Развитая организационная культура помогает руководству организации



В






данной статье рассматривается влияние организационной культуры на достижение целей организации. Рассматривается определение и измерение организационной культуры и ее влияния на эффективность организации посредством анализа существующих эмпирических исследований и моделей, связанных с организационной культурой и производительностью. Исследования показывают, что, если сотрудники привержены делу и придерживаются тех же норм и ценностей, что и в других организациях, это может повысить производительность в достижении общих целей организации.

Ключевые слова:



влияние, организационная культура, эффективность организации, приверженность сотрудника, организационные цели.

This article examines the impact of organizational culture on achieving the goals of the organization. The definition and measurement of organizational culture and its impact on the effectiveness of the organization is considered through the analysis of existing empirical studies and models related to organizational culture and productivity. Research shows that if employees are committed and adhere to the same norms and values as in other organizations, it can increase productivity in achieving the overall goals of the organization.

Keywords:



influence, organizational culture, organizational effectiveness, employee commitment, organizational goals.

Организационное развитие зависит от анализа и выявления факторов, определяющих эффективность организации. Организации и менеджеры добиваются от сотрудников приверженности, что ведет к повышению производительности. Руководство преследует цель познакомить сотрудника с нормами, ценностями и целями организации, и что важно для понимания организационной культуры. Руководство несет ответственность за внедрение организационной культуры среди своих сотрудников, которая поможет им познакомится с системой организации. Руководство всегда должно стараться поддерживать в организации среду обучения сотрудников. Правильное понимание организационной культуры должно привести к улучшению работы персонала. Что касается организационного развития, производительность труда сотрудников рассматривается как основа отрасли. Таким образом, организация хочет заручиться лояльностью своих сотрудников по отношению к организации.

Полное знание и осведомленность об организационной культуре должны помочь улучшить способность анализировать поведение организации, которое помогает управлять и руководить. Петтигрю (1979) впервые использовал термин «организационная культура» в академической литературе для своего исследования в журнале Administrative Science Quarterly [1]. «Руководству необходимо определить нормы и ценности организации для сотрудников. Должно быть необходимо, чтобы культура организации развивалась таким образом улучшать стиль работы сотрудников и постоянно повышать осведомленность о качестве».

Основная цель исследования — понять определение, концептуализацию и измерение связи организационной культуры и организационной эффективности, а также изучить природу этой взаимосвязи.

«Культура — это совокупность различных атрибутов, которые выражают организацию и отличают компанию от других» (Форхенд и фон Гилмер, 1964) [2]. Согласно с Хофстеде (1980), «культура — это коллективное мышление умов, которое создает отличие членов одной группы от другой» [3]. Согласно Шейну (1990), «культура определяется как набор различных ценностей и моделей поведения, которые, как можно считать, ведут к успеху» [4].

Культура — это приобретенные знания, объяснения, ценности, убеждения, общение и поведение большой группы людей в одно и то же время и в одном и том же месте.

Понятие культуры в настоящее время обычно используется в концепции организаций. Организационная культура может быть сформирована двумя основными факторами социальной группы: структурной стабильностью группы и интеграцией отдельного элемента в высший стандарт.

Существуют различные характеристики, которые связаны с культурой организации. Культуру можно определить, как систему общих ценностей, по которым можно оценить, что люди описывают схожую культуру организации даже с разным опытом работы на разных уровнях организации. Нормы и ценности организации оказывают сильное влияние на всех тех, кто связан с организацией. Нормы невидимы, но если организации хотят улучшить производительность своих сотрудников и прибыльность, то в первую очередь следует обратить внимание на нормы.

Разделяемые убеждения и ценности, которые прямо противоположны ценностям и верованиям более широкой организационной культуры, признанной контркультурой, в основном формируются вокруг сильного менеджера или лидера. Этот тип культуры может быть принят фирмой всякий раз, когда он положительно способствует улучшению организационной деятельности. Но это рассматривается как опасность для первоначальной организационной культуры.

Согласно Шейну (1995), «субкультура — это сегменты культуры, которые демонстрируют различные нормы, ценности, убеждения и поведение людей из-за различий в географических районах или ведомственных целях и требованиях к работе (внутри организации)» [5]. «Восприятие сотрудниками субкультуры было связано с приверженностью сотрудника организации» [6] (Лок, Вествуд и Кроуфорд, 2005). Некоторые группы могут иметь достаточно схожую культуру внутри, чтобы допускать социальное взаимодействие вне рабочего места.

