Развитие системы руководства компаний

Организационное развитие (ОР) — ключевая организационная функция. В этом полном руководстве мы подробно рассмотрим значение этого понятия, его цели, методы и как выглядит процесс. После прочтения руководства вы будете хорошо понимать, какие методы можно использовать для повышения организационной эффективности.

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это важный научнообоснованный (science-based) процесс, который помогает организациям наращивать способности к изменениям и достигать большей эффективности. Это достигается путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

• Важный научнообоснованный (science-based) процесс. ОР является структурированным процессом, базирующемся на научных данных. Речь идет об использовании научных результатов в качестве входных данных и создании структурированного и контролируемого процесса, в котором проверяются гипотезы.
• Способность к изменениям и достижению большей эффективности. Организационное развитие направлено на организационную эффективность. Следовательно, оно имеет ряд бизнес-результатов. Они могут различаться в разных организациях, но, как правило, они включают финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, вовлеченность сотрудников и повышенную способность к адаптации и обновлению организации. Это не всегда четко определено, иногда речь идет о создании конкурентного преимущества любым выбранным способом.
• Разработка, совершенствование и укрепление стратегий, структур и процессов. В последней части нашего определения говорится, что организационное развитие относится к изменениям в стратегии, структуре и процессах. Это подразумевает системный подход, в котором мы концентрируемся на всей организационной системе. Она может включать в себя всю организацию, один или несколько отделов.

С течением времени, все большее значение приобретает организационный дизайн. Современный мир характеризуется волатильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций большей гибкости, и организационное развитие является средством для достижения этого состояния.

Глобализация ведет к большей степени взаимосвязанности и открывает организациям возможности по всему миру.

Кроме того, ИТ переопределяет принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет. Так, Facebook всего через год после запуска достиг миллион зарегистрированных пользователей. Прошло несколько лет — и приложение Snapchat за первый год работы достигает 10 миллионов активных пользователей.

Бизнес-системы грамотней используют данные, меняя подходы к измерению успеха. Продвинутая HR-аналитика способна помочь в достижении организационных результатов.

Цели организационного развития

Мы уже вкратце коснулись целей организационного развития. В каждом конкретном случае они могут различаться. Цели могут включать:

• увеличение прибыли/доли рынка
• изменение моральных и / или культурных ценностей и
• увеличение общей адаптивности (гибкости) организации.

Если выделить одну главную цель, то это повышение конкурентоспособности.
Конкурентоспособность — это идея, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают побеждать на рынке. Среди подобных ресурсов могут быть люди (бизнес-лидер, такой как Элон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это может быть и скорость, с которой организация реагирует на меняющиеся требования рынка. Например, если вы один из первых реализуете новую возможность, то весьма вероятно, что ваш доход в следующие пять лет возрастет.
Целью ОР является развитие вышеперечисленных аспектов для завоевания лидерства на рынке.
ОР отличается от хаотичного процесса случайных изменений. ОР фокусируется на развитии способности организации оценивать текущее состояние и настраивать его для достижения целей. Это непрерывный процесс, тогда как процессы изменения часто являются временными.
В этом заключается актуальность ОР. В мире VUCA перемены становятся постоянным фактором, и ОР является комплексным подходом к выживанию в подобном мире.

18 методов организационного развития

Организационное развитие — довольно техническая область. Мы перечислим 18 способов воздействия на ОР, также называемых методами организационного развития, которые перечислены Каммингсом и Уорли (2009). Это далеко не полный список.Методы ориентированные на людейПрограммы изменений, которые касаются межличностных отношений, групповой и организационной динамики. Это самые известные программы, используемые при ОР.

1. Идивидуальные воздействия (interventions). Методы, предназначенные для помощи людям быть более эффективными в общении с другими.
2. Групповые воздействия (interventions). Они направлены на процессы взаимодействия в группе, структуру группы и контент (то, над чем группа работает).
3. Вмешательства третьих сторон (interventions). Сторонние вмешательства часто используются, когда есть конфликт. Цель — контроль и разрешение конфликтных ситуаций.
4. Тимбилдинг. Самая известная мера воздействия на ОР. Представляет собой ряд действий, которые помогают группам улучшить способы выполнения задач.
5. Конфронтационные встречи (Organizational confrontation meeting). Направлены на выявление проблем, установление приоритетов и целевых показателей. Также служат началом работы над выявленными проблемами в масштабах всей организации.
6. Межгрупповые мероприятия. Эти мероприятия направлены на диагностику и понимание межгрупповых отношений. Когда проблемы определены, приоритеты и цели установлены, начинается работа над выявленными проблемами.
7. Воздействия на большие группы. Цель состоит в том, чтобы собрать большое количество членов организации и других заинтересованных сторон вместе, выявить и решить общеорганизационные проблемы, разработать новые подходы к структурированию и управлению фирмой или предложить будущие направления деятельности организации. Их часто называют «открытые встречи», «world cafes», «форсайт-сессии».

Техноструктурные вмешательства (interventions).

Техноструктурные вмешательства относятся к изменениям, направленных на технологии и структуру организации. Они становятся все более актуальными для сегодняшних быстро меняющихся рынков и технологического ландшафта.
8. Организационный дизайн. Структура организации — фундамент функционирования. Все мы знаем классическую иерархическую структуру. Есть и другие варианты — дивизионная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая структура. Ключевыми видами деятельности в организационном дизайне являются реинжиниринг и сокращение (downsizing). Это включает переосмысление того, как выполняется работа, и ее реструктуризация в соответствии с новыми бизнес-процессами.
9. Управление качеством. Полное управление качеством также известно как непрерывное улучшение процессов, бережливость и шесть сигм. Этот подход пришел из производства, в его основе лежит фокус на контроле качества. Представляет собой долгосрочное стремление ориентировать всю деятельность организации на концепцию качества.
10. Дизайн рабочих процессов (Work design). Рабочие процессы могут быть нацелены на достижение результат, или, наоборот, во главу угла могут быть поставлены потребности и удовлетворенность работника. В зависимости от подхода необходимы разные навыки. Проектирование работы для достижения оптимальной производительности — это и есть дизайн рабочих процессов.
11. Улучшение рабочих процессов (Job enrichment). Часть дизайна рабочих процессов. Цель — создать интересную и сложную работу для человека, который ее выполняет. Примерами факторов, которые следует принимать во внимание, являются разнообразие навыков, идентичность и значимость задачи, автономность и обратная связь.

