствует опыт многих предприятий, управление по целям и KPI. При этом большинство успешных компаний оценивает работы своих сотрудников с использованием как финансовых, так и нефинансовых измеримых ключевых показателей эффективности (KPI).

Однако для более целостной картины традиционную систему измеримых показателей, стоит дополнить рядом субъективных, которые можно получить через контроль исполнения задач и соблюдение стандартов.

Выполнение задач, поручений, реализация мероприятий, возникающих в рамках проектов и текущей деятельности — важный критерий, который можно использовать в комплексной оценке сотрудника. Преимущественно выполнение таких задач ориентировано на достижение плановых значений показателей (KPI). Однако задачи могут ставиться независимо (как важные поручения со стороны руководителя), так и в рамках реализации общих целей.

Еще один критерий, используемый для оценки сотрудника — учет степени соблюдения им корпоративных стандартов. Это обратная связь, которую сотрудник получает как от руководителей, так и от тех сотрудников, которые взаимодействуют с ним в ходе выполнения им своих функций. В качестве корпоративных стандартов могут выступать внутренние производственные регламенты, требования системы менеджмента качества и т.д. Оценки, которые сотрудник получает на основе этих стандартов, также участвуют в расчете его результативности.

Таким образом, использование KPI, задач и стандартов позволяет сделать оценку сотрудника и подразделения максимально прозрачной и в высокой степени объективной.

6. Кто в компании должен инициировать внедрение системы управления по целям и KPI?

Инициатором и непосредственным участником внедрения такой системы должен выступать руководитель бизнеса. Цели и показатели верхнего уровня необходимо согласовать с собственником бизнеса. Некоторые предприятия делают ошибку, поручая разработку системы показателей службе управления персоналом (HR). Хотя ключевые показатели деятельности (KPI) и используются как инструмент расчета вознаграждения (премии), но не это главное. Приоритет использования KPI — планирование результатов бизнеса и оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Уже на этапе разработки KPI и их значений решаются очень важные вопросы, связанные с взаимодействием подразделений между собой, согласованием усилий в рамках существующих целей и бизнес-процессов. Координировать разработку показателей можно поручить какому-то отделу, в том числе и HR-службе предприятия, или даже внешним консультантам. Однако инициировать проект внедрения системы управления по целям и KPI должен топ-менеджер — руководитель, он же должен принимать в проекте внедрения непосредственное участие.

7. Какие ошибки допускают предприятия при внедрении KPI-управления?

Как показывает практика, распространенной ошибкой внедрения системы целевого управления является поручение разработки целей и показателей самим подразделениям. При таком подходе, в лучшем случае, можно получить не систему, а набор отдельных показателей, которые отражают результаты деятельности каждого подразделения по отдельности, не учитывая их взаимодействия. И получится как в басне Крылова про лебедя, рака и щуку. Более того, наиболее вероятно, что в этом случае сотрудники определят для себя показатели, по которым им проще отчитаться перед руководством. Именно поэтому компании не добиваются успеха при применении весьма эффективной технологии управления по целям. Начинать внедрение KPI-технологии на предприятии необходимо с обучения, что позволит предотвратить ошибки.

8. Сколько времени необходимо на внедрение этой технологии?

Сроки внедрения технологии управления по целям и KPI в значительной степени зависят от опыта и профессионализма специалистов компании, которую предприятие выбирает себе в партнеры. Те специалисты, которые владеют технологией реализации проектов с условным названием «Команда—Тренинг—Результат», помогают предприятию разработать показатели бизнеса в течение 2—3 дней корпоративного семинара-тренинга.

Для успешной реализации такого проекта необходимо сформировать команду со стороны руководства предприятия, состоящую из топ-менеджеров, руководителей подразделений, сотрудников HR-подразделений и других экспертов. В рамках проекта:

• проходит обучение технологии целевого и KPI-управления;
• формализуются и оцифровываются цели бизнеса;
• разрабатывается посредством структурной декомпозиции целей бизнеса система бизнес-показателей для подразделений и сотрудников.

