В этой статье мы хотим донести до Вас четыре основных принципа, которые применяют в своей работе ведущие мировые компании для успешного построения системы управления проектами.
1. Использование принципа Парето: не стремитесь сразу реализовать в системе управления проектами сложные процессы планирования или отчетности, лучше постепенно наращивайте функциональность системы, но при этом требуйте ее обязательного использования от всех сотрудников.
2. Гибкая платформа для быстрого запуска системы управления проектами: используйте преимущества готовой подстраивающейся под процессы системы, не требующей длительной доработки и внедрения.
3. Направление внимания руководства на портфель проектов: нет особого смысла в том, насколько правильно делается работа, если делается не правильная работа. Переместите акцент от методов управления отдельными проектами к методам управления портфелем проектов.
4. Управление портфелем проектов в масштабах предприятия: проекты редко затрагивают только одно подразделение компании, так почему система управления проектами должна работать только внутри одного отдела? Секрет успеха заключается в полном охвате системой всех подразделений компании.
На этих принципах и построена идеология Российской системы «Адванта», на основе которой компания Адванта Групп создает решения для своих Заказчиков.
1. Использование принципа Парето
Огромное количество ИТ проектов провалилось «всего лишь» из-за сложности предлагаемого решения для конечных пользователей.
Чтобы не идти по этому пути, мы предлагаем при внедрении системы «Адванта» использовать принцип Парето: «80% Ваших потребностей закроют 20% используемой функциональности программного продукта».
Но следует заметить, что этот принцип работает при одном условии. Необходимо добиться, чтобы эти 20% функциональности использовались ВСЕМИ пользователями системы.
Сложный функционал становится бесполезен, если он не используется правильно и в нужном объеме. Более того, любое усложнение системы управления проектами при ее развертывании в масштабе предприятия ведет к серьезным трудностям, т. к. сопровождается сопротивлением сотрудников.
Наша стратегия, с учетом поставленной цели развертывания инфраструктуры проектного офиса в масштабах всего предприятия — это намеренное упрощение создаваемого решения.
При этом мы стремимся сделать так, чтобы система «Адванта» стала еще проще, интуитивно понятнее и удобнее при использовании в работе. Данное направление выбрано основным в стратегии развития системы «Адванта».
2. Гибкая платформа для быстрого запуска системы управления проектами
«Адванта» — необычайно гибкая система. Специалисты нашей компании пока еще ни разу не встретились с задачей, которую не смогли бы решить при ее настройке.
Система «Адванта» спроектирована так, чтобы позволить Вам автоматизировать любой организационный процесс. Именно поэтому она может быть с успехом применена при внедрении новых бизнес-процессов, процедур, и даже методологий управления.
Отметим, что изменение процессов во время внедрения часто приводит к сопротивлению сотрудников предлагаемому решению, т. к. при этом делается попытка «в один прыжок» решить две задачи — осуществить организационные изменения и автоматизировать процессы.
Более целесообразно сначала «наложить» систему на существующие процессы, не стремясь при этом сильно изменить их. Через некоторое время, когда система «захватит» и «подчинит» пользователей, Вы сможете в сжатые сроки производить нужные Вам организационные изменения, используя для этого созданную «информационную матрицу управления».
В таблице ниже показаны основные отличия нашего подхода от традиционного взгляда на внедрение информационных систем.
Таблица. Идеология внедрения системы «Адванта»
3. Направление внимания руководства на портфель проектов
Следующим принципом создания успешной системы управления проектами является внимание руководства на портфеле проектов.
Традиционно повышение эффективности от управления проектами рекомендуют начинать с обучения сотрудников методам проектного управления, применения MS Project для календарного планирования и т. д.
Мы же считаем, что наибольший и самый быстрый эффект организация может получить не от того, насколько она повысит эффективность управления своими отдельными проектами, а от того, насколько правильно эти проекты будут отобраны и обеспечены ресурсами для выполнения (выбор приоритетов).
Мы утверждаем, что действительной ПРИЧИНОЙ срывов сроков и бюджетов в большинстве случаев является избыточное число одновременно запущенных в организации проектов и борьба за ограниченные ресурсы между этими проектами, а не плохое управление проектами, как это принято считать.
Проблемой является и то, что многие из запущенных проектов дают организации мало выгод и результатов, отнимая при этом ресурсы от стратегически важных проектов.
Решением этих проблем является внедрение в компании процессов управления портфелем проектов. Это позволит в сжатые сроки быстро решить ряд ключевых проблем в проектах, связанных с задержками сроков, превышениями бюджетов и борьбой за ресурсы.
Использование системы «Адванта» при управлении портфелем проектов повышает прозрачность и видимость проектов, дает полную картину по их состоянию и облегчает принятие решений для руководителей.
4. Управление портфелем проектов в масштабах предприятия
В реализации проектов компании редко принимает участие только одно подразделение, так почему система «Адванта» должна быть ограничена стенами одного отдела?
Практически каждая компания имеет свою стратегию, но лишь у малого числа компаний существуют корпоративные системы, которые обеспечивают выполнение этой стратегии и дают руководству уверенность, что запланированные инициативы дают реальные результаты.
В большинстве организаций выполнение стратегии координируется с помощью документированных планов и инструкций, сводок годовых бюджетов и плановых показателей, которые могут быть представлены в таблицах MS Excel и презентациях MS Power Point, а также в виде распоряжений ключевых руководителей.
Так как успешное выполнение стратегии зависит от способностей отдельных менеджеров, руководители предприятия должны иметь возможность ВИДЕТЬ соотношение между индивидуальными усилиями своих подчиненных и фактическими результатами, которые они дают предприятию.