Меры по управлению человеческими ресурсами

Методы организационного развития, которые фокусируются на способах управления людьми. Многие из них используются отделом кадров.
12. Управление эффективностью. Хорошее управление эффективностью включает постановку целей, оценку производительности и систему вознаграждения.13. Развитие талантов. Включает в себя коучинг, наставничество, планирование карьеры, развитие менеджерских качеств и лидерства.14. Разнообразие команды. Разнообразие — источник инноваций. Включает разнообразие по возрасту, полу, расе, сексуальной ориентации, инвалидности, а также культурную и ценностную ориентацию. 15. Здоровье и благополучие сотрудников. Включает программы управления стрессом и помощи работникам. Имеют социальную направленность и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Стратегические изменения

Эти методы организационного развития фокусируются на процессах изменений, которые встряхивают организацию до основания. Отдел организационного развития играет решающую роль в этом изменении.
16. Трансформационные изменения. Изменение основного характера организации, в том числе ее структуры и способа работы.17. Непрерывные изменения. Они позволяют постоянно изменяться. Популярным примером является обучающая организация.18. Трансорганизационные изменения. Эти изменения выходят за рамки одной организации, включают в себя: слияния, союзы, приобретения, образование стратегических сетей.
Это не весь список. Можно добавить такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связано организационное развитие и управлением персонала

Как вы видели, среди методов организационного развития есть множество способов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Политика управления эффективностью, постановка целей, оценка и практика управления талантами — всё это является необходимым для эффективного развития компании.
Другая схожесть заключается в том, что и HR и ОР вытекают из бизнес-стратегии компании, и в значительной степени определяются миссией, ценностями и видением организации.
Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным. Тем не менее, акцент всегда делается на стратегических вопросах, в то время как HR более оперативен.
Иногда функции ОР находятся в функции HR, отделов обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Методы ОР также часто используются внешними консультантами по стратегии, которые используют эти инструменты в проектах по управлению изменениями.
Ясно, что методы ОР, которые мы перечислили выше, являются очень действенными, и что любой в HR, который овладеет ими, будет более эффективным в своей работе и сможет оказать реальное влияние на бизнес.

Этапы организационного развития

Процессы организационного развития можно разделить на семь этапов. Разберем их один за другим. Обратите внимание, что процесс ОР не отличается от цикла people analytics — обнаруживается проблема, собираются данные, анализируются, представляются выводы и внедряются новые политики.

1. Старт проекта

Первый шаг начинается, когда менеджер обнаруживает возможность для улучшения. Это может быть вызвано различными событиями: внешними изменениями, внутренними конфликтами, жалобами клиентов, упущенной выгодой, отсутствием инноваций или высоким уровнем текучести и недостатка кадров. Как правило, это симптомы более глубокой проблемы.
Первый этап — определение проблемы. Обычно это делается с помощью встречи между менеджером и лицами отвечающими за ОР.

2. Диагностика

На втором этапе, консультант пытается понять текущее состояние системы. Он собирает информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, с помощью опросов, интервью или путем просмотра имеющихся в настоящее время данных. Затем пытается найти основную причину.
Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание об организации, необходимое для разработки соответствующих способов воздействия.
Для диагностики используются разные модели. Ниже вы увидите образец, который поможет структурировать различные компоненты дизайна организации (обратите внимание на сходство Galbraith’s star model). Эта модель четко показывает различные компоненты, которые играют роль на разных уровнях (организационном, групповом и индивидуальном).

Перевод диаграммы

Организационный уровень

На входе:Общее окружениеСтруктура отраслиTask Environment

Компоненты:ТехнологияСтратегияСтруктураСистема управления людьмиСистема измерений

На выходе:Организационная эффективность например, производительностьудовлетворенность владельцев

Групповой уровень

На входе:Организационный дизайн

Компоненты:Ясность целейФункционирование командGroup normsСостав группыСтруктура задач

На выходе:Командная эффективность например, качество трудовой жизни,производительность

Индивидуальный уровень

На входе:Организационный дизайнГрупповой дизайнПрофессиональные характеристики

Компоненты:Разнообразие навыковАвтономностьОбратная связь о результатахЗначимость задачИдентичность задач

На выходе:Организационная эффективность например, производительностьудовлетворенность владельцев

3. Сбор и анализ данных

Инструменты сбора данных включают в себя существующие данные из рабочих систем, анкет, интервью, наблюдений и ‘fly on the wall’ methods.
Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важными факторами, о которых следует помнить, являются конфиденциальность, анонимность и четкая цель. А также об искажениях, которые могут мешать в анализе и интерпретации: искажение наблюдателя, Хоторнский эффект и регрессия к среднему.
Искажение наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Хоторнский эффект — субъекты исследования ведут себя по-разному только потому, что за ними наблюдают.Регрессия к среднему значению — после любой экстремальная ситуаций происходит возврат в нормальное состояние. Консультант будет привлечен, когда дела действительно плохи. Но с течением времени ситуация становится менее плохой просто потому, что время проходит. Менее вероятно перейти от действительно плохого к еще худшему, чем от действительно плохого к просто плохому — отсюда и регрессия к среднему.

4. Обратная связь

На этом этапе для консультанта по ОР важно предоставить клиенту понятную информацию, ориентированную на конкретные действия.
Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и стимулирующей действия. Для большего эффекта используются такие методы, как сторителлинг и визуализация.

5. Разработка способов воздействия (interventions)

После предоставления клиенту обратной связи необходимо разработать способы воздействия на ситуацию. Они должны соответствовать потребностям организации и основываться на понимании причинно-следственной связи между действием и результатом. Кроме того, организация должна эффективно воспринять изменения.
Ключевой частью процесса изменений — является определение критериев успеха. Только когда эти критерии четко определены, прогресс может быть измерен.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий шаг — внедрение изменений. Это сложно. По оценкам, в 50-70% случаев попытки изменений терпят неудачу. Ошеломляющее число.
Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, поддержки развития (developing support), управления переходом и поддержания импульса. Известные модели изменений включают в себя восемь шагов Джона Коттера по преобразованию организации.

