Реферат руководство кратко

1.     Стили
управления: понятия, факторы формирования и эффективности.

1.1 Понятия стиля управления.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства
выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль управления может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой руководитель
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль управления данного руководителя.

Слово «стиль», греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в
значении «почерк». Отсюда можно считать, что,
стиль управления — своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными
в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство). [6; c.6]

Стиль управления — индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.
Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,
до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о
выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного
лидера. [7; c.37]

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль управления соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но
стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не
был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая
характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие
объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления,
специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к
руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии
управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в
деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования
взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов
общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля управления.

1.                
Поведенческие теории,
рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося
эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.

2.                
Ситуационные теории,
исследующие стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К таким
факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя
информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417]

1.2. Формирование стилей управления

Формирование стиля управления — сложный процесс, в котором
присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль управления кроме особенностей темперамента, учитывает
профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное
расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения
опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления,
стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру
затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего,
наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора.

1.    
Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы
авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только
поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между
собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют
пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера
необходимыми являются демократические формы управления.

2.    
Уровень квалификации
работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.

3.    
Характер мотивации
сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться
лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем
распределения материальных благ.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166]

Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля управления сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один
стиль управления на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
управления.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет
свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании
стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

1)       
информационных, социальных,
организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на
предприятии;

2)           
функций управления различных
уровней системы;

3)           
применяемых руководителем
принципов и методов управления;

4)           
руководителей различных
уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы
общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но
не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует
отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия,
обратной связи.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

1)                                  
распределение полномочий;

2)                                  
установление ответственности;

3)                                  
характер процесса принятия
решений;

4)                                  
используемые методы
управления;

5)                                  
организация труда;

6)         заинтересованность в образовательном и профессиональном
росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие
объективно-субъективные и общие факторы:

1)                
регламентированные
общественные требования;

2)                
средства управленческого
труда;

3)                
доступность и состояние
социальной, экономической и технической информации;

4)                
общие характеристики
крупномасштабных объектов управления исторические, географические факторы,
национальные традиции. [3; c.419]

1.3. Факторы
эффективности выбора стиля управления

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера,
вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается
также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития
группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на
первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за
деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей
происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать
на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие
разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на
формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы
со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область
обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и
производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и
технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения
личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно
снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы.
Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности
общему делу.

При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в
деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль
управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля
ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель
избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия.
Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и
организацию совместной деятельности.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский
ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный
коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и
авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных
условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами,
сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в
два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но,
возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на
предприятии.

2. Типологии
стилей управления

2.1 Управленческая
схема Блейка и Моутона

Роберт Блейк и Джейн Мутон — американские психологи. Их работа
основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.

Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание
определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна
быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для
менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед
подчиненными.

Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с
помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для
выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно
применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных
отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового
звена до ведущих должностных лиц.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах
административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и
услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и
прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного
достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их
стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер
будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота
о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер
может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне
низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить
различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут
соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но
для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

Рисунок
1. Схема Блейка-Моутон

1.1           
Безразличный менеджер.

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы
добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя
назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить
самого руководителя.

Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет
избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство.

Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет
ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а
сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных
самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат
деятельности предприятия — минимальным.

1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.

Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что
руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях
с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень высок.

Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто
ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к
себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди
начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении
производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы,
но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что
такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным
результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не
зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким
руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности,
правда, на небольшой промежуток времени.

Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей
и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент,
посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции.
Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль
легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

5.5 Посредник.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело,
сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что
компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного
управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия
решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над
их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей
такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.

Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало
распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с
таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и
некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 Команда.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он
стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в
самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности,
повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить
удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9.
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к
своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем
самым, повышая эффективность своей работы. [8;
c.230]

Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2.2
Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией
«X». Согласно теории «X»:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на
более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель
такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он
продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются
от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»

1.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.

3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными
в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет
выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как
связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей
ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и
самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по
природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы
подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища
одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не
стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что
руководители

— приверженцы как теории X, так и теории Yдостигают значительных
успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в
себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно
на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных.
Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.

1.Существуют такие условия, при которых развитие организации 
изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в
создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители
организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со
стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для
подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем  или
иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не
в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он
может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией
вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если
рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории
Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий,
если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может
рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно
будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы
на один день, если все условия по сделке                       уже согласованы
с конкретным покупателем.

2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее
эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному
стилю        управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик,
наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет
достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,
создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь
высокого уровня квалификации всего персонала.

2.3           
Эшриджская модель

Эта модель была разработана
Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре
стиля управления:

1)           
приказы;

2)           
реклама;

3)           
консультации;

4)           
единение.

Приказы: менеджер вырабатывает
собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает
указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Недостатки приказного стиля
таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная
обстановка в коллективе.

Достоинство — способность
руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических
ситуациях.

Реклама: в данном случае
менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления
его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим,
то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное
сопротивление.

Достоинство — персонал
чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на
психологическом климате в организации, так и на работе персонала.

Консультации: менеджер,
применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется
со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли,
предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в
определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших
специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение
все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение
подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают
свою значимость.

Единение: применяя этот стиль,
менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает
демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы,
в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные
ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди
подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения
большинства.

Эти четыре стиля легки для
понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами
можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют
разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам
уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны,
если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения,
допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и
т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках
определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от
обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206]

2.4
Классические стили управления

Впервые
вопрос о стилях управления разработан в 30-гг ХХ в немецким психологом Куртом
Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены
авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как
наиболее приемлемый вариант.

2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль

Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к
доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного
стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный
стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по
отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна
только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия
определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При
этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными
символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и
активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих.
Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному
произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух
сотрудничества и взаимодоверия.

В демократических организациях директивный руководитель окольными
путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение
большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.

Возможны такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в
мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и
желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль
формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».

Достоинством авторитарного стиля является централизованность
управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели.

Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно
вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.

Недостатки этого стиля таковы — сотрудники в основном относятся к
навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его
ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно,
по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным
определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Возможность использования авторитарного стиля обуславливается
следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в
организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений
в организации; сложные, опасные условия функционирования организации;
игнорирование группой нового руководителя.

Важно учитывать, что длительное использование авторитарного стиля
способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.

Французский
социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня
эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными
методами воздействия: их использование порождает безынициативность и
равнодушие. [3; c.417]

Таблица № 1

Положительные	Отрицательные
1.Оперативное решение задач в сложных условиях	1.Снижение показателей эффективности труда
2.Обеспечение дееспособности и вновь сформированных коллективов	2.Ухудшение трудовой и технической дисциплины
3.Организация труда сложных по структуре коллективов (несогласованность неформальных групп, противоречия интересов)	3.Свертывание творческой инициативы
	4.Ухудшение социально-психологического климата
	5.Текучесть кадров

2.4.2 Демократический (коллегиальный)
стиль управления

Демократический стиль определяется коммуникативными навыками
руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и
увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля
рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее
содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит
стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство
уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует
полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии.
Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и
деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический
стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у
руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти.

Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему
управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство
управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для
демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и
инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером
разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель
стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью
увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально — психологически
особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен,
честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен.
Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные
мировоззрение. [9; c.196]

Однако руководитель демократического стиля должен уметь в
кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять
стиль управления.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае,
когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля
руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях
демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод,
что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства

более простыми видами деятельность, ориентированными на
количественные результатов, а демократический — сложными, где на первом месте
выступает качество. [2; c.118]

Положительные и отрицательные последствия реализации
демократического стиля управления представлены в таблице №2

Таблица №2

Положительные	Отрицательные
1.Благоприятный социально-психологический климат	1. Снижение эффективности управления в экстремальных условиях
2.Творческая атмосфера в коллективе	2.Снижение эффективности при необходимости четкого сосредоточения  ответственности на одном человеке
3.Благоприятная обстановка интеллектуальной совместной деятельности руководителя и подчиненных	3.Дополнительные затраты времени на обсуждения

2.4.3 Либеральный
(попустительный) стиль управления

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для
их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на
второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать
решения и контролировать собственную работу. [1; c.208]

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий
пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит
удовлетворение и формирует благоприятный морально — психологический климат в
коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию
на себя полномочий и ответственности.

Применение этого стиля находит все больше распространение в связи
с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным
стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем
задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки
результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий
контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на
создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает
естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при
распространении нововведений.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в
попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в
руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при
этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом

лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все
больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.

Положительные и отрицательные последствия реализации либерального
стиля управления представлены в таблице №3.

Таблица №3

Положительные	Отрицательные
1.Открывается больше возможностей для раскрытия творческой инициативы и новаторства	1.Коллектив как бы «плывет по воле волн»
	2.Плохой контроль за действиями подчиненных
	3.Низкая или неустойчивая эффективность труда

Если
руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать
только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов,
действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления
не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди
меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере –
сангвиники. Стиль управления – это не только совокупность определенных методов,
избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому
стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных
формах деятельности.

«Метод
и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального
произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение
по-своему» — Питер Друкер. [9;с. 197]

Исследования немецких ученных выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у
коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у
коллектива с либеральным и авторитарным.

Исследовались производительность труда, психологический климат,
текучесть кадров и прибыль.

Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде»
встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.

Руководство
— умственная и физическая деятельность,
целью которой является выполнение
подчиненными предписанных, им действий
и решение определенных задач.

Руководитель
— это должность, которая позволяет
человеку иметь определенные полномочия,
использовать данную ему власть. Чтобы
эффективно управлять организацией,
руководитель должен обладать лидерским
влиянием, определенными личностными
качествами. Однако руководитель не
становится лидером только благодаря
этим качествам.

Современный
руководитель (менеджер) является
одновременно:

1)
управляющим, наделенным властью;

2)
лидером, способным вести за собой
подчиненных (используя свой авторитет,
положительные эмоции, высокий
профессионализм);

3)
дипломатом, устанавливающим контакты
с партнерами и властями, успешно
преодолевающим внутренние и внешние
конфликты;

4)
воспитателем, обладающим высоким
нравственными качествами, способным
создать коллектив и направляющим его
развитие в нужное русло;

5)
инноватором, понимающим роль науки в
современном мире бизнеса, умеющим
оценить и незамедлительно внедрить в
производство «ноу-хау», изобретения,
рациональные предложения;

6)
просто человеком, обладающим глубокими
знаниями, неординарными способностями,
высоким уровнем культуры, честностью,
решительностью характера, сильной
волей, но в тоже время, рассудительностью,
способностью быть образцом во всех
отношениях.

Есть
5
классических функции руководителя
(их называют также классическими
функциями менеджмента,
которые сформулировал один
из основоположников научной теории
менеджмента — Анри
Файоль
в 1916 году.

Француз
Анри Файоль (1841–1925) более 30 лет управлял
горно-металлургическим синдикатом
и вместе с Фредериком Тэйлором,
Генри Фордом и другими специалистами
создал научную теорию управления.

Классические
функции руководителя:

1. Планирование
   («прогнозирование
   и планирование»)  —
   это функция руководителя № 1.
   Руководитель должен знать цели своей
   организации, своего подразделения.
   Для этого ему необходимо знать ответы
   на вопросы: где
   мы находимся сейчас? Куда хотим идти?
   Как это сделать? 

2. Организация —
   в эту функцию руководителя входят
   разработка организационной структуры,
   создание необходимых регламентов,
   прописывание бизнес-процессов, постановка
   задач, обеспечение предприятия
   необходимыми ресурсами (людьми,
   материалами, сырьем).

3. Руководство
   (в разных источниках используются
   также термины «сопровождение»,
   «распределение»,
   «мотивация«) —
   это функция руководителя, включающая
   в себя распределение и постановку
   задач, закрепление зон ответственности,
   побуждение сотрудников к работе.

4. Координация —
   это функция, обеспечивающая достижение
   согласованности в работе всех звеньев
   организации путем установления
   оптимальных коммуникаций между ними
   (это могут быть отчеты, интервью,
   собрания, компьютерная связь, передача
   документации).

5. Контроль —
   это проверка людей и их работы
   для обеспечения выполнения плана.
   Благодаря этой функции руководитель
   получает ответы на вопросы: чему мы
   научились? Что в следующий раз следует
   делать иначе? В чем причина отклонений
   от запланированных показателей?

Последнее
время часто вместо 5-ти выделяют 4
классических функции руководителя,
а именно: планирование, организация,
мотивация и контроль.

В
работах ряда отечествен­ных психологов
при рассмотрении функций руководителя
в соответствии с этапами управленческого
цикла дается более расширенный перечень
этих функций. Ю.
А. Тихомиров
относит к этим функциям органи­зацию
управляющей системы, выбор целей,
прогнози­рование, планирование,
информацию, решение, органи­зационную
и массовую деятельность, контроль,
оценку эффективности управления.
В.
Г. Афанасьев
называ­ет следующие управленческие
функции: выработка
и принятие управленческого решения;
организация; ре­гулирование и
коррегирование; учет и контроль; сбор
и преобразование информации.

Роли
руководителя
по В.И.
Викторову:

1.
Наставник

В
этой роли руководитель должен быть
чутким, открытым, внимательным, охотно
идущим навстречу, готовым помочь. Играя
эту роль, руководитель выслушивает и
выполняет законные просьбы, выставляет
оценки, раздает комплименты. Он
воспринимает людей как ресурсы, которые
можно развить с помощью доверия,
сочувствия и заботы. Он дает возможность
и помогает людям строить планы по их
собственному индивидуальному развитию.

2.
Фасилитатор

Он
должен воспитывать в коллективе
стремление к согласию, улаживать
межличностные конфликты. Ожидаемое
поведение включает посредничество в
личных спорах, использование новых
технических приемов в разрешении
конфликтов, развитие согласия и морали,
принятие участия в решении проблем
коллектива.

3.
Продюсер

От
него ожидают сосредоточения на работе,
большой заинтересованности, энергии и
движущей силы. Руководитель вдохновляет
подчиненных принять на себя ответственность,
ставить задачи и добиваться высокой
продуктивности. Это обычно помогает
членам коллектива лучше выполнять
поставленные задачи.

