Реферат по психологии на тему стиль руководства - RukovodstvoRus.ru

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский

бюрократический

Руководитель ставит проблему,
консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы.

Подчиненные работают самостоятельно.

Руководитель устраняется от
управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев».

Подчиненные создают видимость
деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации, поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·
Выдержка. Руководитель ни в коем случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональных аргументов?

6.
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, терпеливо ждать ее окончания?

9.
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались несколько недель или месяцев?

12.
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением особенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.
Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.
Быстро ли Вы засыпаете?

31.
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.
Легко ли Вам испортить настроение?

33.
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумываете свои поступки?

37.
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.
Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мнение других?

42.
Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятельства?

47.
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.
Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.
Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.
Любите ли Вы частые перемены?

54.
Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.
Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжительный срок разнородных действий?

56.
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.
Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.
В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.
Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.
Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или ответа на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.
Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам работу, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.
Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить работу, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.
Говорите ли Вы обычно быстро?

85.
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.
Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных аргументов?

87.
Терпеливы ли Вы?

88.
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.
Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.
Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий одновременно?

92.
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свидетелем несчастного случая на улице?

93.
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных манипуляций?

94.
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близких Вам людей?

95.
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.
Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компании?

97.
Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.
Любите ли Вы часто менять род работы?

99.
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.
Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.
Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болезненные врачебные процедуры?

111.
Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.
Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.
Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.
Считаете ли Вы себя смелым?

119.
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.
Легко ли Вас вывести из себя?

125.
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.
Любители Вы выступать публично?

127.
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной подготовки?

128.
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.
Энергичны ли Вы в движениях?

130.
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

Источник

Содержание:

Введение

Возникновение понятия стиль руководства и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в 30-40-е годы ХХ века. что деление на три стиля стало считаться классическим. Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важен стиль управления, выбранный менеджером. для достижения необходимых результатов и в то же время, чтобы подчиненные были довольны своей работой, конечный результат работы зависит от их положения в фирме.

Традиционные подходы к стилям управления. Краткое описание основных стилей управления

Используя разные источники для анализа, можно выделить разные классификации стилей лидерства. Есть два подхода к стилям обучения: традиционный и современный. Традиционный подход включает одномерные стили управления. Одномерные стили характеризуются одним фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-разрешительный. Изучение стиля лидерства и само появление этого понятия связано с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими коллегами он провел эксперименты и выделил три стиля лидерства, ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках лидера, единоличное принятие решений, определение только ближайших задач (перспективные цели не сообщаются) и способов их достижения.

Характерные черты авторитарного стиля:

догматичность лидера;
недоверие к подчиненным;
запреты;
строгая требовательность к подчиненным;
угроза наказания;
позиция лидера — вне коллектива;
общение между подчиненными сведено к минимуму и, как правило, находится под контролем руководителя;
официальная дистанция между лидером и подчиненными;
небольшой уход;
оценка субъективна;
эмоции не учитываются.

Чтобы найти и отругать виноватых, потребуется много времени и сил. Авторитарный лидер делает упор на формальную власть и использование вытекающих из нее прав, вся деловая информация о нем закрыта, мнение лидера является решающим, деловые заказы короткие, в общении преобладает официальность, тон недружелюбный. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненного, не совпадающим с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными. Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый лидером в режиме собственных чувств, можно описать метафорами: Я — командир или Я — отец. С положением Я — командир дистанция власти очень велика, а роль процедур и правил в организации возрастает. При позиции Я отец в его руках сохраняется сильная концентрация власти, но при этом важную роль играет забота о подчиненных и чувство ответственности за условия их существования, настоящего и будущего. в его действиях. Авторитарный стиль руководства создает напряжение в коллективе, когда повышается квалификация сотрудников и возникает их стремление к независимости. Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в командах с неразвитым материалом и повышенными потребностями.

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя наряду с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием прямых исполнителей, умение ценить мнение подчиненных. Характерные черты демократичного стиля:

информация не монополизирована, она максимально открыта и доступна всем членам команды;
инструкции оформляются в виде советов;
подчиненным предоставляется возможность выбрать лучший способ решения возникающих проблем;
лидер остается доступным для обсуждения, обсуждения предложений и консультаций;
позиция лидера — внутри коллектива;
оценка объективна;
формирование у сотрудников чувства собственного достоинства;
содействие повышению инициативы, активности и независимости;
дружелюбный тон.

Лидеры демократического стиля, хотя и используют формальную власть, редко применяют серьезные административные наказания, применяют выговоры в конструктивной и ненадлежащей форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрение независимости. При таком стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг с другом, поощряется творчество и дружелюбие. Применять его следует с учетом заинтересованности сотрудников в достижении результатов, инициативы и ответственности. Однако во многих ситуациях демократический стиль, ориентированный на человека, не приводит к увеличению удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие сотрудников в принятии решений, как правило, положительно влияет на удовлетворенность большинства сотрудников на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Демократический стиль на практике может быть реализован в системе следующих метафор: равный среди равных и первый среди равных. Вариант равный среди равных — стиль отношений между сотрудниками, при котором необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет один из сотрудников при отсутствии руководящей должности (директор, начальник отдела, заведующий лабораторией, так далее.). Вариант Первый среди равных реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и взаимоотношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных. Высокий уровень удовлетворенности снижает текучесть кадров, количество прогулов и производственных травм. Но это, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров не обязательно означает высокий уровень удовлетворенности.

