Аннотация на русском языке: В статье авторами рассматривается реализация стратегии организации как комплекс действий, способствующих достижению намеченных результатов, а также роль и функции высшего руководства на стадии разработки и реализации стратегии.
The summary in English: In the article the authors considers the implementation of the organization’s strategy as a set of actions that contribute to the achievement of the intended results, as well as the role and functions of top management at the stage of developing and implementing the strategy.
Ключевые слова:
высшее руководство, организация, стратегия, менеджмент, персонал, результат, контроль, ответственность.
Key words:
senior management, organization, strategy, management, personnel, result, control, responsibility.
Следующим
этапом действий руководства является
воплощение выбранной стратегии в систему
внутрифирменных долгосрочных
(стратегических), среднесрочных и
тактических планов и специальных
программ развития предприятия, его
производственных и функциональных
подразделений.
В
процессе реализации стратегии каждый
уровень руководства решает свои
определенные задачи и осуществляет
закрепленные за ним функции. Решающая
роль принадлежит высшему руководству.
Его деятельность на стадии реализации
стратегии может быть представлена в
виде пяти последовательных этапов.
Первый
этап — углубленное изучение состояния
среды, целей и разработанных стратегий.
На данном этапе решаются следующие
основные задачи:
—
уяснение сущности выдвинутых целей,
выработанных стратегией, их корректности
и соответствия друг другу, а также
состоянию среды;
—
доведение идей стратегического плана
и смысла целей до сотрудников предприятия
с целью подготовки условий для их
вовлечения в процесс реализации
стратегий.
Второй
этап — разработка комплекса решений
по эффективному использованию
имеющихся у предприятия ресурсов. На
этом этапе проводится оценка ресурсов,
их распределение и приведение в
соответствие с реализуемыми стратегиями.
Для этого составляются специальные
программы, выполнение которых должно
способствовать развитию ресурсов.
Например, это могут быть программы
повышения квалификации сотрудников.
На
третьем этапе высшее руководство
принимает решения о внесении изменений
в действующую организационную структуру
с целью достижения наилучших
результатов по реализации стратегии;
Четвертый
этап состоит в проведении тех необходимых
изменений на предприятии, без которых
невозможно приступить к реализации
стратегии. Для этого составляется
сценарий возможного сопротивления
изменениям, разрабатываются мероприятия
по устранению или уменьшению до минимума
реального сопротивления и закреплению
проведенных изменений.
Пятый
этап — корректировка стратегического
плана в том случае, если этого
настоятельно требуют вновь возникшие
обстоятельства.
Выполнение
стратегии направлено на решение трех
задач.
1.
Установление приоритетности среди
административных задач с тем, чтобы их
относительная значимость, соответствовала
той стратегии, которую будет
реализовывать организация.
2.
Оценка соответствия выбранной стратегии
и внутриорганизационных процессов с
целью ориентации деятельности предприятия
на осуществление принятых стратегических
решений. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система
мотивации, нормы и правила поведения,
квалификация работников и т.п.
3.
Выбор и приведение в соответствие с
осуществляемой стратегией стиля
лидерства и подхода к управлению
предприятием.
Представленные
задачи решаются посредством изменений,
которые фактически составляют
содержание процесса выполнения стратегии.
Проведение
необходимых изменений способствует
тому, что на предприятии создаются
условия, необходимые для осуществления
выбранной стратегии. Изменения не
являются самоцелью. Необходимость
и степень изменений зависят от того,
насколько предприятие готово к
эффективному осуществлению стратегии.
Можно выделить четыре достаточно
устойчивых и отличающихся определенной
завершенностью типа стратегических
изменений.
1)
Перестройка предприятия предполагает
фундаментальные изменения, затрагивающие
миссию и организационную культуру
предприятия. Данный тип изменений
характерен для ситуации, когда предприятие
меняет свою отрасль и соответственно
продукт и место на рынке. В случае
перестройки организации возникают
самые большие трудности с выполнением
стратегии, поскольку они происходят и
в технологической области, и в сфере
трудовых ресурсов.
2)
Радикальное преобразование предприятия
проводится на стадии выполнения
стратегии в том случае, если организация
не меняет отрасли, но при этом в ней
происходят изменения, вызванные,
например, ее слиянием с аналогичной
организацией. В этом случае слияние
различных культур, появление новых
продуктов и выход на новые рынки требуют
сильных внутриорганизационных изменений,
касающихся организационной структуры.
3)
Умеренное преобразование осуществляется
в том случае, когда предприятие
выходит на рынок с новым продуктом и
стремится завоевать для него покупателей.
В этом случае изменения затрагивают
производственный процесс и маркетинг.
4)
Обычные изменения связаны с проведением
преобразований в маркетинговой сфере
с целью поддержания интереса к продукту
организации. Эти изменения не являются
существенными, и их проведение мало
затрагивает деятельность предприятия
в целом.
При
этом необходимо помнить, что любые
стратегические изменения должны носить
системный характер. В силу этого они
затрагивают все стороны функционирования
предприятия.
Соседние файлы в предмете Стратегический менеджмент
- #
- #
- #
- #
- #
Определяющая роль высшего руководства в выполнении стратегии фирмы
Филиал ГОУ ВПО «Санкт-Петербургская Академия управления и экономики» в г. Пскове
Курсовая работа по стратегическому планированию
Тема : «Определяющая роль высшего руководства в выполнении стратегии фирмы»
Выполнил студент
Митенков А.А.
Псков
2010/ 2011 учебный год
Содержание
Введение
1 Сущность стратегического управления
2 Выбор стратегии фирмы
3 Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации
4 Контроль руководства над реализацией стратегического планирования
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Стратегия — это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.Во второй части рассматривается стратегия развития организации, ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед ней задач.
1 Сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
пользование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:
· симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
· высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
· активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
2 Выбор стратегии фирмы
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
3 Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации
Руководитель – это высококвалифицированный специалист в области управления предприятием, обеспечивающий организацию и
руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей.
К высшему уровню управления относят исполнительного директора и его заместителей.
Исполнительный директор на предприятии капитан корабля, самый влиятельный и ответственный менеджер по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного разработчика задач; целей, а также стратегии и путей её достижения. Ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре.
Исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.
Вицепрезиденты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Обычно вицепрезидент по производству контролирует производственную стратегию, вицепрезидент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вицепрезидент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.
Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса. Только на малых предприятиях, руководимых одним менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной прерогативой.
Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Менеджеры делятся по уровню управления на высших, средних, низших и затем подразделяются по сферам деятельности, например, менеджер по производству занимается плановоэкономической и организационноуправленческой деятельностью.
Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему отлично сделанные прогнозы Forex могут сделать вас чрезвычайно состоятельным.
Управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена. Каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.
Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низшего звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве, и диверсифицированной является деятельность предприятия тем, труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать все тонкости работы на местах в различных географических точках достаточно хорошо, чтобы составлять для предприятий стратегические планы.
Руководители высшего звена передают часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить кого-то.
В диверсифицированных предприятиях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре уровня менеджеров по стратегии.
Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления несет основную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих все предприятия, а также все виды деятельности, которыми они занимаются.
Менеджеры, отвечающие за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.
Функциональные региональные руководители в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал) их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области.
Руководители основных оперативных подразделений и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные бюро), несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне.
Для предприятий, занимающихся только одним видом деятельности, необходимо иметь не более трех уровней (стратегические менеджеры на высшем, функциональном и оперативном уровнях).
В крупном одноотраслевом предприятии команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директора, который является главным руководителем работ по определению стратегий и отвечает за стратегию и за ее проведение в жизнь; функциональных, вице президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров, обеспечивающих подразделений.
Однако в частных фирмах, товариществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в малых предприятиях вся деятельность по разработке и осуществлению стратегий может быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей.
Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически затрагивает любую управленческую работу.
Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рамках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и среднего звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии?
В крупных предприятиях существуют отделы стратегического планирования, в которых работают специалисты по планированию и стратегическому анализу. Задача отдела планирования состоит, главным образом, в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегий.