4.
Директор

Ожидается,
что он будет четко определять направление
работы на основе продуманной постановки
целей и рационального планирования. Он
должен быть решительным инициатором,
который разъяснит проблемы, выборы и
альтернативы, распределит роли и задачи,
установит правила, оценит производительность
и даст инструкции.

5.
Координатор

От
координатора ожидают поддержания
структуры и ясной системы. Человек в
этой роли покладист и вызывает доверие.
Поведение включает стремление к
целостности, избегание расколов, занятие
работой с документами, изучение и оценку
отчетов, планов и предложений.

6.
Контролер

Предполагается,
что он знает обо всем происходящем в
коллективе, следит за тем, как люди
соблюдают установленный порядок и
насколько коллектив соответствует
своим задачам. Контролер должен быть
способным к рациональному анализу, быть
внимательным к мелочам, к работе с
рутинной информацией, к техническим
проблемам организации работы.

7.
Новатор

От
руководителя-новатора ожидают изменений,
облегчающих работу. В отличие от роли
Контролера, для которого главное —
порядок и дисциплина, Новатор — это
творческий мечтатель, который смело
экспериментирует, отходя от принятых
стандартов.

8.
Посредник

От
руководителя ожидают политической
проницательности, убедительности,
влиятельности и силы. Как посредник, он
должен встречаться с людьми, находить
рынок сбыта, быть представителем,
действовать как связной и изыскивать
ресурсы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Реферат: Руководство и его основные элементы

—PAGE_BREAK—         Наиболее сложны по своему содержанию психологические методы руководства. Они основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Здесь без помощи науки руководителю не обойтись, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного наблюдения. Чтобы применять эти методы, надо знать психологические особенности отдельных работников и коллективов.
         Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.
         В работе руководителя важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов.    
         1.3 Стили руководства
         – «Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, этот способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников» [4, c. 135].
         Определить стиль руководства можно двумя способами:
1.                посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным;
2.                с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителей, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.
         Различают следующие стили руководства: авторитарный, демократический и попустительский.
         Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.
         Руководитель сам, без основания перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критерием оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.
         В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересам к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелание членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.
         Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование  труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.
          Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы  внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации. Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.
         Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может выказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что руководители там лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители допускают бесцеремонность и несвойственные этому стилю манеры поведения. Следовательно, внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчивой.
         Таким образом, в каждой организации должен быть обязательно руководитель, который будет организовывать и направлять усилия и способности подчиненных для достижения целей организации. Одной из его функций является руководство, для осуществления которой руководитель использует влияние. Но влиять можно по-разному. Каждый руководитель выбирает свой способ влияния. Можно влиять через власть, т.е. достигать целей, подчиняя работников с помощью жестких приказов и распоряжений, за невыполнение которых неминуемо следует наказание. Но можно влиять и более демократичным путем, используя убеждение и участие. В этом случае руководитель не заставляет, а предлагает работнику совершить какие-то действия. Управленческие отношения между руководителем и подчиненными реализуются с помощью методов руководства. Но в работе руководителя важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов. Носителем и выразителем методов является стиль руководства. Он становится мощным мотивационным фактором, вызывает спектр социально-психологических следствий, влияющих на управленческую и экономическую ситуацию и на эффективность организации.

2 ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. А для того, чтобы обладать властью необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его или ее действовать так, как желает руководитель. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу – основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желание другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет себе эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис.2.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и руководства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
                1.                        власть, основанная на принуждении;
                2.                        власть, основанная на вознаграждении;
                3.                        законная власть;
                4.                        власть примера;
                5.                        власть эксперта.
<img width=«634» height=«350» src=«dopb215410.zip» v:shapes=»_x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052″>
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Рассмотрим их поподробнее.

          
Рисунок  SEQ Рисунок * ARABIC 2 –модель влияния руководителя на подчиненного
1.        Власть, основанная на принуждении.
Власть посредством принуждения, влияние через страх – так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организации, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жесткость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности – выживанию или защищенности.
         Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» — своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющие менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойства по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Киннис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».
          Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойственен кажется всем.
В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или даже понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.
Слабой стороной метода влияния через страх является то, что организации, где часто используется страх, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности работой и большой текучести кадров».
2.     Власть, основанная на вознаграждении.
Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, что желает руководитель.
Поскольку все – личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что может также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».
В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
    продолжение
—PAGE_BREAK—3.     Законная власть.
Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже освоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».
Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждение всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предполагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.
Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле «Скрипач на крыше» — «по традиции».
Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организации не зависят от жизни или способностей какой-то одной личности.
Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
         Но есть и недостатки власти, опирающейся на традицию. Так И.К. Шетти, говоря о власти руководителя и эффективности организации, отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанного с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.   
4.     Власть примера.
– «Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечет к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение» [2, c. 475]. Вот некоторых характеристики харизматических  личностей:
1)                обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности изучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.
2)                внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.
3)                независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.
4)                хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.
5)                восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.
6)                достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личности, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником».
5.     Власть  эксперта.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.
 Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».
Как отмечает Надмер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если руководитель, позволяет подчиненным считать себя «экспертом», они могут не поделиться с ним    своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.
Возрастающая сложность технологии ускорило использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля.
Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба, и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они и не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которые ему дают его полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать  это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.
Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном — единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.
         Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых случаях, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель-подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего возрастет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.  
         Итак, существуют разнообразные формы власти, которые может применять руководитель для достижения поставленных целей организации. Но каждый руководитель выбирает из большого многообразия форм власти для себя ту, которая ему больше подходит или ту, которая сможет обеспечить ему эффективность работы. Также для успешной организации работы руководитель в своем влиянии на исполнителя может использовать различное сочетание форм власти. От этого зависят результаты, которых сможет добиться руководитель в своей профессиональной деятельности и эффективность функционирования всей организации в целом.

3 УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ КАК ФОРМЫ РУКОВОДСТВА
Страх, вознаграждение, традиции, харизма, разумная вера в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен стремиться побуждать исполнителя к активному сотрудничеству, используя влияние через убеждение. Рассмотрим эти элементы руководства  подробнее.
3.1 Убеждение как форма руководства