«Считается, что культура организации сильна там, где большая часть сотрудников придерживается тех же убеждений и ценностей, что и в отношении организации» [7] (Дил и Кеннеди, 1982). Они согласились с тем, что менеджеры должны стараться сократить разрыв между сотрудниками, чтобы развивать прочные отношения. Руководство также считало, что сотрудники в организации важнее правил.

Слабой культурой организации может быть та, которая слабо сплочена. В какой-то момент, это может подтолкнуть к размышлениям отдельных людей, их вкладу, и в компании, которой необходимо расти за счет инноваций, это может стать ценным активом, в какой-то момент — нет. По словам Дила и Кеннеди (1982), «слабая культура организации может быть одной из тех, которые слабо объединены. Сотрудникам строго навязываются правила, которые могут создавать различия между личными целями сотрудника и целями организации» [7].

Максимизация ценностей сотрудников рассматривается как рациональные активы, для которых требуется культура, поддерживающая их логическое участие как в индивидуальном, так и в организационном обучении, формировании новых знаний и готовности делиться с другими. Организационная культура очень важна сегодня по сравнению с прошлым.

Существуют некоторые характеристики организационной культуры:

1. Нормы измеряются такими вещами, как объем выполненной работы, а также уровень сотрудничества между руководством и сотрудниками организации.
2. Четко определены правила поведения сотрудников, связанные с производительностью, межгрупповым сотрудничеством и отношениями с клиентами.
3. Наблюдаемые поведенческие закономерности, иллюстрирующие общепринятый язык и формальные процедуры.
4. Координация и интеграция между организационными подразделениями с целью повышения эффективности работ, качества и скорости проектирования, производства продуктов и услуг.

Для достижения организационных целей и разработки стратегических планов очень важно создать систему измерения производительности для оценки продуктивности сотрудников.

В настоящее время организации больше сосредотачиваются на управлении нефинансовыми или нематериальными активами, такими как связь с клиентом, услуги, качество и производительность, а не на активах, которые являются финансовыми по своей природе. Таким образом, существует необходимость в надлежащая система измерения производительности для измерения и оценки результатов работы сотрудника, как финансовых, так и нефинансовых.

Стратегическая система измерения эффективности — это новый подход, а не традиционный. Стратегическая система измерения эффективности предоставляет способ перевода и измерения как финансовых, так и нефинансовых показателей. Он также предполагает, что именно инкорпоративный характер этого метода измерения обеспечивает потенциал для повышения стратегической конкурентоспособности организации. Использование нескольких показателей эффективности делится на финансовые и нефинансовые, как правило, наиболее полезно для усиления защиты от неконтролируемых событий за пределами организаций.

Изучение организаций как стиля управления и новых требований окружающей среды до некоторой степени актуально, может натолкнуть на предположение, что старые фирмы имеют меньшую культурную ориентацию на обучение. Если организации старшего поколения создали организационную культуру обучения, проделывают тяжелую работу по изменению своей культуры, то это не очень простая задача, не линейный и не быстрый процесс. Во-первых, культура может придать форму организационным процессам что опять же помогает создавать и видоизменять культуру. Во-вторых, вполне вероятно, что вклад культуры в производительность значительно менее нетребователен, чем предполагают многие исследования.

Сильная организационная культура очень важна для бизнеса из-за трех важных функций:

1. Во-первых, организационная культура чрезвычайно жестко связана с социальным контролем, который может заставить оказывать влияние на решения и поведение сотрудника.
2. Во-вторых, организационная культура действует как социальный клей, объединяющий сотрудников и заставляющий их чувствовать себя неотъемлемой частью корпоративного опыта, что полезно для привлечения новых сотрудников и удержания лучших исполнителей.
3. В-третьих, организационная культура очень полезна для содействия процессу осмысления, помогает сотрудникам понимать организационные события и цели, которые повышают продуктивность сотрудников.

Сильная культура практически рассматривается как движущая сила для повышения эффективности работы сотрудников. Это повышает уверенность в себе и целеустремленность сотрудников, снижает стресс на работе и улучшает этическое поведение сотрудников. В основном исследования по культуре, как правило, акцентируют внимание на единой организационной культуре. Но как сильная, так и слабая культура оказывают большое влияние на поведение организации, но в сильной культуре цели сотрудника находятся рядом с целями руководства и полезны для повышения общей эффективности организации.

