Функции руководителя
ВВЕДЕНИЕ
Функция — это
специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений,
навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.
Руководителем считается
лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в
обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять
все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя
лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
Суть обязанностей
руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид
творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и
занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.
Прежние руководители,
как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками —
«толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических
процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их
коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления,
ориентированного на нововведения.
Интеграция руководителя
с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не
только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты
работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за
все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном
случае становится бюрократом.
Выполняя свои
обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер
которой с развитием общества меняется.
В тот период, когда
работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким
уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом
увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их
место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться
из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть
беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.
С ростом образования и
культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора
перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у
руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего
распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего
благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные
конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной
жизни.
Современная
научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер
производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными,
а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что
руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль
вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы
исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в
данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими
пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и
консультирование.
Функции руководителя
Функции
руководителя — это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают
целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого
сотрудника
Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных
системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные
выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих
решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и
преобразование информации.
Современные исследования берут за основу классификации функций
уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности
руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не
только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные,
социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным
функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в
интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении
горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с
вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию
руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную,
представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления
коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а
параллельно и одновременно.
Основные функции руководителя
1. Административно-организационные
Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему
правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов
коллектива в единую общую силу:
§ распределять обязанности между сотрудниками;
§ контролировать процесс выполнения заданий;
§ оценивать результат и нести ответственность за деятельность
отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.
2. Стратегические, связанные с
постановкой целей, выбором методов их достижения
Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал
руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В
структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию,
предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов
информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов
деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти
большой объем профессиональной информации.
К функциям данного вида добавляется также планирование как
важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные
задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:
§ На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время
(оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?
§ Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?
§ Какими средствами собираемся это сделать?
3. Экспертно-консультативные
В процессе групповой деятельности руководитель обычно является
тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной
информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная
квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя.
Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых
коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни
дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального
лидера.
4. Коммуникативные
Руководитель является основным источником важной информации,
имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация
передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами.
Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные
качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и
тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей
лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен
только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда
он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на
какое иное влияние, кроме официального, должностного.
5. Воспитательные
Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение
поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный
эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в
себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают
регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель
коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать
«лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен
восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».
В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у
сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое
совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди
не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди
всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования
современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение
деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей
человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют
людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание
сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель
должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия,
которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.
К числу воспитательных функций можно отнести также
психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние
своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их
жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство
юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру,
ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.
6. Функция представительства
Руководитель — официальное лицо, представляющее коллектив во
внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени
всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому
поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам
общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения,
достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться,
учитывая внешность и возраст, а также сит
Уровни управления
Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают,
что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается
от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют.
Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа
по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника
цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой
подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной
конструкции, программист — на создание компьютерной программы. Работа
руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны
оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что
мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.
Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных
уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне
находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь
разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров,
формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из
уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции.
Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании,
руководителей традиционно делят на три категории.
Руководитель низового звена. Этот уровень
управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ.
Большая часть руководителей в компаниях — это руководители низового звена. Их
работа характеризуется оперативностью — частыми переходами от одной задачи к
другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше
половины рабочего времени руководители низового звена проводят в
непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с
другими руководителями низового звена и совсем немного — на общение со своим
начальством.
Руководитель среднего звена координирует и
контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась
численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер
работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в
основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют
проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по
организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют
подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По
результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего
звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации.
Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими
руководителями средних и низовых звеньев.
Высший организационный уровень — это руководители высшего звена
. Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких
руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие
важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик
всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением,
высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей
высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует,
развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск
неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных
организациях во всем мире ценятся очень высоко.
Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность
работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде
всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней,
направляя компанию к успешному решению стратегических задач.
Стили
управления
Стиль управления — это
определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов
управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления
детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных
факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание
выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в
которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и
подчинения, социально-политическая ситуация, и др.