        
Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективным способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Умение убеждать – важное качество руководителя; его надо непрерывно совершенствовать.
         – «Убедить человека – значит сделать его своим единомышленником, это значит довести понимание им того или иного положения до такого уровня, когда он уже не сомневается в его разумности.
         Убеждение в чистом виде – это апелляция к разуму. Однако убеждение осуществляется обычно с целью склонить человека к тем или иным действиям, то есть имеет мотивационное предназначение. Убеждение позволяет усилить мотивацию к деятельности путем осознания целесообразности этой деятельности. Убеждение становится частью процесса мотивации, поэтому к логическим доводам добавляются психологические приемы, непосредственно обращенные к мотивационным диспозициям и создающие атмосферу доверия и заинтересованности. В результате процедура убеждение не является сугубо логическим процессом. Логические доводы опираются на законы формальной логики и включают четыре компонента: информирование, разъяснение, доказательство и опровержение» [3, c. 265].
         Информирование – сообщение человеку определенных сведений. Каждый человек, прежде чем принять решение, должен получить некоторый минимум информации.
         Разъяснение бывает инструктивным, повествующим и рассуждающим. Инструктивное разъяснение имеет природу императива и более подходит для распоряжений, а не для убеждения. Рассуждающее разъяснение приглашает партнера к диалогу и уместно в отношении людей, мыслящих, творческих. Повествующее разъяснение целесообразно, если важен характер информации, а не способ ее подачи.
         Подчиненные часто воспринимают разъяснение как знак внимания и доверия, и оно может использоваться в качестве инструмента мотивации даже не в связи с убеждением.
         Доказательство имеет целью вызвать благожелательное отношение к своему мнению. Оно строится на основе законов логики. Суть доказательства в том, что выдвигается какое-то положение и подыскиваются аргументы для его подтверждения. Для доказательства недостаточно формальной логики, нужны факты, примеры из жизни.
         Опровержение преследует цель показать несостоятельность утверждения. В логическом плане опровержение аналогично доказательству, но психологически оно значительно чаще встречает сопротивление, поскольку несогласие со своим мнением и попытку изменить его человек расценивает как агрессию против своего «Я». Включаются механизмы психологической защиты, блокирующие процесс убеждения. Поэтому утверждать свое эффективнее, чем опровергать чужое.
         Психологические приемы убеждения, воздействуя на сознание, чувства или подсознание, создают атмосферу доверия и заинтересованности, а также формируют направленность действий убеждаемого через обращение к его мотивационным диспозициям.
         Убеждая, прибегают иногда ко лжи, обману, дезинформации. Такие приемы достигают цели, но до тех пор, пока обман не откроется. Обманщик дискредитирует себя, теряя авторитет и возможность убеждать в дальнейшем.
         Некоторые руководители считают, что убеждать нужно начальство, а подчиненным достаточно приказа, который они обязаны выполнить. Однако приказ как инструмент принуждения не создает достаточной мотивации к работе и его полезно дополнять убеждением, склоняющим исполнителей к эффективной деятельности.
         Поскольку принудительные и побудительные воздействия нередко сочетаются, постольку и убеждение не всегда возможно отделить от принуждения, однако подмена убеждения принуждением меняет характер мотивации, и почти всегда снижают ее.
    продолжение
—PAGE_BREAK—

Стили руководства

Министерство
образования и науки Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Национальный
минерально-сырьевой университет «Горный»

Реферат

Стили
руководства

По
дисциплине: Менеджмент

Выполнила: студентка
группы ЭГ-10

Ерошенко А.С.

Содержание

Введение

Понятие стиля руководства

Классификация стилей руководства

Заключение

Введение

руководство стиль персонал

Для эффективной и целенаправленной
деятельности организации руководителю необходимо выбрать стиль руководства,
который способствовал бы устойчивому развитию предприятия, создавал
благоприятную атмосферу в коллективе, стимулировал и удовлетворял персонал.
Стиль руководства во многом определяет успех деятельности организации,
характеризует степень использования инноваций и создает имидж компании. Именно
поэтому анализ различных стилей руководства предприятиям является важной частью
в изучении менеджмента.

В современном мире для успешной
деятельности компании из-за большой конкуренции необходимо стремиться выбирать
наиболее эффективные виды управления персоналом, которые могут одновременно
стимулировать работников и повышать результативность их труда. Поэтому изучение
стилей руководства является актуальной темой, анализ которой важен для создания
полной картины функционирования успешного менеджмента предприятия.

Степень изученности данной темы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах

Степень изученности темы работы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах Кричевского Р., Будковой Ю.А.,
Базаровой Т.Ю., Филоновича С.Р. и других авторов.

Целью данного реферата является
определение путей повышение эффективности функционирования предприятия при
применении наиболее эффективного стиля управления путем анализа литературы,
содержащей основные сведения по данной теме.

Исходя из поставленной цели, можно
выделить следующие задачи:

Изучение современных стилей
руководства;

Анализ основных факторов, влияющих
на выбор определенного стиля;

Рассмотрение основных классификаций
стилей руководства;

Формулировка вывода о формировании
эффективного стиля руководства.

Предметом исследования данного
реферата являются теория и практика стилей руководства.

Понятие стиля руководства

Известно, что управление — это
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные
выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Этот процесс осуществляет руководитель (менеджер) в результате делегирования
ему полномочий формальной организацией. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные задачи
организованно и творчески. Для этого управляющему необходимо разработать
стратегию управления, а значит выбрать стиль руководства. [1]

Сущность стиля руководства
заключается в том, какими способами руководитель развивает в коллективе
инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него трудовых
обязанностей, а также каким способом осуществляется контроль над результатами
деятельности коллектива. Стиль руководства, существующий в коллективе, может
являться своеобразной характеристикой качества работы руководителя, он помогает
оценить управленческие, организаторские и лидерские способности руководителя, а
также создает в коллективе уникальную атмосферу труда, способствующую развитию
межличностных отношений как внутри персонала, так и между персоналом и
руководителем. Можно сказать, что стиль руководства напрямую зависит от
моральных принципов, воспитания и мировоззрения руководителя.

Во время кризисной ситуации стиль
руководства может способствовать развитию компании и являться своеобразной
антикризисной мерой. Так, например, в критической ситуации руководитель может
применить авторитарный стиль управления, повысить контроль над деятельностью
персонала, над распределением ресурсов.

Стиль руководства отражают различные
факторы, такие как манера поведения руководителя при побуждении к выполнению
заданий подчиненных, степень, до которой сам руководитель распространяет свои
полномочия, типы власти, который он использует.

На данный момент известны следующие
три подхода к изучению стиля руководства:

. Поведенческие теории, которые
рассматривают проблему с позиции поведения руководителя, стремящегося результативно
организовать деятельность своих подчиненных. То есть с этой точки зрения стиль
руководства рассматривается как обычный стиль поведения руководителя по
отношению к персоналу, чтобы оказать на них влияние и стимулировать их к
выполнению поставленных задач и достижению целей организации.

На данный момент, несмотря на
многочисленные исследования, не выявлена постоянная зависимость между
эффективностью работы организации и стилем руководства, поэтому стиль
руководства рассматривается также с позиции не только оценки личностных качеств
руководителя или исполнителя, а и с позиции оценки всей ситуации в целом. На
этом и построен следующий вид теорий.

. Ситуационные теории (предложены Т.
Митчелом и Р. Хоусом в 70х годах) которые исследуют стиль руководства в
контексте различных ситуационных факторов. К таким факторам можно отнести
ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные
качества подчиненных, наличие профсоюза и тому подобное. Среди моделей
ситуационного подхода наибольший интерес представляет «Теория жизненного
цикла», согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей.

Зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание
достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт. Зрелость не является
постоянным качеством лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией
(задачей). Соответственно руководитель может использовать одни из четырех
стилей руководства:

указывание (для лиц и групп,
неспособных справиться с задачей и не имеющих желания учиться самим);

популяризация (применяется в
отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, обладающих базовыми
навыками, но им еще многому надо учиться);

участие в управлении (для отдельных
работников и групп, которые имеют навыки и квалификацию достаточную для
технических аспектов работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены
организации в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности;

передача полномочий (этот стиль используется
в отношении лиц и групп, достигших высокой квалификации, которые стремятся
посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью
зрелости).

Однако стоит заметить, что главная
задача в этом случае состоит в том, чтобы определить какие именно параметры
ситуации в тот или иной момент являются определяющими.