У каждого человека или сотрудника в организации есть свои собственные ценности и убеждения, с которыми он работает. Всякий раз, когда он присоединяется к какой-либо организации, позволяя себе сначала ознакомиться с культурой организации, чтобы знать, подходит ли она ему или нет.

Культура исследуется на предмет влияния на различные аспекты организационного процесса. Организационная культура оказывает глубокое влияние на производительность сотрудников, что может привести к повышению производительности и повышению эффективности организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура оказывает положительное влияние на производительность труда сотрудника. Исследования показывают, что у каждого человека в организации своя культура, и она сначала пытается приспособить его к нормам и ценностям организации. Принятие культуры организации помогает сотрудникам выполнять свою работу эффективно.

Позитивного развития легче достичь, когда все в организации идут по общему пути. Сильная организационная культура очень помогает новым сотрудникам перенять организационную культуру и получить конкурентное преимущество в конкретных условиях. Целеустремленность сотрудников и продуктивности работы в группе играют очень важную роль в принятии ценностей и убеждений организации и повышении эффективности работы организации.

Литература:

1. Петтигрю, А. (1979). Изучение организационной культуры. «Administrative Science Quarterly», 24, 570–581.
2. Форхенд, Г. А. и Фон Гильмер, (1964). Вариации окружающей среды в исследованиях организационного поведения. Психологический бюллетень, 62, 361–382.
3. Хофстеде, Г. (1980). Последствия культуры, 31, 119–206
4. Шейн, Э. Х. (1990). Организационная культура. Американский психолог, 43 (2), 109–119.
5. Шейн, Э. Х. (1995). Организационная культура. Кампус Верлаг, Франкфурт/Нью-Йорк, 43 (3), 120–137.
6. Лок, П. Вествуд, Р. & Кроуфорд, Дж. (2005). Восприятие организационной субкультуры и их значение для приверженности организации. Прикладная психология: Международный обзор, 54, 490–514.
7. Дил, Т.Э. и Кеннеди, А.А. (1982). Корпоративные культуры: Обряды корпоративной жизни. Рединг, Массачусетс: Издательство Addison-Wesley Publishing Co, 63, 312–341.

Культура в общечеловеческом смысле — исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

«Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях. Иными словами, культура — это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. В обыденном смысле культура — совокупность обычаев и способов поведения. Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой.

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Организационная культура является элементом информационной среды деловой организации. Так как сама организация является частью общественной системы, ее деловая культура является составной частью общественной культуры. В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.»⁵

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

• Охранная. Состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

• Интегрирующая. Объединяет людей и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею.

Значение организационной культуры для любого предприятия определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные пред ним задачи.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.

Корпоративная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.

Структура организационной культуры состоит из нескольких элементов: миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

1. Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, чтобы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

2. Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

3. Цель — это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели — задания, цели — ориентации и цели — системы.

• Цели — задания — это программы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.

• Цели — ориентации — это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческую общность.

• Цели — системы — это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.

4. Нормы — это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех — это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

5. Обычай — устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

6. Ритуал — это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает сотрудников к ценностям. Магическое воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто рациональных установок. Вот почему к организации ритуалов нужно относиться серьезно, не жалея времени на их качественную подготовку.

7. Стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к сохранению культуры как единого целого.

Рис. 1. Элементы организационной культуры.

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: лично — поведенческие факторы, структурно — нормативные факторы, внешние факторы:

1. Личностно-поведенческие факторы — это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

• Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли — эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов организационной культуры.

• Управленческие акценты — это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и базы критерий поведения людей.

• Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

2. Структурно-нормативные факторы — это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

• Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.

• Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах — более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

• Коммуникационные каналы и организационные процедуры — это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

• История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.

• Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

• Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, базой критерий продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

3. Внешние факторы — это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще — ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов — еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

• Коррупция, а точнее — отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.

• Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

Библиографический список

1. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. Управление персоналом. 2014.

2. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: как вести бизнес с представителями других стран и культур: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2017.

3. Неретина Е.А., Ерастова А.В. Управление процессами формирования и развития организационной культуры: учеб. пособие. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2016.