Перевод диаграммы

1. Создание атмосферы безотлагательных действий.
   • Изучение рынка и конкурентного поля.
   • Идентификация и обсуждение проблем, потенциальных проблем и основных возможностей.
2. Формирование коалиции реформаторов.
   • Сбор группы с достаточной властью, чтобы реализовать изменения.
   • Мотивирование участников работать вместе как команда.
3. Создание видения
   • Создание видения, чтобы помочь направлять усилия по изменениям.
   • Поощрение участников работать вместе как команда.
4. Трансляция видения.
   • Использовать все возможные средства для трансляции нового видения и стратегий.
   • Обучение новому паттерну поведению через пример руководящей коалиции.
5. Создание возможностей для всей команды действовать согласно новому видению.
   • Избавиться от препятствий к изменениям.
   • Изменить системы и структуры, подрывающие новое видение.
   • Поощрение принятия рисков, нетрадиционных идей и активностей.
6. Планирование и создание краткосрочных достижений и побед.
   • Планирование видимых улучшений производительности.
   • Создание таких улучшений.
   • Вознаграждение сотрудников, вовлеченных в изменения.
7. Закрепить достижения и расширить преобразования.
   • Использовать полученное доверие для изменениям систем, структур и политик, которые не вписываются в новое видение.
   • Найм, поощрение и развитие сотрудников, которые могут реализовать видение.
   • Активизация процессов с новыми проектами и агентами изменений.
8. Институционализация новых подходов.
   • Фокус в коммуникации на связи между новым поведением и корпоративными успехами.
   • Развитие средств для обеспечения развития лидерства и успеха.

7. Оценка и институционализация изменений

Как только система внедрена, начинают появляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к улучшению работы сотрудников.
Эти постепенные нарастающие изменения обусловлены быстрым развитием технологий. Изменения становятся постоянным фактором. Практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянной реализации.
Наконец, эффективные вмешательства подразумевают, что можно измерить их успешность и сравнить положение дел до и после.

Сертификация в области Организационного развития

Есть несколько способов стать консультантом по ОР. Как правило, нужна степень бакалавра в области обучения и развития, управления персоналом или разработки учебных материалов, а также соответствующий опыт работы, например, в сфере HR.
Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, который демонстрирует понимание области. Сертификация включают в себя ориентированную на навыки программу Института организационного развития (ODCP), программу сертификации развития организации Illumeo и программу сертификации развития организации Tata Institute of Social Sciences. Различные онлайн-курсы HR также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Вывод

Даже прочитав статью из 2700 слов, вы все еще прошлись по верхам. Чтобы узнать больше о дизайне организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 года «Организационное развитие и изменения».

Вопросы-Ответы

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свои способности к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в сфере управления персоналом включает в себя изменения и улучшения процессов и структур, которые являются частью ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением эффективностью, управлением талантами, разнообразием кадров, благополучием сотрудников и так далее.

Какова цель организационного развития?

Конечная цель организационного развития — повысить конкурентоспособность организации для лидерства на рынке. Это можно сделать за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, повышения морального духа, привития культурных ценностей или других источников конкурентного преимущества.

В чем разница между HR и ОР?

Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн и более традиционные методы воздействия на людей, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным. 

Источник : upravlenie-personalom.blogspot.com

«

Экономические науки

УДК 657.471.65

Баранова Елизавета Сергеевна Elizaveta Baranova

РАЗВИТИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

MANAGERIAL SYSTEMS DEVELOPMENT

і ** if/

WJ

у

Дан анализ развития теорий систем управления промышленными предприятиями, обоснована необходимость развития информационных технологий как наиболее важного критерия успеха в конкурентной борьбе. Рассмотрен процесс внедрения ИТ на российском рынке на современном этапе, конкретно в корпорации Росатом, и связанные с этим проблемы

The article analyzes trends and directions of the theory of managerial systems development and substantiates the necessity of information technologies development as the most important competition criteria. It exemplifies the current process of IT employment in Russian enterprises, «Rosatom» corporation specifically, and the problems involved therein

Ключевые слова: система управления предприятием; социальный фактор управления; информационные технологии; централизация функций планирования, холдинговая структура, бюджетное планирование; система ERP (Enterprise Resourses Programm); корпоративная информационная система; комплексная система управления предприятием

Key words: information technologies, social factor of management, budget planning, ERP (Enterprise Resources Program) system, corporate information system, enterprise management system, holdings structure, overall system of enterprise management, centralization ofplanningfunctions

История развития мировой промышленности предопределила эволюцию научных взглядов классической школы управления. Теория Тейлора (1911 г.), основателя классической школы управления, основывалась на выработке многочисленных правил, законов и формул, оформленных в виде норм выработки и норм времени, регламентирующих действия индивидуального работника [14]. В последующем Анри Файоль (1916 г.) развил теорию управления на более высоком уровне и очертил сферу деятельности администрации в виде шести направлений: техническая, коммерческая, финансовая, защитная, бухгалтерская, администрирование.

Основной функцией управления Файоль

определил администрирование и создал систему управления — «административную науку» — на основе 14 принципов: 1) разделение труда; 2) полномочия и ответственность; 3) дисциплина; 4) единоначалие; 5) единство направлений; 6) подчиненность личных интересов общим; 7) вознаграждение персонала; централизация; 9) скалярная цель; 10) порядок; 11) справедливость; 12) стабильность рабочего места для персонала; 13) инициатива; 14) корпоративный дух [9]. Данные принципы не являются догматическими и в зависимости от конкретных условий допускают введение новых положений.

В настоящее время в некоторой степени изменился подход к пониманию отдельных

положений, и в качестве основных функций управления преимущественно используются планирование, руководство, учет, контроль, анализ. Однако принципиальная основа, созданная представителями классической школы, осталась почти неизменной, и к системе управления определился подход как к целостному понятию.

Существенный теоретический вклад в развитие мировой науки управления внес немецкий социолог Макс Вебер (1930 г.), который развил положения Тейлора и укрепил созданный жесткий порядок управления предприятием, подтвердив созданную систему как наиболее эффективный метод управления. По теории Тейлора-Вебера выполняемая работа должна быть разделена на отдельные функциональные составные элементы — операции, подвергаемые строгой регламентации и контролю. В развитие этой теории Вебер обосновал специализацию персонала и разделение функционирующей организации на составные части с нормированием работы каждой из них. В этом случае организация строится по линейному признаку, т.е. каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальником. Кроме того, он полагал, что можно регламентировать функции и количество управленцев. Практически было обосновано построение бюрократической системы.