Отдел по планированию координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов предприятия. Специалисты по планированию менеджерам всех уровней предоставляют данные, помогают анализировать состояние предприятия в конкурентных условиях, подготавливают информацию о выполнении намеченной стратегии. Однако специалисты по планированию не имеют полномочий принимать стратегические решения, утверждать стратегические планы (для исполнения кем-то другим) или давать рекомендации по стратегии, которые лишали бы руководителей главных оперативных структурных единиц их функций разработки и осуществления стратегии.
Специалисты по планированию владеют недостаточной ситуацией, чем оперативные менеджеры, не имеют возможностей разработать план действий и не несут ответственность за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планированию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей — за ее выполнение, не реально предъявлять ответственность за неудовлетворительные результаты.
Следует признать, что разработка стратегии не является функцией персонала и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, состоявшему из нижестоящих руководителей. У линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной территории или персональной ответственности за стратегическую программу, предложенную отделом планирования.
Передача персоналу или консультативным комитетам функций по разработке стратегии для подразделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям:
1) специалисты не могут нести ответственность, если их рекомендации не дают желаемого результата, так как не уполномочены руководить их исполнением;
2) их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами. Вялая работа последних способна провалить план. Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных им областей, то рекомендуемая ими стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе. Если руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложено на руководителя подразделения, то проще зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на соответствующий уровень управления. Менеджеры, принимающие неэффективные решения по разработке и реализации стратегии и достижению хороших результатов, несут полную ответственность.
Для разработки стратегии необходимо иметь талант руководителя и стратегический образ мышления. Менеджер, разрабатывающий стратегию, должен учитывать события, происходящие за пределами предприятия, например, изменение требований потребителя, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, инфляция, замена поставщиков, потеря клиентов и т.д.
4 Контроль руководства над реализацией стратегического планирования
Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Руководитель, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в ‘качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.
При реализации стратегии лидер должен:
· быть в курсе всего, что происходит;
· поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
· поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;
· обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;
· поддерживать на высоком уровне этические нормы;
· проводить корректирующие действия, совершенствующие как. выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.
Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:
· посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;
· через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;
· через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.
Руководителю очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.
Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:
· создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
· управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
· определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
· мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
· увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
· создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;
· создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
· использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
· обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.
Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценю! соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.
Руководитель должен знать, что в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.
Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.
Существующая на предприятии система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии. * Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.
При оценке реализации стратегии, руководитель должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.
Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:
· необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
· необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;
· менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
· следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;
· необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
· Руководитель должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;
· пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;
· стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;
· выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.
Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:
· определение того, что и по каким показателям проверять;
· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Заключение
После того, как фирма выбрала стратегию, она должна приступить к следующему процессу — реализации стратегии.
Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.
Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.
Список используемой литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2003.
2. Бабаскин С.Я. Зинов В.Г. Менеджмент на рынке инноваций. — М.: АНХ, Центр коммерциализации технологий,2002
3. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2001.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.:ЮНИТИ, 2002.
5. Инвестиции: Курс лекций. / Е.Р. Орлова. – 3-е изд., испр. и доп. — М.: Омега – 2006.
6. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие/ под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.
7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляков В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2002.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – М.: Гардарика., 2003.
9. Колтынюк Б.А. Инвестиции. Учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2003.
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2003.
11. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. Часть 1. Под ред. проф. А.Н. Петрова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
12. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. Часть 2. Под ред. проф. А.Н. Петрова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
Глава 1. Алгоритм реализации стратегии
1.1. Барьеры на пути реализации
Реализация (исполнение) стратегии в настоящее время является одной из самых важных тем стратегического управления. В мировой практике менеджеры тратят миллиарды долларов на консультации и обучение в надежде создать блестящие стратегии. Однако слишком часто блестящие стратегии не приводят к блестящим результатам. Компании сталкиваются со значительными проблемами при воплощении стратегии в жизнь. Как отмечал Лоуренс Гребиньяк[3] «формулирование последовательной стратегии трудно для любой управленческой команды, но сделать так, чтобы эта стратегия работала — реализация ее во всей организации — еще сложнее» [6].
Проблема родилась не сегодня, уже довольно длительное время она занимает важное место в повестке дня топ-менеджеров компаний, но, как ни странно, мировое сообщество только недавно осознало, что стратегии не реализуются автоматически. Этому способствовал ряд исследований, суть которых можно сформулировать таким образом, «формулирование и реализация стратегии имеют значение — стратегия (формулирование) и выполнение являются основными «методами управления» — вам нужны как четко сформулированная и целенаправленная стратегия, так и возможности реализации стратегии, чтобы стать победителем на вашем рынке!» [7].
Таким образом, реализация стратегии считается обязательным условием для высокой производительности. Однако фактически реализация стратегии является источником разочарований во многих компаниях. Как в академических, так и в консультационных исследованиях отмечается значительный процент неудач при осуществлении стратегий — от 40 до 90 процентов [7]. Это заставило многих исследователей и практиков прийти к выводу, что реализация стратегии — это не только самая большая проблема, с которой сталкивается бизнес сегодня, это то, чему никто и никогда не давал удовлетворительного объяснения. Этот вывод был сделан давно, однако и сегодня ничего не изменилось [7].
В отличие от формулирования стратегии, реализация стратегии, особенно в бизнес-среде, часто рассматривается как некое ремесло. В результате имеющиеся знания о характере реализации стратегии и причинах ее успеха или неудачи в бизнес-среде по-прежнему ограничены. Как констатируется исследователями Оксфорда «в основных учебниках по стратегическому менеджменту часто есть раздел о реализации стратегии, который обычно составляет 20 % или менее книги. В главах, посвященных осуществлению стратегии, основное внимание уделяется организационной структуре, контролю и управлению. В некоторые из этих учебников также включена глава, посвященная стратегическому лидерству. Исследования по каждой из этих тем для целей реализации также ограничены» [8]. Возникает естественный вопрос — почему?
Ответ прост, потому, что реализация стратегии является очень сложной задачей, причем эту сложность ощутить и тем белее преодолеть могут не многие.
Исследования и опыт в области реализации стратегий свидетельствуют о наличии ряда препятствий (барьеров) на пути осуществления стратегии. Анализ этих барьеров очень показателен и может подсказать думающему менеджеру решение многих проблем. Однако как число, так и характер этих барьеров многими авторами трактуется по-разному. Поэтому вынужденно остановимся только на некоторых из них.
В РФ, благодаря распространенности книг по сбалансированной системе показателей считается, что число таких барьеров четыре [1, 8].
Донесение видения и стратегии до непосредственных исполнителей. Препятствием для реализации стратегии является ситуация, при которой руководство не может перевес ти свою концепцию и стратегию в плоскость понятных и выполнимых задач. Это приводит к тому, что предпринимаемые усилия разрозненны. В свою очередь такая ситуация обусловлена отсутствием единого мнения среди руководства об общей концепции и стратегии компании.
Отсутствие взаимосвязи между стратегическими целями организации и целями / задачами отдельных сотрудников. Обычно деятельность бизнес-единиц и отдельных исполнителей фокусируется на выполнении бюджета и решении тактических (краткосрочных) задач. При этом достижение стратегических (долговременных) целей практически блокируется. Данный барьер обусловлен неспособностью подразделений и отдельных исполнителей согласовать индивидуальные цели и цели подразделений со стратегией компании. Во многих случаях источником данного барьера является система поощрения, которая направлена на достижения краткосрочных финансовых показателей и текущих поручений.
Распределение ресурсов, которое никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет. Во многих случаях стратегическое планирование и подготовка годового бюджета представляют собой независимые процессы, существующие как бы в «параллельных плоскостях». В результате — бюджет и распределение ресурсов в значительной степени не имеют отношения к стратегическим приоритетам. Обсуждение исполнения бюджета сводится к выяснению причин отклонений между текущим положением и бюджетными показателями, но не к обсуждению результатов достижения стратегических целей.
Отсутствие обратной связи в процессе претворения стратегии в жизнь. Системы управления, реализуемые в большинстве компаний, основаны на информации о текущих результатах операционной деятельности. При этом управленческий учет построен на сравнении, как правило, реальных финансовых или натуральных показателей с месячным и квартальным планами. Анализу показателей реализации стратегии и факторов успеха уделяется недостаточно внимания. В результате компания не имеет достаточной информации по поводу претворения стратегии в жизнь.