4. Орчаков О.А. Теория организации М.: МИЭМП, 2015.

5. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. — М: Экзамен, 2018.

6. Рот Ю., Коптельцева Г. Межкультурная коммуникация. Теория и тренинг: учеб.-метод. Пособие. 2017.

7. Руднев М.Г. Базовые ценности населения: сравнение россиян с жителями других европейских стран, 2016.

8. Сергеева А.В. Русские: стереотипы поведения, традиции, ментальность. 2-е изд., испр. М.: Флинта, 2018.

АКТ

проверки на наличие заимствований

В соответствии с «Регламентом проведения проверки письменных работ обучающихся ФГБОУ ВО Омский ГАУ на наличие заимствований в системе «Антиплагиат»» была проведена проверка текста научной публикации:

ФИО, группа, направление подготовки	Название работы	Научный руководитель/ведущий специалист
Гостев А.П.,201 гр., 38.03.02 Менеджмент	«Организационная культура и ее роль»	Е.А. Асташова, канд. эконом. наук, доцент

Научная публикация представлена на кафедре менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВО Омский ГАУ в 2020 году. В соответствии с проведенным анализом объем оригинальности текста в работе составляет 54,33%

Оставшимся процентам соответствуют: наименования учреждений, списки используемой литературы, повторы, цитирования текста, выдержки из документов.

Заключение:

Научная публикация соответствует требованиям Регламента, предъявляемым к оригинальности текста представленного документа.

Распечатка результатов проверки в виде отчета прилагается.

Согласовано:

Ведущий преподаватель Е.А. Асташова

С результатами проверки ознакомлен А.П. Гостев

Просмотр шаблона

Краткое содержание

Организационная культура — это нечто большее, чем просто пиво по пятницам. Она определяет и формирует рабочую среду и возникает из совокупности программ, схем взаимодействия и образов действия на уровне организации, не говоря уже о бизнес-целях и ценностях. Однако для создания хорошей организационной культуры требуется время и усилия. Прочитайте наши советы по выстраиванию культуры и узнайте шесть аспектов, на которых следует обратить особое внимание, чтобы сформировать позитивную культуру в компании.

Empower your team with Asana

Работая в своей организации, вы, наверняка, часто думаете о продукте, который создаёте, о том, как привлекать клиентов, а также о нанимаемых вами специалистах. В конечном счёте эти аспекты крайне важны для бесперебойного ведения коммерческой деятельности. 

Не менее важна и культура организации, хотя её часто упускают из виду. А что, если мы скажем, что эффективная корпоративная культура — это тот самый секретный ингредиент, который превращает хорошую команду в выдающуюся. 

Создать эффективную корпоративную культуру возможно, но для этого нужна команда лидеров, целенаправленно занимающихся этим процессом. В Asana мы уделяем время и вкладываем средства в создание нашей корпоративной культуры. Фактически, как часто говорят наши соучредители, мы подходим к вопросу развития своей корпоративной культуры так же серьёзно, как и к разработке продукта Asana. Поэтому мы приняли такие решения, как открытие позиции начальника отдела по вопросам многообразия и инклюзивности, когда у нас было меньше 200 сотрудников, а также проведение собеседований в течение пяти месяцев для поиска идеального кандидата на должность начальника отдела по организации труда, способного заниматься развитием нашей культуры. 

Зачем мы вам всё это рассказываем? Потому что считаем, что организационная культура — это ключ к созданию эффективного бизнеса, превосходной команды и, в конечном итоге, реализации заявленной миссии. В этой статье рассказывается о том, что такое организационной культуре, о том, как лидеры Asana подходят к созданию корпоративной культуры, а также о шести аспектах, которые следует поставить во главу угла для развития эффективной культуры в вашей компании. Вот как это делается.

Что такое организационная культура?

Организационная культура — это сердце компании. Она представляет собой практическое и повсеместное применение норм, передовых методов, идеалов и общих ценностей компании. Культура определяет и формирует рабочую среду. В конечном счёте развитие организационной культуры — это создание программ, помогающих достигать целей в бизнесе, сохраняя при этом связь с ценностями компании.

Анна Байндер, начальник отдела по организации труда в Asana, убеждена, что культура не означает «пиво по пятницам», а объединяет три важных элемента организации: 

1. Бизнес-цели организации. К чему ваша организация стремится на рынке, и как собирается этого добиться?