Именно поэтому система «Адванта» должна охватывать каждое подразделение, которое направлено на выполнение стратегических инициатив руководства.
Система «Адванта» — это инструмент, который сосредотачивает организацию на наиболее важных приоритетах, управляет инвестиционными решениями, улучшает деловые результаты и помогает осуществлять ее стратегию.
Так же вы можете ознакомиться с нашей статьей «Строим дом – систему проектного управления»
Или узнать чем отличается «Адванта» от конкурентных систем представленных на Российском рынке, в нашей статье «Путь воина – управление бизнесом через проекты»
Когда компания планирует реализовать проект, можно положиться на интуицию и на то, что все члены команды приложат усилия, чтобы результат был успешным. Но, скорее всего, при таком подходе получится либо не то, что хотелось, либо дедлайны и бюджеты будут совсем не те, на которые рассчитывали.
Чтобы этого избежать, необходимо соблюдать принципы project-менеджмента. Особенно важны они для начинающих руководителей проектов. Ими не пренебрегают и опытные project-менеджеры, но часто адаптируют базовые принципы под себя. Поэтому мы расскажем о фундаментальных принципах управления проектами, которые вы сразу сможете использовать в работе, а со временем добавить в них что-то свое.
Что такое управление проектами?
Проект — это уникальная совокупность исходных данных (целей, проблем), процессов и ресурсов, направленных на то, чтобы в установленный промежуток времени достичь ожидаемых результатов, например, разработать новое приложение.На основе исходных данных прописывается ряд задач разной степени сложности, связанных между собой. Когда все задачи выполнены, проект, как правило, завершен.
Если говорить простыми словами, то управление проектами – это организация эффективного использования ресурсов компании. Главная цель управления проектом – достижение заложенной в начале цели в определенный срок и без превышения запланированных объемов ресурсов.
То есть управление проектом можно считать качественным, если команда уложилась в плановый промежуток времени, не пришлось экстренно привлекать много дополнительных специалистов и средств. Полученный продукт при этом полностью отвечает требованиям к нему, поставленным в начале работы.
Структура проекта
Чтобы проект удался, он обязательно должен иметь руководителя, который создаст структуру — систему, объединяющую элементы, необходимые для управления проектом.
Главная цель создания структуры проекта – упростить для команды ежедневное общение и совместную работу над задачами. Кроме того, структура делает работу команды более прозрачной и позволяет исключить дублирование деятельности и ресурсов.
Независимо от типа проекта, концепция project-менеджмента предполагает, что в структуру будут заложены следующие части:
- Процессы. Один из инструментов управления проектом. Когда говорят, что процессы выстроены, значит, есть понимание того, кто и за что отвечает, на каком этапе находится та или иная деятельность. Об основных процессах расскажем ниже.
- Жизненный цикл. Его обязательно нужно понимать для каждого продукта, чтобы обеспечить правильное планирование ресурсов и своевременное завершение проекта.
- Системы управления проектами. Согласно концепции управления проектами, необходимо отслеживать следующие компоненты каждого проекта: люди, культура, организация, методология, информация, планирование, контроль. Именно системы управления предназначены для того, чтобы собрать воедино все компоненты и эффективно ими управлять.
Роли и обязанности руководителя проекта
Руководитель — ключевое лицо, отвечающее за успех проекта в целом.
Для успешной работы этот человек должен знать базовые принципы project-менеджмента и успешно применять их на практике.Достаточно часто такие специалисты имеют Project Management Professional Certification, сокращенно PMP. Этот документ издает Институт управления проектами – PMI. Именно эта организация разработала, издала и регулярно обновляет «Книгу знаний по управлению проектами» – PMBOK® Guide. В данном руководстве изложены основные концепции и принципы project-менеджмента, которые во всем мире являются ориентиром в управлении проектами.
Важно, чтобы руководитель понимал: в PMBOK изложены стандарты, которые можно применить в любом проекте, но ему придется принимать самостоятельные решения и выводить новые принципы для разных проектов, отличающихся друг от друга.
Среди основных обязанностей руководителя:
- получение входных данных от заказчиков, а также обратной связи от них по мере продвижения работы над проектом;
- аналитика и планирование ресурсов, в частности – формирование команд;
- коммуникация с командой и заинтересованными сторонами;
- при необходимости – делегирование работы;
- ведение документации;
- разработка и внедрение системы мотивации;
- реакция на форс-мажоры, блокеры, конфликты и разрешение других проблем, которые могут поставить под угрозу своевременную реализацию проекта.
Можно сказать, что основная роль руководителя – дирижер. Он задает ритм работы над проектом, своевременно подсказывает, как и кому заняться решением задачи, быстро замечает ошибки и дает действенные советы и инструкции по устранению недостатков.
Процессы project-менеджмента
Ниже — главные процессы, происходящие в каждом проекте, которые обычно следуют один за другим. Бывают и случаи, когда нужно вернуться в одну из предыдущих фаз, чтобы внести важную информацию, например, по выполнению планирования.
Исследование, инициирование и планирование
Почти любой проект создается в ответ на потребность. Чтобы узнать эту потребность как можно лучше и проводят исследования. Собранная в них информация используется на стадиях инициации и планирования.
Инициация – процесс определения целей проекта, необходимых для него ресурсов и ожиданий заинтересованных сторон. Завершается инициация составлением устава и проектного предложения.
При планировании определяют основные шаги, которые следует предпринять для достижения целей, их порядок и исполнителей. Также анализируют потенциальные риски и пути их преодоления.