Система показателей моделируется в процессе мозгового штурма участников рабочей группы. Кроме того, в рамках проекта обсуждаются и, что более важно, разрешаются наиболее острые вопросы взаимодействия подразделений.

Таким образом, за несколько дней активной работы можно получить матрицы результативности большинства подразделений предприятия. Определить же на их основе показатели для сотрудников-исполнителей не составляет большого труда.

Следующим этапом целесообразно рассматривать автоматизацию, накопление статистики по показателям и разработку системы оплаты труда на основе KPI. Таким образом, проект внедрения системы целевого управления может быть реализован за несколько месяцев.

При традиционном подходе, когда разработкой показателей занимается отдельный сотрудник или компания-партнер, не владеющая технологий «Команда—Тренинг—Результат», и когда необходимо согласовывать свои наработки с каждым подразделением в отдельности, на проект внедрения системы управления по целям, как показывает практика, уходит больше года.

9. Нужна ли автоматизация целевого управления?

Автоматизация системы целевого управления — это необходимый этап. Причин тому несколько. При отсутствии автоматизации сбор показателей будет не формализован, и потребует много административных ресурсов для сбора данных, расчетов и их фиксации. При ручном сборе показателей высока вероятность ошибок, злоупотреблений со стороны тех, кто предоставляет данные, а также — разного рода «разночтений». Данные по показателям при ручном сборе информации запаздывают и могут стать неактуальными для принятия управленческих решений. Мониторинг на основе таких данных не эффективен, поскольку не отражает актуальной картины. При этом отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования на следующие периоды. Без автоматизированных инструментов бизнес-процесс целевого управления плохо управляется, поскольку люди просто забывают вносить данные, могут преобладать субъективные оценки по стандартам, информация по выполнению задач устаревает.

10. Какие программные продукты пригодны для автоматизации управления по целям и KPI?

В последние годы на российском рынке программного обеспечения появилось несколько программных продуктов, которые ориентированы на решение задач целевого управления и KPI. Среди них есть отечественные разработки и несколько западных продуктов. Каждый программный продукт имеет свои преимущества: в одном продукте акцент сделан на сборе, «предрасчете» и хранении показателей, а также на инструментах бизнес-анализа (business intelligent — BI), в другом — на создание карты сбалансированной системы показателей (BSC-карта, Balanced Scorecard), третий формирует панели операционных показателей, в четвертом продукте реализованы инструменты KPI-управления сотрудниками.

Имеются также программные продукты, которые относятся к категории систем управления эффективностью бизнеса (Business performance management, BPM). Один из них, программный продукт «Волгасофт:Управление по целям и KPI», разработанный на платформе «1С:Предприятие 8».

Он объединяет все хорошо зарекомендовавшие себя на практике инструменты управления эффективностью бизнеса, которые доступные пользователям посредством 6 панелей:

• стратегическая BSC-карта;
• тактическая KPI-панель;
• панель виджетов (графическое отображение значимых бизнес-показателей);
• панель показателей по аналитикам (BI-панель);
• панель стандартов (оценка с использованием стандартов, во многом схожая с популярным HR-инструментом — оценкой сотрудника по методу 360 градусов);
• панель задач (инструменты тайм-менеджмента: управления задачами, поручениями, проектами и т.п.).

Эти панели представляют собой разные точки зрения на одни и те же данные, однако строятся они на основе различных подходов и методологии.

Инструмент управления по задачам принципиально отличается от программных продуктов по фиксации бизес-поручений. За счет применения принципов целевого управления в компаниях, использующих такой подход, уровень исполнительской дисциплины вырастает многократно — в среднем 90-95% согласованных задач исполняется.

Таким образом, среди пригодных для автоматизации управления по целям и KPI программных продуктов предприятие может выбрать любой в зависимости от того, намерено ли оно решать комплексную задачу повышения эффективности бизнеса в целом или какую-либо частную задачу.

11. Имеются ли преимущества в самостоятельной разработке программного обеспечения для целевого управления?