С начала зарождения теории управления и до 60-х гг. прошлого века принципы управления фирмами были построены по закрытому типу. На таких принципах базировалась управленческая деятельность и в нашей стране. Одновременно происходила эволюция системы управления в направлении перехода от рационального фактора к социальному. Рациональный фактор имеет в виду достижение конкретных целей

— прежде всего максимизацию прибыли. Исходя из этого, организовывалась работа компаний. Однако в своем развитии разработчики теории управления пришли к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т.е. рабочих и служащих, что,

в свою очередь, привело к существенному смещению рационализма в сторону ориентации на социальный (человеческий) фактор.

В связи с развитием общества, усложнением видов выпускаемой продукции и ростом наукоемких производств управленческая наука преимущественно стала подходить к решению возникающих проблем на основе социальных факторов с приоритетным учетом внешних обстоятельств, т.к. работа компаний во многом обусловлена внешней средой, рыночной конкуренцией, объемами сбыта и некоторыми другими факторами.

В период существования Советского Союза система управления развитием промышленного сектора исключала частную деятельность, все предприятия входили в государственную собственность, за исключением отдельных кооперативов сельхозпредприятий. Система управления государства основывалась на принципе централизации планирования и учета деятельности всех предприятий, которая предполагала выработку оптимальных пропорций производства для самообеспечения потребностей страны в промышленной продукции и в сфере потребительского рынка.

В восьмидесятые годы, в связи с широким внедрением нового поколения ЭВМ в управленческие процессы, вопросам автоматизации стало уделяться значительно большее внимание, что сказалось на появлении соответствующих исследований в данной области. Однако примеры создания и внедрения реальных алгоритмов решения организационных задач являлись редким исключением, поскольку основные исследования по проблемам экономики труда в этот период, как правило, не предусматривали широкого применения вычислительной техники и создания экономически-матема-тических моделей управления предприятиями [8].

Современный уровень управления предполагает использование информационных технологий. Решение в этих условиях задач управления кадрами имеет двойственную природу. Во-первых, усложнение и

развитие системы управления предприятием (СУП), в том числе с учетом функций, выполняемых кадровой службой, требует обязательного применения информационных технологий (ИТ), поскольку иначе нельзя справиться с обработкой больших объемов информации и поддерживать оперативный уровень решения задач и принятия управленческих решений. А во-вторых, постоянное совершенствование и развитие ИТ позволяет непосредственно корректировать СУП.

В начале XXI в. многие крупные отечественные предприятия для повышения устойчивости на рынке сбыта продукции в процессе совершенствования системы управления начали создавать автоматизированные системы бюджетного планирования на базе компьютерной информационной системы (КИС) 2000. Первоначально были разработаны организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятиях, затем сформировалась методология бюджетного планирования, позволяющая с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получать несколько вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального. Внедрение на развитых предприятиях ИС существенно способствовало их устойчивому экономическому росту [2].

В настоящее время принципиально изменилась организационная структура промышленного и торгового комплекса в России. Если в конце XX в. сложная экономическая ситуация в стране определила преимущественное развитие направления разукрупнения действующих предприятий с образованием дочерних компаний по отдельным самостоятельным направлениям деятельности или оказываемым услугам, то в начале XXI в. в наиболее развитых отраслях промышленности получило развитие направление корпоративного укрупнения путем скупки государственными компаниями акций ранее приватизированных предприятий, и в результате акционерные самостоятельные предприятия были объединены в большие холдинговые компании. Например, предприятия, производя-

щие продукцию для российской атомной промышленности, объединены по сферам деятельности. В частности, акционерные предприятия, добывающие природный уран, редкие и благородные металлы и занимающиеся геологоразведочными работами на урановых месторождениях, вошли в корпорацию ОАО «Атомредметзолото» (АРМЗ).

На первом этапе вхождения предприятий в крупные корпорации действующая система управления сохранялась в прежнем виде, а холдинги взяли на себя только функции планирования и контроля по основным корпоративным технико-экономическим показателям. Затем, в соответствии с развитием государственной экономической политики, отечественные корпорации начали реформировать свою систему управления в направлении максимальной централизации всех функций планирования, учета и контроля производственной и финансовобюджетной деятельности, используя прогрессивный мировой опыт.

Выбор направления реформирования системы управления в значительной степени был аргументирован созданием надежного метода контроля движения финансовых потоков, блокирующих возможность использования коррупционных отношений между участниками рынка и производителями.

Мировая практика показала, что в системе управления создаваемых крупных холдингов без новых принципиальных усовершенствований методов управления могут возникнуть прежние организационные проблемы, в принципе, подтверждающие известное заключение С.Н. Паркинсона «Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми» [16]. Поэтому, с учетом современных условий интенсивного развития отечественной экономики, в корпорациях и в крупных промышленных компаниях потребовалось создание эффективных систем управления на основе инновационного

развития теории управления с использованием передового международного опыта информационного обеспечения производственных систем. Для решения этой проблемы многие крупные предприятия под угрозой экономического кризиса, опираясь на развитие информационных технологий, как на наиболее важный критерий успеха в конкурентной борьбе, приступили к полномасштабным инвестициям в ИТ, начали разрабатывать и внедрять дополнительные меры по повышению эффективности производства, снижению себестоимости продукции и услуг.

В крупных корпорациях активно ведется реформирование работы отраслевых финансово-экономических блоков и служб информационных технологий, которые нацелены на создание системы оптимизации планирования направлений и объемов производства, а также для осуществления прозрачного контроля над эффективным расходованием инвестиций и оборотных средств по всем технологическим и структурным звеньям.

Достижение высокой экономической эффективности использования новых систем управления ожидается за счет повышения производительности труда и сокращения затрат по следующим статьям: снижение себестоимости производства, объектов капитального строительства; снижение уровня складских запасов и повышение оборотных активов за счет более точного их планирования; сокращение затрат на закупку материалов.

С 2010 г. все предприятия атомной отрасли промышленности перешли на единую систему материально-технического снабжения, выбора подрядчиков для различных работ и услуг, основанную на электронных торгах с полной прозрачностью заключаемых сделок, исключающей возможность коррупции и закупок по завышенным ценам.