Исполнение
Этот процесс заключается в непосредственной реализации того, что было запланировано. Обязательным элементом выполнения является отслеживание эффективности работы.
Тестирование, измерение результатов и повторение
В зависимости от типа проекта и методологии управления им тестирование может идти как после выполнения, так и параллельно с ним.
После того, как путем тестирования команда убедилась, что продукт готов, то есть выполняет свои функции так, как запланировано, можно подводить итоги. А именно: делать отчеты, фиксировать, что следует использовать в следующих проектах, разрабатывать документацию для будущих владельцев и пользователей продукта.
15 базовых принципов управления проектами для начинающих
Описанные ниже принципы разработаны на основе седьмого издания PMBOK. Оно вышло в 2021 году и существенно отличается от предыдущих версий.
Ранее стандарты, изложенные в книге, основывались на процессах. Но работающие над изданием специалисты пришли к выводу, что правильнее говорить о том, что основа эффективного управления проектами — именно принципы. Поэтому в седьмом издании речь больше речи идет о необходимых руководителям и исполнителям навыках. А еще о том, как обеспечить высокий уровень удовлетворенности заинтересованных сторон.
На самом деле, в книге описано 12 принципов, но нужно знать, что на практике их гораздо больше. Главное – понять, что эти принципы – основа дороги к успешному управлению проектами.
Установите четкие цели
Этот принцип важен для каждого проекта. Цели должны быть:
- конкретными;
- такими, которые можно измерить;
- имеющими значение;
- достижимыми;
- ограниченными во времени;
- согласованными со всеми заинтересованными сторонами.
Цели, отвечающие этим критериям, проще оценить на предмет того, достигнуты ли они.
Пропишите дополнительную ценность
Не всегда команда понимает, в чем состоит дополнительная ценность продукта. Это во многом зависит от проекта. Для кого-то дополнительную ценность может повысить управление качеством, а кто-то готов платить за постоянную обратную связь. Важно понимать, что именно дополнительной ценностью измеряется конечное впечатление от продукта или услуги.
Определите результаты, которые получит заказчик
Объясните клиенту, что он получит. К примеру, программное обеспечение для того, чтобы контролировать количество рабочих часов сотрудника. При этом следует максимально детально описать:
- какие у него будут функции (авторизация, возможность поставить время на паузу, таблица с данными по дням, выгрузка отчета и т.п.);
- на каких устройствах будет работать система;
- какие будут ограничения.
Конечно, все эти пункты должны быть зафиксированы в письменном виде, а заказчик должен подтвердить, что именно такой результат его устроит.
Сделайте четкую структуру проекта
Опишите все шаги, которые команда предпримет на пути к реализации проекта. Здесь следует идти от стратегии к тактике, то есть от глобальных задач к второстепенным. Для наглядности структуру можно представить в виде схемы или дорожной карты.
Опишите роли и обязанности членов команды
Каждый человек в проекте должен знать, за что отвечает, кто является его руководителем, к кому можно обратиться с тем или иным вопросом.
Такой подход сделает работу более продуктивной и прозрачной. Все будут знать, кто чем занимается, а риск дублирования деятельности сводится к минимуму.
Напишите устав
Не следует описывать каждый шаг всех членов команды. Достаточно указать:
цели проекта, бюджет, основные ресурсы, заинтересованных лиц, ограничение.
Повышайте уровень ответственности в команде
Перед началом непосредственной работы над проектом объясните команде, как их задачи связаны между собой, к чему ведет задержка на том или ином этапе, расскажите, кто может подстраховать и так далее.
Продумайте дистанционный формат работы
Действительность такова, что в любой момент вся команда или ее часть может быть вынуждена перейти из офиса на удаленную работу. Поэтому следует заранее прописать инструкции, например, о том, как и где размещать данные, чтобы сохранить доступ к ним с любого устройства.
Оцените ресурсы
Руководитель должен четко понимать, сколько возможно потратить времени, денег на реализацию проекта. Иногда плановые показатели не совсем совпадают с фактическими. Важно еще до начала работы договориться с заказчиком о том, насколько максимально можно повысить расход ресурсов.
Изучите потенциальные риски, будьте проактивными
Оцените заранее, что может помешать вам сдать проект вовремя. В этом помогут исследования, опрос экспертов в вашей сфере, опыт.
Когда список потенциальных угроз будет готов, можно перейти к разработке плана по преодолению каждой из них. Таким образом, вы существенно уменьшите влияние рисков на работу над проектом.
Принимайте и фиксируйте изменения
Когда что-то пошло не по плану и пришлось вносить в рабочие процессы изменения, воспринимайте это как можно более спокойно. Если вы провели анализ рисков и приняли меры по их преодолению, то неожиданностей будет не так уж много.
Важно задокументировать, что и на что вы изменили, к какому результату это привело, дало ли это последствия в долгосрочной перспективе и какие. Также фиксация важна для внешней отчетности перед заказчиками, они вправе понимать, что происходит в проекте.
Организуйте эффективное общение
Обязательно разработайте схему коммуникаций между участниками проекта. Члены команды должны регулярно общаться между собой и с руководителем. Также в этой цепочке должны быть и заказчики. Конечно, им, скорее всего, не нужны мелкие детали, но о важных моментах важно оповещать.
Полезным шагом будет предоставление заинтересованным сторонам, например, списка мессенджеров, в которых лучше общаться и описать, к кому с какими вопросами обращаться.