По мнению Курта Вервейра[4] существует пять основных причин неудачной реализации стратегии [7]:
Стратегии подменяются целями или воодушевляющими лозунгами. Реализация стратегии успешна только в том случае, если у компании есть четко сформулированная стратегия. Однако в действительности лишь немногие компании имеют подлинную стратегию. Менеджеры часто путают стратегию с «эмоциональными» лозунгами. Например, «наша стратегия состоит в том, чтобы быть номером 1 (или номером 2) в такой-то конкретной отрасли», или «наша стратегия состоит в том, чтобы увеличить акционерную стоимость на 30 процентов в течение следующих трех лет». Эти заявления не являются стратегиями — это цели или стремления. Эти заявления говорят о том, что компания хочет быть или хочет достичь, а не о том, как она туда доберется. Стратегии должны обеспечивать руководство и согласованность действий организации; финансовые цели, эту согласованность не обеспечивают.
Функциональные стратегии не заменяют бизнес-стратегии. Многие компании имеют стратегии для HR, для операций, для продаж, для ИТ и для большинства других отделов, но нет общей деловой стратегии. Реализация стратегии затруднена, если не невозможна, когда фирме не хватает согласованной бизнес-стратегии.
Традиционно под бизнес-единицей понимается любая организационно обособленная единица, имеющая внешних клиентов. Эти подразделения несут ответственность за получение прибыли, и функциональная интеграция в рамках таких подразделений указывает на то, что они отвечают за управление всей цепочкой создания стоимости, включая такие виды деятельности, как НИОКР, производство, продажи и маркетинг, а также некоторые вспомогательные виды деятельности, такие как ИТ и HR.
Сегодня фирмы организованы по-другому. Корпорация разделена, и цепочка создания стоимости деконструирована путем выделения в отдельные подразделения, которые имеют разные экономические и культурные императивы[5]. Например, управление производством сосредоточено на масштабе и эффективности, в то время как подразделения НИОКР сосредоточены на скорости и креативности. Для подразделений маркетинга и продаж требуются высокие затраты на привлечение клиентов, что позволит компании получить больший доход. Именно поэтому многие корпорации в настоящее время имеют большие блоки НИОКР, производственные единицы и блоки продаж. Менеджеры называют эти подразделения «бизнес-единицами», но это не так: это большие функциональные единицы, а не бизнес-единицы.
Проблема с деконструкцией цепочки создания стоимости заключается в том, что руководители и сотрудники больше не видят общей картины. Поскольку различные подразделения преследуют разные цели, согласованность, которую обеспечивала стратегия, исчезла.
Реализация стратегии слишком фрагментирована. Реализация стратегии создает проблемы уже тем, что словосочетание реализация стратегии трактуется по-разному. Некоторые видят реализацию стратегии как выполнение измерений и осуществление управления, при котором руководство переводит стратегию в ключевые показатели и каскадирует ее дальше по организации. Другие рассматривают реализацию стратегии как создание организационной культуры, позволяющей людям действовать в соответствии со стратегией. Третьи рассматривают реализацию как стратегическое управление портфелем проектов.
Реализация стратегии — это все, и даже больше. Слишком часто руководители решают только один вопрос в рамках всей задачи по осуществлению стратегии и слишком фрагментарно подходят к ее выполнению. Выполнение стратегии — это широкая область, которая затрагивает множество различных областей управления, от направления и постановки целей до HR, операций, культуры и так далее. Исполнители стратегии должны быть жонглерами. Реализация стратегии требует дальновидных возможностей, а также возможностей управления процессами и персоналом. Хотя некоторые менеджеры часто преуспевают в одном из них, они могут не иметь навыков для выполнения других задач одинаково хорошо.
Менеджеры обсуждают стратегию, но забывают перевести стратегию в действие.
Реализация стратегии предполагает согласование различных видов деятельности, а также создание приверженности принятой стратегии всей организации. Однако для создания организационного контекста, стимулирующего широкомасштабные действия, требуется время. Слишком часто руководители не тратят время на создание такого контекста. Они общаются, обсуждают, строят планы и высказывают хорошие мысли, но не торопятся переводить стратегию в действие. Перевод — это тяжело: больше работы, больше внимания к деталям и больше внимания к людям.
Реализация стратегии заключается в запуске целого комплекса мероприятий, в том числе по стимулированию соответствующего поведения сотрудников. Это требует особого управления организацией. В высокопроизводительных организациях сотрудники не просто регулярно выполняют задачи — им позволено проявлять инициативу, работать сообща, конт ролировать и регулировать себя. Другими словами, менеджеры должны уделять значительное внимание созданию привлекательного организационного климата, структуры и культуры сотрудничества. Немногие руководители ставят перед собой такие задачи и действительно знают, как это сделать.
Реализация стратегии требует лидерских качеств. Четыре аспекта, описанные выше, указывают на то, что работа по внедрению требует лидеров, а не просто менеджеров. Реализация стратегии заключается не в делегировании частей стратегии функциональным менеджерам, чтобы менеджер по маркетингу решал вопросы маркетинга, а операционный менеджер управлял операционными вопросами. Главным по внедрению стратегии должен быть руководитель организации или, по крайней мере, кто-то из команды управления бизнесом. Реализация стратегии затруднена, поскольку вынуждает людей менять свое поведение. Таким образом, это работа, которую не следует делегировать менеджерам более низкого уровня.
Таким образом, осуществление стратегии затруднено по меньшей мере по пяти основным причинам. Некоторые причины связаны с качеством самой стратегии; другие касаются качества усилий по осуществлению стратегии. И последнее, но не менее важное: определяющим эффективность реализации стратегии, является качество руководящей команды.
Бесспорно, все перечисленное заслуживает внимание и оказывает влияние на реализацию стратегии. Следует подчеркнуть, что в процессе реализации стратегии каждая компания будет вынуждена преодолевать эти барьеры. Однако в реальности число препятствий или барьеров, которые мешают процессу выполнения планов и серьезно мешают реализации стратегии, значительно больше. Перейдем от отдельных высказываний к модельным представлениям.
1.2. Модель реализации стратегии
Обзор литературы [10, 11] по моделям реализации стратегии демонстрирует наличие значительного числа описанных в литературе различных концептуальных и эмпирических моделей. Среди них имеется много общего, но есть и различия. Общее заключается в том, что почти во всех предлагаемых моделях признается влияние многочисленных факторов на процесс осуществления стратегии. Кроме того, модели предусматривают группировку различных факторов в более широкие категории и подчеркивается эффект взаимодействия этих факторов. Тем не менее, каждая модель включает большее или меньшее число факторов, более того, от модели к модели состав факторов меняется. Кроме того, авторы часто в своих исследованиях повторяют факторы или дают им разные наименования, имея в виду одно и тоже.
Пропуская длительную эволюцию взглядов на барьеры реализации и факторы, которые требуют согласования друг с другом в процессе реализации стратегии, остановимся на наиболее полных и полезных для практического использования моделях, с точки зрения автора. Среди всех предлагаемых описательных или концептуальных моделей наиболее полной является модель, предложенная Okumus [12]. Модель охватывает все аспекты, которые предыдущие и последующие исследователи выделяют отдельно. Кроме того, она показывает логическую связь между всеми этими факторами.
Модель Окумуса[6] [13] является обобщением многочисленных, ранее проведенных исследований и включает переменные факторы, определяющие процесс реализации стратегии. Модель представлена на рис. 1.
Рис. 1. Модель переменных факторов, определяющих процесс реализации стратегии [13]
Логика модели состоит в следующем: на входе организация имеет Разработанную стратегию (A), которая предопределяет необходимость новых инициатив. Собственно реализация включает Операционный процесс (Б). В рамках данного процесса осуществляется как планирование реализации стратегии, так и исполнение этих планов. В том числе это планирование и исполнение комплекса мероприятий, необходимых для реализации стратегии в части ресурсов, коммуникаций между участниками процесса, работы с человеческим капиталом и контроля за реализацией целей и планов. Конечным итогом этого процесса является запланированные и не запланированные результаты. На схеме так и указано — Результат (В).
