Региональные продажи руководства

Региональные продажи — продажи товаров или услуг в отдельном регионе, удаленном от основного. В этой статье я расскажу, с чего начать региональные продажи, как найти региональных менеджеров по продажам и руководителей, как составить эффективный план и построить систему управления отделом продаж.

Хотите повысить продажи минимум на 40% ? Мы знаем как это сделать!

Алгоритм покорения регионов:

• 1) Формирование бизнес процессов в существующем подразделении продаж
• 2) Определение очередности экспансии регионов
• 3) Тестирование продаж существующим подразделением продаж
• 4) Формирование алгоритма удаленного развития региона
• 5) Поиск регионального представителя
• 6) Формирование плана по региону
• 7) Открытие регионального представительства

К содержанию

ШАГ 1: структурирование бизнеса в центральном офисе

Центральный офис может показывать сносные результаты даже без четко отлаженной системы, но! Руководители блоков находятся рядом, собственник или топ менеджер может лично контролировать работу хоть каждого сотрудника. А вот когда в компании появляется региональное представительство, связанное с производством или складом в центральном офисе, без четких формализованных бизнес процессов обойтись невозможно. А откатать и отладить процессы лучше всего на подразделении продаж находящемся рядом, а дальше тиражировать процессы на региональные продажи. Как правильно управлять бизнес процессами, я писал в этой статье.

К содержанию

ШАГ 2: определение регионов присутствия

С каких регионов начать? С самых крупных? Возможно, для вашего бизнеса это оптимально, но я бы потренировался на кошках – небольших регионах, где есть потребность в Ваших товарах или услугах.
Как узнать спрос на услуги? Есть два очень простых критерия для анализа:

• • К содержанию

    Спрос

Допустим, Вы продаете оборудование для лесопилок. Как узнать, будет спрос на это оборудование? Можно, конечно, рассчитывать, что в лесных регионах спрос будет существенно больше, но лучше закрепить это на практике. В сервисе яндекса – «вордстат» — анализируем количество запросов «пилорамы» из заданого региона . Переводим «виртуальный спрос» в реальный, сопоставляя количеством запросов и спросом в своем регионе, корректируем на коэффициент проникновения интернета в регионе, и получаем «теоретический спрос» на продукт или услугу.

• • К содержанию

    Конкуренция

С Предложением еще проще, меняем регион в поисковике на тот, в который хотим выйти, производим поиск поставщиков наших «пилорам». Создаем легенду, якобы мы планируем открыть лесопилку и совершаем звонки поставщикам. Анализируем ценовое предложение, эффективность работы менеджеров поставщиков, условия поставок и количество активных игроков. Сравниваем конкурентов в регионе с нашими конкурентами и понимаем, насколько эффективно мы сможем с ними бороться.

К содержанию

ШАГ 3: тестирование

Нашу теорию необходимо подтвердить практикой. Определяем одного из менеджеров ответственным за развитие регионов, запускаем яндекс.директ, или начинаем активно прозванивать наших покупателей в регионе. В течение двух-трех месяцев у нас формируется реальная картина наших возможностей в регионе, и мы можем переходить к следующему шагу.

К содержанию

ШАГ 4: формируем стратегию покорения региона

В зависимости от того, какие результаты показали тесты, определяем долю пирога, которую мы в состоянии откусить и формируем бизнес план развития региона, с учетом данных, полученных на первом этапе нашей работы, сформированных бизнес процессов, и результатов нашего тестирования.

Наиболее важным фактором удаленного управления является система отчетности и контроля сотрудников, занимающихся развитием региона. Никакие экселевские и прочие отчеты составляемые вручную не позволят понимать реальность, происходящую в регионе. Поэтому только CRM или ERP системы, системы контроля записи разговоров, строгое соблюдение установленных регламентов и ежедневный контроль ответственного за развитие регионов позволит реально управлять удаленными сотрудниками.

К содержанию

ШАГ 5: поиск удаленного регионального представителя

Если мы понимаем наши огромные перспективы, или у нас финансы на развитие не ограничены, мы можем себе позволить сразу открывать представительство или филиал, но если ресурсы не бесконечны, оптимально было бы найти регионального менеджера по продажам, который на месте будет выполнять поставленные задачи. Это не значит, что мы нашли сотрудника, дали ему наш буклет и пустили в поля. К нему должны применяться все те же методы контроля менеджеров по продажам, что и к остальному отделу, ему должны быть предоставлены все инструменты продаж, с ним необходимо проводить обучение в постоянном режиме, и контролировать всю его активность и эффективность.