В конечном варианте во всей корпорации «Росатом» должно быть не более десяти ИТ-программ. Главенствующую роль в ИТ-программах займет система EBP (Enterprise Besourses Programm). На такую

систему придется более половины разных технологических решений, поскольку она охватывает около 100 % административных процессов в действующих компаниях и около 70 % процессов, связанных с производственной деятельностью. Практически на ИТ возлагается выполнение важнейших базовых функций централизованной системы управления предприятием и холдингом.

В отраслевой программе развития уранодобывающей корпорации «АРМЗ» значительное внимание уделяется обеспечению эффективной работы ОАО «Приаргунское производственное горно-химическое объединение» (ППГХО), крупнейшего в России уранодобывающего предприятия, использующего передовые способы подземной добычи, обогащения и переработки урановых руд.

До недавнего времени на различных участках системы управления предприятием использовались разнородные программы, требующие сложного сопровождения и не позволяющие оперативно получать информацию о текущем состоянии производства. В целях реорганизации управления предприятием в 2007 г. по инициативе руководства Росатома в ОАО «ППГХО» была начата разработка проекта интегрированной информационной системы, включающего не только создание единого источника информации для управленческого, бухгалтерского и налогового учета, но и модернизацию имеющейся информационной инф-раструктурыпредприятия [5].

Задача создания единой информационной системы заключалась в организации надежной системы управления, позволяющей руководству и специалистам предприятия оперативно получать достоверную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, вести бухгалтерский и налоговый учет в режиме реального времени, а также исключить человеческий фактор при подсчете, сортировке и передаче информации.

В единую информационную сеть объединены все подразделения «ППГХО»: урановое горнорудное управление, разре-зоуправление «Уртуйское», гидрометал-

лургический завод, теплоэлектроцентраль, управление ОАО «ППГХО», кустовой вычислительный центр, управление материально-технического снабжения и комплектации и т.д.

Функциональные возможности информационной системы охватывают управление затратами и себестоимостью; финансами; договорами; основными средствами и нематериальными активами; персоналом, включая кадровый учет и расчет заработной платы; бухгалтерский и налоговый учет (формирование бухгалтерской и налоговой отчетности); материально-техническим обеспечением и запасами.

В части модернизации ИТ инфраструктуры предприятия произведено:

— усовершенствование комплекса инженерных систем центра обработки данных, обеспечивающего функционирование центрального узлового сегмента единого информационного пространства;

— создана единая сеть передачи данных, обеспечивающая доступ пользователей подразделений предприятия к серверам системы управления ресурсами и к сети ИНТЕРНЕТ;

— расширено корпоративное программное обеспечение.

В результате проведения этих мероприятий на предприятии введены в промышленную эксплуатацию все рабочие места конечных пользователей (до 2000 ед.), что позволило перейти на качественно новый уровень управления процессами деятельности объединения.

Внедрение НС на предприятии «ППГХО» началось путем полной замены используемого ранее документооборота на цифровой в единой информационной сети, что в начальный период освоения новых методов серьезно усложнило систему планирования, учета и управления производством. Период внедрения и освоения новых информационных систем потребовал значительных дополнительных трудовых затрат на освоение новых информационных программ и на цифровой ввод большого перечня различных исходных данных по всему производственному комплексу, но после освое-

ния системы прогнозируется значительное сокращение промежуточных оперативных звеньев и численности сотрудников.

В качестве основной ИС по критерию минимальной стоимости была выбрана система «Ахар1а», но в связи с тем, что информационная система «Ахар1а» была создана разработчиками для маломасштабных торгово-промышленных предприятий, в начальный период работы внедряемого варианта системы на «ППГХО» потребовалась корректировка ряда программ применительно к условиям крупного уранового горно-химического предприятия. В частности, на первом этапе внедрения были отмечены значительные отклонения вычисленных результатов от фактических данных по различным видам продукции по причине принятого программой метода укрупнения номенклатуры и усреднения цен по хранящимся и поступающим материалам. Поэтому с учетом полученных результатов произведена корректировка программы ввода исходных данных по основным влияющим факторам. Информационная программа также включает систему управления ремонтами, в которой учтен весь перечень эксплуатируемого оборудования. Для каждого работающего механизма в ПС введены графики выполнения капитальных и текущих ремонтов, определен перечень необходимых материалов в соответствии с утвержденными нормами. Движение материальных потоков при реализации графиков ремонта полностью контролируется информационной системой.

Все направления развития ИС отрасли и предприятий предусмотрены принятой за основу программой трансформации финансово-экономического блока, рассчитанной на период до 2011 г. и направленной на повышение эффективности деятельности госкорпорации «Росатом» за счет внедрения единых стандартов и подходов в области политики планирования и оценки деятельности, бюджетирования, инвестиционной, учетной политики, формирования финансовой отчетности по международным стандартам (МСФО), а также создания единого информационного пространства отрасли на

основе передовых информационных технологий.

В результате внедрения первого этапа единой отраслевой ИС в 2010 г. 100 предприятий «Росатома» впервые сформировали единый консолидированный бюджет госкорпорации. В ближайший период за-

планирована детализация и более глубокая проработка методик, а также автоматизация процессов планирования и бюджетирования, которая позволит значительно уменьшить количество рутинной и бумажной работы, сократить количество ошибок и повысить производительность труда.

Литература

1. Андрианов В. Интеллектуальная модель управления в бизнесе (опыт компании) // Проблемы теории и практики управления, 2001. — №3.

2. Гайфуллин Б., Обухов И. Современные системы управления предприятием // Компьютер Пресс, 2001. — № 9.

3. Галушка И. Управление экономикой. — М.: Политлит, 1985.

4. Головлев A.B. Создание информационной системы в ОАО «ППГХО» // Горный журнал, 2008. — № 8.

5. Иванов В.Г., Култышев В.И., Колесаев В.Б., Литвиненко В.Г. и др. Оптимизация разработки сложноструктурных урановых месторождений. — М.: Горная книга, 2007.

6. Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: учеб. пособие для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

7. Кутыркин С.Б., Волчков С.А., Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества, 2000. — №4.

8. Любимова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. — М.: Агропромиздат, 1992.

9. Мартынов С.Д. Профессионалыв управлении. — Л.: Лениздат, 1991.

10. Николаев Ю. Оцифровка Росатома // Атом-пресса, 2009. — № 50.

11. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: учеб.-метод. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

12. Оганесян H.A. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.

13. Слоан Д.А. Управление горными предприятиями. — М.: Недра, 1987.

14. Тейлор Ф.У. Научная организациятруда. — Изд. 2-е. — М.: Транс. Печать, 1925.