Ответ на этот вопрос зависит от имеющихся на предприятии ресурсов: финансовых, интеллектуальных, исследовательских, методических, временных. Множество предприятий, вступивших на путь самостоятельной разработки программного обеспечения, признали неэффективность такого варианта и в итоге успешно внедрили тиражные программные продукты, поскольку только стоимость тиражного продукта для его пользователя многократно ниже стоимости его первоначальной разработки. Так, на проектирование, разработку, тестирование и отладку тиражного программного продукта для управления по целям в среднем необходимо около 5000 часов (а это — более 2-х лет) работы специалистов (методистов и программистов); инвестиций в размере не менее 2 млн руб.; изучение, анализ и реализация более 1—1,5 тыс. пожеланий специалистов различных предприятий, чтобы в дальнейшем избежать постоянной доработки программы из-за появляющихся новых задач и изменения условий ведения бизнеса.

Эффективность использования тиражного продукта значительно возрастает, если он представляет собой «конструктор», который позволяет внедрить инструменты управления по целям с минимальным участием программистов и благодаря гибким настройкам легко адаптировать его под различные требования бизнеса.

Более того, если тиражный программный продукт такого класса создан на платформе «1С:Предприятие», то у его пользователя имеется возможность интеграции системы управлении по целям и KPI с другими системами, особенно реализованными на той же платформе и используемыми в бухгалтерии, производственных подразделениях, в отделе продаж и других подразделениях предприятия. Настройка универсального обмена данными позволяет консолидировать данные из различных учетных систем, в том числе и на других платформах.

Поэтому адекватно судить о преимуществах самостоятельной разработки программного обеспечения необходимо с учетом множества различных внешних и внутренних факторов и, принимая во внимание опыт других предприятий.

12. О чем свидетельствует опыт предприятий по использованию управления по целям?

Внедрение и повседневную практику управления по целям и KPI, поддержанное использованием системой автоматизации этого процесса, позволяет предприятием различного масштаба и отраслевой принадлежности снизить затраты, повысить прозрачность деятельности, улучшить финансовые результаты, выстроить эффективную систему оплату труда сотрудников.

Так, по мнению директора ООО СПБ Д.С. Петрова, появилась возможность в режиме реального времени контролировать работу всех подразделений компании, оперативно управлять целями и задачами сотрудников, эффективно повышать результаты работы всех подразделений. Наряду с этим, улучшилось взаимодействие между подразделениями компании, появились критерии для оценки результативности и эффективности работы подразделений.

Директор компании IT Panda Александр Маслов отмечает, что при применении технологии целевого управления растет динамика развития компании за счет регулярного контроля и системе премирования персонала, связанной с показателями результативности бинес-процессов.

Генеральный директор ООО «ФинПроСофт» Рыжов А.Ф. считает, что одним из главных преимуществ программы, автоматизирующей управление по целям на платформе «1С:Предприятие» является оценка эффективности компании, подразделений, сотрудников посредством автоматизированного управления ключевыми показателями деятельности. Гибкая система материального вознаграждения, ориентированная на результаты труда сотрудников. В результате внедрения системы появилась возможность планировать деятельность каждого сотрудника и формировать схему динамичного развития компании.

Мнения руководителей предприятий, основанные на опыте внедрения в свою практику управления по целям и использующих для этих целей системы автоматизации, красноречивее всех ответов на типовые вопросы об актуальности и необходимости использования этого инструмента управления.

Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырёх разных точек зрения. Это школы:

1. научного управления;
2. административного управления;
3. человеческих отношений и науки о поведении;
4. науки управления или количественных методов.

1. Какие основные переменные в организации следует учитыват ь руководству?

Основными переменными организации , требующими внимания руководства , являются цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания “Холидей Иннз” изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, се руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде . Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1. Почему делегирование полномочи й имеет фундаментальное значение для управления?

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Следовательно, роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

1. Какие особенности поведения людей сл едует учесть менеджеру при разработке системы контроля?

Помимо инструментов контроля, таких как использование обратной связи, установление правил и процедур, существуют инструменты контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуществляют реализацию принятого управленческого решения.

Учет особенностей поведения персонала:

1. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях и рациональными реше ниями?