Пару слов о том, каким должен быть региональный менеджер или руководитель продаж. Не нужно брать человека с несколькими гарвардскими образованиями и огромными амбициями, управленцев нужно будет подбирать потом. Сейчас человек должен ПРОДАВАТЬ и обладать минимальными организационными способностями, поэтому мы подбираем не руководителя филиала, а регионального менеджера, или же просто менеджера по продажам.

К содержанию

ШАГ 6: формирование плана продаж

Безусловно, первичные планы продаж у нас уже будут к этому времени, но только сейчас мы обладаем достаточной информацией о рынке, у нас есть представитель и понимание его объема работы. Мы можем с определенной точность спрогнозировать действия представителя и планируемый объем продаж.

К содержанию

ШАГ 7: открытие представительства или филиала

Когда представитель показал стабильный рост продаж, все наши предварительные расчеты подтвердились, пора открывать полноценный отдел продаж в регионе. Снимать офис, нанимать сотрудников, арендовать склады… Но не всегда это фактически необходимо. Вот признаки, при которых имеет смысл открытие полноценного регионального представительства:

• Более 50% клиентов желают подъехать к нам в офис
• В регионе для обслуживания оборота требуется больше 3 сотрудников
• Требуется собственный склад
• Для эффективных продаж требуется постоянная психологическая накачка менеджеров

Надеюсь, эти небольшие советы помогут Вам выйти в регионы без особых затрат, а если Вы хотите сделать это уверенно и наверняка, ждем Вашего звонка по тел. +7 (499) 553-0-978, мы готовы поделиться своим опытом покорения регионов

Пошаговый выбор региона для организации региональных продаж

Открывая розничную точку либо представительство своей компании, разумно выбирайте место для торговли. Обычно в этой ситуации рисуют карту населенных пунктов с максимальной концентрацией ЦА. Возьмите за основу данные Росстата, которые опубликованы на сайте Федеральной службы и доступны всем желающим.

Ключевыми цифрами в подобном случае должны быть плотность населения и уровень доходов граждан, проживающих на данной территории. Помните об описании портрета потребительской аудитории, который был составлен при опросах.

Что же конкретно нужно предпринять, чтобы начать развитие региональных продаж?

Допустим, вы не решили, где открыть свой магазин – в пункте А или местечке Б. Официальная статистика гласит, что в этих городах сегодня проживает 100 000 и 150 000 человек соответственно. Исходя из этих данных, желательно иметь две-три торговых точки в Б и единственную в А.

• Первый шаг. Считаем показатели. Из численности населения выбранного места исключаем неплатежеспособную ЦА с доходом менее прожиточного минимума, безработных, часть граждан возрастом до 18 и от 65 лет. Такая информация опять же есть на сайте государственной статистики. В итоге получаем приближенное число платежеспособных граждан, которые предположительно способны покупать ваши товары. В пункте А их проживает 100 000, в пункте Б – 80 000 человек.
• Второй шаг. Из условно состоятельной аудитории вычленяем реально платежеспособную часть потребителей, то есть лиц, которые подходят под портрет вашей ЦА. Для розничной торговли в эту категорию войдут граждане среднего достатка и богаче в возрасте 25–50 лет. Необходимые параметры (возрастные категории, пол, средний доход на душу населения в разрезе регионов и ФО) имеются на сайте вышеназванного ведомства. По результатам видим, что в пункте А активная аудитория – 60 000 человек, а в пункте Б – всего лишь 40 000.
• Третий шаг. Вычисляем, сколько посетителей получит магазин. У тех, кто начинал похожую торговлю в другом месте с аналогичной численностью населения и доходом граждан, расчет не вызовет проблем. Но, не имея опыта, придется идти опытным путем. Предположим, что охват аудитории торговой точкой в городах, соседних с вашими (А и Б), достигает 30 000 человек. Выходит, можно запускать 2 торговых помещения в пункте А и 1 магазин в пункте Б.