. Теория личных качеств,
рассматривает личные качества руководителя, которое он как лидер должен
развивать в себе. Ее называют теорией «великих людей». Она предполагает то, что
лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных
качеств. Чаще всего исследователи называют такие, как высокий уровень
интеллекта и профессиональных знаний, впечатляющую внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая
степень уверенности в себе. В разных ситуациях грамотный руководитель проявляет
различные качества. [1]

Стиль руководства складывается из
различных компонентов, таких как внутренние личные качества руководителя, внешние
факторы, например, кризисная ситуация на рынке и другие. В целом можно выделить
такие основные факторы, характеризующие стиль руководства, как:

требования, которые предъявляются к
компетентности, ответственности, нравственности, организованности и личным
качествам руководителя;

специфика системы — ее цели и
задачи, управленческие структуры и технология менеджмента;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материалами и ресурсами;

особенности коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Подытожив, можно сказать о том, что
стиль руководства не складывается только из одного определенного фактора из
трех перечисленных, оценить эффективность любого стиля можно только используя
совокупность этих факторов.

Таким образом, можно сказать, что
каждая организация — это уникальная единица, со своими целями и задачами, а
также способами их достижения, в частности, стилем руководства. Стиль
руководства в свою очередь сочетает в себе как личностные качества
руководителя, так и характеристику окружающей рабочей среды, а также он во
многом определяет результаты и качество деятельности всей организации. [2]

Классификация стилей руководства

Как уже было сказано выше, в
реальной жизни очень сложно встретить руководителя четко придерживающегося
какого-либо одного стиля руководства. Однако, в теории выделяют две основные
подгруппы стилей руководства. Это те, которые складываются под влиянием
какого-то одного фактора или обстоятельства, их называют «одномерными» и тех,
которые складываются в результате взаимодействия совокупности нескольких
факторов, влияющих на взаимоотношения между руководителем и подчиненным, их
называют «многомерные». Рассмотрим их подробнее.

«Одномерные» стили управления

К «одномерным» стилям руководства
относят три стиля руководства, выделенных К. Левиным в 1938 году: авторитарный,
демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления. В
основном состоит в том, что все полномочия находятся в руках руководителя и все
решения он принимает единолично, не учитывая мнения подчиняющегося ему
персонала. Этот стиль можно охарактеризовать командным методом воздействия на
подчиненных. Этот стиль необходим в критических, кризисных ситуациях, когда
необходимо быстрое и организованное принятие решений, что затрудняется при
принятии решений коллективными совещаниями.

Положительными моментами данного
стиля можно назвать то, что он позволяет быстро наладить взаимодействие между
сотрудниками и подразделениями при минимальных материальных вложениях.

Отрицательные моменты заключаются в
том, что он требует трудоемкого процесса контроля над работой персонала и
повышает долю бюрократизма. К тому же данный стиль подавляет инициативу, что
существенно снижает удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и
увеличивает степень зависимости их от руководителя. Поэтому длительное
использование такого стиля приводит к снижению эффективности труда и, как
следствие, снижению эффективности работы всего предприятия. Этот стиль был
характерен для нашей страны в период социализма.

Демократический стиль управления. Он
предполагает, что руководитель частично наделяет некоторыми своими полномочиями
подчиненных и решения принимаются в результате коллективных обсуждений. Этот
стиль приемлем при стабильной деятельности предприятия.

Несмотря на большое количество
плюсов этого метода (стимулирует творческую деятельность, увеличивает
удовлетворенность сотрудников принятыми решениями, так как они сами их
принимают в результате переговоров, повышает мотивацию труда, улучшает рабочую
атмосферу и психологический климат в коллективе) к отрицательным аспектам можно
отнести то, что при этом стиле существенно затягивается процесс принятия
решений, и ответственность за уже принятыми решениями может долго
перекладываться. К тому же этот метод не предполагает жесткого контроля.

Либеральный стиль управления.
Предполагает управление без руководителя, вся ответственность полностью
возлагается на самих работников.

Данный стиль возможно использовать
только при высокой квалификации работников или при низком уровне подготовки
руководителя, так как он может привести к анархии. Целесообразно использовать
данный стиль руководства если официальный руководитель является фиктивным. В
нашей стране этот стиль руководства использовался в период становления рыночной
экономики (1985-1990 года). [5]

Основные характеристики данных
стилей сведены в таблицу 1.

Таблица 1

«Одномерные» стили руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Исследования К. Левина легли в
основу работы над созданием стиля управления, способствующего росту
производительности труда и повышающего удовлетворенность коллектива условиями
труда. В 1961 году Р. Лайкерт предложил улучшенную модель стилей руководства,
которая основывалась уже на 4 стилях руководства:

. Эксплуататорско-авторитарный: формирование
задач и принятие решений возложено на руководителя, который имеет четкие
характеристики автократа. Основным стимулом являются страх и угроза наказания,
психологический климат в коллективе основан на взаимном недоверии, поощрения и
стимулирование работников случайны. Формальная и неформальная организации
находятся в противоборстве.

. Патерналистски-авторитарный:
принятие решений частично возлагается на персонал, вознаграждение
действительное, а наказание — потенциальное, в целях мотивации работников.
Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

. Консультативный: руководитель
принимает стратегические решения, а тактические решения доверяет принимать
подчиненным, это и служит мотивацией работников. Неформальная организация не
совпадает с формальной лишь частично.

. Демократический: руководитель
полностью доверяет персоналу и привлекает его к управлению, коммуникации
направлены не только вертикально, но и горизонтально. Формальная и неформальная
организации взаимодействуют конструктивно.

По мнению Р. Лайкера демократический
подход является наиболее эффективным.

«Многомерные» стили управления

В 1960 году Дуглас Макгрегор
опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять
людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге
«Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у
менеджеров.

«Теория Х»	«Теория У»
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы	Труд — процесс натуральный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы приневолить людей трудиться необходимы принуждение, контроль и угроза наказания	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В современных условия успех дела
определяется много факторами, отражением который и являются «многомерные» стили
управления. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный
взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический
взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и
другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном
бизнесе популярна также теория «управленческой решетки»,
разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность
разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая
линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия
(вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий
труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили
руководства, приведенные на рис. 1.

Рис.1. Стили руководства

Тип 1.1 — руководитель
ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль
считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 — стиль жесткого
администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный
результат.

Тип 1.9 — либеральный
или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель
уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 находится в
середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются
средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время
такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается
наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих
подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производства определяются совместно с
сотрудниками. [3]

Существуют и иные
классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и
вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую
классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Старается
обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от
которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются
к подготовке решений.

«Индивидуалист».
Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает
знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия
решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не
показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо
знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и
совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен
проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам
готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности
оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных
деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него
— сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что
эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных
комбинациях.

Р. Херси и К. Бланшар (R.
Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства)
определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей,
образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В
соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

указания: когда
исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на
взаимоотношения;

продажи: когда уровень
зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на
взаимоотношения;

ориентации на участие в
принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как
умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

делегирования: когда
уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и
взаимоотношения низкая.

Американские
исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

поддерживающее
руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их
потребностям и статусу;

директивное руководство:
четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;

разделяемое руководство:
стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;

Заключение

В ходе проведенного
анализа информации выяснилось, что в реальности руководители не используют
исключительно один стиль руководства, так как каждый стиль управления подходит
к конкретной ситуации внешнего мира. В ходе сравнения стилей управления удалось
установить, что нельзя выбрать наиболее эффективный стиль руководства, так как
каждый из них имеет ряд своих плюсов и минусов, каждый из которых сопоставим с
признаками других стилей.

Путем повышения
эффективности работы предприятия при выборе наилучшего стиля руководства можно
назвать рациональное совмещение всех стилей руководства в зависимости от
ситуации в компании и от уровня профессиональной подготовки как персонала, так
и руководителя.

