Разработка руководства по бюджету

Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии: основные этапы и ошибки

Любой бизнес нужно планировать. Особенно если речь идет о предприятии. Правильное планирование помогает увидеть что и как оно будет производить, кому продавать, и какие ресурсы для этого необходимы. Благодаря грамотной разработке системы бюджетирования на предприятии, можно значительно повысить эффективность распределения ресурсов и контролировать финансово-экономическое состояние.

Что такое бюджетирование, кто занимается его разработкой и как внедрить бюджетирование на предприятии “с нуля” — читайте в материале.

Разработка бюджетирования на предприятии

Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов.

Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы.

Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами.

Подходы к построению системы бюджетирования организации

Прежде чем приступить к разработке бюджетирования на предприятии, распределяются зоны личной ответственности среди менеджеров (кто за какую бюджетную цель будет отвечать). А также обсуждается интеграция и координация всего процесса. Важно, чтобы в процессе внедрения и исполнения бюджета действия руководства и всех отделов между собой были согласованы. После этого выбирается способ разработки бюджета.

Существует два подхода к составлению бюджетов:

• целевое планирование «сверху-вниз» — это когда руководство компании выделяет из стратегии цели на год и передает их персоналу, участвующему в процессе бюджетирования. Специалисты должны спрогнозировать деятельность предприятия так, чтобы выйти на эти целевые показатели.
• планирование «снизу-вверх» — предполагает обратный процесс. Сотрудники, ответственные за бюджеты, планируют показатели самостоятельно на основе анализа рынка, статистики и собственных прогнозов. Руководство анализирует планируемые результаты в расчетах и может внести свои коррективы.

В некоторых компаниях совмещаются оба подхода, когда директора определяют целевые значения KPI для выполнения на год. А менеджеры по планированию бюджетов уже составляют расчеты на основе исходных данных и своих ожиданий. И если менеджерам удается аргументировать свой вариант, то высшее руководство может пересмотреть свои показатели и долгосрочную стратегию компании.

Как внедрить бюджетирование на предприятии: основные этапы

Построение системы бюджетирования — это непрерывный процесс, который проходит в несколько этапов.

Этап 1. Разработка финансовой структуры

Вначале специалисты изучают финансовую документацию, стандарты финансового учета и особенности взаимодействия отделов. После этого разрабатывают принципы построения системы бюджетирования, выбирают модель бюджетирования и формируют бюджетный комитет и ЦФО. Количество таких центров зависит от внутренней структуры предприятия, его масштабов и сферы его деятельности.

В конце подготовки разрабатывают руководство по формированию бюджета. В нем прописываются все инструкции, сроки и ответственные лица. Когда этот документ сформирован, запускается внедрение системы бюджетирования.

Этап 2. Бюджетный комитет

Формируется бюджетный комитет, в который часто входят представители отделов. В работе отдела может принимать участие как приглашенный, так и штатный менеджер по бюджетированию. Он готовит дополнительные расчеты, коэффициенты списания расходов и прочую документацию.

Этап 3. Формирование бюджетов

Это основной этап. Он может длиться несколько месяцев, поэтому формирование бюджетов на новый отчетный период часто начинается в августе. Формируют бюджеты поэтапно: начиная с определения основного бюджетного фактора и заканчивая сводным бюджетом.

При разработке системы бюджетирования каждый менеджер отвечает за свою часть работы. Например:

• Менеджер по продажам отвечает за бюджет продаж и коммерческих расходов. Он рассчитывает общий объем продаж и план по отдельным позициям.
• Менеджер по закупкам отвечает за бюджет закупок сырья и расходных материалов для производства.
• Бюджет объема производства формируется согласно рыночному спросу, объему продаж и остаткам продукции на складе.

Так создается структура бюджетов по центрам финансовой ответственности. У каждой компании она будет своя, в зависимости от организационной и финансовой структуры.

Этап 4. Мониторинг

Заключительный этап бюджетного цикла. Оценка и контроль за исполнением проводится либо на промежуточных этапах. Либо по итогам года — оцениваются результаты всего периода. Руководство смотрит — достигли KPI или нет, а также сравнивает фактические показатели c запланированным бюджетом.

После мониторинга формируется бюджет на следующий период, с учетом ошибок и успехов предыдущего. При этом планирование следующего бюджета обязательно проводится на основе план-фактного анализа за прошедший период.

Важно! На втором цикле бюджетирования первые три этапа не обязательны. Их можно не пересматривать. А 4-й и 5-й этап (формирование бюджетов и мониторинг) — циклично повторяются каждый год. При этом бюджетный цикл должен быть непрерывным. Мониторинг исполнения бюджета отчетного периода должен совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий год. Это позволяет экономить время менеджеров на составление документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной.

Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии

Поскольку процесс бюджетирования достаточно сложный, в нем часто допускаются ошибки и возникают разного рода конфликты. Какие же проблемы могут возникнуть при разработке бюджетирования и как их избежать:

• завышенные KPI — это когда ставятся нереалистичные цели на год. Может вызвать недовольство персонала, вплоть до саботажа бюджета. Сотрудники должны понимать, что могут достичь поставленные цели, пусть даже с небольшим усилием.
• не совпадают цели — когда общие цели организации расходятся с личными мотивами менеджеров, участвующих в планировании бюджета. Недовольные управленцы могут заложить резерв в оценку своих затрат, чтобы в дальнейшем получать неплохие бонусы.
• проблемы с оценкой исполнения бюджета — когда менеджеры подозревают, что их работу оценили некорректно либо думают, что в ней ищут ошибки. Конфликт можно избежать, если бюджет будет опускаться “сверху-вниз” и заранее согласовываться с менеджерами.
• бюджет разрабатывается в отрыве от стратегии компании и системы учета — это могут делать сознательно те менеджеры, у которых есть личный бонусный интерес. Или просто разработчикам бюджета не сообщили стратегические цели компании.

Чтобы избежать таких досадных ошибок, бюджетом должна заниматься профессиональная команда. Иначе он будет составлен “криво”, с элементарными ошибками и упущениями. Либо попросту затягиваться. Поэтому специалисты, вовлеченные в процесс, должны знать принципы бюджетирования, владеть технологиями составления бюджета и уметь применить их в работе. Только так бюджетирование на предприятии будет выполнять свою главную функцию: снижать вероятность непредвиденных убытков и увеличивать объем оборотных средств и прибыли.

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Готовые решения для всех направлений Склады Ускорьте работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара. Узнать больше Магазины Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара. Узнать больше Маркировка Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя Узнать больше Онлайн-торговля Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты. Узнать больше Учреждения Повысьте точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь. Узнать больше Производство Повысьте эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей. Узнать больше RFID Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок. Узнать больше ЕГАИС Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта. Узнать больше Сертификация для партнеров Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов.. Узнать больше Инвентаризация Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса. Узнать больше Показать все решения по автоматизации Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

• регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
• утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
• изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
• оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
• проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
• эффективно использовать ресурсный потенциал;
• укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
• улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
• отработка системы постановки и выполнения задач;
• проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

• планирование;
• учет;
• контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

• Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
• С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
• Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
• Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
• Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

• Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
• Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
• Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

• финансов;
• операций;
• инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

• сметы по конкретным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• бюджеты производственных мощностей;
• затраты на коммунальные услуги;
• амортизация;
• расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

• создание новой продукции;
• планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
• строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
• покупка и запуск техники;
• постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Приток ДС

Бюджет

Меняется долг по поставщикам и оплате труда

Смена объемов запасов сырья и материалов

Бюджет по производству

Меняются объемы запасов готовой продукции

Бюджет по отгрузке

Меняется долг по покупателям

Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

• Оплата — создание — транспортировка потребителю — на условиях предоплаты.
• Производство — передача клиенту — погашение задолженности — при выплате по факту.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Технология его создания — процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.

Рекомендуем придерживаться простой схемы:

• Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
• Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
• Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
• Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
• Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.

Плюсы/минусы бюджетирования

Как и любое иное явление, бюджет имеет свои достоинства и недостатки. Среди положительных сторон стоит отметить:

• отлично влияет на работников, мотивирует;
• помогает координировать работу;
• позволяет своевременно анализировать текущее состояние и вносить коррективы;
• возможность учиться на прошлых периодах и их результатах;
• ресурсы распределяются более рационально;
• способ сравнить запланированные и реальные итоги.

Но есть и отрицательные стороны:

• один и тот же план воспринимается разными людьми различно;
• не все менеджеры достаточно подготовлены для анализа финансовых показателей;
• система может оказаться сложной, а ее создание — дорогостоящим;
• планирование требует повышения эффективности труда, а сотрудники, боясь не достигнуть нужного уровня производительности, теряют мотивацию и снижается их работоспособность;
• если достижение будет слишком сложным, никто не поверит в его выполнимость, выполнение затормозиться.

Организация бюджетирования

Бюджет составляется на определенный период времени, это цикличная величина — год, полгода, три месяца. Размер устанавливается фирмой. Внутри одного большого плана есть подпериоды.

Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения своевременно получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого. Также регулярно должна поступать обратная связь — отчетность. Это необходимо для внесения коррективов.

Формирование и составление бюджета предприятия

Весь процесс проходит в несколько этапов:

• определение общих целей фирмы;
• выявление ожидаемых значений показателей деятельности;
• утверждение расчетов;
• создание планов действий на уровне функциональных центров и подразделений;
• оформление и консолидация;
• изучение составленных документов на заседании бюджетного комитета, утверждение без изменений или с корректировками;
• ознакомление всех исполнителей под роспись.

В эту схему входит все, что необходимо выполнить для получения готовой сметы. Начинают утверждать с макроплана и общих задач всей организации, постепенно переходя на отделы и филиалы.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

Для этого часто используют подходящее ПО, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.

Это не просто составленный план, в соответствии с которым выделяются средства на реализацию. При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.

Желательно проводить автоматизацию части процессов. Начинается это с установки ПО и введения нового для фирмы аппарата денежного управления, который будет иметь доступ во все отделы и ко всем документам. Назначаются руководители ЦФО и люди, которые будут отвечать за дальнейшее ведение дел.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Это необходимый для оптимизации путь. Он выражается в объединении финансового, общего и оперативного плана, контроле по его исполнению и анализе итогов. Составление можно перевести в автоматический режим при помощи ПО.