15. Шехватов Д. Управление основными фондами: как автоматизировать ремонты и техническое обслуживание // Журнал СЮ, 2003. —№2.

16. Шим Джей К., Джоэл Г. Сигел. Финансовый менеджмент. — М.: Информационно-изда-тельскийдом«ФНЛПНЪ», 1996.

17. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий // Аудитор, 2003. — №1.

Коротко об авторе______________________________________________Briefly about the author

Баранова E.C., доцент кафедры экономической Е. Baranova, assistant professor, Department of eco-

теории, Читинский государственный университет nomic theory, Chita State University

(ЧитГУ)

Служ. тел.: (3022) 28-20-18

Научные интересы: теория и практика управле- Research area: theory and practice of management

НИЯ

В статье рассмотрено положение о том, что современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды — как внешней, так и внутренней. Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия. Это формирования эффективной системы управления изменениями, направленной на обеспечение нормальной работы предприятия в новых экономических условиях.

Ключевые слова: менеджмент, изменений, стратегия, модели, организация, лидер, сотрудники.

The text of the abstract about of operating in a constantly changing environment — both external and internal requires an immediate response from the manager of the enterprise. It is forming an effective change management system designed to ensure the normal operation of a new economic condition.

Keywords: management, changes, strategy, models, organization, leader, personnel.

Современная бизнес-среда — это быстроменяющиеся события, где на наших глазах происходят изменения глобального масштаба. Поэтому в мгновенно изменяющемся мире, бизнес структуры вынуждены подстроиться под перемены, которые нам готовит общество. В этих жестких условиях менеджер должен ответить на важный вопрос, который, заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям и совершенствоваться в условиях изменений, возникающих непредсказуемо.

Только с помощью предварительных мер и ответной реакции можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей. Процедура проведения улучшения для организации является самым действенным способом победить в конкурентной борьбе в бизнес среде. Но они могут быть для организации трудноосуществимы, в тоже время несут большие риски, такие как падение эффективности производства, потеря ценных кадров, и т. д. Успех преобразований зависит в большой степени от руководства, так как оно может повлиять на ход событий. Сумеет ли руководитель убедить сотрудников (а иногда сотни тысяч работников) изменить принятые устоявшиеся способы работы, и новые подходы к процессу работы? Рассмотрим наглядный эффективный подход, который состоит из трех стадий:

—                   Определение уровня сложности предстоящих преобразований;

—                   Создание условий для проведения успешных изменений;

—                   Учет возможных ошибок.

Перед тем как реализовать изменения стоит понять, какова степень сложности предстоящих преобразований. Рассмотрим научное предложение, разработанное специалистами Е. Lаwsоn и С. Priсе в 2003 г., а именно типизацию организационных изменении [1]. Она включает три уровня.

Простой уровень. В этот уровень входят продажа непрофильных активов, закрытие неэффективных производств. Для этого нет необходимости внедрять изменение в работу сотрудников.

Средний уровень. Здесь требуется внесение корректив в практику работы сотрудников. В этом случае внедряется следующее: оптимизация процессов, поиска путей сокращения расходов. Обычно такие изменения касаются, какого-то определенного направленного улучшения.

Глубокий уровень касается культурных преобразований, изменения способов действия всех сотрудников, что возможно только сделать с помощью изменения их взглядов. Это самый сложный уровень, так как требует коренного изменения взглядов сотрудников. Например, Арамстронг предложил обобщенное условие для успешного проведения изменений в организации, в котором говориться о том, чтобы добиться устойчивого изменения требуется лидерство на основе видения со стороны руководства и приверженности работников с высокой степенью. Также, необходимо использовать те механизмы или рычаги, которые будут эффективны при определенной культуре в организации. Важно понимать, что необходимо создать рабочую атмосферу, которая даст правильное направление в реализации процесса изменения. Степень приверженности к общей цели повышается, если задействовать сотрудников компании, которые могут иметь возможность в полном объеме участвовать в процессе изменения, планировании и реализации планов компании. Икудзиро Нонаки считает, что надежным конкурентным преимуществом в мире, где «с определенностью можно сказать только о неопределенности», может служить динамичное знание. Т. е. постоянное формирование нового знания, что «означает в буквальном смысле преображение компании и всех ее участников в непрерывном процессе личного и организационного самообновления» [2].

Это новый образ существования, в котором каждый сотрудник — носитель знаний, а его ценность определяется не местом в иерархии, а ролью в процессе адаптации. Рассмотрим новый подход по развитию эффективности непрерывного улучшения изменения в организации, как универсальная система показателей деятельности Хуберт Рамперсада.

Доктор экономических наук Хуберт К. Рамперсад родился в 1957г, признанный и уважаемый во всем мире консультант по проблемам менеджмента, общего управления качеством и поведения работников в организации. Этот экономист внес вклад в научную деятельность в научном труде» Универсальная система показателей деятельности TPS» [3].Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

—                   личная система сбалансированных показателей (PBSС);

—                   организационная система сбалансированных показателей (ОBSС);

—                   всеобщий менеджмент на основе качества (Tоtаl Quаlity Mаnаgеmеnt, TQM);

—                   управление результативностью (Pеrfоrmаnсе Mаnаgеmеnt)и управление компетенциями (Соmpеtеnсе Mаnаgеmеnt);

—                   цикл обучения Колба (Kоlb’sLеаrningСyсlе).

Для начала стоит определить сам процесс непрерывного улучшения, состоит из 4 фаз: Первое, это выбор и определение самого процесса изменения и подготовка стратегии для дальнейшего его внедрения. Второе — оценка и стандартизация этого выбранного процесса. Третье — улучшение процесса, выбранного нами на основе цикла PDСА. Четвертое — личное совершенствование, это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDСА.

Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. рис. 1) [3]:

Рис. 1. Цикл непрерывного улучшения

Суть идеи этой модели состоит в достижении высокого уровня приверженности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития креатива у сотрудников. Это способствует формированию мотивации у сотрудников, формированию творческого подхода к работе, возрастание ответственности включает в себя мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности. Модель позиционируется как инструмент непрерывного процесса улучшения, и выбор пал на него неслучайно, так как она сочетает себе много разных черт других методов совершенствование организационного процесса. Согласно модели TPS Рамперсада силовое поле организации, то есть тот баланс сил, которые способствуют и противоречить процессу внесения изменений, могут серьезно повлиять на процесс изменения.