Список используемой литературы

1.      Авдеева Л.И., Казакова О.К., Локшина Т.Я. Менеджмент
организации: теория и практика. Учебное пособие — Донецк: ДонНУ, 2002 г. — 271
с. // http://www.smartcat.ru/

.        Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Базарова Т.Ю.,
Еремина Б.Л. — М. Изд «Юнити» — 2001г — 45 с.

.        Егоршин А.П./ Стили руководства -2001 г./ Энциклопедия
экономиста // http://www.grandars.ru/

.        Ильин Е.П. / Все основные стили руководства кратко — 2011
г./ Элитариум. Центр дистанционного образования // http://www.elitarium.ru/

.        Стили руководства — 2007 г./ Сдаем экзамен по менеджменту
организации //: http://examen.od.ua/shpora/page175.html

Лидерство и руководство в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Лидерство

1.1 Сущность лидерства

1.2 Подходы к изучению лидерства

1.3 Концепции лидерства

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

2. Руководство

2.1 Сущность руководства

2.2 Уровни руководителей

2.3 Стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Об актуальности темы «Лидерство и руководство в организации» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (1).

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

— ассоциация с человеческими качествами;

— процессом, в котором «ведут ведомых»;

— результат деятельности человека (1).

Другие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей (2). С точки зрения этих авторов, «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство» (2).

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство – это только часть рассмотренной проблемы лидерства (7).

Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики – это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность» (1). Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить – это значит неустанно подтверждать свое соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством (1).

Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель – это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

Это мы рассмотрим в следующих главах данного реферата.

1. ЛИДЕРСТВО

1.1 Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться (10).

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции (10).

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей (10).

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

1.2 Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя динамику поведения и уровень ситуационности, можно выделить основные группы лидерства (10).

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике или динамике. В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.

Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность – признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 1).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Есть поведение	Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации	Тип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидера
Динамика поведения	Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации	Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера
нет поведения
	Нет учета ситуации	Уровень ситуационности	Есть учет ситуации

Рис. 1 Типы подходов к изучению лидерства

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и др.).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и харизматического лидера).

1.3 Концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Мы рассмотрим эти качества в таблице 1.

Таблица 1.

Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидереров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приоритетные качества
1. Ум и логика 2. Рассудительность 3. Проницательность 4. Оригинальность 5. Концептуальность 6. Образованность 7. Знание дела 8. Речевая развитость 9. Любопытство и познавательность 10.   Интуитивность	1. Инициативность 2. Гибкость 3. Бдительность 4. Созидательство 5. Честность 6. Личностная целостность 7. Смелость 8. Самоуверенность 9. Уравновешенность 10. Независимость 11. Самостоятельность 12. Амбициозность 13. Потребность в достижениях 14. Настойчивость и упорство 15. Энергичность 16. Властность 17. Работоспособность 18. Агрессивность 19. Стремление к превосходству 20. Обязательность 21. Участливость	1. Умение заручаться поддержкой 2. Умение кооперироваться 3. Умение завоевывать 4. Такт и дипломатичность 5. Умение брать на себя риск и ответственность 6. Умение организовывать 7. Умение убеждать 8. Умение менять себя 9. Умение быть надежным 10. Умение шутить и понимать юмор 11. Умение разбираться в людях

2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления (Ликерт);

5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);

6) концепция вознаграждения и наказания,

7) заменители лидерства.

3. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

К концепции ситуационного лидерства относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго (10).

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

2. РУКОВОДСТВО

2.1 Сущность руководства

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом (12).

Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

2.2 Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

v   осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

v   постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

v   распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

v   распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой – около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

v   выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

v   принимают решения по работе своего подразделения;

v   определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

v   организуют разработку предложений по улучшению работы;

v   подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

v   доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

v   принимают важнейшие решения;

v   выполняют больший объем работ в высоком темпе;

v   постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13).

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы. (13).

2.3 Стили руководства

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций (7).

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики известных в психологии стилей руководства рассмотрим в схематическом виде – таблица 2.

Таблица 2. Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

Эта типология носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», 2001 г.

2.   Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004 г.

3.   Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2003 г.

4.   Щекин Г.В. «Основы кадрового менеджмента», 2002 г.

5.   Грачев М.В. «Суперкадры», 2006 г.

6.   Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2006 г.

7.   Розанова В.А. «Психология управления», 2000 г.

8.   Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом», 2005 г.

9.   «Психология управления», курс лекций, 2006 г.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2005 г.

11.  Лавриненко В.Н. «Психология и этика делового общения», 2001 г.

12.  Нейл С. «Социология», 2004 г.

13.  Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», 2006 г.

Содержание:

Введение

Возникновение понятия стиль руководства и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в 30-40-е годы ХХ века. что деление на три стиля стало считаться классическим. Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важен стиль управления, выбранный менеджером. для достижения необходимых результатов и в то же время, чтобы подчиненные были довольны своей работой, конечный результат работы зависит от их положения в фирме.

Традиционные подходы к стилям управления. Краткое описание основных стилей управления 

Используя разные источники для анализа, можно выделить разные классификации стилей лидерства. Есть два подхода к стилям обучения: традиционный и современный. Традиционный подход включает одномерные стили управления. Одномерные стили характеризуются одним фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-разрешительный. Изучение стиля лидерства и само появление этого понятия связано с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими коллегами он провел эксперименты и выделил три стиля лидерства, ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).     

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках лидера, единоличное принятие решений, определение только ближайших задач (перспективные цели не сообщаются) и способов их достижения. 

Характерные черты авторитарного стиля:   

• догматичность лидера;
• недоверие к подчиненным;
• запреты;
• строгая требовательность к подчиненным;
• угроза наказания;
• позиция лидера — вне коллектива;
• общение между подчиненными сведено к минимуму и, как правило, находится под контролем руководителя;
• официальная дистанция между лидером и подчиненными;
• небольшой уход;
• оценка субъективна;
• эмоции не учитываются.

Чтобы найти и отругать виноватых, потребуется много времени и сил. Авторитарный лидер делает упор на формальную власть и использование вытекающих из нее прав, вся деловая информация о нем закрыта, мнение лидера является решающим, деловые заказы короткие, в общении преобладает официальность, тон недружелюбный. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненного, не совпадающим с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными. Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый лидером в режиме собственных чувств, можно описать метафорами: Я — командир или Я — отец. С положением Я — командир дистанция власти очень велика, а роль процедур и правил в организации возрастает. При позиции Я отец в его руках сохраняется сильная концентрация власти, но при этом важную роль играет забота о подчиненных и чувство ответственности за условия их существования, настоящего и будущего. в его действиях. Авторитарный стиль руководства создает напряжение в коллективе, когда повышается квалификация сотрудников и возникает их стремление к независимости. Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в командах с неразвитым материалом и повышенными потребностями.        

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя наряду с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием прямых исполнителей, умение ценить мнение подчиненных. Характерные черты демократичного стиля:   

• информация не монополизирована, она максимально открыта и доступна всем членам команды;
• инструкции оформляются в виде советов;
• подчиненным предоставляется возможность выбрать лучший способ решения возникающих проблем;
• лидер остается доступным для обсуждения, обсуждения предложений и консультаций;
• позиция лидера — внутри коллектива;
• оценка объективна;
• формирование у сотрудников чувства собственного достоинства;
• содействие повышению инициативы, активности и независимости;
• дружелюбный тон.