Решение, основанное на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

1. диагностика проблемы;
2. формулировка ограничений и критериев принятия решении;
3. определение альтернатив;
4. оценка альтернатив;
5. выбор альтернативы.

В итоге главное различие между решениями рациональными и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Цель руководителя — получения дохода и создание благоприятного климата внутри организации. если обязанности работника идут в противоречие с его внутренним миром, то у работника будет стресс, депрессия, он не сможет работать как положено, а значит приносить фирме пользу. А если он не приносит пользу, то его выкинут, т.к.такой работник никому не нужен.

Вы – глава научно-исследовательской лаборатории в отделении ядерных реакторов большой корпорации. Обычно неясно, имеет- ли данная часть исследований потенциальный коммерческий интерес или они интересны с чисто академической точки зрения. Одна из основных областей настолько продвинулась вперед, что, по вашему мнению, в функциональных подразделениях относящихся к этой области, можно внедрить или использовать полученные данные.

Недавно две новые разработки, обладающие большим потенциалом для коммерческого использования, были сочтены перспективными в одном из функциональных подразделений. Группа, которая работала над упомянутой темой, идеально подготовлена для исследований в этих новых областях. К сожалению, обе они лишены научного интереса, тогда как проект, которым занята группа в данный момент, представляет большой научный интерес для всех ее членов. В данный момент эта группа является лучшей научной группой или близка к этому. Она очень сплоченная, отличается высоким моральным духом и продуктивностью. Вас беспокоит, что члены группы не хотят переключится на новые области исследования и что принуждение их к концентрации усилий на этих новых проектах может неблагоприятно сказаться на их моральных качествах, на рабочих отношениях внутри группы и на будущей продуктивности как отдельных ученых, так и всей группы.

Вам требуется совместно с функциональным подразделением в течение двух недель определить, какие ресурсы необходимы для работы над этими проектами, если они вообще нужны. Группа могла бы работать более чем над одним проектом, но каждый проект требует использования навыков всех членов группы, поэтому разделение группы практически невозможно. Это обстоятельство наряду со сплоченностью группы означает, что решение, удовлетворяющее любого члена группы, должно, по всей вероятности, вырабатываться довольно долго, чтобы удовлетворить каждого члена группы.

Успех в достижении научного (научно-технического) результата может быть достигнут только в условиях высокой мотивации творческого труда научных работников и специалистов научной организации. В производственных организациях этот результат выражается в нововведениях в технологию, продукцию, организацию НИОКР, производства и маркетинга, в систему управления организацией и ее социальную сферу.

Труд работников, занятых научной деятельностью, сложно нормировать. Следует учитывать, что определяющее значение для научных работников имеют потребности в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д.

Вырабатывая стратегию по ведению работы над коммерческими проектами, следует учитывать, что, как правило, выделяют несколько групп ученых, исходя из деления по типам мотивации. Одну образуют подлинные энтузиасты, ученые классического типа, для которых сам процесс познания представляет самоценность и способ реализации. Вторая, наиболее распространенная группа – это вполне профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Третью группу образуют честолюбивые, инициативные и достаточно прагматичные ученые, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре

Все это дает возможность индивидуально подойти к мотивации членов группы для работы над коммерческими проектами. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к повышению производительности научного труда. Вместе с тем это не всегда связано с удовлетворением работой. Часто люди удовлетворены работой потому, что мало загружены, а иногда практически не работают.

Способность к генерированию мотивов нововведений является важнейшей характеристикой объекта управления и механизма управления развитием, в том числе правового механизма. Наличие в составе механизма управления мотивообразующих факторов свидетельствует о возможностях его самоорганизации.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Основные внутренние переменные — цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе

· Разнообразие целей организации

· Внутренние и внешние цели

· Противоречие целей различных подразделений

Структура — это относительно устойчивый способ организации взаимосвязей между функциональными областями и уровнями управления внутри организации

Число лиц, подчиненных одному руководителю называется сферой контроля.

· Широкая сфера контроля — плоская структура управления

· Узкая сфера контроля — многоуровневая (высокая) структура управления

Рис. 5. Многоуровневая (высокая) структура управления

Рис. 4. Плоская структура управления.

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.