Контролируйте прогресс
У руководителя должны быть инструменты для отслеживания прогресса команды. В любой момент времени он должен понимать, как обстоят дела. Когда руководитель в курсе прогресса и регулярно уведомляет о нем команду, можно рассчитывать на то, что производительность и мотивация коллектива будут высокими.
В этом процессе важно в самом начале работы задать критерии, по которым прогресс будет контролироваться. К примеру, скорость работы, бюджетные рамки, соотношение общего количества задач к закрытым и так далее.
Поощряйте прозрачность в работе
Честность и открытость очень ценны. Людям важно понимать, что от них ничего не скрывают, а за свой труд они получают справедливое вознаграждение. Поэтому используйте инструменты, позволяющие обеспечить прозрачность, но не чрезмерную.
Например, можно внедрить таск-менеджер, в котором члены команды видят, что кто-нибудь из коллег регулярно выполняет больше задач, чем для него запланировано. Соответственно, он получает бонусы. При этом точные суммы окладов и бонусов – конфиденциальная информация, доступ к которой имеют только определенные сотрудники.
Организуйте благоприятную для работы атмосферу
Интересуйтесь тем, что важно для команды, и старайтесь дать это максимально. Для кого-то большое значение имеют поздравления с днем рождения и корпоративы, а кто-то хочет работать только по гибкой методологии и может даже отказаться от проекта, где будет использоваться каскадная модель.
Оцените полученный результат и работу, выполненную для этого,
сделайте выводы
Всегда следует оценивать финальный результат и соотносить его с приложенными усилиями, затраченными ресурсами. Иногда может оказаться, что успешный снаружи проект действительно имел много сложностей, а затраты на него сильно превысили план.
Поэтому очень важно не полагаться на то, что все ошибки и варианты их решения останутся в памяти руководителя навсегда. Делайте выводы и фиксируйте их. Это пригодится со следующими проектами.
Использование систем для управления проектами
Принципы, безусловно, важны, но чтобы они работали, следует выбрать инструменты, которые позволяют превратить теорию в практику. Чаще для этого используют таск-менеджеры. Эти приложения позволяют получить все необходимые функции в рамках одного продукта и не тратить время и усилия на переключение между несколькими сервисами.
Преимущества систем для управления проектами
Выше мы уже писали о том, чем помогают управлять системы управления проектами.
Софт для управления проектами – оптимальный инструмент, обеспечивающий руководителю возможность иметь Helicopter view, то есть смотреть на работу команды комплексно, а при необходимости – приблизиться и рассмотреть детали.
К примеру, если говорить о Worksection, то здесь есть Дашборд, на котором руководитель видит на одном экране все главные характеристики проекта в режиме реального времени.
Окинув глазом картинку, руководитель может заметить, что проект продвигается медленно, дата финиша существенно сместилась, а активности по проекту почти нет. Это позволит менеджеру отследить, какие задачи или работники тормозят проект, выявить причины этого и решить проблемы.
К преимуществам софта для управления проектами относят:
- возможности для автоматизации планирования;
- улучшение командной работы и более эффективное использование рабочего времени;
- напоминания, минимизирующие риск забыть о задачах;
- понимание загруженности команды в целом и отдельных сотрудников;
- упрощение коммуникаций и обмена файлами;
- оптимизация работы с отчетностью и деньгами.
Как внедрить таск-менеджер
Как и любое нововведение, таск-менеджеры нуждаются в проведении подготовки к их интеграции в работу команды. Прежде всего, нужно учесть всеобщую готовность коллектива к работе с этими программами. Она точно будет выше, если руководитель подробно расскажет о преимуществах, которые дают таск-трекеры.
Еще один важный момент – понятность конкретного инструмента. Не всем может быть легко начать использовать новую программу, поэтому заранее подготовьте инструкции и ответы на часто задаваемые вопросы. Кстати, такие материалы некоторые разработчики таск-трекеров готовят самостоятельно, вам остается только указать сотрудникам, где найти ответы.
Если же стандартных инструкций человеку мало, может потребоваться консультация техподдержки. И это тоже очень важный пункт, потому что не у всех таск-трекеров менеджеры техподдержки работают оперативно. Узнайте об этом заранее, а лучше — протестируйте, за какое время на вопросы пользователей отвечают в понравившемся вам сервисе.
Также стоит оценить стоимость таск-трекера по сравнению с прибылью компании. Использование системы должно окупиться хотя бы в среднесрочной перспективе.
Знание основных принципов управления проектами принесет пользу вашему бизнесу и выведет качество услуг на новый уровень. Но не забудьте об инструментах, которые помогут вам превратить теорию project-менеджмента в практику.
Для быстрой адаптации к постоянно изменяющимся условиям рынка компании 21 века прибегают к разным методам. Одним из них является проектный подход. Кому-то в этом процессе доставалась роль исполнителя, а другой руководил командой проекта, выполняющей определённые функции на пути к общей цели. Управление проектами применяют частные предприниматели и крупные компании, международные корпорации, государственные учреждения и органы власти. Чем объясняется такая востребованность? Попробуем разобраться.
Управление проектами с помощью ЛидерТаск
Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.
Скачать ЛидерТаск 
Что такое управление проектами
Деятельность любой компании можно разделить на проекты. Их целью является получение результата в виде нового продукта, технологии или услуги, запускающейся на рынок.
Управление проектами – это организация работы для достижения запланированного результата в рамках утверждённого времени и бюджета. Приложение усилий, опыта, инструментов для удовлетворения требований, установленных заказчиком.
От масштаба, сложности цели зависит способ управления процессом. При проведении маркетинговой компании или запуске нового программного продукта будет использоваться разная методология.