Формирование стратегии развития региональных продаж

Главная цель производителей – выпускать продукцию и продавать ее клиентам, учитывая их платежеспособный спрос. Для этого им нужно не только создавать продукты, ориентируясь на потребности своей аудитории, но также заниматься эффективным продвижением продаж.

Стратегии раскрутки выпускаемых товаров в регионах аналогичны действиям производителя на месте. Их создают с учетом всех запросов целевого потребителя, специфики продаж в определенном регионе, потенциала конкурентов и др.

Главная цель продвижения – создать стабильный спрос на свой товар.

Политика распространения продуктов в регионах сводится к поиску действенных методик повышения их сбыта. Она отражает ситуацию в компании и ее место в местной нише рынка, оценивает рыночную конъюнктуру, степень конкуренции, указывает средства достижения намеченных задач.

В формировании стратегии развития торговли в регионах участвуют такие факторы:

• методика охвата местного рынка (расчет числа посредников в каждом канале сбыта);
• разработка тактики для стимуляции торговли.

Развитие региональных продаж предполагает поэтапное создание стратегии в таком порядке:

Компания будет успешной, если при построении стратегии развития учтет специфику торговли в регионах. Результативная система продвижения приносит пользу и производителю, и потребителю. Если она продумана до мелочей, экономическая ситуация в охваченном торговлей населенном пункте будет улучшаться.

Эффективную концепцию товаропродвижения можно менять и корректировать в любой момент ее реализации.

5 китов развития региональных продаж

Региональная торговля должна быть согласована со стратегическими планами руководства предприятия и оперативными задачами простых сотрудников. Рассмотрим ключевые виды деятельности торговых представителей, работающих в регионах и отдельных населенных пунктах.

Алгоритм развития региональных продаж

Первый этап – структуризация бизнеса в главном офисе.

Даже не имея четкой схемы сбыта, руководство предприятия может показывать приемлемые результаты. Но при одном условии: если руководители подразделений работают бок о бок, а у владельца бизнеса или директора имеется возможность лично контролировать любого подчиненного. Но если фирма открывает филиалы в регионах, а производство или склад находятся в главной конторе, никак не обойтись без точной систематизации бизнес-процессов. Гораздо проще отработать их в своем коммерческом отделе, который всегда рядом. Затем уже внедрять налаженную схему в регионах.

А как руководить работой предприятия, уже упоминалось выше.

Второй этап – выбор регионов присутствия.

Итак, с чего начать? С наибольших территорий? Наверное, для многих предприятий это выгодно. Но все же лучше пробовать на малых территориях с потребностью в продукции вашей компании.

Как выявить спрос на товары? Путем анализа по двум параметрам:

• Спрос. Представьте, что вы продаете технику для лесопилок и вам нужно определить потребность в данном оборудовании. Как это сделать? Можно предположить, что в лесистых местностях России оно будет востребовано потребителем. Однако лучше проверять это практически. В бесплатном сервисе «Яндекс.Wordstat» оценим, сколько запросов по слову «пилорамы» сделано в конкретном регионе. А дальше переводим онлайн-спрос в реальный, сравнив число виртуальных обращений к «Яндексу» со спросом в своей местности. Теперь умножим на коэффициент покрытия интернетом данной территории. В итоге получаем показатель теоретического спроса на оснастку.
• Конкуренция. Предложить продукцию намного проще. Забейте в поиск регион, куда хотите заходить, ищите тех, кто поставляет эти «пилорамы». Придумайте легенду. Например, о том, что открываете лесопилку и обзваниваете поставщиков. Сравните предлагаемые цены, оперативность конкурентов, условия поставки, число лидирующих фирм. Сопоставьте крупных игроков изучаемого региона со своими конкурирующими компаниями и оцените ваш потенциал в борьбе за местный рынок сбыта.

Третий этап – тестирование.

Теперь теорию нужно проверить в действии. Назначаем менеджера, который будет отвечать за развитие региональных продаж. Запускаем рекламу в системе «Яндекс.Директ» или обзваниваем своих клиентов в регионе. Через 2-3 месяца видим реальную картину своих возможностей на этой территории и предпринимаем следующий шаг.

Четвертый этап – создаем стратегию освоения нового рынка.

По итогам тестов оцениваем свои возможности на этом поприще и составляем план развития региона. Учитываем результаты первого этапа наших действий, организованные бизнес-процессы и выводы после тестирования.