В условиях постоянного появления новых заводов и офисов конкуренция становится шире. Постоянно нужно развиваться, меняться под ожидания потребителей, делать выводы и изменять концепции при необходимости. Наличие заранее спланированной сметы по расходам и доходам позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, знать, на что хватит прибыли, а от чего стоит пока отказаться.

При помощи планирования можно избежать больших потерь, производственных простоев и дыр, задержек по оплате работникам и поставщикам. Становится реальным участие в инвестиционной деятельности, а обновленная техника способствует отрыву от конкурентов.

Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение происходит с помощью центров ответственности. Важно придерживаться этапов, которые должны подстраиваться под конкретную сферу производства, размеры организации и другие особенности.

Основные фазы:

• разрабатываются основные принципы построения системы;
• прорабатывается финансовая структура, назначаются ответственные лица, организуются ЦФО;
• создается модель смет и общая схема их формирования;
• разрабатывается нормативная база, согласно которой будет регламентироваться бюджетирование;
• автоматизируется весь процесс;
• проводятся организационные изменения — создается аппарат с руководителями и специалистами.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Важно понимать, что если у руководства нет практического опыта по внедрению подобных изменений, лучше пригласить специалистов. Так получится избежать фатальных ошибок в организации.

Есть несколько сложностей, с которыми придется столкнуться, если формировать все самостоятельно:

• Занижение доходов. Иногда сложно заранее спрогнозировать дальнейшие действия, но если постоянно указывать меньше возможных реальных цифр, начнутся несоответствия в бухгалтерии.
• Обратная ситуация. Частое указание слишком больших статей доходной стороны приведет к тому, что впоследствии придется срочно урезать некоторые части расходов либо искать дополнительные инвестиции.
• Отдел. Когда деятельность оказывается на стыке разных департаментов, о ее результатах могут забывать. Это создает дополнительные сложности с пересчетом.

Если бюджетирование оказывается слишком сложным или на него не хватает времени, можно обратиться в «Клеверенс». Сотрудники помогут определить основные задачи и цели бизнеса, а также выявить сферы роста. Они подберут оборудование и ПО, которое облегчит планирование.

Заключение

Мы разобрали основы бюджетирования предприятии на примерах, прошли по пути его формирования, изучили его преимущества и недостатки. Стоит помнить, что успешно действовать без заранее составленного плана невозможно. Всего несколько циклов без сметы и производительность значительно упадет, слабые места производства начнут преобладать над сильными, прибыль уменьшится. Рекомендуем обязательно составлять бюджет и придерживаться его пунктов, чтобы постоянно повышать эффективность труда и прибыльность проекта.

Количество показов: 74280

ФИНАНСОВОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое бюджетирование представляет собой планирование доходов и расходов компании. За счет четкого планирования расходов можно спрогнозировать доходную часть деятельности, в том числе прибыль организации.

Основные ошибки при формировании финансовых бюджетов связаны с формальным отношением ответственных лиц к составлению тех или иных планов. В связи с этим ставятся задачи не только четкого планирования, но и контроля исполнения бюджетов, оценки результатов деятельности компании.

Принято считать, что наиболее высокий показатель исполнения бюджетов — 80–85 % и выше. В таком случае говорят о высоком качестве текущего планирования при сопоставлении плановых и фактических показателей по итогам деятельности в конце анализируемого периода. В качестве анализируемого периода чаще всего выступает календарный год, однако иногда наиболее эффективно анализировать деятельность компании в разрезе более коротких сроков (месяца, квартала).

В процессе финансового бюджетирования задействованы многие структурные подразделения компании. При этом консолидация данных может быть сосредоточена в одном подразделении, например, отделе (департаменте) бюджетирования. Суть такой структуры в том, чтобы собрать данные от разных подразделений в части планируемых расходных операций и свести общую картину силами одного подразделения. На основе имеющейся информации идет формирование итоговых бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС).

Система финансового бюджетирования — это комплекс вспомогательных бюджетов, необходимых для формирования плана поступлений, расходований и прибыли компании.

На основании сформированных планов часто внедряют мотивационную составляющую, что обеспечивает менее формальное отношение к вопросу создания бюджетов со стороны работников компании. В ряде компаний от исполнения бюджетов зависит премия сотрудников, поэтому они более ответственно устанавливают плановые значения, стремятся к их достижению. Кроме того, повышаются координация и взаимодействие между смежными структурными подразделениями при достижении единой цели.

Сегодня финансовое бюджетирование признано основой для эффективного управления бизнесом. Это обусловлено необходимостью четкого планирования, координации и контроля.

Представим схематично основные этапы разработки системы бюджетирования:

• изучают структуру компании;
• анализируют и разрабатывают систему управленческого учета компании;
• изучают бизнес-процессы;
• анализируют рынки сбыта, конкурентную среду, реальные преимущества и недостатки компании и т. д.;
• оценивают трудовые ресурсы и кадровый потенциал;
• анализируют производственные возможности;
• разрабатывают систему планов;
• определяют лиц, ответственных за формирование планов;
• определяют структуру передачи данных (каждый работник должен знать, за какой раздел бюджета отвечает, в какие сроки и в какой форме должен передать данные на следующую ступень бюджетирования);
• устанавливают сроки формирования бюджетов и отчетов об их исполнении;
• вносят изменения в учетную политику с учетом внедрения системы бюджетирования;
• разрабатывают и внедряют бюджетный регламент или положение о системе бюджетирования;
• разрабатывают систему контроля (периодичность контроля, мотивация за счет исполнения бюджетов, механизм оценки деятельности компании, механизм внесения изменений в планы в соответствии с полученными фактическими данными).

Многие компании не считают нужным внедрять бюджетный регламент, однако такая позиция не совсем верная. Практика показывает, что использование этого нормативного акта обеспечивает слаженную работу системы бюджетирования. Утверждая документ, который будет описывать полный процесс бюджетирования на предприятии, можно значительно облегчить дальнейшее функционирование системы.

Бюджетный регламент должен включать:

• сроки начала и окончания планирования;
• сроки сведения фактических данных;
• полную схему участников бюджетного процесса с системой взаимодействия между ее звеньями;
• формы всех бюджетных документов с описанием методологии их формирования и оформления;
• мотивацию персонала и т. д.

Существует два основных принципа формирования бюджетов (особенно в части вспомогательных бюджетов):

• принцип «снизу вверх» — предполагает формирование бюджетов «внизу» разными структурными подразделениями компании и дальнейшую их передачу «наверх» для создания сводного плана;
• принцип «сверху вниз» — предполагает формирование сводного бюджета «наверху» исходя из целевых показателей, установленных руководством компании (управляющей компанией, советом директоров и др.), и дальнейший спуск установленных планов для подчиненных подразделений.

Бюджеты формируют в порядке, который предполагает создание отдельных вспомогательных бюджетов, способствующих составлению основных:

• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых расходов на материалы;
• бюджета прямых расходов на оплату труда;
• бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;
• бюджета накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, коммерческих, административных и др.);
• бюджета движения денежных средств;
• бюджета доходов и расходов;
• бюджетного баланса;
• инвестиционного бюджета.

К числу основных бюджетов в системе финансового бюджетирования принято относить БДДС, БДР, бюджетный баланс и инвестиционный бюджет. Их формирование возможно только при помощи операционных (вспомогательных) бюджетов, поэтому первостепенная задача в рамках внедрения системы финансового бюджетирования заключается в разработке комплекса взаимосвязанных форм бюджетов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж относится к вспомогательным бюджетам. Он предназначен для отражения информации о запланированном объеме сбыта, цене реализации единицы продукции и планируемом доходе от продажи каждого вида продукции. Зачастую в бюджет дополнительно включают раздел «График поступления денежных средств» с информацией о планируемых сроках получения денежных средств от реализации.

График поступления денежных средств необходим, если компания может реализовать товар и получить за него выручку в разные отчетные периоды, что не редкость при использовании системы оплаты «авансовый платеж – окончательный расчет».

Обычно планирование осуществляют для календарного года с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и другим отчетным периодам. В планирование бюджета продаж могут быть вовлечены многие структурные подразделения компании: коммерческий отдел, договорной отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел продаж, экономический отдел, отдел бюджетирования и др.

Порядок формирования бюджета продаж и контроля за его исполнением

Этап 1. Разрабатывают регламент бюджетирования, в котором должны быть определены ответственные структурные подразделения, сроки предоставления информации, сроки формирования бюджета продаж, формы и рекомендации по его заполнению и др.

Этап 2. Собирают данные о состоянии рынка сбыта, его конъюнктуры; анализируют конкурентов (включая потенциальных), их ценовую политику, преимущества и недостатки; оценивают собственную конкурентоспособность и финансовые возможности потенциальных покупателей.

Этап 3. Собирают данные о заключенных и планируемых к заключению договорах на поставку выпускаемой продукции (оказание услуг, выполнение работ).

Этап 4. Собирают данные о фактических объемах реализации предшествующих периодов.

Этап 5. Формируют бюджет продаж на календарный год с детализацией.

Этап 6. Собирают информацию об имеющихся условиях оплаты (или планируемых условиях оплаты в случае еще не заключенных договоров) за товары, услуги или работы.

Этап 7. Формируют График поступления денежных средств как составную часть бюджета продаж.

Этап 8. Ежемесячно (еженедельно, ежеквартально, ежедневно) контролируют исполнение бюджета в части объемов реализации (в натуральном и стоимостном выражении), исполнения покупателями/заказчиками условий заключенных договоров.

Этап 9. Составляют отчет об исполнении бюджета продаж, чтобы выявить отклонения плановых показателей от фактических (как правило, отчеты исполнения бюджетов формируют на ежемесячной основе).

Этап 10. Корректируют бюджет продаж на основании отчета об исполнении бюджета (в случае значительных отклонений фактических показателей от плановых).

Замечания

1. Бюджет продаж можно назвать первым шагом в системе бюджетирования, так как с этого документа начинается любое планирование.
2. На основе информации бюджета продаж формируют остальные операционные планы.