2. Корпоративные ценности.Всё начинается с ценностей, которых придерживается руководство компании, и искренней приверженности этим ценностям.

3. Люди и точки взаимодействия с ними. Представьте себе все программные документы, каналы взаимодействия и нормы корпоративной этики, принятые в организации. Это сотни и тысячи точек взаимодействия, формирующих организационную культуру: от бюджета и языка, на котором составляются должностные обязанности, до методов принятия и распространения решений и бизнес-целей.

Почему корпоративная культура так важна?

Развитие организационной культуры и лидерства, способствующих реализации личного потенциала, совместной работе и взаимной поддержке, — это именно то, что определяет успех вашего бизнеса. Корпоративные ценности, словно двигатель всего предприятия, позволяющий регулярно и целенаправленно улучшать такие аспекты бизнеса, как поддержка клиентов, подбор персонала и адаптация новых сотрудников, внутренние процессы и практически всё, что связано с организацией. 

Хорошая культура способствует вовлечённости сотрудников и повышает их лояльность, потому что они чувствуют поддержку и каждый день выполняют свою работу с максимальной отдачей. Имея сильную культуру и ценности, можно:

• Внедрять рабочие процессы, ориентированные на командную работу и позволяющие вашему коллективу выполнять работу наилучшим образом.

• Устранять помехи, чтобы участникам коллектива было проще реализовывать высокоэффективные проекты.

• Обеспечить признание значимости каждого сотрудника организации независимо от пола, внешности, расы и индивидуальных особенностей. 

• Связать всё с миссией организации, чтобы все понимали, почему их работа так важна для общего дела. 

• Задавать стандарты командного взаимодействия, совместной работы и сплочения коллектива на уровне всей организации.

Для нас крайне важно, чтобы наша культура помогала сотрудникам выполнять самую важную работу наиболее эффективным образом. Это способствует развитию бизнеса, создаёт возможности для реализации нашей миссии и в конечном итоге повышает уровень удовлетворённости и обеспечивает профессиональный рост сотрудников.”

Читать о том, как мы создали культуру плодотворной работы

Когда лучше начать развивать организационную культуру?

Если коротко, то чем раньше, тем лучше. Культура будет развиваться в любом случае: с вашим участием или без. Разница только в том, что, если пустить процесс развития и формирования корпоративной культуры на самотёк, она может получиться разрозненной и неопределённой. Чтобы этого не случилось, найдите время на активное развитие культуры в нужном направлении. Сильная корпоративная культура — это результат решительных действий. Она не возникает сама собой.

У основателей Asana организационная культура была в числе главных приоритетов, в результате чего она стала составной частью нашего бизнеса, отражением нашего отношения к работе и взаимной поддержке. 

Не отступайтесь. Если вы отложите эту работу из-за того, что её сейчас трудно выполнить, в дальнейшем это лишь усугубит проблему и, в конечном итоге, сделает её и вовсе нерешаемой. Со временем культура крепнет и набирает прочность, поэтому так важно направить её в нужное русло как можно скорее.”

Шесть факторов, формирующих корпоративную культуру

Так как же это сделать? Организационная культура каждой компании уникальна, и определяется это в том числе и тем, что привносите в неё именно вы. С точки зрения развития корпоративной культуры необходимо учитывать шесть основных факторов. 

1. Формирование общих ценностей

Формирование общих ценностей и неизменная приверженность им — залог хорошей корпоративной культуры. Ключевые ценности организации отражают то, как участники коллектива должны относиться друг к другу, а также какого отношения к себе они могут ожидать, и это главные ценности, которые разделяет каждый работник компании. 

При этом важно не насаждать ценности, а предоставить коллегам возможность самим участвовать в процессе создания культурных ценностей. Ценности компании — это идеалы, в которые верят ваши коллеги и которые должны быть живыми и динамичными, как и сама компания. 