Самый важный инструмент дистанционной системы управления – это отчетность и контроль над персоналом, который занят освоением региона. Не стоит полагаться на отчеты в Word или Exel, заполненные вручную. Это не покажет вам реальную картину развиваемой торговли. Чтобы реально управлять региональным филиалом, необходима эффективная система CRM (или ERP), аудиозапись телефонных разговоров, соблюдение регламентов и норм, регулярный контроль ответственного за работу в регионе.

Пятый этап – выбор регионального представителя.

Если у вас большие перспективы либо неограниченный бюджет, выделенный на развитие региональных продаж, вам можно не раздумывая открывать свой новый филиал. Если ресурсы ограниченны, лучше взять менеджера по продажам, чтобы он на месте поднимал торговлю в регионе. Это не означает, что, найдя сотрудника, вы вручите ему буклет и отошлете в поле. Его, как и других продажников, необходимо постоянно обучать, снабдить надлежащими инструментами продаж, контролировать все действия и продуктивность.

Несколько слов о качествах регионального торгпреда или РОП. Не стоит выбирать сотрудника с огромными амбициями, имеющего несколько дипломов вузов. Такого управленца вы найдете позже. Сейчас вам нужен ПРОДАВЕЦ со стартовым набором организационных навыков. Поэтому вам следует искать не шефа филиала (или представительства компании), а регионального менеджера по продажам.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Шестой этап – планирование продаж.

Конечно же, на этой стадии уже написаны исходные коммерческие планы. Зато теперь у вас есть много сведений о рынке, свой представитель и понимание масштабов его дел. Вы можете довольно точно спрогнозировать все действия специалиста и предварительно спланировать объем продаж.

Седьмой этап – открытие филиала (представительства).

Если торгпред стабильно повышает результат торговли и все ваши расчеты подтвердились, пора сформировать отдел продаж в успешном регионе. Ищите офисное помещение, персонал, складские помещения в аренду. В действительности это требуется не всегда. Вам стоит открывать настоящее представительство в регионе, если:

• больше половины покупателей желают посетить ваш офис;
• для поддержания оборота необходим штат более трех человек;
• филиал нуждается в собственном складе;
• для стабилизации продаж нужна систематическая встряска продавцов.

Ваши партнеры в регионах выйдут на устойчивые цифры оборота примерно через 3-4 месяца. Этот срок определяется спецификой товара. После достижения стабильных результатов задумайтесь о перспективах сбыта в регионе по абсолютно новой схеме.

Правильная организация самостоятельных региональных продаж избавляет быстро растущую компанию от массы сложностей. Если региональные продажи построены по единому алгоритму, продавец в нужный момент всегда окажется рядом со своим клиентом, чтобы продемонстрировать услуги, подъедет в офис потенциального заказчика, чтобы посмотреть, какую проблему тот рассчитывает «закрыть», покупая его продукт (это особенно верно для высоких технологий). id=»more-8437″> И, наконец, будет всегда говорить с клиентом на его языке, в рамках привычных реалий, а покупатель, будучи довольным работой компании, рекомендует ее знакомым. Если же продажи в регионе выстроены неверно, это грозит компании, как прямыми убытками, так и потерей уже заработанной репутации.

Включиться в одну систему

Первый краеугольный камень из тех пяти, на которых, по моему мнению, должны строиться успешные региональные продажи – это единая информационная система, внутри которой должны работать все продавцы без исключения (как из регионов, так и из столицы). Причем наличие или отсутствие системы не должно зависеть от того, что компания продает и на чем привыкла специализироваться. Если она есть, значит, есть и процесс, понятный каждому – и специалисту по продажам, и его руководителю, и владельцу компании, и клиенту.

Для начала нужно создать комплекс административных правил или даже договоренностей о том, как будут строиться продажи. Они могут быть сформулированы очень просто, но все они обязательно должны быть запротоколированы: «Кто первым снял телефонную трубку и принял звонок в отделе – тот и получил клиента» или «Кто инициировал сделку, тот и является “хозяином” всего процесса продажи, связанного с этим клиентом» и пр. Четкие и зафиксированные всеми участниками договоренности – еще «на берегу», позволяют избежать споров по поводу того, кто, кому, когда, на какую сумму и почему заключил сделку и кто должен получить бонус от совершенных продаж.