Дополнительно следует отметить, что Операционный процесс (Б) осуществляется в рамках конкретной организации, которая характеризуется Внутренним контекстом (средой) (Г). Проблемы и несоответствия во внутренней среде влияют на процесс реализации и требуют решений и действий. Под внутренним контекстом понимается прежде всего структура организации и ее корпоративная культура, а также участие высшего руководства, лидерство. Стратегия реализуется в определенной организационной структуре, которая характеризуется сложившейся практикой координации и принятия решений и может влиять на реализацию стратегии. Точно также традиции, ценности и стандарты, определяемые организационной культурой, могут влиять на реализацию стратегии. Вовлеченность высшего руководства в процесс реализации, проявление лидерства также относится к факторам, оказывающим влияние на реализацию стратегии.
Кроме того, влияние на процесс реализации стратегии оказывает и внешняя среда организации — Внешний контекст (Д). Внешняя среда не статична, причем во внешней среде в ряде случаев изменения происходят быстрее, чем организации могут реагировать на эти изменения. Благодаря своей подвижности внешняя среда продолжает ставить новые задачи перед организацией даже тогда, когда стратегия уже разработана. Изменения во внешней среде происходят независимо от стадии стратегического управления организации. Это вынуждает организацию внедрять новые инициативы не только на стадии разработки стратегии, но и на стадии ее реализации.
Предложенная модель отражает сложные рамки управления процессом реализации стратегии. По сути дела, это перечень барьеров, ограничивающих возможности успешной реализации стратегии. Далее приведем расширенные пояснения каждой группы факторов как потенциальных барьеров реализации стратегии.
Разработанная стратегия (А)
Формулирование стратегии и стратегических инициатив часто рассматривается как процесс, который включает в себя поиск пути достижения целей организации. Допустим стратегия разработана, путь выбран. С учетом этого на этапе внедрения стратегии этот путь следует реализовать. Естественно, что качество стратегии, которая была разработана, на стадии разработки предопределяет будущую ее реализацию. Если стадия разработки не будет выполнена хорошо, то она будет отрицательно влиять на стадию реализации, потенциально становясь барьером к реализации.
В процессе разработки стратегии могут иметь место ошибки при выявлении внутренних и внешних факторов [14]. Если стратегия не будет учитывать реальные характеристики организации (сильные и слабые стороны), а также возможности и угрозы внешней среды, то ее реализация заведомо не будет успешной. Кроме того, качество разработанной стратегии проявляется в готовности учитывать будущие изменения внешней среды бизнеса.
Фактически, сформулированная стратегия является первым ключевым фактором, влияющим на реализацию стратегии, поскольку успешный путь реализации начинается еще на стадии разработки.
Операционный процесс (Б)
В данном случае под операционным процессом подразумевается планирование реализации стратегии и собственно реализация. Комплекс действий по реализации стратегии связан с последовательностью действий, распределением ресурсов и планированием работы. Этот комплекс действий также включает в себя мониторинг этих мероприятий для обеспечения их успешного осуществления.
Важно отметить, что достаточно часто реализация стратегии, как и многое другое, натыкается на разброд и шатания. Кто в лес, кто по дрова. Причина в отсутствии «стратегического консенсуса» [15]. Под стратегическим консенсусом понимается явление (состояние), при котором руководители высшего, среднего и операционного уровней действуют на основе общего понимания и приверженности и достигают успешного выполнения стратегий. Однако на практике наблюдается разнобой, который начинается с разделения формулирования стратегии и ее реализации на две разные области деятельности. Как правило, подразумевается, что высшее руководство несет ответственность за разработку стратегии. Нельзя отрицать, что высшее руководство играет жизненно важную роль в организации, однако, к реализации стратегии подключаются другие члены организации.
Топ-менеджеры часто жалуются, что менеджеры среднего или операционного звена не имеют возможности успешно реализовать стратегии. Чаще всего причиной этого является не отсутствие способностей у менеджеров, скорее всего, это проблема различия в целях, воспринимаемых различными уровнями менеджеров (см. Стратегические приоритеты[7] [16]). В связи с этим уровень приверженности целям будет отличаться, что естественно вызывает разногласия в организации. Это создает ненужный барьер для процесса реализации стратегии.
Оперативное планирование. Процесс оперативного планирования направлен на перевод стратегических целей в оперативные действия. Оперативное планирование оказывает значительное влияние на распределение ресурсов, обмен информацией и обеспечение профессиональной подготовки и стимулов. Так как оперативные программы в основном краткосрочные, а стратегии имеют долгосрочный горизонт, то для определения того, будет ли стратегия правильно реализована и будет ли достигнута поставленная цель, необходимо определить соответствующие критерии и методы контроля для оценки результатов операционной программы. В противном случае, мы не получим никаких результатов.
Распределение ресурсов. Наличие ресурсов, прежде всего знаний, навыков, умений персонала, финансовых, материальных и нематериальных ресурсов, времени, является важной частью реализации стратегии. Распределение ресурсов тесно связано с оперативным планированием и оказывает значительное влияние на коммуникацию, подготовку кадров и стимулирование, в конечном итоге на успешную реализацию стратегии. По сути, ресурсы представляют собой сильные стороны организации, на которые фирмы могут опираться при разработке и реализации стратегий. Поэтому надлежащее распределение ресурсов имеет важное значение для выживания и успеха организации. Примерами распределения ресурсов могут быть процессы бюджетирования, обучения и развития персонала с целью повышения квалификации, а также распределение физических ресурсов, таких как помещения, оборудование и пр. В каждом из этих направлений деятельности могут скрываться подводные камни.
Коммуникации. Эффективность менеджера тесно связана со способностью организации обеспечивать постоянные и содержательные коммуникации. Способность организации общаться является мощным инструментом повышения уровня приверженности стратегиям организации на всех уровнях. Кроме того, общение с сотрудниками способствует обмену мнениями и предоставляет возможности для обратной связи. Коммуникация связана не только с межличностным общением, например, общение менеджера с персоналом, но и в целом с потоком информации в организации. Однако эффективные коммуникации внутри организаций требуют времени и усилий. Это то, что требует приверженности со стороны менеджеров. Отсутствие или недостаточные усилия по развитию коммуникаций могут привести к недоразумениям или недостатку информации, что в конечном итоге скажется на результатах любых инициатив по реализации стратегии. Следует подчеркнуть, что коммуникации могут быть существенным препятствием для любых изменений в организации.
Люди. Не требует особых доказательств то, что управление людскими ресурсами в организации непосредственно связано с эффективностью деятельности. Не является исключением и деятельность по реализации стратегии. Если люди в организации не управляются эффективно, не имеют стимулов в работе они потенциально могут вызвать сбои в процессе реализации.
Контроль. Стратегический контроль в процессе реализации надо организовать на должном уровне, чтобы гарантировать соответствие результатов ожидаемым. На практике, однако, контроль часто носит характер фиксации отклонения конечных результатов от планируемых, при этом у организации нет времени или способности отреагировать на результаты контроля. В таких случаях контроль становится серьезным барьером реализации стратегии. Целесообразно контроль осуществлять в текущем режиме, т. е. контролировать не результат, а ход его достижения.
Результат (последствия) (В)
Результаты осуществления тех или иных инициатив следует увязывать с целью осуществляемой стратегии. Поэтому, если стратегический результат не соответствует цели осуществления, то, вероятно, организация не получит явного стратегического преимущества. С первого взгляда оценку реализации можно дать по достигнутым результатам. Однако использование результатов в качестве показателя успешности осуществления может оказаться нецелесообразным. Это объясняется тем, что после реализации стратегии оценка становится запаздывающей. В том смысле, что уже все произошло и ничего, кроме констатации факта успешности или не успешности сделать нельзя. Более полезным будет, как уже ранее указывалось, оценку процесса реализации проводить непосредственно в процессе реализации, а не после завершения процесса.
Внутренний контекст (Г)
Как уже указывалось, проблемы и несоответствия в организации влияют на процесс реализации и могут служить барьерами, препятствующими этому процессу. К ним относятся: организационная структура, культура и проявление лидерства.
Организационная структура является важной переменной, которую руководство должно адаптировать, чтобы привести организацию к достижению желаемых целей и задач. Как хорошо известно, по А. Чандлеру, «стратегия определяет структуру» [17], это означает, что реализация новой стратегии в рамках организации может требовать изменение организационной структуры для успешной реализации стратегии. Таким образом, структура организации может потенциально повлиять на успех процесса реализации.