Иногда это подразумевает переосмысление или обновление ценностей, особенно по мере роста компании. Обновление ценностей — это эффективный способ совершенствования, повторного определения или создания новых ценностей с учётом этапа развития компании. Несколько лет назад мы в Asana сами прошли именно такой процесс обновления ценностей. И вот к чему мы в итоге пришли:

2. Поощрение многообразия, инклюзивности и сопричастности

Ключевой аспект организационной культуры заключается в том, что сотрудники должны ощущать себя неотъемлемой частью единого целого. И такое восприятие начинается с многообразия, инклюзивности и сопричастности. Помимо того, что формирование многообразия в рабочем коллективе — это просто правильное решение, оно к тому же даёт вам конкурентное преимущество. Исследование свидетельствует, что компании с высоким уровнем многообразия отличаются инновационным подходом, принимают более эффективные решения и успешнее достигают своих финансовых целей. 

Так как же способствовать многообразию? Существует несколько отличных способов реализовать многообразие в культуре, например:

• Равные возможности при подборе и адаптации новых сотрудников. Для создания многообразия в культуре начните с самого начала: найма и адаптации сотрудников. Научите менеджеров по подбору персонала обеспечивать инклюзивность в рамках процесса найма сотрудников. Старайтесь искать и привлекать кандидатов из числа меньшинств. Сосредоточьтесь на создании равных возможностей при работе с кандидатами. И наконец, позаботьтесь о том, чтобы специалисты по работе с кадрами и подбору персонала поощряли многообразие и инклюзивность на всех этапах процесса найма и адаптации сотрудников. 

• Группы поддержки сотрудников. Группы поддержки сотрудников — это места защиты представителей меньшинств. Они формируют чувство принадлежности к сообществу, состоящему из всех участников коллектива. Хотя группы поддержки сотрудников обычно создаются на уровне компании, ими зачастую занимаются участники команды, готовые участвовать в формировании рабочей культуры. 

• Откровенное общение. Чтобы ваш коллектив чувствовал себя комфортно, обеспечьте возможность откровенно высказывать свои мысли на работе. Например, в Asana мы проводим так называемые беседы по душам для обсуждения сложных и даже неудобных тем, таких как самоидентификация и проблемы на работе. Такие откровенные и открытые беседы помогают сотрудникам быть самими собой.  

• Инклюзивные пространства. Ещё один способ обеспечить сотрудникам возможность быть собой — это позаботиться о том, чтобы им было комфортно даже просто находиться в вашей компании. Для этой цели создаются комнаты матери и ребёнка для работающих мам, молельные комнаты, общие туалеты без гендерного разделения, а также средства обеспечения всеобщей доступности. 

Вместе мы выстраиваем наиболее эффективный способ работы и показываем всему миру, что можно создать как продукт, так и культуру, поддерживающую открытость, доверие и равные возможности для всех.”

Читать статью «Подход Asana к многообразию, инклюзивности и равенству»

3. Культивирование взаимного доверия

Инклюзивная культура базируется на доверии. У сотрудников должна быть возможность свободно выражать себя, чтобы они не боялись экспериментировать, принимать рискованные решения и даже терпеть неудачу, но в конечном итоге развиваться индивидуально и в условиях коллектива. Одним из элементов построения организационной культуры является создание пространства, в котором сотрудники, независимо от их должности, положения в коллективе и стажа работы, будут с готовностью делиться своими идеями и мыслями. 

Для поддержания взаимного доверия необходимо поощрять открытое и честное общение среди сотрудников. Реализовать это условие в корпоративной культуре можно несколькими способами:

• Создание мест для открытого общения с руководством компании. Одним из способов показать коллегам, что вы им доверяете, является возможность обращаться к руководителям компании с теми или иными вопросами. Будь то собрания с участием всего руководящего состава или ежемесячные экспресс-конференции на разные темы, демонстрация сотрудникам готовности отвечать на вопросы способствует взаимному доверию. 

• Обратная связь на всех уровнях. Обратная сторона открытости заключается в принятии отзывов от коллег. Выражение несогласия на самом деле имеет решающее значение для эффективной совместной работы, а конструктивная критика помогает установить более тесную связь с участниками коллектива. Узнайте, как обеспечить конструктивную обратную связь, прочитав нашу статью.

• Повышение прозрачности проектов, процессов и решений. Иногда участники коллектива просто хотят понять, что происходит и почему было принято то или иное решение. По возможности держите информацию в открытом доступе или делитесь важными решениями через какой-либо единый источник. Для поддержания актуальности и общедоступности информации в компании Asana мы, естественно, используем продукт Asana.