Но организовать такую систему исключительно своими силами, без специализированных программ или бизнес-приложений, нацеленных на получение компанией информации о том, что, собственно, происходит внутри нее – как работают ее специалисты и как они строят процесс продаж, каких результатов добиваются и каким образом управляют отношениями с клиентами, сегодня практически невозможно. Поэтому я рекомендую уже даже самым маленьким компаниям – не только средним и большим – делать это не «на коленке», а с помощью специальных инструментов, доступных в век высоких технологий каждому – таких, например, как система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), интегрированная с виртуальной телефонией.

В таких системах в любой момент, можно увидеть не только количество принятых и совершенных каждым менеджером звонков за день или месяц, но и понять, на какие номера эти звонки были совершены. И даже выяснить отработал ли человек свою «норму» по звонкам новым клиентам (скажем, он должен ежедневно звонить на 60 новых номеров из базы), сколько новых продаж он начал за текущий день, как обстоят дела с продажами вчерашнего дня, на сколько встреч он успел съездить за неделю и с каким конкретным результатам. Именно внутри таких систем нормативы отдела продаж и устанавливаются, и контролируются проще всего – нужно просто заполнить соответствующие поля в программе, а потом, «в два клика» выводить нужные отчеты по каждому менеджеру или всему отделу. В этом случае будет неважно – в скольких регионах присутствует компания, сколько менеджеров на нее работает и где они «сидят» – все договоренности, ход их выполнения и, главное, результаты работы каждого продавца будут «всегда на глазах» региональных и столичных руководителей.

Подходить к продажам одинаково

Мы не будем говорить сейчас о том, что продукты или услуги должны позиционироваться компанией одинаково – этот закон известен всем и должен соблюдаться при организации региональных продаж «свято». Я хочу обратить внимание на то, что и сами продажи должны вестись «с единой позиции», по единым алгоритмам и это менее очевидно. Важно не просто выбрать 3-4 ключевых преимущества, закрывающих основные «болевые точки» ваших потенциальных клиентов и работать только с ними – как в центре, так и в регионах. Важно, чтобы сам алгоритм продаж тоже стал единым и был построен на основе реальных требований покупателя. Покупателя, знающего, как его компания воспринимается уже его клиентами и как продукт, который он планирует купить, будет использоваться. Быть может, ему нужен не единичный продукт, а комплексный и он даже не прочь постепенно докупать дополнительные модули, услуги или оборудование, если видит, что все это, в комплексе решает его задачи наилучшим образом.

В телекоммуникациях и связи это может происходить так: если клиенты покупателя нашего продукта сначала должны «заметить» его компанию в списке ста таких же, ему предлагается «красивый» и легко запоминающийся номер, состоящий из определенной комбинации цифр. А если клиенту нужна «горячая линия» по новому продукту, доступная 24 часа в сутки, причем звонок на нее должен быть бесплатным для потребителей этого продукта, предлагается уже не просто «красивый» номер, а номер «8-800». Причем в обоих случаях обязательно задаются вопросы: «А почему вы видите нашу услугу просто как номер?», «Скажите, а Вы хотели бы, чтобы звонки, приходящие на ваш «красивый» номер переадресовывались в нерабочее время Вам на домашний или всем вашим разъездным сотрудникам на мобильные? Тогда Вам стоит купить не просто номер, а виртуальную АТС. В этом случае минута разговора, переадресованного на мобильный, будет стоить компании столько-то, в рамках этого тарифа и это в вашей ситуации будет выгоднее всего. Вы говорите, что ваши разъездные сотрудники часто бывают в офисе и проводят там 30% рабочего времени? Тогда Вам стоит купить для них еще и абонентское оборудование, чтобы, находясь треть рабочего времени в офисе, они принимали все звонки бесплатно, на SIP-телефоны, в рамках общей корпоративной сети. Тогда вам подойдет вот этот тариф». То есть, тут нельзя продавать «просто номер» – нужно продавать услугу комплексно, выяснив для чего она, и как именно будет потом использоваться.