Лидеры демократического стиля, хотя и используют формальную власть, редко применяют серьезные административные наказания, применяют выговоры в конструктивной и ненадлежащей форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрение независимости. При таком стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг с другом, поощряется творчество и дружелюбие. Применять его следует с учетом заинтересованности сотрудников в достижении результатов, инициативы и ответственности. Однако во многих ситуациях демократический стиль, ориентированный на человека, не приводит к увеличению удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие сотрудников в принятии решений, как правило, положительно влияет на удовлетворенность большинства сотрудников на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Демократический стиль на практике может быть реализован в системе следующих метафор: равный среди равных и первый среди равных. Вариант равный среди равных — стиль отношений между сотрудниками, при котором необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет один из сотрудников при отсутствии руководящей должности (директор, начальник отдела, заведующий лабораторией, так далее.). Вариант Первый среди равных реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и взаимоотношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных. Высокий уровень удовлетворенности снижает текучесть кадров, количество прогулов и производственных травм. Но это, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров не обязательно означает высокий уровень удовлетворенности.              

Либеральный стиль руководства предполагает позицию, в которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей проблемы. Эти лидеры полагаются на своих подчиненных, чтобы дать им возможность ставить собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается согласие относительно конечной цели деятельности и ограничений, в рамках которых она должна быть достигнута. И если такое соглашение между менеджером и его подчиненными в обоих направлениях (целях и ограничениях) достигнуто, менеджер позволяет им принимать решения самостоятельно и лишь изредка контролирует их действия. Лидер либерального стиля понимает свою задачу в облегчении работы своих подчиненных, предоставляя им необходимую информацию и действуя в основном как посредник с внешней средой. Этот стиль руководства эффективен в командах сотрудников с высоким уровнем знаний, навыков и способностей, с потребностями в независимости, творчестве и больше характерен для научных и проектных организаций. В то же время это указывает на отсутствие ясности в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. 

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:           

• в слабой консолидации обязанностей и ответственности;
• полностью согласен с мнением подчиненных;
• в близких отношениях с ними;
• в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;
• в состоянии неуверенности и целеустремленности сотрудников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из желания способствовать большей автономии подчиненных, а из-за отсутствия у лидера способности ставить четкие цели, давать четкие инструкции, вознаграждать за заслуги и делать комментарии. Любой управленческий стиль поведения повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: 

• если это приводит к увеличению производительности;
• если высокая производительность вознаграждена, что приводит к большему удовлетворению. 

Люди довольны высокой производительностью, которая вознаграждается. Авторитарный, демократический и либеральный стили правления не имеют преград между собой и, по сути, плавно сливаются друг с другом, образуя непрерывную цепь. В рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:   

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду на его выполнение;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, консультируясь с подчиненными;
• менеджер предлагает решение, которое можно скорректировать после консультации с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации от подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение вместе со своими подчиненными;
• лидер устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Ликерт предложил рассчитать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется соотношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении лидера. По его мнению, в современных условиях оптимальное значение этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня лидеры должны использовать вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения, для получения эффективных результатов. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие негативные факторы. При либеральном стиле руководства рабочая нагрузка снижается, качество работы снижается и появляется больше игр. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство более продуктивно, но менее удовлетворительно, чем демократическое. Исследования Левина послужили основой для изучения этого вопроса другими учеными. Таким образом, исследование Левина было основано, прежде всего, на изучении влияния личных качеств лидера на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае существует определенный баланс между авторитарным, демократическим и либеральным стилями, и увеличение доли элементов одного из них приведет к уменьшению других.          

Основными стилями управления являются: демократический, кооперативный, с ограниченным участием, бюрократический, невмешательский и доброжелательный деспот.

Демократичный — отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами команды. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методами и проблемами. Решения принимаются всеми членами команды, а ответственность берут на себя все члены группы.  

Кооперативная — часть управленческих полномочий передана команде. Комитет — это орган, который чаще всего используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Как правило, вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение о распределении заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет. У этого стиля есть варианты: стиль общения (руководитель затрудняется принять решение и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но в конечном итоге должны следовать указаниям руководителя);  консультативный стиль управления (то же, но решения принимаются совместно и обдуманно); совместное решение (руководитель ставит проблему, указывает ограничения, сотрудники принимают собственные решения, за руководителем сохраняется право вето).

Ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегирована персоналу. Специальным рабочим группам предлагается рассмотреть вопросы планирования и дать рекомендации. Однако окончательное решение никогда не остается за комитетом, участвующим в решении проблемы.  

Бюрократический — при таком стиле управления остается мало возможностей для сотрудничества или даже ограниченного участия. Как правило, основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководящие принципы действий. Место в конструкции занимает главное, а мощность напрямую связана с занимаемым местом. Здесь преобладают традиции и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.   

Ненавязчивый — это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячется головой в песок в сложных ситуациях. Это позволяет каждому члену команды вести себя так, как ему удобно, не беспокоясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может брать на себя ответственность в сложной ситуации. Подчиненные ничего не знают о методах контроля. Каждый решает свои проблемы или терпит неудачу.    

Доброжелательный деспот — этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем действует так, как считает нужным. Обычно он говорит: Я вас слушаю, Мы можем принять ваше предложение. Не нужно много времени, чтобы понять, что это всего лишь отговорки.  

Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, теория вероятностного управления, теория лидерства

Теория рационального управления.

На основе экспериментальных разработок американских специалистов в области менеджмента японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рационального управления. 

В своей книге Стратегия и структура японских предприятий он выделил и описал четыре типа управления: 

• инновационно-аналитический;
• инновационный и интуитивно понятный;
• консервативный — аналитический;
• консервативный — интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно инновационно-аналитический тип управления наиболее эффективен, поскольку способен обеспечить выживание организации в условиях жесткой рыночной конкуренции. 

Чем отличается этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:  

• лояльность к организации (фирме);
• энергетика и инновации;
• чувствительность к новой информации и идеям;
• генерация большого количества идей и инициатив;
• быстрое принятие решения;
• хорошая интеграция коллективных действий;
• четкость в формировании целей и взглядов;
• готовность учитывать мнение окружающих;
• толерантность к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью партисипативного лидерства, многие исследователи склонны полагать, что в данном случае можно говорить о рациональном типе управления. Этот тип менеджера не является ни демократом, ни автократом. Скорее, это человек, в поведении которого элементы технократизма сосуществуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление — это рациональное управление, а инновационно-аналитический тип управления — наиболее действенный (рациональный). Есть ли сильная связь между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от способности руководителя привлекать сотрудников на свою сторону, вовлекать их в участие (соучастие) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции партисипативного управления, которую мы собираемся проанализировать.      

Вероятностная теория управления.

В основе этой концепции лежат следующие очень важные предпосылки: стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования команды, возглавляемой лидером.

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена ​​рядом параметров (характеристики коллектива и его членов, специфика решаемых задач и т. д.), Которые придают ему вероятностный характер. Суть вероятностной модели эффективности управления, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, заключается в следующем.

Эффективность управления (независимо от стиля или типа) опосредуется степенью контроля лидера над ситуацией, в которой он действует. Любую ситуацию можно представить как сочетание трех основных параметров: 

• степень благоприятных отношений между руководителем и его подчиненными;
• величина власти (влияния) лидера в группе (его способность контролировать действия подчиненных и использование различных видов стимулов);
• структура групповой задачи (включая ясность цели, способов и средств ее решения и т. д.).