К субъективным факторам
относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства
характера, направленность, способности человека, привычные способы
деятельности, общения, принятия решений.
Психологи различают три
основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В
основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы
разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями,
контроль над их деятельностью.
Автократический
(авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией
власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым
порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует
их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть
в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю
ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых
исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый
психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где
нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и
решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых
решений.
К авторитарному стилю
руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в
виде исключения этот стиль могут использовать сангвиники и флегматики.
Демократический
(коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и
личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не
апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников
(инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора
оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и
«снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении
некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем
поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный
стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже — холерического
темперамента.
Либеральный
(разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю.
Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в
пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в
сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям
меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере —
сангвиникам.
Разные стили руководства
взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать
тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач,
конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой
иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим
уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на
высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на
более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные
неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более
тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.
Эффективность
руководства оценивается по таким показателям:
§
производительность
труда руководимого коллектива;
§
успешность
решения профессиональных задач;
§
психологический
климат в коллективе;
§
здоровье
сотрудников, наличие травматизма;
§
текучесть
кадров.
Описание ролей
руководителя по В.И. Викторову
|
Роль, |
Сильные |
Возможные проблемы |
|
|
При слишком высоком уровне: |
При слишком низком уровне: |
||
|
1. В |
Способность |
Вседозволенность, каждый занимается |
Развитию кадров не придается значения, |
|
2. Он |
Слишком много непродуктивных групповых |
Невнимание к вопросам морали и |
|
|
3. От |
Способность |
Низкая мораль, работа исполнителей на |
Низкая продуктивность, неспособность |
|
4. Ожидается, |
Способность |
Слишком жесткая регуляция, мало |
Нерешительность, неясная политика |
|
5. От |
Способность |
Консерватизм, нечувствительность к |
Отсутствие гибкой системы |
|
6. Предполагается, |
Тщательность |
Чрезмерное внимание к процедурам, |
Слабая информированность, опасность |
|
7. От |
Способность условий |
Гибельные эксперименты |
Чрезмерный консерватизм, невнимание к |
|
8. От |
Способность |
Размытая система ценностей, |
Недостаток настойчивости, идеи не воплощени |
Заключение
Сегодня руководитель
должен делать не только то, что указано в инструкциях, методиках и т.д., он должен
мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть
способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей,
осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.
Руководитель должен не
столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для
того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в
управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему
психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника
думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь,
стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива.
«Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».
В современной экономике
функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять
ими с помощью команд и распоряжений — малоэффективно. Поэтому руководитель
должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть
лидером.
Таким образом, от
прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти
к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая
служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все
перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и
увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в
процессе исполнения управленческих функций.
Список
литературы
1.Аверин В.А.
Психология личности. Учебное пособие. — СПб., 1999
2.Белоусов А.А.
Основы менеджмента. — Владивосток — Изд-во ДВГУ, 2001
3.Белоусов А.А.
Менеджмент как система — основа успеха деятельности любой организации. —
Владивосток — Изд-во ДВГУ, 1998
4.12. Ксенчук
Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. — М., 1993
5.13. Кудряшова
Л.Д. Каким быть руководителю. — Л., 1986
6.22. Смирнов Э.А.
Основы теории организации — М.: Аудит, 1998.
7.25. Управление
организаций: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина
— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. (Гриф МО РФ)
Реферат: Пять функций руководства
Владимир Николаевич Лавриненко, доктор философских наук, профессор, академик РАЕН и Международной академии информатизации, заведующий кафедрой философии Всероссийского заочного финансово-экономического института (ВЗФЭИ).
Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».
Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:
Стратегическая (планирование);
Администраторская (организация);
Коммуникативно-регулирующая;
Мотивационная;
Контролирующая и т.д.
Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.
1. Стратегическая функция
Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:
проблему принятия решений (единолично — коллективно);
проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).
Проблема принятия решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:
коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.
Но при этом:
коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).
Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.
Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.
Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.
Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.
Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.
Как именно осуществлять делегирование полномочий?
Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
Обязательно контролируйте исполнение.
Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.
Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.
Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:
работает после официального окончания рабочего дня;
остается на работе дольше своих сотрудников;
сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
не находит себе замены на период отпуска;
возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.
Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.
Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.
Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.
Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?
Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
Проявляйте терпимость к неудачам.
Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.
2. Администраторская функция
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.
Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:
Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
Вознаграждение должно быть безотлагательным.
Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:
Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.
3. Коммуникативно-регулирующая функция
Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.
Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.
Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?
Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.
Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:
Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
Больше просите, чем приказывайте.
Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.
Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».
4. Мотивационная функция
Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):
Физиологические потребности.
Потребности безопасности и защищенности.
Социальные потребности.
Потребности в уважении.
Потребности самореализации.
К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.
Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.
Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.
Социальные потребности:
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении:
Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самореализации:
Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.
На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:
Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.
Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:
ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
ожидаемая ценность награждения.
Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.
5. Контролирующая функция
Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:
Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Помните:
Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.
Функции руководителя: особенности и группы
В настоящее время, к функциям современного руководителя принято относить:
- Стратегическую. Она включает в себя постановку целей организации, планирование деятельности и разработку стратегии достижения целей. В нормальных условиях данная функция является важнейшей.
- Экспертно-инновационная (имеет тесную связь со стратегической). Необходима для определения вектора в процессах разработки и внедрения новых видов услуг и продукции. Способствует созданию необходимых условий для консультирования подчиненных и организационных преобразований.
- Административная. Выполняет ряд задач: контроль (оценивание результатов работы, проведение необходимых корректировок в деятельности); организацию (распределение задач, ресурсов, полномочий, проведения инструктажа); придание направления (координация деятельности исполнителей); работу с кадрами (подбор, распределение, развитие персонала); стимулирование (мотивация и убеждение работников, их наказание и поощрение).
- Коммуникационная. Заключается в налаживании внешних и внутренних связей, проведении переговоров, совещаний, приема посетителей, ответы на телефонные звонки и письма, распространение необходимой информации, представительство.
- Социальная. Заключается в создании в компании благоприятных морально-психологических условий для работы, поддержании существующих поведенческих норм и формирование новых норм; оказание помощи подчиненным в разрешении их сложностей. Реализация данной функции необходима в контексте возрастающего значения человеческого фактора в жизни предприятия.
В случае несоответствия управленческой функции функциям объекта, ее принято признавать несвойственной и передают иным исполнителям, либо упраздняют.
В случае выполнения функции другими работниками, для них она становится дублирующей, а ее выполнение связано с увеличением затрат, поскольку она признается бесполезной.
Затраты на процессы управления могут существенно возрастать в случае выполнения вредной функции, которая, в отличие от бесполезной функции, может снижать работоспособность исполнителя.
Резюмируя вышеописанное, можно сделать вывод о том, что современный руководитель может быть рассмотрен в трех статусах:
- Профессионал – автор планов, стратегий и решений.
- Организатор – автор создания необходимых условий для эффективной работы исполнителей, реализующих работу на практике.
- Начальник – раздает подчиненным необходимые задачи, которые являются обязательными к исполнению.
Согласно позиции известного американского исследователя в сфере менеджмента Г. Миниберга (1939 год), в области реализации своих повседневных обязанностей и коммуникации с персоналом, на сегодняшний день, руководителем выполняются следующие функции:
- Межличностная. Менеджер выступает в качестве символа власти, лидера, который мотивирует работников на выполнение необходимых функций и «связующего звена» в управленческой команде.
- Информационная. Менеджер является «приемником», который концентрирует информацию и распространяет ее среди своих подчиненных. Он является представителем команды, который передает информацию другим подразделениям.
- Решающая. Менеджер выступает в качестве предпринимателя, который планирует и начинает организационные изменения, ликвидирует нарушения, корректирует работу в нестандартных условиях, распределяет ресурсы и является посредником, проводящим переговоры.
С учетом позитивных и негативных факторов, описывающих положение руководителя организации и обеспечивающих специфику его трудовой деятельности, связанной с выполнением обозначенных выше функций, руководитель должен обладать рядом специфических качеств, которые будут описаны ниже, а также владеть определенными средствами стимулирования деятельности персонала.