Рассмотрим пример оформления бюджета продаж с детализацией по кварталам (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж с детализацией по кварталам, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Прогноз продаж
Товар № 1
Планируемый объем продаж, ед.	120	140	140	160	560
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	10	10	10	12	х
Выручка от реализации	1200	1400	1400	1920	5920
Товар № 2
Планируемый объем продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	4000	4000	4000	6000	х
Выручка от реализации	840	1000	1000	1740	4580
Итого выручка	2040	2400	2400	3660	10 500
График поступления денежных средств
Остаток дебиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	2040				2040
Второй квартал		2400			2400
Третий квартал			2400		2400
Четвертый квартал				3660	3660
Остаток дебиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

Раздел «Прогноз продаж» содержит данные о прогнозных объемах продаж каждой номенклатуры выпускаемой продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом планируемой стоимости реализации единицы продукции.

В разделе «График поступления денежных средств» представлены сведения о планируемых сроках поступления от покупателей или заказчиков денежных средств за отгруженную продукцию. В данном случае поступления планируются в месяце реализации, то есть условия оплаты не предполагают предоплаты.

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА И БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ

Бюджет производства — один из основных документов в системе финансового бюджетирования. Он определяет производственные возможности компании с учетом ее производственной мощности, планируемого спроса на продукцию, имеющихся запасов готовой продукции на складах.

Учитывая данные факторы, составляют оптимальную производственную программу. С одной стороны, она будет обеспечивать предложением спрос на рынке, с другой — возможна к исполнению с точки зрения имеющихся производственных площадей, оборудования и кадрового потенциала.

В данном случае производственную программу нужно формировать так, чтобы выпускаемая продукция была востребована на рынке. Ведь в случае выпуска «лишнего» объема увеличатся расходы на хранение готовой продукции на складах. Ее нужно будет реализовать в кратчайшие сроки, поскольку производство не останавливается.

С другой стороны, выпускать продукцию, равную запланированному объему продаж, нерационально. Высока вероятность того, что изменится запланированный объем реализации или возникнут сбои в работе производства, в связи с чем любое предприятие формирует определенный страховой запас для обеспечения бесперебойной работы.

Выпуск продукции в объемах, значительно меньших, чем потребность рынка, также нерационален, так как предприятие теряет возможность получить дополнительную выручку.

Учитывая все факторы, влияющие на объем производства, необходимо сформировать производственную программу с учетом сведений о запасах продукции на начало и конец анализируемого периода. Бюджет производства может быть сформирован исключительно с точки зрения планируемых объемов изготовления продукции всех номенклатурных групп. В некоторых компаниях формируют бюджет производственных запасов как самостоятельный операционный план.

Рассмотрим пример оформления бюджета производства (табл. 2).

Таблица 2. Бюджет производства с включением сведений о производственных запасах, ед.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Запас готовой продукции на начало периода	10	20	25	30	х
Прогноз объема производства	130	145	145	155	575
Прогноз объема продаж	120	140	140	160	560
Запас готовой продукции на конец периода	20	25	30	25	х
Товар № 2
Запас готовой продукции на начало периода	0	10	20	40	х
Прогноз объема производства	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж	210	250	250	290	1000
Запас готовой продукции на конец периода	10	20	40	20	х

Бюджет производства состоит из нескольких разделов и учитывает следующую информацию:

• фактические остатки готовой продукции на начало анализируемого периода;
• планируемые объемы производства с учетом производственных возможностей компании и планируемых объемов реализации;
• планируемые остатки готовой продукции на конец анализируемого периода (рассчитывают следующим образом: запас готовой продукции на начало периода + планируемый объем производства – планируемый объем реализации).

Бюджет формируют также по каждой номенклатурной группе в отдельности.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА МАТЕРИАЛЫ

Под прямыми расходами на материалы понимают расходы на основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия, покупные полуфабрикаты и т. д., необходимые для производства продукции.

Бюджет прямых расходов на материалы формируют исходя из плановых объемов реализации и производства, норм расходования материалов на единицу продукции. В данном случае на начальном этапе формируют нормативы расходования материалов на изготовление единицы продукции каждой номенклатуры, а затем определяют нормативы материальных расходов на весь объем.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Рекомендуем рассчитывать планируемые расходы на материалы не только для прогнозируемого объема реализации, но и для прогнозируемого объема производства, поскольку в рамках производственной деятельности придется расходовать материалы и на производство запасов готовой продукции.

График оплаты материалов стоит формировать исходя из общих объемов производства (не объемов продаж). Однако при формировании бюджета полной или производственной себестоимости реализованной продукции нужно брать сведения о материальных расходах применительно к объемам продаж.

Как формировать бюджет прямых расходов на материалы, показано в табл. 3.

Таблица 3. Бюджет прямых расходов на материалы, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	325	362,5	362,5	387,5	1437,5
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	300	350	350	40	1400
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	210	250	250	290	1000

Материальные расходы также планируют в разрезе номенклатурных групп предприятия в зависимости от запланированных нормативов расходования материальных ресурсов. В рассматриваемом примере для товара № 1 норматив материальных расходов на единицу продукции составляет 2500 руб., для товара № 2 — 1000 руб.

Имея сведения о нормативном значении материальных расходов на производство единицы продукции, формируют план расходов на материалы для каждой номенклатурной группы в отдельности. В данном случае рассчитан план и для объемов реализации, и для объемов производства, что понадобится для построения бюджета закупок материалов и себестоимости готовой продукции.

БЮДЖЕТ ЗАКУПОК МАТЕРИАЛОВ

Бюджет закупок материалов необходим для дальнейшего включения сведений в бюджет движения денежных средств. В данном случае нужно включать сведения о потребности в материалах для изготовления того количества изделий, которое запланировано в соответствии с производственной программой (не бюджетом продаж).

Планируемый объем закупок формируют исходя из:

• суммы запасов материалов на начало периода;
• суммы закупок материалов, необходимых для изготовления планируемого объема производства.

В случае необходимости создают страховой запас, чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс.

Бюджет закупок материалов формируют аналогично графику поступления денежных средств от реализации (см. табл. 1), учитывая условия оплаты, предусмотренные договорами поставки. Пример формирования бюджета — в табл. 4.

Таблица 4. Бюджет закупок материалов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Остаток кредиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	545				545
Второй квартал		622,5			622,5
Третий квартал			632,5		632,5
Четвертый квартал				657,5	657,5
Остаток кредиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

В рассматриваемом примере представлен вариант, когда условия оплаты не предполагают осуществления авансовых платежей.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ ТРУДА

В данном случае принимают к планированию расходы на основную и дополнительную заработную плату основных производственных рабочих (можно включать расходы на выплату соответствующих страховых взносов).

К расходам на оплату труда основных производственных рабочих относят:

• затраты на оплату труда, начисляемую за выполнение работ (оклад, тарифная ставка);
• начисления стимулирующего характера (премии, надбавки);
• компенсации, которые включают начисления за неотработанное время.

При планировании расходов на оплату труда учитывают:

• количество основных производственных рабочих;
• планируемые сокращения или набор персонала;
• форму оплаты труда для основных производственных рабочих (повременная или сдельная);
• норматив трудоемкости на изготовление единицы продукции или норматив расходов на оплату труда рабочих при изготовлении единицы продукции;
• объем продаж;
• объем производства.

Как при планировании бюджета прямых расходов на материалы, здесь также рекомендуем рассчитывать план и для объема производства, и для объема реализации. В первом случае полученная информация понадобится для составления бюджетов движения денежных средств, во втором — для формирования бюджета доходов и расходов и себестоимости реализованной продукции.

В таблице 5 приведен пример формирования бюджета прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих (табл. 5).

Таблица 5. Бюджет прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	416	464	464	496	1840
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	384	448	448	512	1792
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	462	546	567	567	2142
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	441	525	525	609	2100

Важный момент: вносить данные по уплате страховых взносов не обязательно. Эту информацию можно включить в дальнейшем в бюджеты себестоимости, бюджеты доходов и расходов и т. д.

БЮДЖЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Данный документ предприятия формируют по-разному. Одни выделяют накладные расходы в отдельный самостоятельный бюджет, другие делят их на общепроизводственные и общехозяйственные.

Для простоты учета рассмотрим бюджет, сформированный для всех накладных расходов. В данном случае будем включать в бюджет расходы компании, которые не имеют непосредственного отношения к производственному процессу. К таким расходам относятся:

• аренда помещений;
• амортизация;
• оплата труда сотрудников, не принимающих непосредственного участия в производственном процессе;
• расходы на охрану труда;
• затраты на ремонт и обслуживание помещений;
• командировочные расходы;
• расходы на обучение;
• затраты на консультационные услуги;
• расходы на приобретение канцелярских товаров;
• расходы на телефонию и Интернет;
• расходы на почтовые услуги и др.

Накладные расходы не имеют прямого отношения к процессу производства, поэтому в состав себестоимости переносят свою стоимость косвенно. Косвенное перенесение стоимости в состав себестоимости осуществляется пропорционально выбранной базе распределения, которая должна быть закреплена в условиях учетной политики компании. Наиболее распространенной базой распределения выступает оплата труда основных производственных рабочих (ОПР).

Рассмотрим пример формирования бюджета накладных расходов по кварталам (табл. 6).

Таблица 6. Бюджет накладных расходов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Аренда	90	90	90	90	360
Амортизация	3	3	3	3	12
Оплата труда	150	150	150	150	600
Страховые взносы (30 %)	45	45	45	45	180
Расходы на содержание помещений, текущий ремонт и др.	20	20	20	20	80
Прочие расходы	10	10	10	10	40
Итого	318	318	318	318	1272

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

В состав производственной себестоимости включают все расходы, за исключением внепроизводственной статьи затрат. К внепроизводственным расходам относят расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции:

• подготовка продукции к транспортировке;
• тара и упаковка;
• доставка;
• рекламные расходы и др.

В состав себестоимости включают прямые и косвенные расходы. Для рассматриваемого примера в качестве прямых расходов выступают:

• материальные расходы;
• расходы на оплату труда основных производственных рабочих;
• страховые взносы.

В качестве косвенных расходов выступают расходы на амортизацию, аренду, оплату труда и страховые взносы (не основных производственных рабочих), затраты на содержание помещений и др.

Пример формирования бюджета производственной себестоимости продукции представлен в табл. 7.