Либеральный стиль руководства предполагает позицию, в которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей проблемы. Эти лидеры полагаются на своих подчиненных, чтобы дать им возможность ставить собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается согласие относительно конечной цели деятельности и ограничений, в рамках которых она должна быть достигнута. И если такое соглашение между менеджером и его подчиненными в обоих направлениях (целях и ограничениях) достигнуто, менеджер позволяет им принимать решения самостоятельно и лишь изредка контролирует их действия. Лидер либерального стиля понимает свою задачу в облегчении работы своих подчиненных, предоставляя им необходимую информацию и действуя в основном как посредник с внешней средой. Этот стиль руководства эффективен в командах сотрудников с высоким уровнем знаний, навыков и способностей, с потребностями в независимости, творчестве и больше характерен для научных и проектных организаций. В то же время это указывает на отсутствие ясности в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:

в слабой консолидации обязанностей и ответственности;
полностью согласен с мнением подчиненных;
в близких отношениях с ними;
в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;
в состоянии неуверенности и целеустремленности сотрудников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из желания способствовать большей автономии подчиненных, а из-за отсутствия у лидера способности ставить четкие цели, давать четкие инструкции, вознаграждать за заслуги и делать комментарии. Любой управленческий стиль поведения повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

если это приводит к увеличению производительности;
если высокая производительность вознаграждена, что приводит к большему удовлетворению.

Люди довольны высокой производительностью, которая вознаграждается. Авторитарный, демократический и либеральный стили правления не имеют преград между собой и, по сути, плавно сливаются друг с другом, образуя непрерывную цепь. В рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

руководитель принимает решение и дает подчиненным команду на его выполнение;
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
руководитель принимает решение, консультируясь с подчиненными;
менеджер предлагает решение, которое можно скорректировать после консультации с подчиненными;
руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации от подчиненных, на основании которых принимает решение;
руководитель принимает решение вместе со своими подчиненными;
лидер устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Ликерт предложил рассчитать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется соотношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении лидера. По его мнению, в современных условиях оптимальное значение этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня лидеры должны использовать вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения, для получения эффективных результатов. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие негативные факторы. При либеральном стиле руководства рабочая нагрузка снижается, качество работы снижается и появляется больше игр. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство более продуктивно, но менее удовлетворительно, чем демократическое. Исследования Левина послужили основой для изучения этого вопроса другими учеными. Таким образом, исследование Левина было основано, прежде всего, на изучении влияния личных качеств лидера на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае существует определенный баланс между авторитарным, демократическим и либеральным стилями, и увеличение доли элементов одного из них приведет к уменьшению других.

Основными стилями управления являются: демократический, кооперативный, с ограниченным участием, бюрократический, невмешательский и доброжелательный деспот.

Демократичный — отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами команды. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методами и проблемами. Решения принимаются всеми членами команды, а ответственность берут на себя все члены группы.

Кооперативная — часть управленческих полномочий передана команде. Комитет — это орган, который чаще всего используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Как правило, вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение о распределении заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет. У этого стиля есть варианты: стиль общения (руководитель затрудняется принять решение и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но в конечном итоге должны следовать указаниям руководителя); консультативный стиль управления (то же, но решения принимаются совместно и обдуманно); совместное решение (руководитель ставит проблему, указывает ограничения, сотрудники принимают собственные решения, за руководителем сохраняется право вето).

Ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегирована персоналу. Специальным рабочим группам предлагается рассмотреть вопросы планирования и дать рекомендации. Однако окончательное решение никогда не остается за комитетом, участвующим в решении проблемы.

Бюрократический — при таком стиле управления остается мало возможностей для сотрудничества или даже ограниченного участия. Как правило, основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководящие принципы действий. Место в конструкции занимает главное, а мощность напрямую связана с занимаемым местом. Здесь преобладают традиции и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.

Ненавязчивый — это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячется головой в песок в сложных ситуациях. Это позволяет каждому члену команды вести себя так, как ему удобно, не беспокоясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может брать на себя ответственность в сложной ситуации. Подчиненные ничего не знают о методах контроля. Каждый решает свои проблемы или терпит неудачу.

Доброжелательный деспот — этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем действует так, как считает нужным. Обычно он говорит: Я вас слушаю, Мы можем принять ваше предложение. Не нужно много времени, чтобы понять, что это всего лишь отговорки.

Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, теория вероятностного управления, теория лидерства

Теория рационального управления.

На основе экспериментальных разработок американских специалистов в области менеджмента японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рационального управления.

В своей книге Стратегия и структура японских предприятий он выделил и описал четыре типа управления:

инновационно-аналитический;
инновационный и интуитивно понятный;
консервативный — аналитический;
консервативный — интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно инновационно-аналитический тип управления наиболее эффективен, поскольку способен обеспечить выживание организации в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Чем отличается этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:

лояльность к организации (фирме);
энергетика и инновации;
чувствительность к новой информации и идеям;
генерация большого количества идей и инициатив;
быстрое принятие решения;
хорошая интеграция коллективных действий;
четкость в формировании целей и взглядов;
готовность учитывать мнение окружающих;
толерантность к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью партисипативного лидерства, многие исследователи склонны полагать, что в данном случае можно говорить о рациональном типе управления. Этот тип менеджера не является ни демократом, ни автократом. Скорее, это человек, в поведении которого элементы технократизма сосуществуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление — это рациональное управление, а инновационно-аналитический тип управления — наиболее действенный (рациональный). Есть ли сильная связь между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от способности руководителя привлекать сотрудников на свою сторону, вовлекать их в участие (соучастие) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции партисипативного управления, которую мы собираемся проанализировать.