Профессиональные, личностные и деловые качества руководителя
Некоторые авторы выделяют свыше 200-т необходимых для руководителя качеств. Данную совокупность качеств можно разделить на три группы: профессиональные, личностные и деловые.
К области профессиональных качеств принято относить те характеристики, которые подходят под описание любого специалиста. Их наличие у человека является предпосылкой для эффективной реализации профессиональной деятельности. Среди этих качеств:
- Высокий уровень профессиональных компетенций, опыта, образования в соответствующей области.
- Эрудированность, широта взглядов, глубокие знания в своей и в смежных профессиональных областях.
- Тенденция непрерывного самосовершенствования, критического восприятия и переосмысления окружающей реальности.
- Поиск новых методов и форм работы, содействие окружающим в овладении необходимыми навыками, совместно с их обучением.
- Способность рационального использования времени, а также планирования собственной работы.
К категории личностных качеств руководителя относят те же характеристики, которые присущи всем работникам, которых уважают и с мнением которых считаются. В данную область относят: физическое и психологическое здоровье, высокие моральные стандарты, внутренняя и внешняя культура, честность, справедливость, отзывчивость, доброжелательность к окружающим, заботливость, уверенность в себе и оптимизм.
Наличие данных качеств является только предпосылкой для осуществления эффективного руководства, поскольку руководителем становится человек, обладающий не только профессиональными и личностными, но также и деловыми качествами.
Систему деловых качеств личности руководителя составляют:
- Способность организовывать собственную деятельность и рационально распоряжаться ограниченным и невосполнимым ресурсом – временем, поскольку для руководителя время обладает особой ценностью.
- Способность организовывать деятельность подчиненных, совместно с созданием для этого всех необходимых условий: постановка и распределение заданий, координация и контроль за их выполнением.
- Наличие высокого уровня притязаний и честолюбия, совместно со стремлением к лидерству, власти и независимости в любых условиях. Это предполагает также наличие смелости, решительности, напористости, воли и бескомпромиссности.
- Наличие высоких коммуникативных навыков, контактности, умения располагать окружающих к себе, а также убеждать в правоте своей точки зрения (согласно мнению экспертов, 80% знаний менеджера должны составлять представления о психологических особенностях человека).
- Наличие инициативности, оперативности в решении определенных проблем, способности концентрации на важных моментах.
- Способность самоконтроля, регуляции собственного поведения и отношений с окружающими.
- Понимание необходимости и реализация нововведений, преобразований, готовности к риску, а также увлечению за собой подчиненных.
На различных управленческих уровнях, требования к качествам руководителей являются различными.
Так, на низшем уровне, наиболее ценными качествами является коммуникабельность, решительность, определенная агрессивность, компетентность в профессиональной области, производственный опыт, способность оказания помощи подчиненным в совершенствовании их профессионального мастерства.
На среднем уровне, наибольшую ценность в качествах руководителя составляют: умение грамотного выстраивания коммуникации, способность организации работы подчиненных, а также обеспечение их необходимыми для работы условиями, умение постановки задач и реализации контроля за их выполнением.
На высшем уровне, важнейшими качествами руководителя принято считать способность к стратегическому мышлению, оценка ситуации, постановка новых целей, навыки планирования, реализация преобразований, организация творческих процессов у подчиненных.
Так как руководитель на любых уровнях занимается не только организацией и направлением деятельности подчиненных, но, в некоторых случаях воздействует на их поведение (иногда и внеслужебное), он должен обладать педагогическими и психологическими навыками.
В различных странах требования к руководителям имеют отличия. В таблице ниже представлены данные оценки качества руководителей, которые были получены в ходе опросов ведущих менеджеров (требования расположены в порядке убывания):
| Ранг | Россия | Страны запада |
| 1 | Личные достоинства | Лидерство |
| 2 | Личные связи | Эффективность управления |
| 3 | Лояльность | Видение перспективы |
| 4 | Предприимчивость | Достижение согласия |
| 5 | Лидерство | Предприимчивость |
Отдельно следует отметить специфику выражения лидерских качеств у женщин. Как правило, они хуже мужчин могут адаптироваться на руководящей должности, что обусловлено следующими причинами:
- Прежде всего, женщины обладают меньшей психологической устойчивостью, независимостью и смелостью, а также самоконтролем, в отличие от мужчин.