Сопротивление изменениям в организации, это явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления, и что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменение. Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления, выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1

Таблица 1

Методы преодоления сопротивления изменениям

Методы	Обоснование применения метода	Достоинства метода в данном случае
Разъяснения и общение	Дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений	Убежденные в правильности изменений люди готовы оказать помощь в их реализации.
Привлечение к участию	Необходимость активного участия многих сотрудников в планировании и реализации изменений	Привлеченные к участию люди могут оказать активную помощь в осуществлении изменений
Примечание: Boлкoгoнoвa. «Методы преодоления сопротивления изменениям». Электронный журнал «Элитариум». Режим доступа..http://www.elitarium.ru/2008/06/07/preodolenije_soprotivlenija_izmenenijam.html

Таким образом, оптимальными методами являются разъяснение и общение, а также привлечение к участию в проекте изменений. Предложенные методы являются оптимальными, несмотря на связанные с ними временные затраты. Оценка правильного использования того или иного метода зависит от многих факторов. Большое значение имеет отношение персонала к переменам вне зависимости от уровня иерархии [4].

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти, то есть лидер (при хозяйственном реинжиниринге — лидер, при организационном развитии — «катализатор перемен») имеет полномочие на интерпретацию процесса изменений, на обеспечение всеми необходимыми ресурсами, снимает все системные и производственные барьеры. В рамках такого процесса руководство берет на себя роль мощного инициатора перемен, может ускорить или замедлить процесс изменения. Второе, ответственное лицо, который отвечает за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге — «хозяин процесса», при организационном развитии — «агент изменений»). Его функция заключается в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, помимо этого, вдохновлять и мотивировать участников процесса. Они являются главными координаторами, которые обеспечивают сотрудников в процессе перемен. Третье, роль специалистов (соответственно «шеф реинжиниринга» и «агент изменений» в сочетании с «системой клиента»). На них возлагается ответственность за обеспечение инструментария изменений. То есть это обучение технике изменений, анализ техники процесса, упражнений, анализ поля сил и. т.д. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы «агентом изменений», к сотрудничеству сознательно привлекаются силы «системы клиента», т. е. сотрудники перестраиваемой области. Для проведения изменения в организации необходимо создать атмосферу свободы и непринужденности, только так можно достичь эффективности реализуемого процесса.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости, не нанося морального ущерба увольняемым. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Литература:

1.                  Соlin Priсе аnd Еmily Lаwsоn, «Thе Psyсhоlоgy оf Chаngе Mаnаgеmеnt» mсkinsеy quаrtеrly.соm, Junе 2003

2.                  Нонака и Такеучи. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-Бизнес. — 2011. 320 с.

3.                  Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения.Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2005. — 256

4.                  Boлкoгoнoвa О. «Методы преодоления сопротивления изменениям» Электронный журнал «Элитариум» Режим доступа. http://www.elitarium.ru/2008/06/07/preodolenije_soprotivlenija_izmenenijam.html

5.                  Управление изменениями/.Пер. с анrл. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 208 с. (Серия «Классика Hаrvаrd Businеss Rеviеw»).

Чтобы сделать компанию прибыльной, успешной и жизнеспособной — важно грамотно управлять всеми её подразделениями. Эту функцию выполняет система управления организацией. В неё входят инструменты, технологии и методы воздействия на ресурсы для получения запланированного результата. Управление предприятием обозначает направление его к поставленной цели путём максимального извлечения возможностей из существующих в его распоряжении ресурсов.

Эффективное управление организацией с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Функции и элементы системы управления

Система управления организацией используется для разработки, принятия управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля их исполнения. В её функции входит:

• разработка миссии компании;
• распределение функций управления и производства;
• установка порядка взаимодействия сотрудников;
• рациональное распределение ресурсов;
• организация взаимодействия с внешней средой;
• внедрение мероприятий, направленных на модернизацию компании;
• инновационная деятельность;
• развитие компании.

Это сложное по устройству образование состоит из следующих элементов:

• органов или субъектов управления (должностей или управленческих подразделений);
• коммуникаций, обеспечивающих выполнение управленческих решений;
• комплекса методов, инструментов и технологий, регламентирующих модели поведения работников;
• правового обеспечения управления (в виде норм, установленных правил и полномочий);
• процесса управления (состоящего из коммуникаций и управленческих решений);
• технических условий.

В менеджменте выделяют пять групп процессов, охватывающих работу любого предприятия. Они являются объектами управления компании. К ним относят:

• Производство;
• Маркетинг;
• Финансы;
• Кадровый отдел;
• Учёт и анализ хозяйственной деятельности компании.

Организационную структуру управления формируют органы управления. Они объединяются между собой коммуникационными каналами. Методы, технологии, инструменты и процедуры, определяющие способы воздействия на исполнителей, образуют механизм управления. Систему управления считают организованной при определении её границ, состава элементов, структуры, схемы взаимодействия и функций каждого элемента.

Принципы функционирования системы управления

Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:

• Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
• Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
• Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ.
• Планирование. Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
• Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
• Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
• Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
• Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.

Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.

Структура системы управления организацией

Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. К управляющей части относят дирекцию, менеджеров, информационные элементы и службы, поддерживающие работу руководства. Иначе её называют административно-управленческим аппаратом. В её функции входит принятие управленческих решений на основе полученной информации. В управляемую часть входят подразделения, участвующие в производственном процессе и создании конечного продукта.

Система управления проходит следующие стадии:

• образование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработку состава руководящих отделов с организацией связей между ними;
• доработку и организацию эффективной структуры управления.

При построении системы управления организацией формируются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи устанавливаются между отделами на одном уровне управления. То есть не подчиняются друг другу. Вертикальные подразумевают подчинение нижестоящего элемента вышестоящему.

Организационные структуры делятся на группы:

• с вертикальным (иерархическим) типом управления;
• с горизонтальным или органическим типом управления.

Особенности вертикальной организационной структуры

Для успешного функционирования компании при вертикальном (иерархическом) типе управления необходимо соблюдение следующих условий:

• строгого подчинения низших звеньев структуры высшим;
• грамотного распределения обязанностей между сотрудниками;
• преобладания вертикальных связей;
• найма работников с высокой квалификацией.

Вертикальная структура управления строится по принципу пирамиды. Её подножие состоит из низших должностей. Чем выше должность – тем большими полномочиями и возможностями наделяется её обладатель.