Таблица 7. Бюджет производственной себестоимости реализованной продукции, руб.
№ п/п	Показатель	Период	Источник информации
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Товар № 1
1.1	Запасы готовой продукции на начало периода	70 245	150 000	187 500	225 000	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
1.2	Материальные расходы	325 000	362 500	362 500	387 500	табл. 3
1.3	Расходы на оплату труда ОПР	416 000	464 000	464 000	496 000	табл. 5
1.4	Страховые взносы	124 800	139 200	139 200	148 800	30 % от ФОТ
1.5	Накладные расходы	150 669,70	146 091,09	143 115,42	148 380,06	табл. 6
1.6	Себестоимость произведенной продукции	1 016 469,70	1 111 791,09	1 108 815,42	1 180 680,06	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
1.7	Запасы готовой продукции на конец периода	150 000	187 500	225 000	187 500	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 1)	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
2	Товар № 2
2.1	Запасы готовой продукции на начало периода	0	37 549	75 098	150 196	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
2.2	Материальные расходы	220 000	260 000	270 00	270 000	табл. 3
2.3	Расходы на оплату труда ОПР	462 000	546 000	567 000	567 000	табл. 5
2.4	Страховые взносы	138 600	163 800	170 100	170 100	30 % от ФОТ
2.5	Накладные расходы	167 330,30	171 908,91	174 884,58	169 619,94	табл. 6
2.6	Себестоимость произведенной продукции	987 930,30	1 141 708,91	1 181 984,58	1 176 719,94	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
2.7	Запасы готовой продукции на конец периода	37 549	75 098	150 196	75 098	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 2)	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
	Всего (товар № 1 плюс товар № 2)	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747

Для рассматриваемого примера при формировании бюджета себестоимости реализованной продукции изначально была рассчитана себестоимость всего объема произведенной продукции (на основании данных табл. 3 и 5). Исходя из данной информации, в дальнейшем рассчитали себестоимость продукции, планируемой к реализации.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Бюджет доходов и расходов визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (отчет о финансовых результатах). БДР допустимо разрабатывать под себя. Можно включать в бюджет или исключать из него какие-либо разделы.

Бюджет доходов и расходов формируют исходя из количества продукции, планируемой к реализации, и выручки, которую предприятие планирует получить от продажи этого количества. В этот бюджет попадают только расходы, которые имеют отношение к производству того количества продукции, которое планируется реализовать. Следовательно, расходы, необходимые для производства продукции на склад в качестве запаса, не будут учтены в данном документе.

Пример формирования БДР компании — в табл. 8.

Таблица 8. Бюджет доходов и расходов компании, руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Выручка от реализации	1 200 000	1 400 000	1 400 000	1 920 000	5 920 000
Себестоимость	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	4 300 501,27
Прибыль (убыток) от реализации	263 285,30	325 708,91	328 684,58	701 819,94	1 619 498,73
Товар № 2
Выручка от реализации	840 000	1 000 000	1 000 000	1 740 000	4 580 000
Себестоимость	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	4 413 245,73
Прибыль (убыток) от реализации	–110 381,30	–104 159,91	–106 886,58	488 182,06	166 754,27
Выручка от реализации, всего	2 040 000	2 400 000	2 400 000	3 660 000	10 500 000
Себестоимость, всего	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747
Прибыль (убыток) от реализации, всего	152 904	221 549	221 798	1 190 002	1 786 253

В данном случае при наличии нескольких номенклатурных групп выпускаемой продукции стоит формировать бюджет доходов и расходов для каждой номенклатуры в отдельности. Подобный анализ помогает определить уровень рентабельности каждого вида выпускаемой продукции. Например, в рассматриваемом примере выпуск товара № 1 экономически более выгоден, чем выпуск товара № 2.

Нужно обратить внимание, что в первом, втором и третьем кварталах выпуск товара № 2 убыточен, при этом убыток от его реализации компенсируется за счет прибыли от продажи товара № 1. Исключением является четвертый квартал, когда компания может получить прибыль от реализации товара № 2.

За счет чего произошло изменение? Во-первых, в четвертом квартале (см. табл. 1) планируется значительный рост выручки от продаж, на что в большей степени повлияло повышение цены реализации единицы продукции.

Во-вторых, в четвертом квартале наблюдается небольшой рост объемов реализации, что также повлияет на размер выручки. При этом размер косвенных расходов практически не изменяется, в связи с чем нагрузка доли косвенных расходов на каждую единицу продукции становится меньше.

Поскольку финансовое бюджетирование нацелено не только на четкое и отлаженное планирование, но и на осуществление своевременных корректировок и уточнений, в данном случае стоит рассмотреть возможность увеличить цену реализации единицы товара № 2. Это может повлиять и на объем продаж. Второй вариант — наращивание объемов реализации (например, путем поиска новых рынков сбыта).

БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

Инвестиционный бюджет может выступать в качестве самостоятельного бюджета или в составе бюджета движения денежных средств. Структурно БДДС представляет собой движение денежных потоков (по расчетным счетам и/или в кассе), отражая планируемые поступления и расходования денежных средств в процессе хозяйственной деятельности.

Для формирования БДДС денежные потоки классифицируют следующим образом:

• потоки от основной деятельности, то есть от обычной деятельности;
• потоки от финансовой деятельности — связаны с привлечением предприятием финансирования на долговой или долевой основе (изменяют величину и структуру капитала и заемных средств предприятия);
• потоки от инвестиционной деятельности — связаны с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных активов предприятия.

Зачастую в БДДС включается информация только по основной деятельности, а все прочие денежные потоки формируют отдельные бюджеты. Особенно это касается инвестиционного бюджета.

Вопрос включения тех или иных сведений в БДДС остается на усмотрение вышестоящего руководства. Все зависит от поставленных задач.

Поэтапная разработка бюджета движения денежных средств

Этап 1. Устанавливают фактические показатели остатков денежных средств на расчетных счетах и (или) в кассе предприятия на конец предшествующего отчетного периода.

Этап 2. Планируют поступления и расходования денежных средств в соответствии с запланированным объемом производства, инвестиционными планами, прогнозируемыми расходами и т. д. Важный момент: для детального планирования наиболее эффективно использовать операционные бюджеты, чтобы не перегружать информацией БДДС.

Плановые поступления денежных средств формируют с учетом конкретных или планируемых условий оплаты. С этой целью дополнительно составляют вспомогательные бюджеты — графики поступления денежных средств (аналогичные графику в табл. 1).

При планировании расходов учитывают данные из вспомогательных бюджетов или графиков оплаты (материалов, электроэнергии, аренды и др.) в соответствии с условиями оплаты (по договорам поставки, аренды и т. д.). Так, за аренду могут платить с опережением сразу за квартал; за электроэнергию и коммунальные платежи — в следующем месяце по факту расхода. Именно поэтому настоятельно рекомендуем формировать отдельные графики оплаты, соответствующие всем условиям оплаты, итоговые значения которых попадают в бюджет движения денежных средств.

Этап 3. Рассчитывают сash flow по каждому типу деятельности (текущая, финансовая, инвестиционная).

К СВЕДЕНИЮ

Сash flow представляет собой разницу между поступлениями и расходованиями денежных средств.

Этап 4. Определяют излишек или недостаток денежных средств на конец месяца.

Многие формируют бюджет движения денежных средств не совсем корректно, и он становится в определенной степени идентичным бюджету доходов и расходов, что в корне неверно.

Во-первых, БДДС отражает все денежные потоки компании вне зависимости от реализации продукции, в то время как бюджет доходов и расходов привязан к факту (плану) реализации продукции, в том числе по понесенным расходам.

Во-вторых, денежные потоки для БДДС формируют с учетом налога на добавленную стоимость (исполнители соблюдают это не всегда), что обусловлено фактом получения и расходования денежных средств. Так, за материал компания платит с учетом НДС. Одновременно с этим за реализованную продукцию она получает денежные средства с учетом данного налога.

При формировании отдельных графиков поступлений и расходований (оплаты) денежных средств БДДС можно составлять в упрощенной форме, включая только итоговые показатели по приходу и расходу средств. Весьма эффективный вариант при формировании БДДС с помощью MS Excel — использовать функцию группировки, которая позволяет скрывать и раскрывать необходимые разделы с помощью бокового меню при выборе символов «+» и «–».

Рассмотрим упрощенный бюджет движения денежных средств (табл. 9).

Таблица 9. Упрощенный бюджет движения денежных средств, тыс. руб.
№ п/п	Показатель	Период
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Остаток денежных средств на начало периода	1200	900	1000	1500
2	Поступления денежных средств	4200	4200	4500	4800
2.1	Поступления по текущей (основной) деятельности	3200	3200	3500	3800
2.2	Поступления по финансовой деятельности	0	0	0	0
2.3	Поступления по инвестиционной деятельности	1000	1000	1000	1000
3	Расходования денежных средств	4500	4100	4000	4200
3.1	Расходования по текущей (основной) деятельности	3700	3300	3200	3400
3.2	Расходования по финансовой деятельности	0	0	0	0
3.3	Расходования по инвестиционной деятельности	800	800	800	800
4	Cash flow от основной деятельности	–500	–100	300	400
5	Cash flow от финансовой деятельности	0	0	0	0
6	Cash flow от инвестиционной деятельности	200	200	200	200
7	Излишек/недостаток денежных средств на конец периода	–300	100	500	600
8	Остаток денежных средств на конец периода	900	1000	1500	2100

Данный бюджет позволяет увидеть все денежные потоки компании в соответствии с рассмотренной ранее классификацией: от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Благодаря расчетам cash flow (пп. 4–6 табл. 9) и излишка (недостатка) денежных средств можно проанализировать, по каким сферам деятельности наблюдается положительная и отрицательная тенденция.

Для рассматриваемого примера в первом квартале по основной деятельности расход денежных средств превышает значения по поступлениям, что компенсируется за счет наличия денежных средств на начало периода и излишка средств по инвестиционной деятельности. Это суммарно способствовало положительному результату, запланированному по строке «Остаток денежных средств на конец периода» табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение системы финансового бюджетирования позволяет не только контролировать притоки и оттоки денежных средств, следить за показателями доходности, но и оценивать платежеспособность компании, финансовые результаты ее деятельности.

Для качественного функционирования системы нужно комплексно подойти к вопросам внедрения, разработать внутренний нормативный документ для обобщения всей информации по системе. Она должна разъяснять этапы внедрения, степень ответственности лиц, формирующих определенные бюджеты, а также сроки исполнения и особенности осуществления контрольных функций.