- Чаще всего, большие рабочие нагрузки они сочетают с необходимостью выполнения домашних и родительских обязанностей. Исходя из этого, они зачастую предпочитают занимать средние руководящие посты, либо руководят небольшими подразделениями (организациями), в которых присутствует простая управленческая структура.
В политической сфере, женщины на руководящих постах имеют большие успехи (И. Ганди, М. Тэичер), а также могут потеснить мужчин даже в мусульманских странах. Причиной этого, видимо, являются особенности государственного и политического руководства, которые по многим параметрам имеют принципиальные отличия от хозяйственного.
Необходимость наличия и преобладания определенных качеств у руководителей на разных управленческих уровнях обусловлена особенностями функций менеджеров на различных звеньях.
ООО Учебный центр
«ПРОФЕССИОНАЛ»
Реферат
по дисциплине:
«
Менеджмент физической культуры и спорта»
По
теме:
«
Функции управления: организация, руководство, планирование, контроль, мотивация»
Исполнитель:
Рябикова
Надежда Николаевна
Москва
2016 год
Содержание
Введение
2
1. Основные функции
управления 3
2. Функции менеджмента 5
3. Группы методов
управления
8
Заключение
16
Список литературы 17
ВВЕДЕНИЕ
Управление
рассматривается как процесс, потому
что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное
действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия,
каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха
организации. Их называют управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также
состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей
суммой всех функций.
Менеджмент — это
виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов
влияния на деятельность организации.
Управленческие процессы на предприятии происходят на основе
функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях
управления обеспечивают функции менеджмента.
На сегодняшний день к функциям менеджмента относится :
·
планирование,
·
организация,
·
мотивация,
·
контроль,
·
координация.
В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:
·
планирование,
·
организация,
·
координация,
·
стимулирование,
·
регулирование,
·
контроль.
Американские ученые Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин
Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:
·
планирование,
·
организация,
·
мотивация,
·
контроль.
Эти функции управления связаны процессами принятия решений и
коммуникацией.
1.
Основные функции управления
Функция (лат. fundio— исполнение, осуществление). Сущность любого
явления выражается в его функциях, т.е. тех задачах, для решения которых оно
предназначено. Содержание каждой функции управления определяется спецификой
задач, выполняемых в рамках данной функции. Поэтому сложность производства и
его задач определяет всю сложность управления и его функций.
Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия
сущности и роли отдельных функций управления, которые в современных условиях
расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов
хозяйственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией
производства.
Функции управления деятельностью фирмы, а соответственно и методы
их реализации, не являются неизменными, они постоянно модифицируются и
углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в
соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой функции управления
происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их
совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций. Будучи
частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в
направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и
развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания
каждой функции.
Впервые функции менеджмента были сформулированы в книге А. Файоля
«Общий и промышленный менеджмент», вышедшей в 1916 г. А. Файоль
рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, которые
разделены на шесть групп:
1. Технические операции — производство, изготовление, переработка.
2. Коммерческие операции — купля, продажа, обмен.
3. Финансовые операции — привлечение капитала и управление им.
4. Операции по охране — охрана имущества и личности.
5. Учетные операции — баланс, затраты, статистика.
6. Административные операции — предвидение, организация,
распорядительство, согласование и контроль.
Администрирование — лишь одна из шести операций-функций, с помощью
которых управление обязано обеспечить нормальный ход производства. А.Файоль
считал, что администрирование занимает особое место в менеджменте.
Рассмотрим административные функции подробнее.
Предвидение — изучение
будущего, определение программы действий, оно охватывает предыдущие пять
операций. А. Файоль здесь обращал внимание на то, что для разработки
эффективной программы действий руководитель должен обладать: умением управлять
людьми, активностью, моральным мужеством, достаточной стойкостью, необходимой
компетентностью в данной области деятельности.
Организация —
обеспечение предприятия материалами, капиталами, персоналом. Здесь выделяются
два аспекта — материальный и социальный т. е. обеспеченный всеми необходимыми
материальными ресурсами персонал должен в социальном плане быть способным
выполнить задание.