Организационная культура не является «жесткой» характеристикой организации, она «живет» и изменяется, но не всегда так, как требуется организации для реализации своей стратегии. Организации, которые способны понять свою культуру и привести ее в соответствии со своей стратегией, обычно работают более успешно, чем те, чья стратегия и культура не согласованы. Поэтому не исключено, что организационная культура может стать препятствием для процесса реализации стратегии. Культура имеет положительное влияние (контролирует поведение, поощряет стабильность, обеспечивает источник идентичности) и негативное (препятствует изменениям и улучшениям, препятствует разнообразию, препятствует межведомственному и межорганизационному сотрудничеству). В связи с этим культура может быть значительным барьером при реализации инновационных для компании стратегий.
Лидерство. Фактическая поддержка и участие генерального директора в руководстве стратегических инициатив имеет решающее значение для управления процессом реализации, а также для изменения внутреннего контекста и создания условий восприятия изменений. Однако немаловажным является и структура власти в организации, а также проявление лидерства на более низких уровнях иерархии. Если организационные ценности и властная структура не соответствует стратегии, то реализация провалится.
Внешний контекст (Д)
Изменения в окружающей среде часто является причиной необходимости изменений в организациях. Поэтому организациям необходимо оценивать пригодность их стратегий для осуществления в тех случаях, когда произошли изменения в окружающей среде. Организации должны быть осведомлены о том, что происходит вокруг них, чтобы понимать изменения и применять стратегии, необходимые для сохранения конкурентоспособности. Важность окружающей среды как для разработки, так и для реализации стратегии организации, заключается в том, что изменение внешней среды может изменить расклад сил. Поэтому, если имеют место быть значительные изменения в окружающей среде, организация должна реагировать на эти изменения. В противном случае, стратегии, которые она планировала реализовать, больше не будут жизнеспособными. Только это обстоятельство само по себе делает неопределенность внешней среды возможным препятствием для реализации стратегии.
Рассмотрение приведенной модели порождает мысль о том, что барьеры реализации стратегии находятся везде. В одной из публикаций [18], реализацию стратегии сравнивают с движением по минному полю. Использование этой метафоры подчеркивает важность и потенциальную опасность процесса внедрения стратегии для руководителей. Поскольку процесс внедрения является неотъемлемой частью успеха организаций, способность менеджера ориентироваться и управлять движением по «минному полю» имеет жизненно важное значение для предотвращения «смертельных случаев» для организации.
Знание опасностей (барьеров) реализации стратегии необходимо, но недостаточно. Остается вопрос, как это учитывать? Об этом в следующем разделе.
1.3. Дорожная карта реализации стратегии
Среди наиболее полно проработанных в практическом плане выделяется модель реализации стратегии, предложенная Хребиньяк [19 — 21].
Перечисление барьеров, препятствий на пути реализации стратегии, приведенное выше, это только часть дела. Данная модель выполняет роль некой логической «дорожной карты», содержащей основные принципы, основанные на логике решений и действий при реализации стратегии организации. Модель дает «общую картину», которая позволяет менеджерам видеть и предвидеть проблемы выполнения. Однако, прежде чем представить эту модель, надо подчеркнуть три аспекта, связанные с ее использованием.
Первый аспект заключается в том, что для успешной реализации стратегии необходим комплексный подход к принятию решений и действиям. Перечисленные ранее барьеры процесса реализации стратегии и препятствия, с которыми сталкиваются менеджеры при реализации стратегии, могут быть преодолены только при последовательном, дисциплинированном подходе.
Второй аспект заключается в том, что предлагаемая последовательность по реализации стратегии может применяться повсеместно практически во всех организациях и отраслях. Она может дать рекомендации руководителю крупного холдинга или руководителю некоммерческой организации, руководству крупной или небольшой компании. Это связано с тем, что модель предлагает подход, определяющий общие критические проблемы выполнения, которые, если их проигнорировать, приведут к трудностям выполнения. Это само по себе ценно.
Третий аспект заключается в том, что значение конкретных решений или действий может варьироваться от организации к организации. Каждая стратегия и ее требования в какой-то мере уникальны, учитывая такие факторы, как культура компании, история, конкуренция, модели роста, компетенции и предыдущие успехи и неудачи. Следовательно, в определенный момент времени различным организациям, возможно, потребуется уделить особое внимание тем или иным частям общей дорожной карты. Проблемы и решения выполнения могут различаться даже в разных организациях, использующих одну и ту же бизнес-модель или набор руководящих принципов.
Модель, демонстрирующая последовательность ключевых циклов и действий при реализации стратегии, приведена на рис. 2.
Рис. 2. Последовательность ключевых циклов и действий реализации стратегии. Подготовлено на основе [21]
По сути модель представляет структуру типа «меню», которая определяет ключевые решения или действия стадии реализации стратегии, которые все организации должны рассматривать и принимать соответсвующие решения. Тот факт, что важность определенных решений и действий в разных организациях может быть разной, никоим образом не умаляет важности «меню» и потребности рассмотрения каждого пункта. В «меню» в логической последовательности перечислены варианты, которые менеджеры должны анализировать и реализовывать. В реальном мире всегда можно найти отклонения от логической модели.
Например, широко распространено мнение, что стратегия должна логически влиять на выбор организационной структуры. То есть структура должна отражать стратегию, которую реализует организация. Как уже упоминалось, принцип А. Чандлера «структура следует за стратегией» [17] не оспаривается. Однако, всегда ли структура логически следует стратегии в реальном мире? Нет, не всегда. Некоторые структурные подразделения или группы влияния могут быть настолько мощными, что они меняют модель и управляют выбором стратегии [21]. Поэтому возможные отклонения от модели не отрицают ее полезности. Отклонения от шаблона возможны, но они, конечно, не разрушают его основную логику и полезность. Далее рассмотрим элементы модели.
Модель, представленная на рис. 2 состоит из двух частей. Центральная часть показывает логический поток выполнения решений или действий. Стрелки на рисунке показывают этот поток. Справа от потока краткое содержание действий. Стимулы (стимулирующие воздействия по отношению к персоналу), например, указаны последними в модели, потому что стимулы не могут быть установлены до тех пор, пока не будут приняты предварительные решения о стратегии, краткосрочных задачах и структуре. Логично, что стимулы должны вознаграждать и подкреплять правильные решения, которые должны бесспорно предшествовать разработке этих стимулов. В тоже время корпоративная стратегия стоит во главе этого перечня действий. Это тоже логично, стратегия бизнес-единицы не может противоречить корпоративной стратегии, поэтому решения о стратегиях бизнеса основываются на корпоративной стратегии.
Все, что находится слева от центральной части относится к организационному контексту и контексту окружающей среды, в котором принимаются решения и действия по исполнению. Естественно эти особенности накладывают отпечаток на все решения и действия компании. При попытке заставить стратегию работать необходимо учитывать дополнительный набор факторов, а именно:
• контекст управления изменениями;
• организационную структуру власти;
• культуру организации;
• контекст лидерства.
Эти четыре пункта не являются независимыми — власть, культура, перемены и лидерство — в явном виде связаны друг с другом и влияют друг на друга. Тем не менее каждый из этих факторов имеет свои особенности.
Следует отметить, что предлагаемая модель и ранее рассмотренная имеют много общего, но есть и различия. Эти различия носят в значительной степени терминологический характер, более того, основные элементы уже рассматривались. Тем не менее, рассмотрим подробней суть элементов модели. Такое предварительное рассмотрение полезно, поскольку данная модель предназначена для демонстрации последовательности решений или действий, в отличие от предыдущей. Представляется, что такое предварительное рассмотрение облегчит последующее рассмотрение этапов реализации стратегии.
1.3.1. Корпоративная стратегия
Центральное место в модели исполнения занимает стратегия на корпоративном уровне. Корпоративная стратегия является движущей силой, первым существенным компонентом в процессе выполнения.