Наибольшей результативности можно добиться, разрабатывая формы каждого вида бюджета и отчета о его исполнении. Лучшим способом по праву считается вариант внедрения системы операционных (вспомогательных) бюджетов, которые нужны для формирования основных бюджетов. К рангу основных относят бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Бюджетный регламент позволяет грамотно организовать процесс бюджетирования в компании. В статье расскажем, как его разработать, для чего и кому он необходим, какие ошибки чаще всего допускают при его создании. Также поделимся практическими советами, которые помогут повысить эффективность документа.

Бюджетный регламент – это…

Бюджетирование – это процесс планирования доходов и расходов, денежных потоков компании на определенный период. Это технологически сложный бизнес-процесс, который предполагает вовлечение большого числа сотрудников, четкое планирование и непрерывный контроль. Для успешной реализации этого процесса необходима его формализация, для чего и составляют бюджетный регламент.

Бюджетный регламент – это документ, который содержит инструкции и схемы составления бюджетов, а также шаблоны и формы бюджетных документов. В крупных компаниях и холдингах под бюджетным регламентом понимается совокупность внутрифирменных документов и стандартов, описывающих систему бюджетирования на уровне всех вовлеченных подразделений. Для небольших предприятий внутренний регламент заменяет приказ руководителя с описанием состава бюджетного комитета и его полномочий, общих принципов и положений бюджетного процесса, методологии подготовки конкретного бюджета с указанием сроков составления и описанием форм документа.

Зачем составлять

Целесообразность подготовки регламента бюджетного процесса в крупных организациях очевидна. Небольшие компании часто пренебрегают этим документом, если затраты на составление и внедрение превышают положительный экономический эффект. Тем не менее, если предприятие планирует расти и развиваться, расширять бизнес-деятельность, то составление бюджетного регламента – это необходимость, поскольку он играет важную роль в контроле за финансами. 

Помимо этого, наличие конкретизирующего документа позволяет легко и оперативно вводить в курс дела новых сотрудников, обеспечивать понимание работниками своих задач в области бюджетного управления, а руководству – определить критерии оценки работы подчиненных.

Кто составляет

Общие положения бюджетного регламента определяет руководство компании. Именно топ-менеджеры владеют информацией о ключевых показателях деятельности, разрабатывают стратегический план развития, контролируют финансовые потоки и распределяют их между подразделениями.

Руководство компании, при организации процесса бюджетирования, определяет методологию планирования, финансовую структуру, создает бюджетную модель (виды, состав и структуру бюджетов). Далее к составлению бюджетного регламента привлекают руководителей подразделений, поскольку они отвечают за правила и методы бюджетного управления на местах.

Структура документа

Состав и необходимые положения бюджетного регламента каждая компания определяет самостоятельно. Однако есть общие правила и положения, которые надо отразить в бюджетном регламенте, независимо от вида деятельности, формы организации и иных факторов.

Регламент бюджетного процесса должен включать четыре основные части:

1. Общие положения. Здесь нужно описать цели и задачи, глоссарий, общие требования к системе бюджетов компании, а также ключевые экономические и финансовые показатели для контроля. Не лишним будет назначить бюджетный комитет – круг лиц, которые уполномочены разрабатывать систему бюджетов, а также контролировать их исполнение.
2. Структура организации. В этом разделе следует определить центры ответственности, формы отчетности и т.д. В результате должна получиться схема, похожая на организационную структуру предприятия в целом, с указанием порядка распределения задач и ответственности. Такая схема позволяет определить, кто за что отвечает и какие показатели бюджетирования определяются на участках (центрах ответственности). Отметим, что связь финансовой и организационной структуры не случайна. Зачастую они совпадают, поскольку подразделения компании разделяются по выполняемым функциям и видам деятельности (производство, закупки, продажи, транспортная логистика). Однако есть и отличия. Так, в рамках одного подразделения могут быть выделены несколько центров ответственности, если функционал дробится между конкретными отделами / сотрудниками. Поэтому финансовая структура – это более детализированная схема организации, которая построена по принципу распределения ответственности.
3. Система бюджетов. Третья часть документа определяет перечень формируемых бюджетов. Данный перечень разделен на основной и вспомогательный (способствующий составлению основных бюджетов). Так, выделяют бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материально-производственных запасов, бюджет расходов на оплату труда, бюджет себестоимости продукции и т.д. Здесь также определяется график и порядок разработки бюджетов различных уровней.
4. Сроки. Здесь указываются сроки сбора данных и необходимый перечень информации, который требуется для составления конкретного бюджета, приемлемые (максимальные) сроки и периодичность составления бюджетов, а также ответственные лица.

В большинстве случаев бюджеты составляются на календарный год, это среднесрочное планирование. При краткосрочном период составляет квартал или месяц.

Этапы составления

Бюджетный регламент формируется в несколько этапов. Если пропустить один из них или провести его формально, повышается риск ошибок при дальнейшем исполнении бюджетов или функционировании системы финансового управления компании в целом.

Важно! Все сотрудники компании должны иметь четкие и понятные инструкции о том, какие документы и в какие сроки они должны предоставлять. При этом необходимо обеспечить им техническую возможность для соблюдения сроков и формы предоставления документов.

 

Ошибки при разработке: как их избежать?

При организации и ведении бюджетирования на предприятии возникает много сложностей и ошибок, однако их можно сократить, если правильно и подробно описать процесс бюджетирования в соответствующем регламенте. Ниже рассмотрим частые ошибки при составлении документа:

Содержание

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

• Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
• Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
• Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
• Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
• Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
• Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

• регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
• разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
• внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
• оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
• определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
• выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
• продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
• укреплять ее финансовую позицию;
• повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
• автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
• контролировать следование законам и договорам.

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение. 

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

• мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
• координирование работы компании, увеличение ее производительности;
• своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
• рациональное распределение ресурсов предприятия;
• возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
• сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

Недостатки бюджетирования:

• отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
• недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
• трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
• риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
• возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное. 

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

В него входят:

• расчет возможной прибыли;
• затраты на развитие бизнеса;
• пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.  

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• список косвенных налоговых затрат;
• перечень ликвидного имущества;
• бюджет производственных мощностей предприятия;
• коммунальные затраты;
• расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

• процесс разработки и создания новых видов продукции;
• действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
• открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
• закупка и запуск спецтехники;
• строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием. 

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей: 

• Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
• Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

• Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
• Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач: 

• распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
• скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

• наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
• методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
• наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
• расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
• система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу. 

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование. 

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

• увеличение рынка сбыта;
• изменение товарной номенклатуры;
• управление торговыми марками;
• кооперация с партнерами;
• формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств. 

Трудности и подводные камни

Если у руководителей предприятия нет практического опыта по внедрению бюджетирования, лучше пригласить специалистов. 

Они помогут избежать следующих трудностей:

• Занижение доходов. Зачастую владельцы бизнеса не могут заранее спрогнозировать прибыль компании и боятся указывать высокие цифры. Однако если постоянно занижать возможные доходы предприятия, появятся несоответствия в бухгалтерии.
• Завышение прибыли. Обратная ситуация тоже чревата последствиями: если часто указывать слишком большие статьи доходов, со временем возникнет необходимость в урезании частей расходов либо поиске дополнительных инвестиций.
• Риск упустить часть данных. Результаты работы, выполняемые несколькими департаментами, можно потерять. В итоге появятся сложности с учетом данных.

Коротко о главном 

• Любой компании, вне зависимости от ее размеров и направления деятельности, необходимо четко видеть перспективы развития и шаги, которые нужно предпринять для достижения тех или иных результатов. Именно для этого и необходимо планирование бюджета.
• Для успешной организации бюджетирования на предприятии важно убедиться, что у вас есть квалифицированные сотрудники с опытом работы по такому профилю. При их отсутствии отдайте бюджетирование на аутсорсинг.

Бюджетирование на предприятии

Бюджет предприятия – это количественный план, выраженный в денежных единицах, подготовленный и утвержденный на определенный период. Он показывает цель – планируемую величину доходов и расходов, которые должны быть оптимизированы в течение этого периода, а также величину привлекаемого капитала, необходимого для достижения цели. Бюджетирование предприятия позволяет систематизировать процесс планирования и рационально осуществлять контроль финансово-экономического состояния компании. В его основе лежит составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетов.

Подходы к планированию зависят от масштаба предприятия. Небольшие компании в Москве и других регионах России не испытывают необходимости в долгосрочном прогнозировании и планировании как функциях управления деятельностью. Зачастую они принимают оперативные управленческие решения в момент возникновения внешней ситуации, которая может повлиять на результативность деятельности. Однако эффективное управление бизнесом предприятия невозможно без планирования, поэтому даже малые предприятия прибегают к составлению краткосрочных планов.

По мере развития управленческие процессы на предприятии усложняются, поэтому необходимо осуществлять процесс бюджетирования шаг за шагом. Структура компании становится разветвленной, возникает необходимость делегирования полномочий руководителям подразделений, что требует последующего контроля исполнения функций и четкой постановки задач. С чего начать бюджетирование и планирование на предприятии?

Цели бюджетирования и функции бюджетирования

Основными целями бюджетных систем являются координация, распределение ресурсов, оценка эффективности и общее бюджетное планирование операций.

• Планирование

Компании используют систему бюджетирования для планирования роста и развития бизнеса в течение определенного периода времени. Человек, который отвечает за систему бюджетирования, использует бюджеты для определения возможностей и инвестиций, а также их стоимости. Например, если продавец пиццы хочет расширить франшизные соглашения, он должен разработать систему бюджетирования, которая показывает коммерческое пространство, необходимое для дополнительных операций, стоимость обучения новых владельцев, маркетинговые расходы и деньги, необходимые для покупки дополнительного оборудования.

• Координация

Системы бюджетирования поощряют менеджеров и руководителей внутри компании координировать и удерживать затраты в определенных рамках в течение всего финансового года. Без системы бюджетирования у менеджеров нет ограничений на свои действия или действия своих сотрудников. Например, менеджер одного производственного отдела имел возможность использовать весь бюджет заработной платы для своих собственных нужд, оставив менеджера другого отдела без возможности нанимать дополнительных работников. Система бюджетирования требует, чтобы менеджеры договаривались друг с другом и планировали соответственно.