4. Распределение ответственности по мере необходимости

В основе укрепления доверия лежит возможность участия сотрудников в тех или иных этапах процесса принятия решений. Это можно сделать множеством способов, но лучше всего работает распределение ответственности. Вместо того чтобы быть лишь винтиками в большом механизме, сотрудники должны чувствовать себя значимыми соучастниками.

Когда у всех в коллективе есть возможность раскрыть свой потенциал в полной мере, каждый способен сделать для компании гораздо больше. По нашему опыту, при грамотном распределении полномочий в организации повышается удовлетворённость сотрудников и эффективность выполнения ими самых амбициозных задач.”

Читать о том, как грамотно распределить полномочия среди всех сотрудников компании

В Asana мы применяем систему распределения по сферам ответственности. По этой системе ответственность за ту или иную сферу деятельности организации распределяется среди наиболее подходящих сотрудников. Благодаря системе распределения по сферам ответственности у сотрудников, которые напрямую не выполняют управленческие функции, появляется возможность для роста в качестве лидеров и принятия важных решений, даже если речь идёт о новых сотрудниках. 

5. Повышение чёткости и снижение разрозненности

Чёткость — это залог эффективной рабочей среды и, как следствие, сильной корпоративной культуры. Зачастую работа оказывается разбросанной по различным группам и инструментам, что затрудняет доступ к ней. Без чёткого понимания того, что и зачем нужно делать, может возникнуть ощущение, будто колёса вращаются, но вы никуда не двигаетесь. 

Если вы этого ещё не сделали, обеспечьте чёткий и действенный способ привязки ежедневной работы к целям компании. По данным недавнего исследования, лишь 26% работников умственного труда имеют чёткое представление о том, как их работа связана с целями компании. Это объясняется тем, что постановка целей в презентации или электронной таблице, которая уточняется раз в квартал, не обеспечивает достаточной связи с работой, которая выполняется ежедневно. 

Чтобы этого не происходило, повысить мотивацию и обеспечить чёткость можно путём отслеживания целей компании там же, где ведётся работа. Обратите свой взор на программное обеспечение для управления целями, позволяющее привязывать ежедневную работу к проектам, в которых участвуют сотрудники. С его помощью участники коллектива могут чётко видеть, как их работа помогает достигать тех или иных целей. 

Если вы возглавляете группу в составе организации, среди самого важного для вас будет обеспечение понимания всеми участниками коллектива того, какое влияние на мир оказывает эта организация, насколько именно ваша группа важна для успеха организации в целом и какое значение работа каждого члена команды имеет для её успеха.”

Читать о том, как управлять коллективом, обеспечивая чёткость целей, плана и схемы распределения ответственности

6. Создание эффективного процесса подбора и адаптации новых сотрудников

Организационная культура начинается с момента, когда кто-либо вступает во взаимодействие с вашей компанией, например, просматривает рекламу, звонит специалисту по кадрам, приходит на собеседование или впервые выходит на работу. Успешность формирования сильной инклюзивной организационной культуры определяется тем, насколько комфортно чувствуют себя сотрудники, насколько чётко они понимают процессы, связанные с наймом и адаптацией, и насколько легко им найти информацию, необходимую для выполнения своей работы.

Наём сотрудников

Существует множество способов создания инклюзивных процессов найма, способствующих формированию сильной корпоративной культуры. 

• Справедливая оплата труда и доступная компенсация. Ни для кого не секрет, что существует разброс в размере заработной платы среди различных меньшинств. Важнейшим компонентом инклюзивной системы найма и здоровой культуры является обеспечение равной оплату труда. Если вы этого ещё не делаете, регулярно проверяйте ключевые показатели компании, связанные с оплатой труда, на предмет дифференциации по полу и расе. При необходимости проводите углублённое исследование вопроса равной оплаты труда, чтобы все сотрудники получали справедливую компенсацию.  

• Обучение менеджеров по найму контролю подсознательной предвзятости. У всех на подсознательном уровне есть свои предубеждения. Это механизм, позволяющий нашему мозгу быстрее обрабатывать информацию. Но без своевременного распознавания неосознанных предубеждений они способны привести к искажению оценки и закреплению стереотипов. Во избежание этого организуйте обучение для менеджеров и специалистов по найму, чтобы они могли вовремя распознавать и бороться с неосознанными предубеждениями на рабочем месте. Не знаете, с чего начать? Прочитайте нашу статью с примерами неосознанных предубеждений, которая поможет вам их преодолеть и обеспечить инклюзивность.