Вероятностная теория управления.

В основе этой концепции лежат следующие очень важные предпосылки: стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования команды, возглавляемой лидером.

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена рядом параметров (характеристики коллектива и его членов, специфика решаемых задач и т. д.), Которые придают ему вероятностный характер. Суть вероятностной модели эффективности управления, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, заключается в следующем.

Эффективность управления (независимо от стиля или типа) опосредуется степенью контроля лидера над ситуацией, в которой он действует. Любую ситуацию можно представить как сочетание трех основных параметров:

степень благоприятных отношений между руководителем и его подчиненными;
величина власти (влияния) лидера в группе (его способность контролировать действия подчиненных и использование различных видов стимулов);
структура групповой задачи (включая ясность цели, способов и средств ее решения и т. д.).

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля лидера над ситуацией. Как стили управления и вероятностная модель соотносятся друг с другом?

Ряд экспериментальных исследований показал, что авторитарный лидер наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуационным контролем, а лидер-демократ наиболее эффективен в ситуациях со средним ситуационным контролем. Так что сам по себе ситуационный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуационном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуационном контроле управление может быть неэффективным. Это означает, что эффективность управления не определяется ситуационным контролем. Степень ситуационного контроля не может служить критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный лидер.

Теория лидерства.

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, пытаясь понять, что такое эффективное управление, наблюдали, записывали и анализировали, насколько эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои повседневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только менеджер, обладающий таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным менеджером, независимо от стиля управления, характеристик задач и других условий. Авторы теории определили лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе человеческие) для получения результата. Итак, лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуативного лидерства, которую мы сейчас рассмотрим, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории? Авторы теории П. Херси и К. Бландад исходили из следующих позиций. Лидерство — это способ взаимодействия лидера и команды. Однако не всякий способ взаимодействия между человеком и группой является лидерством. Лидером будет только тот лидер, стиль руководства которого наиболее подходит, соответствующий уровню развития группы. Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при умелом руководстве, может достичь высшей стадии своего развития. Что это за этапы?

группа, не способная и не желающая работать;
группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;
группа, желающая и частично способная работать;
полностью дееспособен и готов работать.

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот стиль, соответствующий уровню зрелости группы, не только наиболее эффективен для управления ею, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода на более высокую ступень развития. Существует четыре основных стиля управления:

Индикация;
Распространение (или популяризация);
Участие в управлении;
Передача полномочий.

Психологический портрет современного лидера

Психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчиненными высшим и низшим руководителями и общественными организациями, а также создают благоприятный психологический климат и настроение в коллективе. К основным социально-психологическим качествам можно отнести:

чувство коллективизма,
общительность,
инициатива,
самообладание,
чувство сопереживания.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это ощущение коллективизма как социально-психологической категории, как органического свойства личности. Если у лидера отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других положительных социально-психологических качеств.

Коммуникабельность — это способность лидера легко и быстро вступать в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет ему быстро решать вопросы, требующие его личного участия, а также способность достоверно передавать информацию. Одним словом, руководителю важно уметь находить правильные отношения с подчиненными, подбирать правильный тон общения. Подчиненные должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство лидера — уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он должен прежде всего использовать методы объяснения, убеждения и только в крайнем случае — мощные методы.

Инициатива. Эта концепция очень многогранна. Это и продвижение новых идей по совершенствованию производства и управления трудом, и по улучшению условий жизни подчиненных, и по совершенствованию методов воспитательной работы, и по многому другому. Это качество особенно важно в эпоху научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиск и использование лучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и осуществимой.

Самоконтроль — очень важное качество лидера в его отношениях с людьми. Самоконтроль помогает лидеру успешно разрешать почти неизбежные конфликты. Лидер, который не может контролировать себя, не может вызывать у подчиненных чувство доверия. Благоразумие, умение убеждать людей, находить справедливое решение в интересах дела и восстанавливать нарушенный нормальный психологический климат в коллективе — все это составляет непреходящую ценность качества самоконтроля.

И остается сказать о чувстве сопереживания, т.е. сочувствия, сопереживания, способности поставить себя на место другого. Сегодня без них никто не может выжить, не говоря уже о лидере. Это набор социально-психологических качеств, которым должен соответствовать современный лидер. Он эталон, которому подчиненные сознательно или бессознательно подражают. В процессе управления руководитель выполняет ряд специфических функций, в том числе:

организация и планирование деятельности коллектива и собственной работы;
распределение задач и обучение подчиненных и контроль над ними;
проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, технологий и технологий, продвижение и рассмотрение новых идей и предложений;
решение вопросов, выходящих за рамки компетенции подчиненных; знакомство с текущей перепиской;
Ответ на звонки и прием посетителей, ведение переговоров;
проведение встреч и представительств;
заполнение форм отчетности;
обучение персонала.