• Распределение ресурсов

Эффективное распределение ресурсов является одной из основных целей, которые преследуют компании при разработке своих систем бюджетирования. У компании есть конечный объем капитала и активов, которые она может потратить на операции в течение года. Система бюджетирования распределяет ресурсы по всей компании, откладывая достаточный капитал для неожиданных проблем. Например, компания может потерять инвентарь из-за стихийного бедствия или какой-либо другой проблемы. При этом в эффективной системе бюджетирования будет выделен капитал для такого форс-мажора, который позволит компании покупать больше запасов без существенных потерь дохода.

• Оценка производительности

Менеджеры используют систему бюджетирования компании, чтобы определить, работает ли компания эффективно и в пределах своих выделенных ресурсов. Например, если рекламный отдел компании последовательно пересматривает бюджет, анализ может показать, что компания слишком много платит за рекламные объявления в журналах. Системы бюджетирования устанавливают большинство финансовых показателей, по которым оцениваются сотрудники и менеджеры.

Различные подходы к бюджетированию

Существуют различные подходы к бюджетированию, например, подход «выход/вход», подход, основанный на активности, инкрементальный подход, подход «минимального уровня», процессное бюджетирование, стратегическое бюджетирование, и т.д.

1. Подход «выход/ вход»

Подход, основанный на выходе/входе, предусматривает бюджеты материальных затрат и затрат в зависимости от запланированных действий на уровне единицы. Этот подход часто используется для услуг, мерчендайзинга, производства и дистрибуции, в которых определяющим является соотношения между усилиями и достижениями.

Например, если каждая единица производства требует 2 упаковки основных материалов, которые стоят 5 000руб., а запланированный объем производства составляет 25 единиц, предусмотренные в бюджете затраты и затраты на основные материалы составляют 50 упаковок (25 единиц X 2 упаковки на единицу) и 250 000 руб. (50 упаковок х 5 тыс. руб.).

Бюджетные поступления («входы») зависят от запланированных результатов («выходов»). Подход «выход/вход» начинается с запланированных «выходов» и затем в обратном порядке рассчитывается бюджет «входов». Недостатком этого подхода является то, что его трудно использовать для затрат, которые не являются прямыми и не зависят от коэффициентов затрат на уровне единицы продукции.

2. Подход, основанный на конкретных действиях

Этот подход является типом «вход/выход», но он уменьшает искажения в процессе трансформации посредством акцента на «ожидаемой стоимости» запланированных действий, которые будут осуществляться для процесса, отдела, службы, продукта или другой бюджетной цели. В данном подходе, накладные расходы предусматриваются в бюджете на основе ожидаемого расхода на различные мероприятия.

Значение каждого из коэффициентов затрат, используемое в каждой бюджетной задаче (например, бюджет продукта или услуги), определяется и умножается на стоимость единицы измерения стоимости затрат. Результатом является оценка затрат на каждый продукт или услугу на основе коэффициентов затрат, а также традиционные коэффициенты на основе объема, такие как прямые трудозатраты или единицы потребляемых прямых материалов.

Основы бюджетирования, состоящего из конкретных действий, предусматривают прогнозирование затрат на бюджетные цели, используя коэффициенты затрат на деятельность, от которых будет зависеть бюджет каждого продукта или услуги. При оценке предлагаемого бюджета руководство должно сосредоточить свое внимание на определении оптимального набора видов деятельности, а не только на отношениях «вывода/ввода».

3. Подход «минимального уровня»

Поскольку доля непеременных затрат возрастала для большинства компаний в течение всего двадцатого столетия, увеличивающаяся часть расходов предусматривалась в бюджете с использованием менее точного поэтапного подхода. Это означает отсутствие качественного бюджетного контроля дальнейшего увеличения издержек. Менеджмент предпринял попытку улучшить контроль расходов, используя ряд вариантов поэтапного подхода. Подход минимального уровня является одной из попыток контролировать на уровне подразделения рост затрат.

Используя подход минимального уровня, организация устанавливает базовую сумму для статей бюджета и требует объяснения или обоснования для любой бюджетной суммы, превышающей минимальную (базовую). Вероятно, это будет минимальная сумма, которая необходима для поддержания жизнеспособности программы или организационной единицы.

Например, корпоративный директор по разработке продукта нуждается в некоторой базовой сумме, чтобы избежать отмены текущих проектов. Также в бюджет предприятия могут быть включены дополнительные суммы, сначала для поддержки текущего уровня разработки продукта, а далее – для реализации новых проектов.

Необходимая среда для внедрения систем стратегического и оперативного бюджетирования

Планирование бюджета предприятия позволяет оперативно реагировать на влияние внешних факторов, управлять внутренними резервами компании, определять стратегические цели и пути их достижения.

Компании внедряют бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии в тот момент, когда для их применения сформировалась соответствующая среда. Для принятия обоснованного решения о применении систем планирования топ-менеджеры руководствуются следующими факторами:

• В компании сформировалась определенная структура с ответственными руководителями, которым делегированы управленческие полномочия;
• Предприятие обладает достаточным собственным капиталом или имеет возможности для привлечения заемных средств, чтобы сформировать бездефицитный бюджет;
• Руководители высшего звена обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы определить стратегические цели бюджетирования и сформировать комплекс взаимосвязанных бюджетов;
• Менеджмент предприятия готов рассматривать план бюджета на уровне проекта, формируемого по нескольким сценариям: оптимальному, пессимистическому, оптимистическому. Такой подход необходим, чтобы выработать модель наиболее подходящую для конкретного предприятия.

Принципы реализации процесса бюджетирования

Каждая компания разрабатывает индивидуальную модель, вне зависимости от того, функционирует она в Москве или в других крупных и малых городах России. Однако все системы включают ряд обязательных элементов:

• состав и структуру бюджетов;
• методы бюджетирования по расчету показателей;
• регламент согласования и утверждения проектов;
• процедуры контроля исполнения, а также анализа отклонений;
• организационное обеспечение процесса.

Эффективный процесс бюджетирования может быть реализован на основании применения принципов:

• целевой направленности процесса планирования;
• обеспечения соответствия учетной политике компании;
• учета специфики деятельности компании, отраслевых и локальных особенностей рынка и региона;
• учета направлений распределения и использования прибыли;
• возможности составления прогнозного баланса;
• соответствия принципам калькулирования себестоимости.

Работоспособная система участниками процесса бюджетирования на предприятии может быть реализована только при наличии соответствующей инфраструктуры. Первоочередное значение имеет аналитический компонент – методическая и методологическая база. Управленческие кадры должны обладать высокой квалификацией, чтобы применять такие методологии в повседневной деятельности. Система управленческого учета служит базой для аналитического компонента. Она регистрирует факты хоздеятельности, поэтому позволяет получить оперативную информацию в любой момент времени о реальном финансовом состоянии предприятия, движении ТМЦ, хозяйственных операциях, финансовых потоках.

Процесс планирования в компании реализуется через специально созданную организационную структуру, которая и является организационным компонентом. Программно-техническим компонентом является использование средств автоматизации для реализации процесса планирования. Такой подход обеспечивает хранение значительных массивов информации, оперативную обработку данных, проведение анализа и отслеживание динамики показателей.

Последовательность процессов

Наличие всех вышеперечисленных компонентов позволяет осуществить бюджетирование деятельности предприятия. Последовательность процессов состоит из этапов:

1.Определение финансовой структуры компании:

• видов деятельности, по которым будет осуществляться учет;
• центров финансовой ответственности.

2.Разработка современных технологий бюджетирования (и предварительная постановка управленческого учета):

• определение основных видов бюджетов;
• создание комплекса планов для ЦФО (бизнес-подразделений).

3.Определение форматов бюджетов:

• формирование статей доходов и расходов в БДР;
• распределение затрат в категории прямые и постоянные.

4.Формирование регламента процесса планирования (процедура):

• определение сроков подготовки проектов, представления, анализа и корректировки, консолидации всех видов планов;
• критерии и порядок оценки планов;
• положения об анализе отклонений.

5.Определение перечня и структуры служб, занятых процессом планирования, распределение полномочий и зоны ответственности, согласование и утверждения порядка их взаимодействия.

Необходимость автоматизации

Процесс бюджетирования может быть успешным, если произведена качественная подготовка к нему. При этом он может быть сложным и трудоемким, если не внедрены системы автоматизации. В современных условиях разработчики систем обработки информации предлагают универсальные решения. Именно к таким относится программный пакет «WA:Финансист».

Бесплатно получить программные продукты вполне реально, и даже научиться их эффективно применять, прочитав множество книг по организации процесса планирования. Но результат внедрения не апробированных систем и дилетантских подходов к реализации систем бюджетирования на основе теоретических знаний может быть весьма сомнительным. Универсальные решения, основанные на эффективных практиках, предлагает «WA:Финансист». Эта система уже давно и успешно применяется на многих предприятиях в Москве и в других регионах РФ.

Исполнение и контроль

Главным на предприятии является сводный бюджет, который включает в себя совокупность всех операционных и финансовых видов планов, в том числе по ЦФО. Его главная цель – запланировать все показатели хозяйственной деятельности на том уровне, который компания хотела бы достичь в течение определенного периода. В этой связи, на этапах исполнения планов особо актуальным становится контроль за отклонениями от намеченных целей и своевременное осуществление корректирующих действий, чтобы не выйти за рамки основной стратегии. Вне зависимости от масштаба деятельности компании или ее географического месторасположения – в Москве или других регионах России, стратегическое бюджетирование всегда зависит от глобальных направлений.

Функции бюджетирования в части контроля базируются именно на анализе отклонений фактических показателей от плановых. Особое внимание на предприятиях уделяется планированию и учету затрат, калькулированию и бюджетированию, мерам по их оптимизации. В этой связи главное внимание акцентируется на контроле отклонений по показателям затрат: по материалам, трудозатратам, сырье, логистике, сбыту, энергоносителям и другим видам.

Анализ отклонений может свидетельствовать о влиянии негативных или позитивных факторов, так же, как и сами отклонения могут быть положительными или отрицательными. Основная цель определить их влияние на результат финансовой деятельности компании. К благоприятным отклонениям, несомненно, следует относить те, которые способствуют росту выручки, объема производства и продаж, а также снижению затрат.