Напомним, что у компаний холдингового типа есть корпоративные стратегии, в тоже время каждое дочернее предприятие холдинга, дивизион или стратегическая бизнес-единица также формулируют стратегии в поисках конкурентного преимущества в своих отраслях. Более того, отдельные функции бизнеса формулируют стратегические планы (функциональные стратегии). Примеры проблем или задач, решаемых на корпоративном уровне, включают задачи [5]:
• Балансировка бизнес-портфеля корпорации;
• Порядок диверсификации;
• Распределение ресурсов между предприятиями (подразделениями) корпорации.
Если компания является моно продуктовой, то этот уровень стратегии у нее может отсутствовать. Однако не исключено, что даже моно продуктовая компания фактически является или планирует стать холдингом, например, за счет выделения отдельных видов деятельности в отдельные бизнес-направления или расширения видов портфеля продуктов. В этом случае во главе процесса реализации стратегических намерений организации должна быть все-таки корпоративная стратегия, которая касается не отдельного направления бизнеса, а всей организации.
Как уже указывалось, плохая стратегия порождает плохое исполнение. Непродуманная стратегия практически гарантирует плохие результаты. Исполнение должно начинаться с хорошей стратегии. О вопросе оценки стратегии и характеристик «хорошая, плохая» стратегия, мы еще остановимся в разделе 2.1.
На исполнение корпоративной стратегии в значительной степени влияют: корпоративная структура и бизнес-стратегия.
1.3.2. Корпоративная структура
Структура — это второй элемент модели, который относится к организационным единицам, созданным в ответ на требования корпоративной стратегии. Для достижения единства усилий и объединения деятельности различных подразделений необходимо формальное внимание к построению структуры и внедрению интеграционных механизмов.
В связи с этим в рамках данной модели используются два структурных термина: организационная структура (структура корпорации и бизнеса) и интеграция[8]. Первый определяется заложенной в органиграмме[9] иерархией подчиненности. Организационная структура показывает то, как она объединяет и использует функции или подразделения.
Второй термин, структурная интеграция, имеет дело с разъяснением обязанностей и процессов управления, используемых для того, чтобы структурные блоки и соединяющие их линии «работали». Таким процессом является процесс координации[10] рабочих процессов между функциональными областями. К интеграции относятся также процессы передачи информации и знаний через организационные границы или подразделения.
Несмотря на свою центральную роль, роль структуры в реализации стратегии часто принижается. На практике принимаются решения о структуре, которые приводят к тому, что разные подразделения сосредотачиваются на разных задачах или специальностях. Структура часто создается или изменяется по причинам, не имеющим отношение к стратегии. Если при дизайне или редизайне структуры связь изменения структуры со стратегией неясна или просто отсутствует, то результат нередко, приводит к разочарованию, а такие попытки обречены на провал.
1.3.3. Бизнес-стратегии
Дочерние предприятия, дивизионы, стратегические бизнес-единицы должны создавать свои собственные стратегии. На уровне бизнеса стратегия сосредоточена на продуктах, услугах, способах конкуренции в отрасли и рассматривает вопросы [5]:
•Перечень продуктов и услуг;
•Способы конкуренции;
•Методы достижения конкурентного преимущества;
•Дифференциация на данном рынке.
На тему бизнес-стратегий существуют многочисленные исследования и учебные материалы. Тут же важно подчеркнуть, что бизнес-стратегия важна сама по себе, потому что она помогает достичь конкурентного преимущества и прибыльности для бизнес-единицы и в конечном счете всей организации. Но бизнес-стратегия также важна для исполнения корпоративной стратегии. Отдельные подразделения или бизнес-единицы могут выступать в роли «дойных коров» по матрице BCG[11], например, генерируют поток денежных средств. Корпоративный центр «доит» их и использует их средства, чтобы накормить и вырастить другие бизнес-единицы, такие как «звезды» с потенциалом роста. Если «дойные коровы» не оправдают корпоративных ожиданий, то корпоративная стратегия не может быть успешно реализована.
Низкая стратегическая эффективность на уровне бизнеса снижает способность компаний достигать своих стратегических целей, в то время как высокая эффективность помогает заставить корпоративную стратегию работать.
Как показано на рис. 2, бизнес-стратегия зависит или ограничивается корпоративной стратегией и корпоративной структурой. Однако, помимо ограничений, создаваемых корпоративным уровнем, существуют два аспекта бизнес-стратегии, которые влияют на ее выполнение: (1) тип стратегии и «требования», которые она предъявляет к организации, и (2) необходимость преобразования стратегии в краткосрочные, измеримые цели. Решение этих проблем будет способствовать успешному выполнению. Эти вопросы рассмотрены соответственно в разделах 2.2 и 2.3.
Однако предварительно следует акцентировать внимание на интеграции стратегии и краткосрочных операционных целей, которые в процессе реализации стратегии приобретают особую роль. Персонал, в том числе управленческий, в большинстве случаев имеет дело с локальными проблемами, связанными с клиентами, конкурентами и сотрудниками. Эти проблемы носят краткосрочный характер. Даже на самых высоких уровнях управления эффективно управлять невозможно, вооружившись лишь стратегическим планом. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть преобразованы в краткосрочные цели и планы действий. Процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии. Поэтому для успеха реализации стратегии менеджмент компании должен гарантированно обеспечивать соответствие повседневных целей и показателей эффективности стратегическим целям и планам бизнеса.
Для достижения согласованности долговременных целей и краткосрочных задач используются инструменты реализации стратегии. Существует ряд подходов, связанных с программами управления по целям или их ответвлениями, таких как сбалансированная система показателей или системы управления эффективностью предприятия, которые помогают интегрировать долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели. Как эти программы способствуют такой интеграции, более подробно описано во второй части книги.
1.3.4. Структура бизнес-единиц
Далее на рис. 2 показано, что структура бизнес-единиц также важна для реализации бизнес-стратегии. Как и на корпоративном уровне, выбор структуры определяется стратегией. Стратегия бизнес-уровня и ее декомпозиция на краткосрочные операционные цели влияют на выбор бизнес-структуры. Структуру бизнес-единиц может ограничивать и корпоративная структура. Разные предприятия одной и той же компании могут сталкиваться с очень разными конкурентными ситуациями и, следовательно, могут иметь потребность в разных структурах.
Вопросы, обуславливающие выбор структуры на уровне бизнеса, в значительной степени, заключаются в степени централизации и децентрализации, а также затратах на содержание той или иной структуры и преимуществе, которое они обеспечивают. Особая роль отводится корпоративному центру. Взаимосвязь между стратегией и структурой наряду с издержками и преимуществами этой взаимосвязи будет подробно обсуждаться в разделе 2.2.
Структура бизнес-единиц определяет основные функции и операционные единицы, составляющие бизнес. Интеграция между этими основными операционными подразделениями или функциями так же, как и на корпоративном уровне, чрезвычайно важна. Координация рабочих потоков, эффективная передача соответствующих знаний из одной части бизнеса в другую и достижение интеграции для достижения бизнес-целей являются необходимыми составляющими успеха. Эти вопросы подробно рассматриваются в разделе 2.3.
1.3.5. Стимулы и контроль
Рассмотренные выше решения и действия по реализации стратегии не могут привести к положительному результату без стимулирования исполнителей и контроля за их результатами. С одной стороны, стимулы способствуют результативности[12], с другой стороны, контроль обеспечивает обратную связь о том, достигаются ли желаемые результаты деятельности. Средства контроля должны позволять пересматривать стимулы и другие факторы, связанные с выполнением, если желаемые цели не достигаются.
Стимулы имеют центральное значение для выполнения любого плана. Они демонстрируют то, что важно и что нужно. Закон действия Торндайка[13] [22] указывает, что поведение, которое усиливается стимулами, имеет тенденцию повторяться. Поэтому стимулировать следует не просто эффективную деятельность, а деятельность, направленную на реализацию ранее определенных стратегических и краткосрочных целей.
Контроль фактически является элементом управления, включающим цикл обратной связи. Они предоставляют информацию о достижении целей, вытекающих из стратегии и других аспектов нашей модели исполнения. Обратная связь важна, поскольку выполнение стратегии является адаптивным процессом. Любые планы, в том числе и по реализации стратегии, требуют корректировки (тонкой настройки планов, целей и методов реализации).