Распорядительство — приводит в действие персонал предприятия, после создания
социального организма. Это задача распорядительства. Цель распорядительства —
получить наибольшую пользу от работающих. Во всех областях производственной
деятельности распорядительство является важнейшим элементом работы, требующей
определенных качеств.
Согласование имеет своей целью
каждому элементу социального организма дать возможность выполнить свою часть
работы во взаимодействии с другими элементами, т.е. связать и объединить все
действия и все усилия.
Контроль — необходимо следить, чтобы все происходило по установленным
правилам и отданным распоряжениям. Требуется отмечать недостатки и ошибки с
тем, чтобы можно было их исправить и не допускать повторения в будущем.
Контролер должен быть: компетентным, обладать чувством обязанности, иметь независимое
положение относительно контролируемого объекта, быть рассудительным и
тактичным.
Контроль должен быть
действенным, т.е. проводиться своевременно и иметь практические последствия,
если же на нарушения не обращается внимания, то такой контроль будет
неэффективным.
2.
Функции менеджмента
Функция планирования является
номером один в менеджменте. Реализуя её, предприниматель или управляющий на
основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент
находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает
стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс
планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации
и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего
контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую
координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет
взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что
планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования
деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов.
Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в
соответствии с конкретной ситуацией.
По своей сути, функция планирования отвечает на три основных
вопроса:
1.
Где мы находимся на данное
время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких
важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и
разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего
может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться?
Оценивая возможности и
угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы,
политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные
и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации
достижению этих целей.
3.
Как мы собираемся это
сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что
должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Планирование — это одно из средств, с помощью которого
руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов
организации для достижения её общей цели.
Функция организации —
это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым
для её работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями,
денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, есть создание
реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует
перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их
гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании
и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить
данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор
этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить
свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.
Функция мотивации — это
деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и
побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование,
обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления
творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век
было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них
есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация —
это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления
соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали,
что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые
постоянно изменяются.
Функция контроля — это
процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта
управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов —
это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное
время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.
Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто
в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если
эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о
том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой
проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если
это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из
возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и
отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать
в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Функция координации —
это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение
согласованности в работе всех звеньев организации путём установления
рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются
отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания,
документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие
между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами,
обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления
(планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие
руководителей.
3.
Группы методов управления
Организационно-распорядительные,
или организационно-административные, методы управления. Любой экономический
механизм требует организаторской, распорядительной деятельности, координации
усилий работников отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных
элементов управляемой системы. Через посредство организационных отношений,
составляющих часть механизма управления, реализуется одна из важнейших функций
менеджмента — функция организации.
Задача
организационно-распорядительной или организационно-административной
деятельности состоит в координации действий подчиненных.
Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость,
дисциплинированность и порядок работы в коллективе, Искусство менеджера будет
проявляться в умении определить оптимальное сочетание
организационно-административных и экономических методов.
Организационно-административные
методы решают те же задачи, что и
экономические методы, но отличаются формами и приемами воздействия. Различие в
том, что экономические методы разрешают руководителям выбирать различные формы
и приемы воздействия для решения определенной задачи,
организационно-распорядительные же методы предполагают однозначное воздействие,
продиктованное приказом или распоряжением.
Организационные методы предусматривают разработку организационных решений, определение
необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагают
контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные
действия.
Организационно-распорядительные
(организационно-административные) методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую
организации дисциплину. Руководитель или менеджер в этом случае является
администратором. Не следует путать организационно-административные методы с
волевыми и субъективными методами руководства, т.е. с администрированием.
Организационно-распорядительные
методы оказывают прямое воздействие
на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания,
отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также
систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти
методы помогают обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.
Регламентируются они правовыми актами трудового и хозяйственного
законодательства.
Возможны три формы
организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:
1.
Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.).
2.
Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).
3.
Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).
Организационно-распорядительные
(организационно-административные) методы отличает четкая адресность директив,
обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых
рассматривается как прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные
взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в
установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. Эти методы — методы
принуждения.
В общем виде система
организационно-распорядительных (организационно-административных) методов может
быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:
1.
Воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование
в системе управления).
2.
Воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения
и контроль за управленческими решениями).
Организационное воздействие на
структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем
организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического
инструктирования и проектирования.
Принятые в коллективе методы
руководства оказывают влияние на формирование системы подчинения. Формы
подчинения должны носить самый благожелательный прогрессивный характер и не
вызывать таких эмоций, как унижение, неловкость, досада, раздражение и даже
стресс.
Административное воздействие
связано чаще всего с тремя типами подчинения:
вынужденным и внешне
навязанным, которое сопровождается чувством зависимости и воспринимается
подчиненными как нажим «сверху»;
пассивным, для которого
характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия
самостоятельных решений; осознанным, внутренне обоснованным.
В целом организационно-административные
методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного
воздействия, которое включает в себя следующие компоненты:
·
виды и типы воздействия;
адресат;
·
постановку задания;
·
определение критерия его
выполнения;
·
установление ответственности;
инструктаж подчиненных и т.д.
Эти методы служат средством
прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет
координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это
создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы.
К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь
руководителя и подчиненного. Прямые воздействия в конечном счете могут привести
к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению.
Косвенные методы являются наиболее эффективными, если они осуществляются
посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Экономические методы
управления. Экономические методы
занимают в управлении центральное место. Это обуславливается тем, что отношения
управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими
в их основе объективными потребностями и интересами людей.
В деятельности практикующего
высокопрофессионального менеджера экономический анализ и экономический аспект в
целом играют основополагающую роль. По мнению некоторых специалистов по
менеджменту, непрофессиональные менеджеры базируют свою деятельность на основе
психологического подхода, а профессионалы — экономического. Не умаляя
значимость психологических методов управления, следует сказать, что в настоящее
время все более актуальной становится проблема экономической психологии —
специального направления в психологической науке, изучающего экономическое
поведение человека в организации, а также факторов, определяющих такое
поведение.
Данные методы применительно к
управлению предприятием представляют собой совокупность экономических рычагов,
с помощью которых достигается нужный эффект. Говоря по-другому, поставленная
цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
В случае использования
экономических методов управления коллектив распоряжается материальными фондами
самостоятельно, так же как и полученным доходом (прибылью), заработной платой,
и самостоятельно реализует свои экономические интересы.
Содержание экономических
методов сводится к постоянному оперированию менеджером такими экономическими
категориями, как ограниченные ресурсы и неограниченная потребность.
В управленческой практике
экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах:
планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.
Рассмотрим их более подробно.
Планирование. Это определение стратегии управления, его задач и путей решения.
Процедура планирования как одного из экономических методов руководства
представляет собой совершение менеджером определенных управленческих действий с
объектом планирования (объектом планирования может выступать, например, прибыль
или количество работающих на предприятии) и включает в себя:
фиксацию текущего состояния
данного объекта планирования;
фиксацию прообраза этого
объекта планирования, что означает желательное его состояние в будущем с
позиций менеджера;
перечень действий, совершение
которых позволит трансформировать объект планирования из его текущего состояния
в состояние прообраза, который фиксируется менеджером в момент планирования.
Менеджер должен уметь из
альтернативных возможных действий выбрать одно, предварительно оценив каждую из
альтернатив по эффективности (результативности), затратам и реальности. После
этого данное действие должно быть включено в перечень действий, подлежащих
обязательному исполнению. Последним этапом планирования является как можно более
глубокая детализация планируемых действий.
Главное в планировании как в
экономическом методе руководства — выбор из всех возможных наиболее
оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий.
Анализ. Менеджер должен в совершенстве владеть методами анализа
финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В экономическом анализе
сердцевиной экономической работы выступают такие категории, как возможный объем
ресурсов, который может быть вовлечен в организуемый производственный процесс;
фиксация внеорганизационной цели организации, или текущей потребности
организации, и нахождение конкретного способа использования имеющихся ресурсов
ради максимально эффективного достижения внеорганизационной цели, т.е. ради
удовлетворения в максимально высокой степени фиксируемой в текущий момент
потребности организации. При экономическом анализе рассматриваются факторы как
внутренней среды предприятия, так и внешней. Глубокий анализ не только
происходящих процессов, но и намечающихся тенденций позволяет создавать
благоприятные условия для развития позитивных явлений и устанавливать преграды
для нежелательных.