Контроль исполнения планов является одним из наиболее важных процессов, его можно разделить на три основные категории, которые осуществляются последовательно этап за этапом:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

Достижение намеченных стратегических целей возможно при успешном выполнении планов. Поэтому актуальность наличия системы, способствующей оперативному получению информации от всех структурных подразделений или участков производства и своевременной обработки, приобретает особое значение. Кроме того, должна существовать налаженная обратная связь между руководителями высшего звена и менеджерами среднего уровня. Этот процесс может быть оптимизирован посредством внедрения систем автоматизации.

Бюджетирование: руководство к действию

Среди достоинств бюджетирования имеется и социальная составляющая, так как оно способствует инициативе. Ведь намеченные цели побуждают к действию, персонал компании готов работать с большей отдачей, так как имеет механизмы и инструменты для качественного выполнения своих функций.

Стратегическое и процессное бюджетирование шаг за шагом позволяет системно совершенствовать процесс управления, максимально вовлекая в это действие все заинтересованные стороны, и в первую очередь непосредственных исполнителей – работников предприятия.

Стратегические цели компании могут быть достигнуты путем эффективного планирования, ведь это единственный способ, который конкретизирует количественные и стоимостные показатели и пути их достижения. По сути, увязать стратегию с конкретными целями посредством простого составления перечня необходимых мероприятий, достаточно сложно. Этому процессу посвящена отдельная область менеджмента – система сбалансированных показателей (ССП). Как превратить стратегию в конкретные мероприятия, указания руководства и в системную цепочку (схему) действий, смысл которых был бы понятен исполнителям на всех уровнях? Для этого могут быть использованы определенные подходы, которые являются завершающими шагами за шагами бюджетирования:

• Все показатели должны быть адекватными, воспринимаемыми кадрами на всех уровнях. Они должны быть увязаны с реальным процессом деятельности предприятия. Такой подход способствует рациональному формированию бюджетов на базе ССП.
• Использование ССП имеет особое значение для управления компанией, что позволяет прогнозировать значения конкретных статей доходов и расходов, осуществлять контроль достижения лимитов, и анализировать их исполнение по завершению планового периода.
• Некоторые показатели могут быть использованы в качестве нормативов, другие – в виде ориентиров.

Взаимосвязь ССП и бюджетирования прямая, поскольку это взаимодополняющие инструменты. Бюджеты первичны, так как являются основой финансово-экономических показателей и определяют систему ответственности на всех уровнях, они – апологеты процесса прогнозирования и анализа. ССП является развитием бюджетирования, следующим эффективным шагом в процессе совершенствования управления предприятием. В тоже время, существует и обратная взаимосвязь: желание управлять компанией (организацией) в соответствии с ССП, неизбежно приведет руководство к решению о системном планировании.

Рисунок. Схема бюджетирования.

Все мероприятия в формате ССП реализуются конкретными подразделениями. В большинстве случаев они являются ЦФО, поэтому имеют свой бюджет. Любая деятельность в рамках ССП отражается в основных планах компании или отдельных подразделений. Исходя из этих взаимосвязей, можно точно определить причинно-следственную связь того, что бюджетирование – это фундамент реализации стратегии компании.

В любом бизнесе, будь то небольшая фирма или крупная компания, имеется совокупность доходов и расходов, представленных потоками средств, которыми необходимо управлять и планировать их, отталкиваясь при этом от имеющихся на сегодня экономических показателей бизнес-деятельности. То есть здесь мы начинаем говорить о бюджетировании как о методе финансового планирования всех доходов и направлений расходования денежных средств для поддержки оптимальной пропорции между финансовыми и материальными ресурсами на основе таких плановых показателей, как объем продаж или производства, сметы затрат, плана капитальных вложений и т.п. Оптимизировать данный процесс помогают современные средства автоматизации бюджетирования.

Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного назначения и содержания в зависимости от задач и объектов планирования. Его можно разделить по временным периодам:

• Долгосрочное/стратегическое – определяет основные цели организации, пути их достижения от 5-ти лет.
• Среднесрочное/тактическое – от 1 до 5 лет, устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
• Краткосрочное/оперативное – производится в текущем режиме (по сути это и есть бюджетирование).

Можно сказать, что бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование, управление бюджетом, распределение во времени ресурсов и активов хозяйствующего субъекта.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с детальным планом деятельности фирмы на ближайшую перспективу, направленный на достижение цели организации. Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет – бюджетный период, обычно 1 год.

Бесплатная консультация по автоматизации бюджетирования

Задачи и функции бюджетирования

• Оптимизация затрат;
• Согласование работу подразделений предприятия;
• Выявление направлений приносящих убытки или нуждающихся в развитии;
• Анализ финансовой деятельности предприятия в целом;
• Составление финансового прогноза;
• Укрепление дисциплины на предприятии и усиление мотивации сотрудников.

Исходя из этого, выделим основные функции бюджетирования:

Функция планирования – ищет пути распределения и использования ресурсов с учетом рыночной ситуации, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

Контроль и оценка результатов деятельности – анализ эффективности за счет сравнения плановых и фактически достигнутых результатов, анализ факторов, оказывающих влияние на конечный результат. Постоянный текущий контроль выполнения бюджета позволяет оперативно повлиять на ситуацию и принять меры для ее изменения.

Оценка эффективности работы и мотивация сотрудников – оценка результата работы менеджеров, а также основа для системы материального стимулирования сотрудников подразделения, оценка работы руководителей подразделения. Бюджетирование стимулирует сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей, хотя может и иметь обратную сторону – если используется как средство принуждения сотрудников, не выполняющих плановые задания, может создать в коллективе атмосферу, не способствующую продуктивной работе и достижению целей организации.

Коммуникация между различными уровнями сотрудников – заключается в комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Сотрудники знают, что от них желает руководитель, понимают свои задачи, задачи каждого подразделения и всего предприятия в целом. Отделы, подразделения и филиалы предприятия координируют свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для более четкой и слаженной работы, а также оптимизации деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями.

• Нисходящие потоки информации – это утвержденные бюджеты, которые доводятся соответствующим подразделениям в виде плановых заданий.
• Восходящие потоки информации – это сведения, переданные от низовых организационных подразделений и их руководителей к руководителям и специалистам высшего уровня.

Таким образом, бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями.

Средство обучения менеджеров – разработка и согласование бюджетов способствует изучению руководителями (менеджерами) особенностей деятельности своих подразделений, пониманию связи своих показателей работы с показателями других подразделений. Поэтому, постановка новых задач со стороны руководства ставит цель перед сотрудниками открывать для себя новые знания, чтобы применить в работе полученные навыки.

Настроим бюджетирование в 1С

Построение системы бюджетирования

На каждом предприятии может быть своя специфика, поэтому единой модели бюджетирования не существует. В зависимости от целей предприятия и объекта планирования разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании, ее финансовые возможности, при этом используются свои средства и свой инструментарий. Бюджетные мероприятия представляют собой замкнутый цикл, состоящий из планирования, исполнения, контроля, анализа и корректировки планов.

На этапе планирования происходит изучение текущих показателей деятельности предприятия, их выборка и анализ, группировка данных, и на их основании разрабатывается конкретный перечень направлений действий организации, составляется план для будущей их реализации, которому должно следовать предприятие, учитывающий возможные риски и пути сокращения этих рисков. Исходя из поставленных целей, определяются задачи на бюджетный период, проектируются бюджеты, анализируются, корректируются и утверждаются.

Проектирование системы бюджетирования

Проектирование системы бюджетирования, то есть финансовой структуры, зависит от специфики организации и ее масштаба.

Финансовая структура является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании, представляющая собой иерархическое дерево, которое состоит из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО составляется бюджет, и определяются финансово-экономические показатели его деятельности. Для создания проекта финансовой структуры необходимо изучить финансово-экономическую документацию, проанализировать взаимодействие отделов, подготовить сотрудников к внедрению на предприятии системы бюджетирования. Затем создается модель бюджетирования. В зависимости от видов операций и сферы деятельности создаются ЦФО, которые координируются ответственными лицами, задача которых, в свою очередь, контролировать статьи расходов и доходов, распределять финансовые потоки.

В бюджете учитываются не только финансовые показатели, но и натуральные, поэтому, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО, можно выделить понятие Центр ответственности (ЦО), отражающий структуру управления в целом и представляющий собой центр принятия решения, который может и не контролировать финансовые показатели или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Рассмотрим пример структуры центров ответственности в организации.

• Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения: учет, контроль, анализ и логистику. Это, например, управляющая компания всего предприятия, система управления подразделением, отделом, проектом.
• Центр учета отвечает за показатели учета – примером может служить бухгалтерия, отвечающая за достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных адресатам. В то же время бухгалтерия может быть не только Центром учета, но и Центром затрат.
• Центр контроля отвечает за периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы, следит изменением показателей. Например, Отдел технического контроля (ОТК) – это Центр контроля и одновременно Центр затрат.
• Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей деятельности предприятия, определяет отклонения показателей от плана, определяет зависимости между этими отклонениями и рассматривает тенденции в изменении показателей. Центр анализа должен своевременно передавать данные в соответствующий Центр логистики. Например, это может быть функцией отдела качества на предприятии. Аналитический, экономический, плановый отдел выступает как Центр анализа, при этом они также являются Центром затрат.
• Центр логистики отвечает за показатели оптимального перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках деятельности предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт), перераспределение ресурсов, в т.ч. людские ресурсы. Например, диспетчерские функции – создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов.

Так, вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа.

ЦФО можно охарактеризовать также по характеру расходования или, наоборот, принесения денсредств:

• Центр затрат – подразделения, отделы компании, отвечающие за затраты предприятия. К ним можно отнести и охранное предприятие, обслуживающее объекты предприятия, и административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.
• Центр прибыли – филиалы, подразделения, отделы компании, отвечающие за формирование прибыли.
• Примером Центра Доходов может служить торговый отдел компании, отвечающий за продажу товаров, продукции, услуг и, соответственно, формирующий доходы предприятия.

Автоматизация бюджетирования на базе 1С

Создание структуры бюджета. Виды бюджетов

Бюджет – это таблица, отражающая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития процессов предприятия по определенному направлению. В широком смысле – это доходы и расходы предприятия. Его разделы зависят от размера предприятия, вида деятельности, поэтому имеют свою структуру для каждой организации.

Построение бюджетирования предполагает создание различных видов бюджетов. Рассмотрим их виды:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

Операционный бюджет – текущий, оперативный – это части бюджета, детализирующие доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период. Он предназначен для управления текущей деятельностью предприятия, для контроля своевременности выполнения текущих операций. Структура бюджетов формируется в соответствии с ЦФО.