В этом и заключается единая стратегия продаж – вещь простая и целиком состоящая из зафиксированных всеми участниками договоренностей (в регионах и столице) о закрытии нескольких главных потребностей клиентов и получения ими реальных, необходимых именно в их ситуации выгод (например, дорогой и красивый номер – повышение имиджа компании; доступность специалистов компании в любом месте – переадресация звонков на любые телефоны клиента, экономия на междугородних разговорах в филиалах – единый номер для всех представительств и пр.).

Обучать по-разному

Полезной может стать еще и дополнительная договоренность о том, что максимальную часть времени с клиентами общаются самые опытные сотрудники отделов продаж – в регионах и в столице, чтобы новенькие могли обучаться на практике, слушая как опытные, продавцы строят продажу – преодолевают секретаря, работают с самыми частыми возражениями клиентов, снимают их опасения и пр. Такие системы, как, например, виртуальная АТС, записывающие все разговоры менеджеров с клиентами, могут очень помочь в таком обучении, потому что «звездные» разговоры всегда можно принять за шаблон и воспроизводить много раз. К тому же, прием звонков в отделе продаж с помощью виртуальной АТС можно построить так, что сначала они пойдут именно на самых опытных сотрудников, если они заняты – на менее опытных, а на новичков только в случае «аврала». Такая система обучения может быть единой – и для центра, и для регионов и применять ее стоит ежедневно, но только до того момента, пока сотрудник не перейдет из разряда новичков в разряд уже «готовых» сотрудников. В случае такого практического обучения, техническое образование продавца или его приход в продажу технически-сложных услуг без опыта перестают быть приоритетом, а значит, проблема дефицита кадров, существующая в Москве и регионах, снимается.

Контролировать продажи с умом

Твердый контроль работы менеджеров по продажам, по моему мнению, хорош только на первом этапе работы специалиста, например, на испытательном сроке. Это время, когда можно четко понять, демонстрирует ли продавец именно ту мотивацию, о которой он заявлял при приеме на работу, и какими показателями на практике он это подкрепляет. Такими показателями может стать количество целевых входящих звонков, принимаемых менеджером за день, неделю, месяц и квартал, количество «холодных» звонков, сделанных за те же периоды. Количество результативных звонков, т.е. тех, которые длятся более 3 минут и по итогам которых клиент принимает определенные решения, а у менеджера появляются определенные результаты в ежедневнике или CRM-системе (договоренность о встрече, о подготовке определенных документов, о предоставлении услуги, об отправке дополнительной информации по продукту и пр.). У нас в отделе продаж такие разговоры называются «эффективными беседами».

Контролировать недавно включившихся в работу отдела менеджеров главного или любого регионального офиса можно также с помощью количества процессов, которые менеджер заводит в CRM за день, неделю, месяц и за весь испытательный срок тоже нужно обязательно учитывать. Потому что любой специалист может активно и много говорить с клиентами, но на практике не любой доходит даже до назначения встречи и выставления коммерческого предложения. И здесь статистика по тому, скажем, сколько звонков должен совершить менеджер, чтобы сделать одну, две или десять продаж, статистика, которую можно увидеть в системе, а не извлечь по привычке из головы, может сослужить добрую службу. Она помогает детально контролировать продажи и специалистов, которые только «входят» в них, выделять в их работе слабые места или типовые проблемы, накопившийся «ком» которых не позволяет продавать правильно или продавать вообще и исправлять такие ситуации сразу. А значит, сохранять и специалиста в штате, и держать показатели региональных продаж компании на высоком уровне – даже если они только стартовали.

Если, например, у менеджера Петрова изо дня в день «проседает» показатель «эффективные звонки», очевидно, руководитель отдела должен проверить, клиентам ли вообще звонит Петров, посмотрев в отчете по звонкам Петрова, который предоставляет CRM на номера, на которые звонит менеджер. Потом можно проверить, как Петров владеет общей технологий продаж – прослушав запись его разговоров с потенциальными клиентами, вернее, с их секретарями («прохождение секретаря»). Если этот навык отработать, показатель продавца улучшится, проблема решится и можно будет проверить остальные этапы его работы – насколько правильно он делает коммерческое предложение и пр. Тут мы не работаем «в темноте», мы идем из точки «А» в точку «Б» по оптимальному сценарию, проверяя прохождение основных этапов.