Как нет одинаковых проектов, так не существует универсальных систем управления проектами «на все случаи жизни». Каждая методология работает в определённых условиях и обстоятельствах. Достаточно вспомнить опыт американских астронавтов, высадившихся на Луну 20 июля 1969 года. Имя Нила Армстронга мгновенно стало известным. Но по факту своим успехом полномасштабный проект обязан 400 тысячам сотрудников НАСА и более 20 тысячам университетов и компаний, принявших участие в реализации миссии «Аполлон».
От традиционного менеджмента проектное управление отличается нацеленностью на конкретный результат. Наглядно различия между данными методами выглядят так:
| Традиционная методика | Управление проектами |
| Ориентируется на процесс выполнения работы | Ориентировано на результат |
| Нет ограничения по срокам | Установлен конкретный дедлайн |
| Обязанности распределяются по позициям | Происходит распределение ресурсов |
| Монотонный, рутинный характер работы | Выполнение задач разнообразной специфики |
| Работа распределяется на постоянных работников по позициям | Работа выполняется узкопрофильными специалистами, имеющими углублённые знания в нужной области |
Управление проектами помогает точно контролировать рабочие процессы за счёт разделения проекта на отдельные части. Это упрощает оценку бюджета, обеспечивает соблюдение сроков, проверку качества выполнения проекта исполнителями на каждом этапе.
Организация работы над проектом начинается с постановки целей, под которые подбирают команду специалистов с нужными навыками. Ориентируются при этом на стандарты – правила, которые нужно соблюдать для достижения результата. Они бывают:
- общественными, разработанными, использующимися в специализированных сообществах;
- корпоративными, действующими в рамках одной компании;
- частными, утверждёнными для конкретного проекта.
В разных странах действуют международные стандарты, самым известным из которых можно назвать PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), с терминологией, базовыми понятиями проектного подхода, применяющимися в более 160-ти странах.
Что должен уметь проект-менеджер
Когда цель поставлена, утверждена, приходит время назначения менеджера проекта. Это – человек, отвечающий за выполнение поставленных задач. Он составляет план проекта, набирает команду, следит за ходом работ, соблюдением сроков, рациональным расходованием бюджета.
Квалифицированный руководитель – это не тот, кто следит, чтобы работа выполнялась в рамках ТЗ, а человек, способный вовремя обнаружить проблему, донести до каждого исполнителя, как её выполнить правильно.
Выполнение функций менеджера проекта требует компетенции, наличия теоретических, практических знаний в области управления, навыков, формирующих лидера, способного мыслить стратегически, составляющего реалистичные прогнозы и планы. Квалифицированный проджект-менеджер должен быть:
- Опытным. Чтобы быстро решать проблемы на любом этапе достижения цели.
- Технически оснащённым. Профессия менеджера проектов подразумевает чёткое понимание процессов, которыми он будет руководить. Он должен понимать суть, технические тонкости проекта, будь то строительство, промышленность или IT-сфера.
- Умеющим наладить работу внутри коллектива.
Также важны ответственность, устойчивость к стрессам, коммуникабельность, аналитическое мышление.
Основы управления проектами
Комплекс определённых действий, выполняемых в рамках поставленных задач является основой проектного управления. Их количество, сложность, сроки исполнения зависят от специфики проекта. Он имеет несколько стадий развития, формирующих жизненный цикл:
- Инициирование. Определяют цель, назначают руководителя, выполняют предварительный расчёт бюджета, необходимых ресурсов.
- Планирование. Разрабатывают план стратегических действий руководителя и команды, способный адаптироваться под возможные изменения в ходе работы.
- Исполнение. Каждый исполнитель выполняет свою часть работы. Руководитель ставит задачи, мотивирует участников своей команды, чётко доводит до каждого исполнителя суть задания, управляет проектом.
- Мониторинг, контроль. Эту задачу значительно упрощает применение CRM-систем, наглядно отображающих эффективность выполненных мероприятий.
- Завершение. Подразумевает оформление документов, передачу выполненной работы заказчику. Не стоит забывать об обратной связи. Учтя критические замечания, сделав соответствующие выводы можно избежать многих ошибок при реализации новых проектов.
В управлении жизненными циклами применяются несколько подходов, влияющих на их дальнейшую результативность и успешность. В project-менеджменте используют следующие модели управления:
| Предиктивные | Задачи, сроки, бюджет утверждаются на стадии подготовки и остаются неизменными на всем протяжении проекта. Для внесения изменений необходимо реструктуризировать всю построенную систему. Подходят для процессов, связанных с конкретным продуктом. |
| Итеративно-инкрементные | Проект разбивается на отдельные операции, повторяющиеся столько, сколько нужно для получения определённого результата. При этом процессы постоянно совершенствуются. |
| Гибкие | Для процессов, требующих оперативного реагирования на изменения. Сочетает итеративные и инкрементные методы |
Самым простым вариантом реализации любого проекта в рамках команды или офиса является разбивка его на этапы или задачи. Всё, что для этого необходимо: составить простой чек-лист, описывающий последовательность действий, которые нужно совершить для получения конкретного результата.
Разные по характеру, наполненности, сложности проекты нуждаются в различной степени контроля и организации. При их выполнении используются разнообразные управленческие методологии.
Популярные методы и модели управления проектами
Под данным понятием понимают не просто рекомендации или стандарты, которых нужно придерживаться при выполнении проекта, а конкретные действия, задающие ход, направление работы. В их число входят:
1. Agile
Популярный итеративно-инкрементальный подход, основанный на формировании требований и их реализации путём взаимодействия команд из специалистов разного профиля. Проще говоря, это набор гибких методов, позволяющий получить продукт высокого качества благодаря постоянному контакту между исполнителями и заказчиками. Применяется в IT-отрасли, в некрупных компаниях, реализующих творческие проекты.