· Категории задач: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией

· Частота повторения задач

· Время, необходимое для выполнения задачи

Технология — это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях.

‑ Классификация Джоан Вудворд:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство — предполагает одновременное изготовление только одного или малой серии одинаковых изделий.

2. Массовое или крупносерийное производство — предполагает изготовление большого количества идентичных или близких изделий.

3. Непрерывное производство — предполагает использование автоматизированного оборудования, которое в состоянии работать круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

‑ Классификация Дж. Томпсона:

1. Многозвенные технологии — характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно.

2. Посреднические технологии — характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивные технологии — характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести конкретные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Три аспекта в которых рассматривается человеческая деятельность в рамках управления организациями: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение руководителя-менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Взаимосвязи между внутренними переменными организации

Рис.6. Взаимосвязи между основными внутренними переменными организации.

Внешняя среда организации

Под внешней средой организации понимают ту часть окружающего мира, с которой организация активно взаимодействует.

Характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора

воздействует на другие факторы

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и

уверенность в ее точности

5. Глобализация: процесс распространения экономических инноваций по

всему миру, а также культурного и политического приспособления,

которое сопровождает это распространение

Структура внешней среды:

‑ Среда прямого воздействия:

· Законы и органы государственного регулирования

‑ Среда косвенного воздействия:

Связующие процессы

Коммуникации в организации

· Внешние коммуникации- организации с внешней средой

· Внутриорганизационные — горизонтальные (внутриуровневые) и вертикальные (межуровневые)

· Неформальные коммуникации (слухи)

Коммуникационный процесс — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.

Этапы коммуникационного процесса:

(1). Зарождение идеи.

(2). Кодирование и выбор канала.

Классификация шумов в организации (преграды)

Шумы в межличностных коммуникациях:

· Преграды, обусловленные восприятием

· Неэффективная обратная связь

Шумы в организационных коммуникациях

· Неудовлетворительная структура организации

Решение — это выбор одного из нескольких альтернативных вариантов действий.

· Запрограммированные и незапрограммированные

· Интуитивные; основанные на суждениях; рациональные

Процесс принятия рационального решения представлен на рис. 8

Окончательный выбор альтернативы

Формулирование альтернатив

Формулирование ограничений и критериев

Рис. 8. Процесс подготовки рационального решения.

Факторы, влияющие на принятие решений:

· Участие исполнителей в подготовке решения

· Личностные оценки руководителя

· Степень риска, присущая среде, в которой решение будет реализовываться

· Наличие релевантной информации и цена ее получения

Контрольные вопросы

1. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?

2. Опишите кратко основные концепции, имеющие отношение к структуре организации.

3. Проведите различие между средой прямого воздействия и средой косвенного воздействия.

4. Рассмотрите основные факторы среды прямого воздействия.

5. Рассмотрите основные факторы среды косвенного воздействия.

6. Приведите несколько примеров обмена информацией в организации.

7. Кратко объясните сущность четырех основных элементов процесса обмена информацией.

8. Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе?

9. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях и рациональными решениями?

10. Опишите этапы рационального разрешения проблем.

11. Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности.

12. Сталкиваясь с неопределенностью,какими двумя возможностями выбора располагает руководитель?

Тестирование

1. Управленческое решение это:

А) Формы влияния на исполнителей.

Б) Организационный инструмент в руках работников управления.

В) Творческая деятельность по анализу проблемной ситуации, выбор средств от разрешения.

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

ЦелиОрганизация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (рис. 3.1.) . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

СтруктураСТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рис. 3.2.) . Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. арактерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. . Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

ЗадачиЗадача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5.). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

ТехнологияТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами.

Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технология тесно связаны между собой. СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение СТАНДАРТИЗАЦИИ, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве

Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ

Читайте также:

  

• Что представляла собой крестьянская изба в середине позапрошлого века 5 класс кратко

  

• Кто такой икар кратко

  

• Какие отрасли образуют сельское хозяйство кратко

  

• Как лично вы относитесь к распаду ссср кратко

  

• Как готовят конфеты с корпусом пралине кратко