Выполняя свои повседневные обязанности, лидер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть очень неприятными, предъявлять неловкие требования и даже угрожать, но в любом случае с ними нужно обращаться правильно, не проявляя раздражения. Еще одна категория людей, с которыми приходится общаться, — это менеджеры разного ранга. В беседах с ними, вы должны выразить себя четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, и кратко выражать свои мысли. Ставя проблему, лучше сразу предложить решение, чтобы начальник не разбирался с ней от начала до конца. Наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других отделов. Он не может оказывать на них прямого влияния, а здесь нужно уметь договариваться, торговаться и убеждать в особой степени. В процессе общения у лидера есть три основные роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и способствующего диалогу между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может сыграть руководитель, который следит за работой подчиненных, сравнивая ее с поставленными целями. Его может взять на себя распространитель идей, который знает обо всех изменениях, влияющих на работу сотрудников, информируя их об этом, разъясняя политику компании. Это также представитель, объясняющий значение и характер проблем другим отделам или партнерам. В-третьих, это роль в принятии решений. В нее играет предприниматель, который ищет новые способы достижения целей и берет на себя полную ответственность за связанные с ними риски. Его играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Наконец, его разыгрывает представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Заключение

Таким образом, каждая организация — это уникальное сочетание личностей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальная личность с рядом способностей. Каждый руководитель является создателем стиля управления, который он применяет на практике. Но в то же время он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от того, какой стиль получает свое конкретное содержание. Стиль — явление социальное, так как отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет результаты всей системы.

Напомню, что целью данного теста было проанализировать существующие модели лидерства и рассмотреть основные методы лидерства. В высшей степени авторитарный или автократический лидер навязывает свою волю посредством принуждения, вознаграждения и т. д. Можно понять, почему как автократический подход, так и подход с точки зрения человеческих отношений завоевали множество сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники согрешили преувеличением, сделав выводы, не полностью подтверждаемые фактами. Есть много хорошо задокументированных ситуаций, когда поддерживающий автократический стиль доказал свою высокую эффективность. У демократического стиля есть свои сильные стороны, успехи и недостатки. Конечно, многие организационные проблемы могут быть решены, если улучшение человеческих отношений и участие работников в процессе принятия решений всегда будет приводить к большему удовлетворению и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые сталкивались с ситуациями, когда рабочие участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также с ситуациями, когда удовлетворенность была высокой, а производительность — низкой. Совершенно очевидно, что найти ни авторитарный, ни демократический стиль управления персоналом в его крайних проявлениях очень сложно. Стили лидерства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, то есть адаптивными. Это приносит больше результатов, чем следование одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в лидерстве следует делать на социально-психологические, экономические методы лидерства и демократический стиль управления. Командный метод не подходит, потому что, на мой взгляд, невозможно заставить новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождаться по приказу, просто потому, что этого хочет начальник. Опираясь на демократичный стиль, необходимо предоставить сотрудникам максимальную свободу в выполнении возложенных на них задач. При этом необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задачи, поскольку при излишней свободе и даже коварном стиле руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи в оперативном режиме. неправильное направление.

Список литературы

Кабаченко Т.С. Психология управления. 2003.
Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2002.
Кибанов А.Я. Кадровый менеджмент. — М., 2004.
Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. 2000.
Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2007.
Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.
Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт-Петербург. : Питер, 2005.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2004.

Реферат на тему: Социологические теории конфликтов (К.Маркс, Р. Дарендорфа, Л.Козер)
Реферат на тему: Cоциальный облик современного российского безработного
Реферат на тему: Исследование общественного мнения в отношении различных партий в современной России
Реферат на тему: Правила публикации в СМИ и использования результатов социологических исследований
Реферат на тему: Маргинальные слои в социальной структуре российского общества
Реферат на тему: Отношение молодежи к гендерной дискриминации
Реферат на тему: Проблема типизации обществ в современной социологии
Реферат на тему: Проблема социации в социологии Георга Зиммеля
Реферат на тему: Социологическая концепция марксизма
Реферат на тему: Проблема социального неравенства в социологии
Реферат на тему: Социология Эмиля Дюркгейма
Реферат на тему: Проблема социального неравенства

Источник

Стили руководства

Министерство
образования и науки Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Национальный
минерально-сырьевой университет «Горный»

Кафедра
организации и управления

Реферат

Стили
руководства

По
дисциплине: Менеджмент

Выполнила: студентка
группы ЭГ-10

Ерошенко А.С.

Проверил: аспирант
Надымова М.А.

Содержание

Введение

Понятие стиля руководства

Классификация стилей руководства

Заключение

Список используемой литературы

Введение

руководство стиль персонал

Для эффективной и целенаправленной
деятельности организации руководителю необходимо выбрать стиль руководства,
который способствовал бы устойчивому развитию предприятия, создавал
благоприятную атмосферу в коллективе, стимулировал и удовлетворял персонал.
Стиль руководства во многом определяет успех деятельности организации,
характеризует степень использования инноваций и создает имидж компании. Именно
поэтому анализ различных стилей руководства предприятиям является важной частью
в изучении менеджмента.