Компаниями с иерархической структурой управляют генеральные директора, которым подчиняются их заместители по приоритетным направлениям. За ними следуют менеджеры среднего звена, низшего и потом – исполнители. В организациях с данным типом управления часто возникают проблемы с выполнением поручений из-за длинного пути информации от высших звеньев к низшим. В итоге, часто к исполнителям от руководства поступает искажённая или неполная информация.

Преимущества горизонтальной структуры управления

Данный тип управления характеризуется гибкостью и адаптивностью к изменяющимся внешним условиям. Подразумевает отказ от иерархии с построением горизонтальных связей между участниками рабочего процесса. За счёт устранения бюрократии в структуре управления компании значительно сокращается путь распоряжений от руководителя к исполнителям. Это позволяет сократить срок согласования и утверждения документов, выполнить поставленные задачи оперативно и качественно.

Для эффективного существования такой структуры важно привлечение инициативных и креативных исполнителей. Они должны взаимодействовать друг с другом на высоком уровне. Иногда достичь этого весьма проблематично, особенно, если участники структуры имеют противоположные взгляды на решение задач.

Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложную организационную структуру управления она имеет. Исходя из её типа, применяют соответствующие методы управления.

Методы управления организацией

По характеру воздействия на объекты методы управления бывают:

• Организационно-административными (прямыми или косвенными). Прямые методы управления выражаются в виде предписаний, указывающих работнику последовательность выполнения работы. Косвенные методы реализуются в виде целей и мотивации сотрудников.
• Экономическими. К ним относят:
  • прямой экономический расчёт, выполняющийся высшими органами управления;
  • хозяйственный или коммерческий расчёт, обеспечивающий прибыльность организации;
  • планово-экономические и нормативные показатели и способы их достижения;
  • анализ хозяйственной деятельности, предполагающий просчёт возможных рисков и рассмотрение возможных вариантов развития компании;
  • ценообразование, соответствующее ситуации на рынке;
  • финансирование, кредитование, направленные на определение источников развития предприятия;
  • экономическое стимулирование, учитывающее интересы персонала.
  • Отдельно рассматривают экономико-математические методы, включающие теорию игр, математическое программирование и другие способы управления деятельностью компании.
• Социально-психологическими. Это комплекс инструментов, воздействующих на отношения внутри коллектива. Данные методы управления направлены на поддержание «здорового» микроклимата в команде, создания каждому сотруднику комфортных условий для работы. К ним относят:
  • социальное развитие;
  • убеждение;
  • критику и самокритику;
  • совещания;
  • соревнования внутри коллектива;
  • корпоративные обычаи.
• Самоуправленческими. Характеризуется свободой выбора в принятии решений и их обязательным исполнением всеми участниками рабочего процесса. Вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности компании, решаются на совместных совещаниях.

По степени вовлечения в процесс методы управления бывают системными и ручными. В системных процессах прямое управленческое воздействие сведено к минимуму. Их участники в своей работе руководствуются установленными правилами. Им не нужны дополнительные указания или другие способы стимуляции. Правила устанавливаются законами, нормативными актами или стандартами, разработанными в компании. Ручное управление характеризуется прямым участием руководящего звена в координации действий подчинённых. Без его указаний исполнители не могут выполнять какую-либо работу. Данный метод управления считается неэффективным, так как полностью лишает сотрудников инициативности и ответственности за свои поступки. Поэтому к нему прибегают в исключительных случаях.

От выбора методов управления зависит тип функционирования и поведения работников. Он может быть:

• Вынужденным. Характеризуется исполнением обязанностей при постоянном «давлении» сверху. Сопровождается формированием чувства зависимости и неприязнью к руководству.
• Пассивным. Когда сотрудники не проявляют инициативы, действуя исключительно по приказам высшего менеджмента.
• Осознанным. Когда все члены команды принимают участие в постановке и решении задач.

Модели систем управления

На основании принципов и специфики деятельности компании разрабатываются модели управления организацией. В настоящее время в практических условиях применяются две модели:

• управления целями;
• управления изменениями.

Управление целями подразумевает организацию деятельности компании путём постановки промежуточных целей. Такая модель используется в организациях, не имеющих чёткой формулировки конечных задач. Поэтому им приходится передвигаться от одного этапа к другому, из-за чего может происходить периодическое колебание от одного направления деятельности к другому. Данная модель свидетельствует о неэффективной деятельности системы управления компании.

Управление изменениями подразумевает наличие одной постоянной цели, на пути реализации которой выполняются промежуточные задачи. В этом случае все цели остаются неизменными. Совершенствуются только стандарты и технологии управляющих процессов.

Эффективность приложения ЛидерТаск в управлении организацией

Для повышения качества организации управленческих процессов применяются специальные электронные приложения. Например, отечественная программа ЛидерТаск. Это современный, функциональный программный продукт, предназначенный для решения любых вопросов, касающихся организации и повышения эффективности управления компанией.

В приложении ЛидерТаск присутствуют следующие полезные функции:

• Создание поручений подчинённым и контроль их исполнения.
• Делегирование задач.
• Проектное и индивидуальное планирование.
• Организация группового сотрудничества.
• Хранение корпоративной информации с централизованным доступом для работников.
• Эффективное ведение клиентской базы.
• Оценка деятельности сотрудников.

Программа работает на всех цифровых платформах. Располагает всеми возможностями для организации управления компаниями в офисе и удалённом режиме. Подходит для индивидуального и командного использования.

Заключение

Об эффективности системы управления компании свидетельствует баланс централизации и децентрализации власти, способность адаптироваться к внешним условиям. Работа таких предприятий ориентирована не на личные нужды, а на потребности и интересы потребителя.

Для оптимизации систем управления применяют различные методики. Примеры из практики доказывают, что лучший эффект в управлении достигается при применении комплексного подхода совместно с автоматизацией управляющих процессов.

Одним из способов повышения эффективности управления компанией является использование подхода по теории ограничений, не требующего единовременной модернизации системы. Для этого концентрируются на отдельных участках работы. На каждом из них имеются «слабое место», препятствующее выполнению поставленных задач. Определяют способы его устранения. Избавляются от него. После решения выявленной проблемы находят следующий «ограничитель», мешающий нормальному развитию компании. Таким образом, постепенно улучшают систему, не прибегая к кардинальным мерам.