Ключевые принципы Agile-подхода:
- Взаимоотношения в команде важнее технической составляющей.
- Программное обеспечение нужнее документации.
- На первом плане – взаимодействие с клиентом.
- Внесение корректив на любом этапе.
Сильные стороны:
- Гибкость, способность подстроиться под интересы любого клиента.
- Быстрый запуск, повышенный уровень безопасности.
- Получение качественного продукта готового к использованию (MVP) Minimum Viable Product.
Слабые стороны:
- Потребность в постоянном участии заказчика.
- Отсутствие понимания конечного результата на ранних этапах.
- Потребность в специалистах высокой квалификации с соответствующей мотивацией.
2. Scrum
Является частью методологии Agile, нацеленной на потребности заказчика. Гибкий фреймворк – самый структурированный среди других представителей семейства, включающего наборы практик для предприятий и компаний различной специфики.
В основе метода используется деление проекта на отдельные временные периоды, спринты, в рамках которых создаются отдельные части продукта, называемые бэклогами (product backlog), представляющиеся представителю заказчика на оценку. Получая обратную связь, команда вносит необходимые корректировки. Scrum ориентирован на проекты «быстрых побед», способные изменяться в оперативном режиме.
Плюсы методики:
- Подходит для команд, в которых не все участники обладают нужной компетенцией или опытом. Постоянное взаимодействие между участниками групп компенсирует этот недостаток благодаря своевременной помощи коллег в затруднительных ситуациях.
- Благодаря быстрому обновлению результатов процессы легко отслеживать, исправляя при необходимости.
Слабые стороны:
- Требовательность к команде, числу её участников, их «полезности», функциональности. Они должны быть компетентными в нескольких областях, чтобы при необходимости подменять друг друга.
- Члены команды должны обладать навыками самоорганизации, не бояться брать на себя ответственность.
Методология Scrum применима не для всех организаций. Её не всегда можно использовать для реализации определенного проекта, например, возведения здания.
3. Kanban
Или «доска объявлений». Базируется на теоретических и практических принципах Agile методологии, представляя собой визуализацию задач, для наглядного представления о том, какие функции выполняет каждый сотрудник команды или офиса.
Создатель данного метода, ведущий инженер компании «Тойота», господин Тайичи Оно, применил в его основе «принцип супермаркета», держащего на своих полках «только то, что необходимо клиентам».
Работа с Kanban начинается с определения операционных потоков (workflow), изображающихся в виде столбцов, в которых устанавливают карточки с задачами. При завершении каждой операции отмечается процент выполнения задачи. На доске данные графы выглядят следующим образом:
| Сделано | В работе | Готово |
Каждый столбец заполняют участники команды, одновременно имея возможность контролировать прогресс выполняющейся работы на каждом уровне, внося нужные поправки для его ускорения. Доска может быть стандартной или электронной. Благодаря гибкости систему Kanban легко подстроить под себя, в качестве основы используя главные тезисы метода:
- Карточки для задач с корректной информацией о процессе.
- Ограниченное количество карточек на каждом из этапов.
- Непрерывная работа над задачами, перемещающимися по этапам.
- Постоянное совершенствование (kaizen), путем внесения изменений на основе регулярного анализа.
По сравнению со Scrum система более мягкая. В ней допускается оставление неоконченной задачи на каком-либо этапе для решения приоритетных заданий. Здесь не ограничено время спринтов, роли не расписаны, за исключением владельца проекта.
Сильные стороны:
- Позволяет сплотить команду из опытных и квалифицированных специалистов, способствуя быстрому достижению результата.
- Экономия ресурсов, чёткое соблюдение дедлайнов.
- Гибкость, позволяющая методике адаптироваться под любые потребности.
Слабые стороны:
- Не подходит для проектов, реализующихся в жёстких временных рамках.
Выбирая методологию управления, важно учитывать ее направленность и специфику. Для организации работы в типовых процессах более предпочтительным будет проверенный временем классический подход, в Project-менеджменте носящий название водопадного (Waterfall).
Водопадная технология заключается в чётком следовании составленному плану проекта с соблюдением всех его этапов. Все непредвиденные ситуации в данном случае практически исключаются, так как каждый шаг продумывается и фиксируется. Он уместен для проектов с заранее утверждёнными требованиями, в которые не вносятся изменения по ходу выполнения.
Бизнесы нового поколения, развивающиеся в банковской, финансовой сферах, построить на основании Waterfall-технологии невозможно. Поэтому при управлении такими компаниями применяют методы agile-методологии.
Управление проектами и популярные инструменты
Project-management требует применения соответствующих инструментов. Это могут быть простые программы или сервисы со сложной структурой, основанные на внутренних разработках компании. Самые популярные из них представлены в ТОП нашего обзора:
1. LeaderTask
Одна из лучших систем для проектного управления с бесплатным пробным периодом, выполненная в форме мультиплатформенного планировщика задач с функцией синхронизации данных между участниками и разными устройствами. Обладает возможностями органайзера и task manager. Помогает создавать заметки, планировать встречи, сразу отображающиеся в календаре, вести персональные или коллективные проекты с задачами, которым присваивается определённый уровень важности. Благодаря разбивке сложных задач на подзадачи упрощает ведение многоэтапных проектов.
Её плюсы:
- Совместима с цифровыми платформами любых типов, включая Windows, Android, iPhone или iPad.