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля лидера над ситуацией. Как стили управления и вероятностная модель соотносятся друг с другом? 

Ряд экспериментальных исследований показал, что авторитарный лидер наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуационным контролем, а лидер-демократ наиболее эффективен в ситуациях со средним ситуационным контролем. Так что сам по себе ситуационный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуационном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуационном контроле управление может быть неэффективным. Это означает, что эффективность управления не определяется ситуационным контролем. Степень ситуационного контроля не может служить критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный лидер.      

Теория лидерства.

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, пытаясь понять, что такое эффективное управление, наблюдали, записывали и анализировали, насколько эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои повседневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только менеджер, обладающий таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным менеджером, независимо от стиля управления, характеристик задач и других условий. Авторы теории определили лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе человеческие) для получения результата. Итак, лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуативного лидерства, которую мы сейчас рассмотрим, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории? Авторы теории П. Херси и К. Бландад исходили из следующих позиций. Лидерство — это способ взаимодействия лидера и команды. Однако не всякий способ взаимодействия между человеком и группой является лидерством. Лидером будет только тот лидер, стиль руководства которого наиболее подходит, соответствующий уровню развития группы. Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при умелом руководстве, может достичь высшей стадии своего развития. Что это за этапы?              

• группа, не способная и не желающая работать;
• группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;
• группа, желающая и частично способная работать;
• полностью дееспособен и готов работать.

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот стиль, соответствующий уровню зрелости группы, не только наиболее эффективен для управления ею, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода на более высокую ступень развития. Существует четыре основных стиля управления:  

• Индикация;
• Распространение (или популяризация);
• Участие в управлении;
• Передача полномочий.

Психологический портрет современного лидера

Психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчиненными высшим и низшим руководителями и общественными организациями, а также создают благоприятный психологический климат и настроение в коллективе. К основным социально-психологическим качествам можно отнести: 

• чувство коллективизма,
• общительность,
• инициатива,
• самообладание,
• чувство сопереживания.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это ощущение коллективизма как социально-психологической категории, как органического свойства личности. Если у лидера отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других положительных социально-психологических качеств.  

Коммуникабельность — это способность лидера легко и быстро вступать в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет ему быстро решать вопросы, требующие его личного участия, а также способность достоверно передавать информацию. Одним словом, руководителю важно уметь находить правильные отношения с подчиненными, подбирать правильный тон общения. Подчиненные должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство лидера — уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он должен прежде всего использовать методы объяснения, убеждения и только в крайнем случае — мощные методы.     

Инициатива. Эта концепция очень многогранна. Это и продвижение новых идей по совершенствованию производства и управления трудом, и по улучшению условий жизни подчиненных, и по совершенствованию методов воспитательной работы, и по многому другому. Это качество особенно важно в эпоху научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена ​​на поиск и использование лучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и осуществимой.    

Самоконтроль — очень важное качество лидера в его отношениях с людьми. Самоконтроль помогает лидеру успешно разрешать почти неизбежные конфликты. Лидер, который не может контролировать себя, не может вызывать у подчиненных чувство доверия. Благоразумие, умение убеждать людей, находить справедливое решение в интересах дела и восстанавливать нарушенный нормальный психологический климат в коллективе — все это составляет непреходящую ценность качества самоконтроля.  

И остается сказать о чувстве сопереживания, т.е. сочувствия, сопереживания, способности поставить себя на место другого. Сегодня без них никто не может выжить, не говоря уже о лидере. Это набор социально-психологических качеств, которым должен соответствовать современный лидер. Он эталон, которому подчиненные сознательно или бессознательно подражают. В процессе управления руководитель выполняет ряд специфических функций, в том числе:     

• организация и планирование деятельности коллектива и собственной работы;
• распределение задач и обучение подчиненных и контроль над ними;
• проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, технологий и технологий, продвижение и рассмотрение новых идей и предложений; 
• решение вопросов, выходящих за рамки компетенции подчиненных; знакомство с текущей перепиской; 
• Ответ на звонки и прием посетителей, ведение переговоров;
• проведение встреч и представительств;
• заполнение форм отчетности;
• обучение персонала.

Выполняя свои повседневные обязанности, лидер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть очень неприятными, предъявлять неловкие требования и даже угрожать, но в любом случае с ними нужно обращаться правильно, не проявляя раздражения. Еще одна категория людей, с которыми приходится общаться, — это менеджеры разного ранга. В беседах с ними, вы должны выразить себя четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, и кратко выражать свои мысли. Ставя проблему, лучше сразу предложить решение, чтобы начальник не разбирался с ней от начала до конца. Наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других отделов. Он не может оказывать на них прямого влияния, а здесь нужно уметь договариваться, торговаться и убеждать в особой степени. В процессе общения у лидера есть три основные роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и способствующего диалогу между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может сыграть руководитель, который следит за работой подчиненных, сравнивая ее с поставленными целями. Его может взять на себя распространитель идей, который знает обо всех изменениях, влияющих на работу сотрудников, информируя их об этом, разъясняя политику компании. Это также представитель, объясняющий значение и характер проблем другим отделам или партнерам. В-третьих, это роль в принятии решений. В нее играет предприниматель, который ищет новые способы достижения целей и берет на себя полную ответственность за связанные с ними риски. Его играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Наконец, его разыгрывает представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.                    

Заключение

Таким образом, каждая организация — это уникальное сочетание личностей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальная личность с рядом способностей. Каждый руководитель является создателем стиля управления, который он применяет на практике. Но в то же время он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от того, какой стиль получает свое конкретное содержание. Стиль — явление социальное, так как отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет результаты всей системы.    

Напомню, что целью данного теста было проанализировать существующие модели лидерства и рассмотреть основные методы лидерства. В высшей степени авторитарный или автократический лидер навязывает свою волю посредством принуждения, вознаграждения и т. д. Можно понять, почему как автократический подход, так и подход с точки зрения человеческих отношений завоевали множество сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники согрешили преувеличением, сделав выводы, не полностью подтверждаемые фактами. Есть много хорошо задокументированных ситуаций, когда поддерживающий автократический стиль доказал свою высокую эффективность. У демократического стиля есть свои сильные стороны, успехи и недостатки. Конечно, многие организационные проблемы могут быть решены, если улучшение человеческих отношений и участие работников в процессе принятия решений всегда будет приводить к большему удовлетворению и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые сталкивались с ситуациями, когда рабочие участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также с ситуациями, когда удовлетворенность была высокой, а производительность — низкой. Совершенно очевидно, что найти ни авторитарный, ни демократический стиль управления персоналом в его крайних проявлениях очень сложно. Стили лидерства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, то есть адаптивными. Это приносит больше результатов, чем следование одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в лидерстве следует делать на социально-психологические, экономические методы лидерства и демократический стиль управления. Командный метод не подходит, потому что, на мой взгляд, невозможно заставить новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождаться по приказу, просто потому, что этого хочет начальник. Опираясь на демократичный стиль, необходимо предоставить сотрудникам максимальную свободу в выполнении возложенных на них задач. При этом необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задачи, поскольку при излишней свободе и даже коварном стиле руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи в оперативном режиме. неправильное направление.                   

Список литературы

1. Кабаченко Т.С. Психология управления. 2003.  
2. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2002.  
3. Кибанов А.Я. Кадровый менеджмент. — М., 2004.  
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. 2000.
5. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2007.  
6. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.  
7. Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт-Петербург. : Питер, 2005.   
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2004.