Хозрасчет. Данный метод позволяет максимально использовать экономическую и
материальную заинтересованность коллектива и его членов в улучшении
производства и повышает ответственность управляющей системы всех уровней за
результаты работы. Получает все большее распространение внутрипроизводственный
хозрасчет, при котором руководство предприятия использует данный метод для
повышения эффективности управления отдельными его подразделениями. При этом
хозрасчетное подразделение само распределяет получаемые ресурсы.
Ценообразование. Менеджер должен стремиться к максимизации нормативной прибыли,
которая может быть увеличена на основе использования одного из двух возможных
методов или их комбинации:увеличение цены на реализуемый товар (самый
примитивный метод). Но это может повлечь за собой снижение объемов продаж,
поэтому опытный менеджер должен быть в состоянии принимать целесообразное
управленческое решение по фиксации допустимого увеличения цены при недопущении
падения объема валовой прибыли; совершение конкретных действий, приводящих к
внутренней реструктуризации цены товара (зафиксированная цена сохраняется). К
таким действиям можно отнести путь сокращения (минимизацию) издержек
производства. Таким образом, цена сохраняется на прежнем уровне, а сокращение
одного ее компонента ведет к увеличению другого — нормативной прибыли; одновременное
использование этих двух методов путем одновременного увеличения цены товара и
сокращения издержек производства.
Финансирование. Данный метод также весьма эффективен. При его использовании
происходит финансирование отдельных подразделений предприятия или отдельных
направлений деятельности, в которых наиболее заинтересовано предприятие.
Социально-психологические
методы управления. Известно,
что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов.
Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленно
воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с
едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что
успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его
профессиональных знаний и на 85% — от умения работать с людьми.
Зная особенности поведения,
характер каждого отдельного че-. ловека, можно прогнозировать его поведение в
нужном для коллектива направлении. Каждой группе свойственен свой
психологический климат. Поэтому существенное условие образования и развития
трудовых коллективов — соблюдение принципа психофизиологической совместимости.
Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и
морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может
увеличиться примерно в 1,5 раза (а может в несколько раз уменьшиться).
Как показывает практика,
формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства
товарищеской взаимопомощи и коллективизма активно происходит при формировании рыночных
отношений. Так, 91 % опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов
стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности,
изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению оплаты; 82%
опрошенных работников массовых профессий «болеют» за успехи своих коллег.
Таким образом, для того чтобы
воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только
знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей,
социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и
осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются
социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие
в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они
основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют наличность с
помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в
осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством
приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).
Основное средство воздействия
на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать
природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной
деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему
подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.
Необходимость использования в
практике управления организацией социально-психологических методов руководства
очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и
потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации,
принимать оптимальные управленческие решения.
Успех деятельности
руководителя зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы
социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют
здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия
можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов,
убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое
соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные
совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в
управлении, различного рода ритуалы и обряды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современное состояние образования и наличие элементов кризисных
явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к
политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо
существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую
дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой
мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более
тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.
Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала
предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в
краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность,
экономический рост и эффективность производства, является наличие на
предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать
поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом
предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей
управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Драчева Е. Л.,
Юликов Л. И. Издательство « Мастерство», 2002
2. Максимцов М.М.,
Игнатьева А.В. Менеджмент.. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
3. Мескон М, Альберт
М, Хедоури Ф Основы менеджмента.. – М.: ДЕЛО, 1997
4. Румянцева З.П. Менеджмент
организации.– М.: ИНФРА, 1997.
- 1
- 2
- 3
- . . .
- последняя »
(Назад)
(Cкачать работу)
Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
ВВЕДЕНИЕ Функция — это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.
Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.
Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками — «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения.
Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом.
Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.
В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.
С ростом образования и культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.
Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование. Функции руководителя Функции руководителя — это те составляющие и
- 1
- 2
- 3
- . . .
- последняя »
Интересная статья: Быстрое написание курсовой работы