Кроме того, без надлежащего контроля невозможно обеспечить эффективные изменения и адаптацию, которые неизбежны в связи с изменениями во внешней среде уже в процессе реализации стратегии. Этот элемент настоящей модели, подробно рассматривается в разделе 2.4.
1.3.6. Контекст исполнительных решений
Однако обзор дорожной карты еще не завершен. Проблемы реализации стратегии, отмеченные ранее, предполагают, что при попытке заставить стратегию работать необходимо учитывать дополнительный набор факторов, а именно контекст, в котором принимаются решения и осуществляются действия по их исполнению (см. рис. 3).
Рис. 3. Контекст исполнительных решений по реализации стратегии. Подготовлено на основе [21]
Организационный контекст и контекст внешней среды чрезвычайно важны, поскольку и то, и другое может оказывать значительное влияние на процессы реализации стратегии и достигаемые результаты. Существует множество контекстуальных факторов, которые оказывают влияние на компании и действия по реализации стратегии. В модели рассматриваются наиболее значимые факторы, которые заслуживают внимания при объяснении успехов или неудач реализации стратегии: (1) управление изменениями, (2) структура власти в организации, (3) культура организации и (4) контекст лидерства.
Как уже указывалось, эти четыре пункта не являются независимыми, они во многом связаны друг с другом. Более того, можно с уверенностью утверждать, что все четыре области должны быть синхронизированы. Только в этом случае успех реализации более вероятен. Однако для достижения этой синхронизации руководители должны хорошо понимать каждую из этих четырех областей.
Управление изменениями. Преобразования в организациях всегда сложная и ответственная деятельность, а внедрение стратегии, практически всегда связано с изменениями. Исполнение стратегии может потребовать изменений в должностных обязанностях, организационной структуре, методах координации, людях, стимулах или средствах контроля. Эти изменения могут иметь жизненно важное значение для успеха. Но производственная практика показывает, что люди часто сопротивляются изменениям. Они могут явно или не явно попытаться саботировать изменения и привести к сбою усилий, связанных с выполнением стратегии. Таким образом, эффективное управление изменениями, очевидно, является важным компонентом в реализации стратегии. Внедрение стратегии представляет собой один из самых сложных примеров менеджмента изменений, поскольку часто затрагивает все стороны деятельности компании.
Более того, в быстро развивающихся отраслях компании должны думать о стратегии как итеративном цикле с четырьмя шагами: осмыслять ситуацию, делать выбор, реализовывать намеченное и вносить изменения [23].
Опыт показывает, что далеко не всегда изменения проходят гладко и в ряде случаев имеют катастрофические последствия. Тема управления изменениями, безусловно, чрезвычайно важная тема, и она будет подробно рассмотрена в разделе 3.1.
Культура. Организационная культура в учебной и специальной литературе рассматривается достаточно подробно. Это правильно, поскольку культура влияет на многое из того, что происходит (и не происходит) в организациях. Возможно, самое главное заключается в том, что культура отражает и влияет на стремление и ответственность персонала. Это справедливо и в случаях реализации стратегии. Когда менеджеры привержены успеху внедрения стратегии и чувствуют ответственность за достижения успешных результатов, успешное внедрение стратегии наиболее вероятно.
Культура организации, по общему признанию, является «мягкой переменной», которую трудно измерить и обнять. Тем не менее, ее присутствие ощущается во всем. В компаниях, работающих в одной и той же отрасли, на одних и тех же рынках, с теми же или похожими клиентами культура может отличатся значительно. Отличаются методы и стили управления, методы стимулирования, вовлеченность персонала, ориентация на результаты, ответственность и приверженность задачам, внедрение инноваций и прочее.
Организационная культура влияет на выполнение стратегии. Если культуру не поддерживают усилия по реализации стратегии, то она неприемлема и должна быть изменена. Однако, добиться перемен трудно. Культура один из самых трудных для изменения элементов организации. Поэтому в разделе 3.2 этот вопрос рассматривается дополнительно.
Структура власти. Власть можно рассматривать как социальное явление, которое проявляется в возможности влиять на других, с целью побуждения к действию. Власть обычно можно описать в терминах зависимости. Если отдельное лицо или подразделение в организации решает критические проблемы, стоящие перед организацией, или способно контролировать важные дефицитные ресурсы, то все остальные находятся в зависимости от него. Лицо, обладающее властью, использует зависимость других от него, может оказывать социальное влияние. Одним из таких случаев проявления власти топ-менеджеров является разработка и реализация стратегии. Топ-менеджмент определяет внешние благоприятные или не благоприятные факторы, новые рынки и клиентов и формулирует направление развития компании. Власть, таким образом, влияет на создание стратегических планов и целей.
Уровень силы влияния стейкхолдеров и менеджеров различного уровня сказываются не только на формулирование стратегии, но и на принятие ключевых решений, и на результаты исполнения стратегии. Лица, находящиеся у власти, принимают решения о выделении ресурсов отдельным лицам и организационным подразделениям, которые влияют на усилия по исполнению. Если лица, находящиеся у власти, сопротивляются или не поддерживают план реализации, успех плана явно поставлен под угрозу.
Власть и ее проявление может материализоваться по-разному. Менеджеры могут напрямую влиять на других, полагаясь на иерархию или должность. Они могут косвенно влиять на других путем убеждения или привлечения исполнителей к участию в принятии решений. Как бы то ни было, власть и осуществление влияния явно могут повлиять на процесс исполнения стратегии.
Таким образом, структура власти является важным контекстуальным фактором в реализации стратегии, как показано на рис. 3. Многочисленные данные указывают, что попытки реализовать стратегию, которая противоречит существующей структуре власти, бесперспективны. Однако структура власти в организации тесным образом связана со следующим элементом организационного конспекта — лидерством. Поэтому элемент «власть» рассматривается совместно с элементом «лидерство». Эти элементы рассматриваются в разделе 3.3.
Лидерский климат. Люди жизненно важны для успеха исполнения. Очевидно, что их мотивация, возможности, обязательства и способность разрабатывать и осуществлять планы действий повлияют на успех усилий по выполнению.
Среди характеристик или качеств людей, получивших большое внимание, — лидерство. Многочисленные публикации о роли выдающихся менеджеров подчеркивают характеристики великих лидеров, включая их личностные черты (спокойные, самокритичные и требовательные) и способность выбирать и мотивировать последователей.
Можно утверждать, что лидерство имеет решающее значение для успешного осуществления стратегии. Однако внимание следует сосредоточить в большей степени на контексте руководства, чем на действиях нескольких великих индивидуумов. Личностные качества важны, однако лидерский климат, созданный руководителями на всех уровнях организации (а не только сверху), в большей степени влияет на выполнение стратегии. Вопрос о том, как лидеры создают такой климат или контекст, имеет в данном случае решающее значение.
Важно сосредоточить внимание на реакции последователей лидеров на контекст или климат, которые создают лидеры. Большинство менеджеров вверх и вниз по организации, в конце концов, являются как лидерами, так и последователями. Они создают и реагируют на климат, что опять же говорит о его роли в исполнении.
Понятие Лидерство многогранно и широко распространено. Лидеры влияют на множество вещей, включая управление изменениями, культуру и осуществление власти или влияния. По сути роль Лидера центральная, поэтому она будет рассматриваться, однако, совместно с элементом «власть». Как уже указывалось, эта тема рассмотрена в разделе 3.3.
Выводы по главе
В этой главе представлены обзор барьеров, стоящих на пути процесса реализации стратегии, и дорожная карта реализации стратегии. Выделим основное из изложенного.
1. Ключевые компоненты, определяющие реализацию стратегии, включают решения о стратегии, структуре, координации, обмене информацией, стимулах и средствах контроля. Эти решения принимаются в организационном контексте, аспекты которого включают власть, культуру, лидерство и способность управлять изменениями. Понимание взаимодействий между основными решениями и контекста, в котором принимаются эти решения, являются основой процесса реализации стратегии.
2. Реализация стратегии начинается со стратегии ее качества. Корпоративная стратегия определяет структуру корпорации и способы интеграции подразделений. В свою очередь стратегии бизнеса с одной стороны определяются стратегией и структурой корпорации, а с другой стороны определяют цели и задачи бизнес-структур, структуру подразделений и методы интеграции. В этой части наиболее значимым является перевод стратегии в оперативные задачи и выработки стимулов и системы контроля.