В современном мире для успешной
деятельности компании из-за большой конкуренции необходимо стремиться выбирать
наиболее эффективные виды управления персоналом, которые могут одновременно
стимулировать работников и повышать результативность их труда. Поэтому изучение
стилей руководства является актуальной темой, анализ которой важен для создания
полной картины функционирования успешного менеджмента предприятия.

Степень изученности данной темы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах

Степень изученности темы работы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах Кричевского Р., Будковой Ю.А.,
Базаровой Т.Ю., Филоновича С.Р. и других авторов.

Целью данного реферата является
определение путей повышение эффективности функционирования предприятия при
применении наиболее эффективного стиля управления путем анализа литературы,
содержащей основные сведения по данной теме.

Исходя из поставленной цели, можно
выделить следующие задачи:

Изучение современных стилей
руководства;

Анализ основных факторов, влияющих
на выбор определенного стиля;

Рассмотрение основных классификаций
стилей руководства;

Формулировка вывода о формировании
эффективного стиля руководства.

Предметом исследования данного
реферата являются теория и практика стилей руководства.

Объект: функционирование различных
стилей руководства.

Понятие стиля руководства

Известно, что управление — это
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные
выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Этот процесс осуществляет руководитель (менеджер) в результате делегирования
ему полномочий формальной организацией. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные задачи
организованно и творчески. Для этого управляющему необходимо разработать
стратегию управления, а значит выбрать стиль руководства. [1]

Сущность стиля руководства
заключается в том, какими способами руководитель развивает в коллективе
инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него трудовых
обязанностей, а также каким способом осуществляется контроль над результатами
деятельности коллектива. Стиль руководства, существующий в коллективе, может
являться своеобразной характеристикой качества работы руководителя, он помогает
оценить управленческие, организаторские и лидерские способности руководителя, а
также создает в коллективе уникальную атмосферу труда, способствующую развитию
межличностных отношений как внутри персонала, так и между персоналом и
руководителем. Можно сказать, что стиль руководства напрямую зависит от
моральных принципов, воспитания и мировоззрения руководителя.

Во время кризисной ситуации стиль
руководства может способствовать развитию компании и являться своеобразной
антикризисной мерой. Так, например, в критической ситуации руководитель может
применить авторитарный стиль управления, повысить контроль над деятельностью
персонала, над распределением ресурсов.

Стиль руководства отражают различные
факторы, такие как манера поведения руководителя при побуждении к выполнению
заданий подчиненных, степень, до которой сам руководитель распространяет свои
полномочия, типы власти, который он использует.

На данный момент известны следующие
три подхода к изучению стиля руководства:

. Поведенческие теории, которые
рассматривают проблему с позиции поведения руководителя, стремящегося результативно
организовать деятельность своих подчиненных. То есть с этой точки зрения стиль
руководства рассматривается как обычный стиль поведения руководителя по
отношению к персоналу, чтобы оказать на них влияние и стимулировать их к
выполнению поставленных задач и достижению целей организации.

На данный момент, несмотря на
многочисленные исследования, не выявлена постоянная зависимость между
эффективностью работы организации и стилем руководства, поэтому стиль
руководства рассматривается также с позиции не только оценки личностных качеств
руководителя или исполнителя, а и с позиции оценки всей ситуации в целом. На
этом и построен следующий вид теорий.

. Ситуационные теории (предложены Т.
Митчелом и Р. Хоусом в 70х годах) которые исследуют стиль руководства в
контексте различных ситуационных факторов. К таким факторам можно отнести
ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные
качества подчиненных, наличие профсоюза и тому подобное. Среди моделей
ситуационного подхода наибольший интерес представляет «Теория жизненного
цикла», согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей.

Зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание
достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт. Зрелость не является
постоянным качеством лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией
(задачей). Соответственно руководитель может использовать одни из четырех
стилей руководства:

указывание (для лиц и групп,
неспособных справиться с задачей и не имеющих желания учиться самим);

популяризация (применяется в
отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, обладающих базовыми
навыками, но им еще многому надо учиться);

участие в управлении (для отдельных
работников и групп, которые имеют навыки и квалификацию достаточную для
технических аспектов работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены
организации в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности;

передача полномочий (этот стиль используется
в отношении лиц и групп, достигших высокой квалификации, которые стремятся
посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью
зрелости).

Однако стоит заметить, что главная
задача в этом случае состоит в том, чтобы определить какие именно параметры
ситуации в тот или иной момент являются определяющими.

. Теория личных качеств,
рассматривает личные качества руководителя, которое он как лидер должен
развивать в себе. Ее называют теорией «великих людей». Она предполагает то, что
лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных
качеств. Чаще всего исследователи называют такие, как высокий уровень
интеллекта и профессиональных знаний, впечатляющую внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая
степень уверенности в себе. В разных ситуациях грамотный руководитель проявляет
различные качества. [1]

Стиль руководства складывается из
различных компонентов, таких как внутренние личные качества руководителя, внешние
факторы, например, кризисная ситуация на рынке и другие. В целом можно выделить
такие основные факторы, характеризующие стиль руководства, как:

требования, которые предъявляются к
компетентности, ответственности, нравственности, организованности и личным
качествам руководителя;

специфика системы — ее цели и
задачи, управленческие структуры и технология менеджмента;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материалами и ресурсами;

особенности коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Подытожив, можно сказать о том, что
стиль руководства не складывается только из одного определенного фактора из
трех перечисленных, оценить эффективность любого стиля можно только используя
совокупность этих факторов.