Наиболее часто на предприятиях разрабатываются следующие операционные бюджеты:

• Бюджет продаж – строится на основе прогноза объемов реализации. Он формируется на основании данных о подписанных договорах поставки товаров (продукции, выполнения работ, предоставления услуг). ЦФО – служба сбыта.
• Бюджет производства – составляется на основе бюджета продаж, спросом, с учетом производственных мощностей и количеством готовой продукции на складах прогнозируется объем производства продукции (выполнения работ, предоставления услуг).
• Бюджет прямых материальных затрат – определяет потребности предприятия в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах, на основании данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, данных о запасах сырья, в натуральном и денежном выражении по каждой единице материала отдельно. ЦФО – производственные подразделения, отделы снабжения.
• Бюджет прямых затрат труда – расчет трат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве, в натуральных (человеко-часах) и стоимостных показателях, на основании результатов расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. ЦФО – экономический отдел.
• Бюджет производственных затрат – расчет ведется на основании данных других бюджетов в соответствии с калькуляцией себестоимости.
• Бюджет общепроизводственных накладных расходов – отражает расходы и затраты, связанные с обслуживанием основного производства, в разрезе статей расходов: амортизация, электроэнергия, оплата труда и прочие общепроизводственные расходы, непосредственно относящиеся к производству продукции (выполнению работ, предоставлению услуг).
• Бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов – включает планируемые показатели административных общехозяйственных накладных расходов в разрезе статей. Чаще всего это постоянные затраты организации.
• Бюджет коммерческих расходов – расчет накладных расходов на реализацию продукции, планируется в зависимости от объема продаж, большинство статей задаются в процентах к объему продаж, за исключением таких, как аренда складских помещений, реклама, транспортные услуги, оплата труда сотрудников коммерческой службы и других определяющихся спецификой деятельности предприятия.

При разработке форм бюджета для ЦФО необходимо учитывать специфику деятельности ЦФО. Формы должны обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм, так как одни бюджеты составляются самими ЦФО, затем объединяются и образуют бюджеты предприятия в целом, другие составляются на уровне предприятия, и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах ЦФО.

Для финансового бюджета исходной информацией служат операционные бюджеты. Выделяют следующие виды финансовых бюджетов:

• Общий бюджет по балансу – прогноз баланса активов и пассивов, является завершающим этапом бюджетирования. Он представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д.
• Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) – предназначен для планирования финансового результата за бюджетный период. Составляется на основании из данных операционных бюджетов – это данные об объеме реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческие, управленческие и другие расходы.
• Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) – отражает прогнозную величину расходов. Его цель – обеспечение денежными ресурсами на любой момент совершения операций по деятельности предприятия. При его составлении проверяется реальность источников поступления средств, обоснованность расходов, определяется потребность в заемных средствах, а также определяется платежеспособность предприятия, возможность предприятия погасить текущие и иные обязательства, закупить новое оборудование для расширения деятельности и т.п.
• Инвестиционный бюджет (бюджет капитальных затрат) – бюджет планирования и управления долгосрочными инвестициями предприятия. Он определяет объекты инвестирования, объемы и сроков реальных инвестиций. При составлении бюджета инвестиций особое внимание уделяется расчету влияния новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину его прибыли.

Бесплатный аудит текущих бизнес-процессов для определения этапов, сроков и стоимости автоматизации бюджетирования

Итогом работы является составление общего бюджета – это обобщенный по всем подразделениям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и отражающий информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Как правило, общий бюджет составляется и утверждается на весь бюджетный период, обычно это один календарный год. При этом каждый из видов бюджетов внутри периода имеет разбивку на подпериоды.

Бюджетный процесс должен быть непрерывным. Завершающий этап бюджетного процесса – анализ и корректировка. Завершение анализа исполнения бюджета текущего года совпадает по времени с разработкой бюджета следующего года, поэтому анализ исполнения бюджета одновременно и начальная, и завершающая стадия бюджетного процесса.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Введение

Суть статьи – представить основные понятия управления предприятием посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой управления, имеющейся на его предприятии.

Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).

Концепция

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

В чем преимущества такого подхода?

ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

• Центр принятия решения,
• Центр контроля,
• Центр анализа,
• Центр учета,
• Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле “оптимизации перевозок”, а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия – Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК – Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

• ответственность руководства,
• общее руководство ресурсами,
• выпуск продукции и (или) услуги,
• измерение анализ, улучшение.

Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

• планирование (через бюджеты)
• учет фактических данных в бюджетах
• план-фактный анализ и OLAP ” многомерный анализ,
• принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.

Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в “театр” ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.

Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Комментарий

Пример бюджета продаж:

Продажи, шт.

Продажи, руб.

Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.

Схема 2. Процесс бюджетирования

Комментарий

Схема 3. Система бюджетирования (пример)

Комментарий

Типы бюджетов:

по составу показателей:

бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),

бюджет движения денежных средств,

плановый баланс;

по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):

бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;

по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;

по технологии планирования: последовательный, скользящий;

по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Схема 4. Система сбалансированных показателей (ССП)

Комментарий

ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.

Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.

ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг).

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Схема 5. Пример ССП

Бизнес-процессы и объекты	Стратегия	Показатели
Клиенты	Качество обслуживания	Количество рекламаций
Количество закрытых рекламаций
Стабильность рынка	Количество постоянных клиентов
Объем продаж /объем продаж пред. периода
Финансы	Стабильный рост прибыли	Маржинальная прибыль
Чистая прибыль
Объем продаж
Оптимизация затрат	Постоянные затраты
Переменные затраты
Контроль задолженности	Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Внутрисистемная задолженность
Закупка МР	Оптимизация поставок	Количество поставщиков
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Удаленность поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Продажи	Увеличение объема продаж	Объем продаж / объем продаж пред. периода
Оборачиваемость товара
Захват новых регионов	Число филиалов
Увеличение торговых площадей	Число магазинов
Площадь магазинов (кв.м.)
Увеличение складских помещений	Число складов
Площадь складов (кв.м.)

Комментарий

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.

Схема 6. Способы планирования

Планирование	Преимущества	Недостатки
1. Снизу-вверх	Минимум затрат для руководства	Отсутствие взаимосвязи планов подразделений
2. Сверху-вниз	План отвечает целям компании	План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений
3. Смешанное	При правильной технологии лишен недостатков
4. Бюджетное	Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании	Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов

Комментарий

Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:

1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ динамики изменения фактических показателей, а не их строгая согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали, не учли некоторые внешние или внутренние факторы). “План – ничто, планирование – всё!” – Эйзенхауэр.
2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации.
3. Распределение ответственности ” бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления
4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)
5. В целом, главное отличие в том, что планирование – лишь часть бюджетирования, как системы управления: целеполагание – контроль – анализ – формирование управленческого воздействия – корректировка бизнес цикла – возврат на целеполагание.

Схема 7. Цикл управления

Схема 8. Постановка бюджетирования

Комментарий

Регламент, закрепляющий функции бюджетирования в соответствующих Положениях, безусловно важен. Его отсутствие может свести на нет саму идею бюджетирования. Но в то же время при разработке регламента необходимо учитывать реальную необходимость ввода того или иного регламента и взвешивать его на весах пользы и вреда для бизнеса и для конкретных людей. Введение жесткого бюджетного управления может привести к увольнению ведущих сотрудников компании и фирма понесет огромные убытки.

Сбалансированными должны быть не только показатели управленческого учета, но и само управление.

Схема 9. Пример финансовой структуры

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Комментарий

Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

ЦФО – структурная единица компании (холдинга), отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга).

Виды ЦФО:

Вид ЦФО	Стратегия	Показатели
Центр инвестиций	Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций	Объем инвестиций
Окупаемость инвестиций
Центр прибыли	Максимизация прибыли	Чистая прибыль
Затраты
Центр маржинального дохода	Увеличение дохода,Экономия переменных затрат	Доход
Переменные затраты
Центр дохода	Увеличение дохода	Доход
Объем продаж
Затраты
Центр затрат	Экономия затрат	Переменные затраты
Постоянные затраты

СМК (ИСО 9001:2000)	Бюджетирование
Ответственность руководства
Требования потребителей	На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (договора, заявки, рекламации и т.п.)
Законодательные требования	На уровне нормативных статей бюджетов
Политика	Фиксация стратегии бюджетирования и предприятия в целом в терминах ССП
Планирование	На уровне бюджетного планирования
Система общего руководства качеством	На уровне регламента бюджетирования, на уровне измеримости стратегических целей, на уровне использования парадигмы ССП
Анализ со стороны руководства	На уровне план-фактного анализа
Общее руководство ресурсами
Людские ресурсы	На уровне учета и анализа показателей, отражающих качество подготовки кадров в соответствующих бюджетах и на уровне бюджета затрат
Информация	На уровне фиксации управленческой политики и управленческой отчетности
Инфраструктура	На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели развития инфраструктуры
Производственная среда	На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели производственной среды
Выпуск продукции и (или) услуги
Процессы, связанные с потребителями	На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (отгрузка, рекламации и т.п.)
Проектирование и разработка	На уровне бюджетов проектов
Закупки	На уровне бюджета закупок
Операции по производству и услуги	На уровне операционных бюджетов, на уровне бюджета готовой продукции и бюджета услуг
Управление измерительными контрольными приборами	На уровне бюджета, отражающего состояние (качество) контрольных и измерительных приборов
Измерение, анализ, улучшение
Измерение и мониторинг	На уровне мониторинга и анализа бюджетов
Управление несоответствиями	Постоянный контроллинг посредством системы бюджетов (брак и прочие отклонения в процессах)
Анализ данных для улучшения	На уровне план-фактного анализа
Улучшения	На уровне коррекции соответствующих бюджетов, а также на уровне принятия решений на основе анализа отклонений

Комментарий

Ясно, что бюджетирование является одним из этапов разворачивания СМК на предприятии, однако это очень важный этап, поскольку он наполняет конкретикой измеряемых показателей не только стратегию, но и тактику управления в рамках СМК.

Он является конкретной и методологически ясной ступенькой, с которой может стартовать система менеджмента качества на Вашем предприятии.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Автор: Виктор Лысковский,
Начальник отдела консалтинга, к.т.н., Центр КИС, Новосибирск