И, проверяя таким образом ежедневные, еженедельные и пр. отчеты, скажем, по совершенным и принятым звонкам своих сотрудников, выборочно слушая записи их разговоров при звонках, руководитель филиала, выстраивая продажи, даже если он пришел из другой отрасли, постепенно и сам понимает, на что смотреть, какие точки работы своих сотрудников контролировать. Первоначально ему требуется показать, как именно это делать и сделать это может как раз руководитель службы продаж в головном офисе, но потом контролировать своих сотрудников по четко установленным точкам должен он сам (« Я смотрю вот сюда, вижу проблему специалиста здесь, она не типовая, а только его, значит, я должен делать вот это и это – работать с ним над реальными кейсами, включать в состав общих деловых игр, рекомендовать прослушать запись эталонного разговора с клиентом»). Тот же принцип стоит применять и к рядовым продавцам – после же прохождения испытательного срока, на котором контролируется каждый этап работы, даже самый мелкий и результат по этому этапу, успешно «включившихся» в работу сотрудников можно контролировать только по «верхним точкам»: количество встреч за период, количество сделок за период.

Правильно выбрать руководителя филиала

В идеале, особенно при продаже высоких технологий, нужно продвигать сотрудника «изнутри», например, направлять хорошего специалиста из столичного офиса с функциями руководителя на работу в филиал. Или делать руководителем филиала такого же специалиста из региона, который к тому же, родом из этого города. Но это не всегда возможно. Поэтому человеку необязательно приходит строго из телекоммуникаций или IT, но непременно нужно пройти «производственную практику» в Москве. Приехать, «повариться» в компании, поговорить с существующими клиентами, сделать несколько продаж, озвучить стратегию, которую он предпочитает в работе с будущими подчиненными («набираю сотнями – кто выплыл, молодец» или «набираю лучших и детально работаю с ними на испытательном сроке»).

Когда региональные продажи – и активные, и пассивные – осуществляются силами регионов, важнее всего, на мой взгляд, выстроить работу по единой схеме и в рамках единого инфокоммуникационного пространства с центральным офисом, а также пусть даже довольно простого, но тоже общего стратегического плана. Большое значение имеет обучение руководителя регионального отдела в главном офисе. А степень контроля региональных специалистов лучше разнести по разным временным этапам (начало работы – детальный контроль, успешное продолжение – контроль по заранее определенным в системе «верхним» точкам).

Александр Шикинов – руководитель отдела продаж «Манго Телеком»; эксперт журнала «Консультант»

Ещё 27Выбрать несколько

Возраст

Зарплата

Гражданство

Метро

Владение ин. языком

Образование

Наличие прав

Ранее: Супервайзер команды торговых представителей, Супервайзер ещё 1

Ранее: Региональный менеджер завода, Коммерческий директор ещё 5

Ранее: Начальник отдела продаж, Супервайзер по ключевым клиентам ещё 6

Вакцинирован(а). Есть сертификат

Ранее: Директор по продажам, Начальник отдела продаж по Москве и МО ещё 1

Ранее: Директор по продажам, Директор обособленного подразделения ещё 4

Ранее: Начальник отдела продаж, закупок, Начальник отдела оптовых продаж ещё 2

Ранее: Коммерческий директор, Консультант ещё 6

Ранее: Руководитель смены семейного отдыха, Менеджер по развитию ещё 3

Вакцинирован(а). Есть сертификат

Ранее: Руководитель отдела продаж, Территориальный менеджер / Региональный менеджер ещё 1

Ранее: Руководитель управления администрирования и контроля продаж, Региональный управляющий ещё 3

Ранее: Руководитель отдела продаж, Заместитель коммерческого директора (Руководитель отдела продаж) ещё 2

Ранее: Менеджер по оптовым продажам, Инженер, менеджер по продажам ещё 5

Ранее: Супервайзер, Директор магазина ещё 2

Ранее: Дивизиональный менеджер, Региональный менеджер ещё 7

Вакцинирован(а). Есть сертификат

Ранее: Руководитель обособленного подразделения, Руководитель коммерческого отдела ещё 4

Ранее: Зам.управляющего отделом ВЭД, Заместитель руководителя филиала ещё 4

Ранее: Менеджер по продажам

Ранее: Ведущий менеджер по работе с ключевыми клиентами, Руководитель мясного отдела ещё 2

Вакцинирован(а). Есть сертификат