- Наглядно отображает задачи цветовым выделением.
- Может работать в автономном режиме.
- Возможность работы с сервисами GTD, Autofocus, Superfocus, Pomodoro Technique, Do It Tomorrow, Системой Стивена Кови, др.
- Хранение данных, защищённых шифрованием, в облаке.
- Поддержка методологий Agile и Scrum.
- Наличие Kanban-досок.
Минусы:
- Высокая стоимость полной версии для командной работы.
2. Мегаплан
Совместная разработка бывших студентов Мехмата МГУ, появившаяся ещё в 2007 году. Представляет полноценную систему управления бизнесом, способную контролировать выполнение задач по срокам, настраивать индивидуальный маркетинг и оптимизировать процессы в команде проекта.
В составе инструмента присутствует комфортная в работе CRM, дополненная функцией контроля исполнителей. Активно эксплуатируется государственными органами.
Плюсы:
- Возможность ведения неограниченного количества проектов.
- Контроль над расходованием финансов.
- Отчёты и аналитика в автоматизированном режиме.
- Совместимость с технологиями 1C.
Минусы:
- Отсутствие связи с Google Adwords и Яндекс.Директ, не позволяющее напрямую строить аналитику.
- Проблемы с «подвисанием» из-за технических работ, направленных на обновление основных модулей.
- Платное подключение дополнительных сервисов.
3. Trello
Удобный, простой и доступный инструмент для использования внутри небольшой группы исполнителей. Позволяет организовать общий канал связи. Подходит для Web, macOS, Windows, iOS, Android. Присутствует платная версия, с дополнительными функциями. Интерфейс выполнен в виде Kanban-досок со списками дел. Предусмотрена отдельная опция для руководителя, обеспечивающая наблюдение за ходом реализации проекта.
Плюсы:
- Подходит для небольших команд;
- Обмен файлами;
- Цели устанавливаются для каждого сотрудника.
Минусы:
- Ограничение на одновременное открытие досок (не больше 10-ти).
- Экспорт данных на платной основе.
- Доступ для сотрудников только в платных пакетах.
Стоимость ежемесячной подписки для обслуживания команды численностью до 100 человек составляет 10 долларов. Для обеспечения деятельности крупных компаний данный инструмент не подходит из-за недостаточного функционала софта.
Заключение
Развитие новых технологий лидерства, изменение условий функционирования многих компаний в современных условиях диктует требования к стандарту управления проектами. Трендами последнего времени стали:
- Дистанционная работа с командами, требующая от проект-менеджера умения выстраивания эффективного взаимодействия сотрудников, находящихся «на удалёнке».
Удалённая работа требует эффективных коммуникаций. Сотрудникам нужно помочь освоиться в новом формате, при необходимости организовав обучение в виде онлайн-лекций, предоставления понятных пособий по техникам организации рабочего пространства и основам планирования.
- Гибридные подходы к управлению проектами
Несмотря на множество научных подходов, разработанных для применения на различных уровнях управления, универсальных методик не существует. Технологии, эффективные для одной компании, грозят серьёзными рисками при нерациональном применении в другой. Если 10-15 лет назад управленческий менеджмент функционировал, в основном, в традиционном направлении, то в настоящее время более востребованы гибкие гибридные методики. Согласно аналитическим исследованиям, 47% организаций в разных странах мира используют Agile-подход.
- Развитие Soft Skills
Подразумевает создание благоприятной среды для эффективного взаимодействия всех участников команды проекта. Чтобы достигнуть запланированной цели руководитель должен стать вдохновляющим лидером, мотиватором, научиться формулировать и доносить свои мысли подчинённым сотрудникам, решать конфликты, слушать и слышать.
Обеспечение обучения и коммуникации в команде повышает мотивацию сотрудников, улучшает дисциплину внутри коллектива, предотвращает возникновение спорных ситуаций, недопонимания, приводящего к расхождению общих и персональных целей.
Вне зависимости от того, являетесь ли вы новичком в управлении проектами или обладаете достаточной компетенцией в данной сфере, стоит регулярно работать над эмоциональным интеллектом, особенно во время кризисов и нестабильности в компании.
Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.
Ваш купон для покупки:
Fromtest
Купить со скидкой
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.
Скачать книгу
Методические аспекты управления проектами
Свежие публикации автора:
Содержание
- 1 Сущностные моменты управления проектами
- 2 Основные принципы проектного управления
- 3 Процессно-функциональная модель управления проектами
Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.
Сущностные моменты управления проектами
Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.
Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».
Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.
Цикл развития проектного менеджмента
Сущностными управленческими аспектами являются содержание, ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:
- окружение;
- заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
- типы проектов;
- принципы управления;
- процессы управления проектами;
- функции управления проектами;
- модели управления проектами;
- организационная структура;
- организационная культура;
- ресурсная платформа;
- экономическая эффективность инвестиций;
- комплексное управление проектами.
Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.
Основные принципы проектного управления
В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.
- Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
- Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
- Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
- Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
- Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
- Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
- Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.
Процессно-функциональная модель управления проектами
Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:
- инициация;
- планирование;
- исполнение;
- мониторинг и контроль;
- закрытие.
График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта
На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.
Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.
Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом
Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.
Матрица процессно-функциональной модели управления проектом
Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.
Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.
PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.
Успешное функционирование любой организации зависит от того, как менеджеры используют принципы руководства.
Принципы — это основные положения какой теории, учения, науки. Принципы руководства — это основные положения управленческой науки, касающиеся руководства людьми в процессе совместной деятельности для достижения целей организации.