Данная схема составляет дорожную карту реализации стратегии и демонстрирует логику поведения и дисциплинированный подход. Конечно, ни одна модель не является идеальной или всеобъемлющей. Тем не менее, менеджеры, заинтересованные в исполнении, должны с чего-то начинать. Задача последующих разделов состоит в том, чтобы конкретизировать ключевые решения и действия, присущие каждому из элементов модели.
Важную роль в реализации стратегии играет разработанная высшим руководством система мотивации. Нужно непременно поощрять и награждать подчиненных — но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо, если подчиненный не справляется со своей работой — виноват в этом начальник. [c.209]
Роль человеческого фактора в реализации стратегии. Мотивация персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и культуры, поддерживающей стратегию. Адаптация коллектива к изменениям. Руководство процессом внесения коррективов в стратегию. [c.373]
В этих целях усиливается роль централизованного руководства социалистическим производством в реализации экономической стратегии партии при одновременном расширении самостоятельности предприятий в условиях перевода их на полный хозяйственный расчет и самофинансирование и установления прямой зависимости уровня доходов коллективов от эффективности работы. [c.6]
Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия. [c.28]
Решающим фактором успешной реализации стратегии служит то, насколько успешно руководство направляет этот процесс. Менеджеры могут это делать по-разному. Они могут играть активную, заметную роль или незаметную, закулисную роль. Они могут принимать решения авторитарно или на основе согласия делегировать значительные или ограниченные полномочия быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или же оставаться в стороне и наставлять других действовать решительно (предпринимать инициативы на многих фронтах) или осторожно (удовлетворяясь постепенным продвижением в течение длительного времени). То, как менеджеры руководят процессом, как правило, зависит от следующих факторов 1) опыта и знания дела 2) являются ли они новичками в деле или ветеранами 3) характера их личных связей в организации 4) диагностических, административных, межличностных навыков и умения решать проблемы 5) предоставленных им полномочий 6) стиля руководства, в котором они чувствуют себя уверенно 7) их взглядов на роль, которую они призваны сыграть в решении задачи. [c.319]
В оставшейся части настоящей главы и следующих двух главах мы рассмотрим роль менеджера как основного проводника стратегии. Обсуждение строится вокруг восьми управленческих элементов процесса реализации стратегии и вопросов, с которыми при этом чаше всего сталкиваются. В настоящей главе рассмотрена управленческая задача создания соответствующей организации. В главе 10 обсуждается распределение ресурсов, формулирование политики, использование передовых методов, внутренние системы поддержки и стратегически оправданные структуры вознаграждения. В главе 11 рассмотрены вопросы формирования необходимой культуры компании и стратегического руководства. [c.320]
Согласно традиционному мнению, мероприятия менеджера по реализации стратегии должны включать больше позитивных, чем негативных, элементов, так как люди лучше и с большим энтузиазмом реагируют на положительные стимулы, чем на приказы босса. Тем не менее качество и количество стимулов зависят от сложности задачи. Менеджеру не следует ограничиться разговорами с каждым о том. насколько новые стратегические методы и цели важны для будущего благосостояния организации. Как бы задача ни вдохновляла, она редко обеспечит максимальные усилия со стороны работников в течение длительного времени. Чтобы добиться устойчивой и действенной приверженности цели, руководство обязано проявить изобретательность в разработке и применении стимулов к труду, как моральных, так и материальных. Чем лучше менеджер понимает, что движет подчиненными, и чем больше он полагается на эти стимулы в качестве орудия реализации стратегии, тем больше приверженность работников своей роли в стратегическом плане компании. [c.373]
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. [c.111]
Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании. Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму. [c.185]
Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. [c.26]
В литературе, посвященной проблемам совершенствования ревизии, не рассматривалась роль руководителя бригады ревизоров. Между тем именно он должен обеспечить четкое взаимодействие всех ревизующих на этапах проведения ревизии. И от того, насколько правильно будут скоординированы действия ревизоров, в большой степени зависят результаты ревизии в целом. Поэтому руководить бригадой может только самый опытный ревизор, хорошо знающий учет и экономику ревизуемого предприятия в целом и знакомый с системой материально-технического снабжения и сбыта, основами нормирования и технологии производства, системой управления. Кроме того, ему должны быть хорошо знакомы организация и методика проведения ревизий,, оформление и реализация их результатов, вопросы правового отношения, возникающие при выполнении контрольных действий, возмещении материального ущерба,, а также психологические аспекты стратегии и тактики контроля. На эту должность выдвигаются лица, получившие специальную подготовку в высшем учебном заведении, или ревизоры-бухгалтеры после дополнительного их обучения на специальных курсах, так как именно бухгалтер хорошо знаком с вопросами учета, анализа хозяйственной деятельности и экономики в целом, а это как раз и нужно для правильного выбора направления проведения ревизии. Однако было бы явно недостаточно ограничиться только назначением руководителя бригады, не наделяя его никакими правами к обязанностями. Думается, что настало время дополнить положения инструкции о порядке проведения ревизии и предусмотреть права и обязанности руководителя бригады ревизоров, которому следует поручить руководство проведением ревизии. Он должен обеспечивать очередность и полноту проверки тех или иных участков, координировать действия всех ревизующих оказывать методическую и организационную помощь [c.183]
Управление запасами условно можно разделить на две части. Первая часть — это составление отчетности по запасам и обработка иных данных, связанных с текущем контролем их уровня. Этот круг вопросов, как правило, входит в обязанности финансовых менеджеров департамента бухгалтерии. Финансовые ме-неджеры-бухгалтера участвуют в выборе, проектировании и последующей реализации систем контроля запасов. Их действия распространяются на всю компанию. Контролер отвечает за неадекватность систем контроля запасов. Вторая часть — это периодический мониторинг запасов. Системы контроля запасов имеют строгие ограничения и специалисты, оперирующие ими, не всегда осведомлены об общей стратегии руководства. Цели и приоритеты в отношении оборотного капитала могут быстро меняться роль запасов должна оцениваться в контексте общей стратегии компании. Если инвестиции в запасы значительны, то финансовый директор не вправе давать советы по поводу ликвидности если он плохо осведомлен об инвестициях в запасы и их ликвидности. [c.233]
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стратегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректировать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо большем, чем простое инициирование процесс стратегического планирования. Она связана с реализацией и оценкой результатов этого процесса. [c.144]
Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в мозговой атаке или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям деятелей и следопытов . Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического [c.72]
Руководство российских банков понимает, что реализация новой стратегии невозможна без переосмысления роли информационных технологий, в первую очередь возможностей RM и альтернативных каналов интерактивного взаимодействия с клиентами — Интернета, мобильной связи. Именно возможности информационных технологий в сфере умных взаимоотношений с клиентами и персональных продуктов определяют направление эволюции финансового рынка в ближайшее десятилетие. [c.77]
Динамизм социалистического общества и его производства, новые задачи и условия делают необходимым постоянное совершенствование X. м. с. о. XXVII съезд партии, июньский (1987 г.) Пленум ЦК КПСС определили основные направления перестройки X. м. с. о. в современных условиях усилить действенность централизованного руководства в реализации основных задач экономической стратегии партии и одновременно поднять роль и самостоятельность объединений и предприятий, их заинтересованность и ответственность за достижение наивысших конечных результатов на основе подлинного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования, установления прямой зависимости уровня доходов коллектива от эффективности работы [c.416]
В резолюции XXVII съезда Коммунистической партии Советского Союза по Политическому докладу ЦК КПСС указывается Усилить действенность централизованного руководства в реализации основных задач экономической стратегии партии и одновременно поднять роль и самостоятельность объединений и предприятий, их заинтересованность и ответственность за достижение наивысших конечных результатов на основе подлинного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования, установления прямой зависимости уровня доходов коллективов от эффективности работы . [c.224]
Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характеристик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили структуры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий. [c.284]
Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать отделы ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников этих отделов являются специалистами в области математики, компьютеризации, системного инжиниринга и т. п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов — мипсов, байтов, пакетов и т. п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина — стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана помогать наложить стратегию бизнеса на планирование ИТ. [c.161]
Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации. [c.545]