Таким образом, можно сказать, что
каждая организация — это уникальная единица, со своими целями и задачами, а
также способами их достижения, в частности, стилем руководства. Стиль
руководства в свою очередь сочетает в себе как личностные качества
руководителя, так и характеристику окружающей рабочей среды, а также он во
многом определяет результаты и качество деятельности всей организации. [2]

Классификация стилей руководства

Как уже было сказано выше, в
реальной жизни очень сложно встретить руководителя четко придерживающегося
какого-либо одного стиля руководства. Однако, в теории выделяют две основные
подгруппы стилей руководства. Это те, которые складываются под влиянием
какого-то одного фактора или обстоятельства, их называют «одномерными» и тех,
которые складываются в результате взаимодействия совокупности нескольких
факторов, влияющих на взаимоотношения между руководителем и подчиненным, их
называют «многомерные». Рассмотрим их подробнее.

«Одномерные» стили управления

К «одномерным» стилям руководства
относят три стиля руководства, выделенных К. Левиным в 1938 году: авторитарный,
демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления. В
основном состоит в том, что все полномочия находятся в руках руководителя и все
решения он принимает единолично, не учитывая мнения подчиняющегося ему
персонала. Этот стиль можно охарактеризовать командным методом воздействия на
подчиненных. Этот стиль необходим в критических, кризисных ситуациях, когда
необходимо быстрое и организованное принятие решений, что затрудняется при
принятии решений коллективными совещаниями.

Положительными моментами данного
стиля можно назвать то, что он позволяет быстро наладить взаимодействие между
сотрудниками и подразделениями при минимальных материальных вложениях.

Отрицательные моменты заключаются в
том, что он требует трудоемкого процесса контроля над работой персонала и
повышает долю бюрократизма. К тому же данный стиль подавляет инициативу, что
существенно снижает удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и
увеличивает степень зависимости их от руководителя. Поэтому длительное
использование такого стиля приводит к снижению эффективности труда и, как
следствие, снижению эффективности работы всего предприятия. Этот стиль был
характерен для нашей страны в период социализма.

Демократический стиль управления. Он
предполагает, что руководитель частично наделяет некоторыми своими полномочиями
подчиненных и решения принимаются в результате коллективных обсуждений. Этот
стиль приемлем при стабильной деятельности предприятия.

Несмотря на большое количество
плюсов этого метода (стимулирует творческую деятельность, увеличивает
удовлетворенность сотрудников принятыми решениями, так как они сами их
принимают в результате переговоров, повышает мотивацию труда, улучшает рабочую
атмосферу и психологический климат в коллективе) к отрицательным аспектам можно
отнести то, что при этом стиле существенно затягивается процесс принятия
решений, и ответственность за уже принятыми решениями может долго
перекладываться. К тому же этот метод не предполагает жесткого контроля.

Либеральный стиль управления.
Предполагает управление без руководителя, вся ответственность полностью
возлагается на самих работников.

Данный стиль возможно использовать
только при высокой квалификации работников или при низком уровне подготовки
руководителя, так как он может привести к анархии. Целесообразно использовать
данный стиль руководства если официальный руководитель является фиктивным. В
нашей стране этот стиль руководства использовался в период становления рыночной
экономики (1985-1990 года). [5]

Основные характеристики данных
стилей сведены в таблицу 1.

Таблица 1

«Одномерные» стили руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Исследования К. Левина легли в
основу работы над созданием стиля управления, способствующего росту
производительности труда и повышающего удовлетворенность коллектива условиями
труда. В 1961 году Р. Лайкерт предложил улучшенную модель стилей руководства,
которая основывалась уже на 4 стилях руководства:

. Эксплуататорско-авторитарный: формирование
задач и принятие решений возложено на руководителя, который имеет четкие
характеристики автократа. Основным стимулом являются страх и угроза наказания,
психологический климат в коллективе основан на взаимном недоверии, поощрения и
стимулирование работников случайны. Формальная и неформальная организации
находятся в противоборстве.

. Патерналистски-авторитарный:
принятие решений частично возлагается на персонал, вознаграждение
действительное, а наказание — потенциальное, в целях мотивации работников.
Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

. Консультативный: руководитель
принимает стратегические решения, а тактические решения доверяет принимать
подчиненным, это и служит мотивацией работников. Неформальная организация не
совпадает с формальной лишь частично.

. Демократический: руководитель
полностью доверяет персоналу и привлекает его к управлению, коммуникации
направлены не только вертикально, но и горизонтально. Формальная и неформальная
организации взаимодействуют конструктивно.

По мнению Р. Лайкера демократический
подход является наиболее эффективным.

«Многомерные» стили управления

В 1960 году Дуглас Макгрегор
опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять
людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге
«Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у
менеджеров.

«Теория Х»	«Теория У»
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы	Труд — процесс натуральный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы приневолить людей трудиться необходимы принуждение, контроль и угроза наказания	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В современных условия успех дела
определяется много факторами, отражением который и являются «многомерные» стили
управления. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный
взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический
взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и
другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном
бизнесе популярна также теория «управленческой решетки»,
разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность
разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая
линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия
(вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий
труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили
руководства, приведенные на рис. 1.