Основные принципы руководства приведены на схеме:
Основные принципы руководства
1. Разделение труда. Этот принцип основан на распределении процесса труда на отдельные виды работ или операции. На основе разделения труда организуется процесс управления, разрабатываются организационная структура предприятия, положения о подразделениях и должностные инструкции для каждого работника. Так конкретизируются исполнители работ с предоставленными им полномочиями и ответственностью.
Принципы разделения труда является самым главным общим принципом административного руководства.
2. Ответственность. Менеджер несет всю ответственность за результаты работы организации перед высшим органом управления (собранием акционеров, участников общества, владельцем). В своей деятельности он должен выполнять действующее законодательство и нормативные акты Украины, отвечает за их нарушение. Особое несет ответственность за выполнение соглашений, контрактов и договоров. Менеджер обладает властью над подчиненными работниками, но наличие власти предусматривает ответственность как за свои действия, так и за действия работников. Ответственность является необходимой принадлежностью власти.
К объективным внутренних условий организации относятся следующие факторы: перспективы развития организации, в том числе производственные, технические и организационные изменения, наличие материально-технических, финансовых и трудовых ресурсов, действующая система организации управления и система связей между структурными подразделениями.
Субъективные внутренние условия определяются профессиональными качествами менеджеров, опытом их работы, интеллектуальными и организаторскими способностями, возможностями и др. Эти факторы влияют на выбор цели и формирование намерений, выбор вариантов действий, их осуществление и контроль за деятельностью и ее результатами.
Вышеприведенные условия взаимодействуют между собой и определяют эффективность менеджерской деятельности.
Вместе с тем менеджеры влияют на конкретные условия, решают проблемы для достижения экономического роста и обеспечивают конкурентоспособность предприятия.
Эффективная стратегия и тактика действий менеджера предполагает точную оценку структуры условий деятельности и разработку мероприятий по совершенствованию всей системы управления.
3. Дисциплина. Это самая важная сила любого человека или коллектива. Это показатель уровня соблюдения установленных норм и правил поведения в организации.
Дисциплина труда включает в себя трудовую, технологической и производственной дисциплины.
Принцип дисциплины труда предусматривает добросовестное выполнение сотрудниками своих обязанностей по использованию оборудования, инструментов, рабочего времени, выполнение требований технологии производственного процесса, правил охраны и безопасности труда. Чем лучше дисциплина, тем ответственнее каждый сотрудник подходит к выполнению своих обязанностей. При хорошо организованной работе даже слабо дисциплинированный человек не сможет нарушать установленный порядок и, наоборот, наличие недостатков в организации труда снижает дисциплину.
4. Единство властных полномочий. При выполнении любой работы работник должен получать распоряжений больше как от одного руководителя. Если два руководителя осуществляют власть одинакового содержания над одним и тем же подразделением, то сразу же появляются недоразумения, которые могут приводить к конфликту. А чтобы не допустить этого, нужно: или ликвидировать двойственность, или устранить одного из руководителей. Люди не выдерживают двойной власти. Обязательно прихиляються к одной из них. О этот принцип в народе говорят: «Вдвоем нянек дитя без глаза». И это верно.
5. Централизация и делегирование. Централизация предусматривает сосредоточение власти в одном центре. Таким центром в организации является руководитель или коллективный орган (правление, президиум и др.) Вопрос централизации и децентрализации является вопросом меры, уровня сосредоточение властных полномочий. Для успешного руководства надо использовать систему делегирования властных полномочий от высшего до низшего уровня управления, от менеджера до подчиненных. Этот принцип повышает самостоятельность выполнения работ и, главное, ответственность за их результаты.
Чрезмерная централизация, как и чрезмерное делегирования властных полномочий не всегда дают положительные результаты. О этот принцип можно сказать так: » Один руководитель и единый план действий для совокупности операций, которые имеют общую цель». Это необходимое условие единства работы, согласованности действий и объединения усилий.
Единство руководства предусматривает объединение усилий каждого работника для эффективного выполнения работы и достижения поставленной цели.
6. Объективность и научность решений. Успешное руководство возможно только с учетом объективных условий развития общества, отраслевых закономерностей и производственных условий конкретной организации; руководство несовместимо с суб’єктивізмом, который только вредит делу.
Каждый руководитель на любой ступени иерархии должен принимать решение только с учетом объективных обстоятельств и научного предвидения будущего.
7. Единство интересов работников и предприятия. Этот принцип утверждает, что экономические интересы предприятия и работников должны совпадать. Каждый работник должен получать справедливую долю прибыли от общего результата. Нарушение этого принципа приводит к незаинтересованности работников в высокопроизводительной труда.
8. Принцип эффективности и оптимальности предусматривает достижение наибольшей эффективности в результате труда коллектива при наибольшей экономии ресурсов. Это возможно только на основе внедрения новейших технологий, совершенствования организации труда и управления, использования компьютерной техники.
9. Справедливость. Этот принцип предусматривает справедливые действия руководства. Справедливый менеджер действует беспристрастно по отношению к истине. Справедливое решение принимается без предвзятости на законной и честной основе. Справедливость менеджера — это сочетание доброжелательности с правосудием в принятии управленческих решений.
10. Инициатива. Инициатива это внутреннее побуждение к новым формам деятельности, предприимчивость. Это руководящая роль в каких-либо действиях, возможность нечто задумать и осуществить.
Инициатива является мощнейшим стимулом человеческой деятельности.
Чтобы развивать инициативу, надо предоставить работнику самостоятельность в выполнении служебных обязанностей, ограничиваясь наблюдением и направлением его работы, поощрять заслуги, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.
Назад