• Отказ от оценки по признаку соответствия культуре. Часто можно услышать, как кто-то из участников коллектива говорит: «Они мне понравились, они удачно вписываются в культуру». Но такое заявление может вводить в заблуждение. Многие описывают словами «соответствие культуры» приятные ощущения, возникающие при общении с потенциальным сотрудником, или позитивную энергию, исходящую от него. Но проблема в том, что такие чувства с большой вероятностью возникает в отношении похожих на нас людей. Соответствие культуре имеет большое значение, однако необходимо научить менеджеров по найму пользоваться более точными формулировками при оценке потенциальных сотрудников. Разделяет ли кандидат ценности вашей организации? Какие именно и почему? Совпадают ли они с вашей миссией? Поясните, в каком плане. Более конкретные примеры и более точные формулировки помогут правильно оценить кандидатов.

• Определение важности многообразия и инклюзивности. Дайте понять всем кандидатам, что создание инклюзивной культуры является приоритетом для вашей компании. Если вы этого ещё не сделали, в конце описания вакантной должности можно добавить небольшое заявление о приверженности принципу инклюзивности. Например, вот такой вариант мы используем в Asana: 

Мы искренне верим, что помогаем людям делать полезную работу и достигать успеха, а создание многообразия, равных возможностей и инклюзивности в нашей компании — это основа нашей миссии. Наша цель — обеспечить в Asana инклюзивную среду, в которой в равной степени уважают и ценят всех людей, будь то соискатели на открытую вакансию или уже действующие сотрудники компании. Мы рассматриваем кандидатов, независимо от их уровня образования, гендерной принадлежности, сексуальной ориентации, религии, национальности, возраста, гражданства, социально-экономического положения, наличия инвалидности или статуса ветерана. 

Адаптация

Приняв на работу нового сотрудника, создайте процесс его адаптации, отражающий культуру вашей компании. Ниже приводятся несколько способов сделать это:

• Доведение до сведения новых сотрудников значения инклюзивности для вашей компании. Простой способ помочь новым сотрудникам почувствовать себя включёнными в процесс заключается в том, чтобы делать упор на многообразие и инклюзивность в ходе адаптации. Демонстрация приверженности вашей компании принципам многообразия и инклюзивности, например, в процессе адаптации, даст новым сотрудникам понять, что это действительно важно для вашей компании, равно как и их уникальные качества.

• Создание поддержки и опоры. Новые сотрудники быстро устают в первые дни своей работы. Одним из простых способов поддержать их, чтобы они чувствовали себя комфортно, является внедрение системы наставничества. Познакомьте новичков с более опытными коллегами (только не с начальством), чтобы те ввели их в курс дела. Наличие такого наставника, помимо непосредственного руководителя, позволяет новым сотрудникам задавать вопросы коллегам и более комфортно пройти первую неделю работы. 

• Обеспечение новых сотрудников материалами и временем, необходимым для успешной работы. При создании инклюзивной среды необходимо помнить, что не все воспринимают информацию одинаково. Если ваши новые сотрудники участвуют в мероприятиях, связанных с адаптацией, предоставьте им доступ к соответствующим презентациям и информации, чтобы они также могли просматривать их и в своё время. Кроме того, необходимо дать новым сотрудникам время и возможность переварить всю информацию об их новой работе.

Адаптация — это ключевой момент в обеспечении вовлечённости сотрудников в процесс с первого дня нахождения в компании. Она задаёт тон взаимодействию человека с компанией, закладывая основу для развития его знаний и опыта во время работы в ней. Именно поэтому создание инклюзивной адаптации так важно для создания инклюзивной корпоративной культуры.”

Читать статью «Инклюзивность с первого дня: 10 способов создать инклюзивный процесс адаптации»

Эффективная культура начинается с приверженности

Для формирования организационной культуры требуется время и усилия, но эффективная культура позволяет сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

Такая культура не возникает сама по себе. Её целенаправленным проектированием, разработкой и формированием занимаетесь именно вы.”

Если вы только начинаете работу, воспользуйтесь приведёнными выше советами, чтобы создать прочную основу для эффективной организационной культуры. Помните, что сотрудники также формируют культуру компании. Если сомневаетесь, возьмите себе в союзники честность и открытость.