Рис.1. Стили руководства

Тип 1.1 — руководитель
ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль
считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 — стиль жесткого
администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный
результат.

Тип 1.9 — либеральный
или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель
уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 находится в
середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются
средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время
такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается
наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих
подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производства определяются совместно с
сотрудниками. [3]

Существуют и иные
классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и
вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую
классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Старается
обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от
которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются
к подготовке решений.

«Индивидуалист».
Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает
знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия
решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не
показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо
знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и
совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен
проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам
готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности
оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных
деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него
— сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что
эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных
комбинациях.

Р. Херси и К. Бланшар (R.
Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства)
определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей,
образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В
соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

указания: когда
исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на
взаимоотношения;

продажи: когда уровень
зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на
взаимоотношения;

ориентации на участие в
принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как
умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

делегирования: когда
уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и
взаимоотношения низкая.

Американские
исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

поддерживающее
руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их
потребностям и статусу;

директивное руководство:
четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;

разделяемое руководство:
стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;

руководство,
ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.
[4]

Заключение

В ходе проведенного
анализа информации выяснилось, что в реальности руководители не используют
исключительно один стиль руководства, так как каждый стиль управления подходит
к конкретной ситуации внешнего мира. В ходе сравнения стилей управления удалось
установить, что нельзя выбрать наиболее эффективный стиль руководства, так как
каждый из них имеет ряд своих плюсов и минусов, каждый из которых сопоставим с
признаками других стилей.

Путем повышения
эффективности работы предприятия при выборе наилучшего стиля руководства можно
назвать рациональное совмещение всех стилей руководства в зависимости от
ситуации в компании и от уровня профессиональной подготовки как персонала, так
и руководителя.

В заключение можно
предположить, что ввиду сравнительно небольшого срока изучения данной проблемы
можно надеяться на появление новых стилей руководства в результате накопления
опыта деятельности компаний при использовании различных стилей, которые смогут
компенсировать недостатки уже имеющихся.

Список используемой литературы

1. Авдеева Л.И., Казакова О.К., Локшина Т.Я. Менеджмент
организации: теория и практика. Учебное пособие — Донецк: ДонНУ, 2002 г. — 271
с. // http://www.smartcat.ru/

. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Базарова Т.Ю.,
Еремина Б.Л. — М. Изд «Юнити» — 2001г — 45 с.

. Егоршин А.П./ Стили руководства -2001 г./ Энциклопедия
экономиста // http://www.grandars.ru/

. Ильин Е.П. / Все основные стили руководства кратко — 2011
г./ Элитариум. Центр дистанционного образования // http://www.elitarium.ru/

. Стили руководства — 2007 г./ Сдаем экзамен по менеджменту
организации //: http://examen.od.ua/shpora/page175.html

Источник

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

Источник

Доклад

на тему: « Стили управления»

Подготовила: Кузниченко Инна Викторовна

Содержание

	Введение	3
1	Стили управления: понятия, факторы формирования и эффективности	4
1.1	Понятие стиля управления	4
1.2	Формирование стилей управления	6
1.3	Факторы эффективности выбора стиля управления	9
2	Стили управления их достоинства и недостатки	11
2.1	Управленческая схема Блейка и Мутона	11
2.2	Модель Дугласа МакГрегора	15
2.3	Эшриджская модель	19
2.4	Классические типологии стилей управления	21
2.4.1	Авторитарный (директивный) стиль управления	21
2.4.2	Демократический (коллегиальный) стиль управления	23
2.4.3	Либеральный (попустительский) стиль управления	25
	Заключение	29
	Список литературы	30

Введение

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам организации. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития организации стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Стили управления: понятия, факторы формирования и эффективности.

1.1 Понятия стиля управления.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль управления может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль управления данного руководителя.

Слово «стиль», греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что, стиль управления — своего рода «почерк» в действиях менеджера. Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство). [6; c.6]

Стиль управления — индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера. [7; c.37]

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль управления соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля управления.

Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.
Ситуационные теории, исследующие стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417]

1.2. Формирование стилей управления

Формирование стиля управления — сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль управления кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора.

Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166]

Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля управления сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль управления на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля управления.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии;
функций управления различных уровней системы;
применяемых руководителем принципов и методов управления;
руководителей различных уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

распределение полномочий;
установление ответственности;
характер процесса принятия решений;
используемые методы управления;
организация труда;
заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

регламентированные общественные требования;
средства управленческого труда;
доступность и состояние социальной, экономической и технической информации;
общие характеристики крупномасштабных объектов управления исторические, географические факторы, национальные традиции. [3; c.419]

1.3. Факторы эффективности выбора стиля управления

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы. Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности общему делу.

При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия. Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и организацию совместной деятельности.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на предприятии.

2. Типологии стилей управления

2.1 Управленческая схема Блейка и Моутона

Роберт Блейк и Джейн Мутон — американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.

Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

Рисунок 1. Схема Блейка-Моутон

Безразличный менеджер.

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.

Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия — минимальным.

1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.

Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок.

Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени.

Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

5.5 Посредник.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 Команда.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. [8; c.230]

Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2.2 Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»

1.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители

— приверженцы как теории X, так и теории Yдостигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

1.Существуют такие условия, при которых развитие организации изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

Эшриджская модель

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля управления:

приказы;
реклама;
консультации;
единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Недостатки приказного стиля таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная обстановка в коллективе.

Достоинство — способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических ситуациях.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Достоинство — персонал чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на психологическом климате в организации, так и на работе персонала.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206]

2.4 Классические стили управления

Впервые вопрос о стилях управления разработан в 30-гг ХХ в немецким психологом Куртом Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как наиболее приемлемый вариант.

2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль

Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих. Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух сотрудничества и взаимодоверия.

В демократических организациях директивный руководитель окольными путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.

Возможны такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».

Достоинством авторитарного стиля является централизованность управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели.

Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.

Недостатки этого стиля таковы — сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Возможность использования авторитарного стиля обуславливается следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений в организации; сложные, опасные условия функционирования организации; игнорирование группой нового руководителя.

Важно учитывать, что длительное использование авторитарного стиля способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.

Французский социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными методами воздействия: их использование порождает безынициативность и равнодушие. [3; c.417]

Таблица № 1

Положительные	Отрицательные
1.Оперативное решение задач в сложных условиях	1.Снижение показателей эффективности труда
2.Обеспечение дееспособности и вновь сформированных коллективов	2.Ухудшение трудовой и технической дисциплины
3.Организация труда сложных по структуре коллективов (несогласованность неформальных групп, противоречия интересов)	3.Свертывание творческой инициативы
	4.Ухудшение социально-психологического климата
	5.Текучесть кадров

2.4.2 Демократический (коллегиальный) стиль управления

Демократический стиль определяется коммуникативными навыками руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии. Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти.

Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально — психологически особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен, честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен. Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные мировоззрение. [9; c.196]

Однако руководитель демократического стиля должен уметь в кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять стиль управления.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства

более простыми видами деятельность, ориентированными на количественные результатов, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество. [2; c.118]

Положительные и отрицательные последствия реализации демократического стиля управления представлены в таблице №2

Таблица №2

Положительные	Отрицательные
1.Благоприятный социально-психологический климат	1. Снижение эффективности управления в экстремальных условиях
2.Творческая атмосфера в коллективе	2.Снижение эффективности при необходимости четкого сосредоточения ответственности на одном человеке
3.Благоприятная обстановка интеллектуальной совместной деятельности руководителя и подчиненных	3.Дополнительные затраты времени на обсуждения

2.4.3 Либеральный (попустительный) стиль управления

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу. [1; c.208]

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально — психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

Применение этого стиля находит все больше распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом

лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.

Положительные и отрицательные последствия реализации либерального стиля управления представлены в таблице №3.

Таблица №3

Положительные	Отрицательные
1.Открывается больше возможностей для раскрытия творческой инициативы и новаторства	1.Коллектив как бы «плывет по воле волн»
	2.Плохой контроль за действиями подчиненных
	3.Низкая или неустойчивая эффективность труда

Если руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов, действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере – сангвиники. Стиль управления – это не только совокупность определенных методов, избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных формах деятельности.

«Метод и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему» — Питер Друкер. [9;с. 197]

Исследования немецких ученных выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у коллектива с либеральным и авторитарным.

Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Заключение

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления — многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства — сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить искусственно.

Список литературы

1.Основы менеджмента: Учебное пособие 4-е издание / Под ред. Н.И. Кабушкин. – М: Новое знание, 2001.-208-225с.

2.Менеджмент. основы лидерства / Под ред. Беляцкий Н.П. – М- Новое знание, 2002.- 115-205с.

3.Основы теории управления, / Под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицког Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003. 416-420 с.

4.Деловая психология: Учебник для вузов / Под ред. А.В. Морозов – М.: Санкт-Петербург, 2000. -410-427 с.

5.Человек и персонал в управлении. / Под ред. Чернышев.- М.: Санкт-Петербург, 1997-204-209с.

6.Дворсков К.П. О стиле и культуре руководства / К.П. Дворсков, С.А. Ширлев. Новосибирск: АКМС, 2005.

7.Стиль и методы управления / А.М. Омаров. М.: Высш. шк., 2003.

8.Психология управления: Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 1997. с. 164-168.

9.Психология управления / Под ред. Бандурка А.М., Богарова С.П., Землянская Е.В.; «Фортуна – пресс-Ренаме», Харьков – Симферополь, 1998. с. 194-198.

10.Психилогия управления: Учебное пособие / Мананикова Е.В. М.: Издательство – торговая корпорация «Дашков и К», 2009 с. 90-92.

Источник

1.3 Стили управления и личность руководителя

Глава 2. Стили педагогического руководства

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Введение

Традиционные подходы к стилям управления. Краткое описание основных стилей управления

Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, теория вероятностного управления, теория лидерства

Психологический портрет современного лидера

Заключение

Список литературы

Стили руководства

Введение

1. Анализ стилей руководства

1.1. Авторитарный стиль руководства

1.2. Демократический стиль руководства

1.3. Либеральный стиль руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска

Заключение

Список литературы

Приложение

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Глава 2. Стили
педагогического руководства

1.1.
Авторитарный стиль руководства

1.2.
Демократический стиль руководства

1.3. Либеральный
стиль руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска