Регламентные работы с руководстве

«Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят, и тот, кто делает не больше того, что ему говорят»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Регламенты и стандарты принимают с радостью, когда люди устали от бесконечных дрязг, перетягивания одеяла и токсичной атмосферы в коллективе

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как внедрение системы регламентов поможет в упорядочивании рабочего процесса и профессиональном росте сотрудников.

Топ-менеджерам — научиться «продавать» технологию регламентов сотрудникам и оценить её преимущества для решения типовых рабочих задач.

Руководителям — понять, как с помощью системы регламентов обеспечить себе и сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста.

Два варианта «полной жопы» в компании и причём здесь выгода для сотрудников от регламентов и стандартов?

Есть два варианты «полной жопы» от бардака в бизнесе, которые принципиально различаются между собой. Первый — когда боль от бардака существует только у собственника и топов.

В этом случае не стоит ждать радостных возгласов и оваций, когда сотрудники узнают о внедрении системы регламентов. Стандарты придётся внедрять «добрым словом», мечом и огнём. Начинать следует с доброго слова — выгод для добросовестных сотрудников от системы регламентов. Об этом и пойдёт речь в статье.

Напомню, что каждый руководитель среднего звена или отдела играет одновременно две роли: руководителя по отношению к подчинённым и подчинённого по отношению к вышестоящему руководству.

Поэтому выгоды для добросовестных сотрудников от регламентов, руководители отделов должны знать как «отче наш». Это им позволит не только «снять личные возражения», но «продавать» регламенты своим подчинённым. Для тех, кто не поймёт «доброе слово» останутся меч и огонь.

«А как же второй вариант?» — спросите вы, — «Это тот, где сотрудники также испытывают боль от отсутствия договорённостей и регламентов! Не фантастика ли это?!».

Коллеги, это не волшебство и не влажные фантазии. Регламенты и стандарты принимают с радостью, когда люди устали от бесконечных дрязг, перетягивания одеяла и токсичной атмосферы в коллективе, невозможности нормально работать со смежными подразделениями. В этом случае люди будут рады созданию правил! Особенно, если вы добавите к этому перечисленные в статье преимущества.

И о третьем варианте. Если же в компании не полная жопа, а всё нормально и внедрение системы регламентов проходит в плановом порядке — узнать список выгод для тех, кто работает по регламентам, будет тем более актуально.

Итак, поехали! Пристегните ремни! Узнаем наконец в чём выгода от регламентов и правил добросовестному сотруднику!

Как с помощью регламентов понять кто добросовестный сотрудник, а кто бездельник и саботажник?

В этом тоже поможет система регламентов. Когда правило или стандарт зафиксированы в письменном виде — можно легко соизмерить, что человек декларирует с его реальными действиями. Иногда между словами и делами лежит пропасть. Но если «болтунов» ещё есть шанс перевоспитать, то саботажники, которые изначально не соглашаются с правилами, становятся первыми кандидатами на увольнение.

Хорошо, если в компании работают преимущественно добросовестные сотрудники, которые готовы не только работать, но и меняться на благо компании. Хуже, когда вы имеете дело с закоренелыми консерваторами, лентяями или саботажниками. Эти будут сопротивляться регламентом до последнего.

«Хорошими» я называю сотрудников, которые стремятся соблюдать договорённости и соблюдают их. Это значит, что по отношению к регламентам они будут вести себя также. Напомню, что регламенты — это письменные договорённости. Они же являются правилами работы в компании.

Система регламентов позволяет соизмерить то, что человек декларирует с его реальными действиями.

В идеальном мире добросовестные сотрудники не только выполняют регламенты, но и проявляют инициативу по доработке и развитию стандартов. Но таких сотрудников обычно нужно обучать и выращивать, рассказывать и тренировать.

Конечно, руководителю не стоит «рубить с плеча». Важно воспользоваться всеми имеющимися методами управленческого воздействия: начать с мотивации и поддержки, а уже потом переходить к принуждению и при «невозможности исправления» — увольнению.

Реформа или революция?

Внедрение системы регламентов влечёт за собой изменения, иногда болезненные для сотрудников. Это нужно учитывать и следить за настроениями в коллективе.

Хорошо, если регламенты будут описывать уже существующие и относительно налаженные процессы. В этом случае с появлением регламента-инструкции для сотрудников ничего существенно не изменится.

Но иногда руководителю в голову приходит новая инициатива, которая тут же закрепляется регламентом. Сотрудники «ставятся перед фактом». Это не всегда хорошо. Этап внедрения может оказаться трудным.

Изменения могут как принести пользу, так и навредить. Вы не можете быть уверены, что у вас в руках «лекарство», а не «яд». К тому же даже «лекарства» иногда влияют на не вполне очевидные вещи и превращаются в «яд». Поэтому любое предполагаемое изменение я предлагаю оценить по трём критериям.

1. Власть

Мы оцениваем, как изменение повлияет на конфигурацию власти сотрудников в компании. Например, до внедрения системы регламентов какой-то сотрудник был незаменимым, т.е. обладал определённой властью над руководителем. После внедрения регламентов эта зависимость исчезнет или значительно ослабеет.

Важно, чтобы руководители придерживались политики единых правил для всех

Наверняка сотрудник будет против утраты власти и окажет сопротивление. Важно, чтобы руководители придерживались политики единых правил для всех. В конце концов сотрудник, который перестал быть незаменимым, либо примет новые правила игры, либо уволится.

2. Условия работы

Если изменения ухудшают условия работы сотрудников по сравнению с рынком, нужно подумать о компенсации. Необязательно денежной. Можно дать сотрудникам дополнительные властные полномочия, это тоже хороший мотиватор. Главное, чтобы работал принцип: «Если где-то убрали — надо где-то добавить».

Если изменения ухудшают условия работы сотрудников по сравнению с рынком, нужно подумать о компенсации.

3. Отношение

Некоторые инновации могут повлиять не только на рабочие процессы, но и на отношения сотрудников в коллективе. Например, вы знаете, что ваши сотрудники любят поболтать за чаем в рабочее время. Чтобы это пресечь, вы пишете в регламенте, что перерывы свыше 10 минут не учитываются в рабочее время.

Это новшество повлияет как на условия работы, так и на отношения в коллективе. Людям придётся либо отказаться от лишних разговоров, либо продлевать себе рабочий день.Оба варианта вряд ли будут встречены с воодушевлением.

По общему правилу для внедрения инноваций лучше выбирать узкий участок и постепенно его расширять

Изменения лучше вводить поэтапно. Упрощает дело и минимизирует риски. Можно начать с одного отдела и посмотреть, будут ли новшества эффективными. Если вдруг что-то кардинально пойдёт не так и кто-то уволятся, у вас будет время спокойно найти замену. Если же внедрять сильно непопулярное нововведение сразу во всех подразделениях можете получить ситуации, когда решила уволиться половина компании. Фактически вы сами создадите себе форс-мажор.

По общему правилу для внедрения инноваций лучше выбирать узкий участок и постепенно его расширять.

Выгоды внедрения регламентов для сотрудников

Регламенты нужны не только для руководителей, но и для сотрудников. Важно, чтобы руководители смогли правильно донести эту мысль до коллектива. Правильно выстроенная система регламентов помогает решать типовые задачи, быстрее адаптироваться в коллективе и профессионально расти.

Я составил перечень преимуществ, которые получают сотрудники от внедрения регламентов, и «болей», которые регламенты перекрывают. Озвучивайте сотрудникам, беседуйте и обсуждайте. Поясняйте как применяется конкретно к их работе, поможет решить существующие у них проблемы.

1. Регламент говорит, как сделать правильно

Не во всех задачах нужно проявлять изобретательность. Если задача типовая, то лучше дать работнику готовый регламент её выполнения. Так вы затратите меньше ресурсов и получите ожидаемый результат.

Если задача типовая, то лучше дать работнику готовый регламент её выполнения.

Добросовестный сотрудник хочет узнать, как сделать работу правильно. Не нужно заставлять его «изобретать велосипед». Пусть лучше он подумает над улучшением эффективности имеющейся схемы.

2. Регламент даёт чёткое понимание, что нужно сделать, чтобы получить хорошую оценку от руководителя и повышение

Должны быть единые правила для всех сотрудников, выполняя которые человек автоматически оказывается «на хорошем счету» у руководителя. Если они понятны, сотруднику не нужно искать способы коммуникации с руководителем вне работы или пытаться выслужиться, выполняя личные поручения.

«Кулуарные связи» формируют неправильную систему ценностей в компании

«Кулуарные связи» формируют неправильную систему ценностей в компании. Сотрудники начинают концентрироваться не на работе, а на том, как получить «доступ к телу» руководителя.

3. Без регламентов у сотрудников отсутствует или замедляется рост профессиональной квалификации

Добросовестным сотрудникам важны рост и развитие. Это может быть рост в материальном плане или получение новых знаний и навыков. Если долгое время ничего не меняется, это демотивирует. Система регламентов позволяет организовать постоянный обмен опытом между сотрудниками и даёт им возможность развиваться.

Личностный и профессиональный рост обеспечивает рост «стоимости» сотрудника на рынке труда. Я как руководитель на собеседовании обращаю внимание на способность кандидатов осваивать новое. Это один из критериев оценки. Быстро проверить способность осваивать новое можно одним из следующих способов:

• спросить, следит ли человек за экспертами направления;
• дать задачу, которую он раньше не делал, и она не из его прямой предметной области;
• расспросить кандидата о ситуациях, когда на прошлом месте работы внедрялись новые технологии, и как он их осваивал.

4. Регламенты решают проблему отсутствия творческих задач и «новизны» в работе

Когда есть система регламентов и развития процессов, всегда есть возможность для творчества. Можно проанализировать текущий процесс, текущее решение и предложить улучшения, пусть небольшие. Это применимо для любой профессии.

Когда есть система регламентов и развития процессов, всегда есть возможность для творчества

Например, работа продавщицы слоек состоит в том, чтобы утром открыть магазин, разложить товар, отработать смену на кассе, вечером сдать непроданный товар и закрыть магазин. Классическая рутинная работа. Но даже здесь можно предложить варианты развития и проявления инициативы.

Как вариант, сотрудница может изучить рынок, найти печь, которая будет печь слойки в полтора раза быстрее, просчитать окупаемость и предложить приобрести её взамен старой. Из простой продавщицы она фактически превратилась в аналитика и маркетолога, пусть и в своей узкой нише.

5. В отсутствии регламентов задачи ставятся без учёта опыта и квалификации

Это частая проблема компаний, в которых отсутствует системное управление. Когда в компании есть система регламентов, работает одна из двух схем:

• Либо руководитель видит в сотруднике «владельца процесса» и просит его разработать технологию и описать там выполнение этой задачи.
• Либо технология уже есть, и сотруднику дают её в виде регламента или наработок, которые не позволят совершить фатальные ошибки.

Наличие регламентов позволяет избежать типовых ошибок и связанных с ними проблем. Это не значит, что проблемы не могут возникнуть совсем, но это будут нетривиальные ситуации, которые не были предусмотрены в регламенте.

Наличие регламентов позволяет избежать типовых ошибок и связанных с ними проблем.

На практике компании без системы регламентов вынуждены тратить время сотрудников на решение одних и тех же мелких проблем, которые давно можно было регламентировать. От этой «возни в песочнице» страдает и квалификация сотрудников, она не растёт. Поэтому сотрудники тоже заинтересованы в том, чтобы в компании были регламенты для решения типовых задач.

Это особенно актуально для задач с большим количеством составляющих. Чем больше деталей нужно держать в голове, тем выше риск что-то забыть. Все эти детали вместе со схемой процесса должны быть закреплены в регламенте, куда сотрудники всегда могут подсмотреть как в шпаргалку.

Не пытайтесь сразу создать большой и сложный регламент, начните с базы и постепенно расширяйте, описывайте детали и особенности. Если вы никогда раньше не писали регламенты, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

6. Регламент обеспечивает получение ожидаемого результата

Конечная цель выполнения регламента — получение нужного результата, а не сам процесс. Если сотрудник, руководствуясь регламентом, не смог получить результат, то проблема либо в регламенте, либо в сотруднике. Чаще встречается второй вариант.

Конечная цель выполнения регламента — получение нужного результата, а не сам процесс

Некоторые сотрудники любят рассказывать, как они старались достичь результата, но при этом не показывают его. Таких сотрудников нужно постепенно отучать от лишних демагогий и давать объективную оценку их результативности. Старание не равно результату, особенно если задача лежит в области ближайшего развития сотрудника.

7. Регламенты развивают культуру соблюдения договорённостей

Регламент — это вариант письменной договорённости. В компании должна присутствовать культура соблюдения договорённостей. Она строится на двух правилах:

1. Все договорённости должны быть соблюдены на 100%.
2. Если договорённость не может быть соблюдена, об этом нужно сообщить всем заинтересованным лицам.

8. Система регламентов даёт возможность более лёгкого перехода на вышестоящую должность

Во многих компаниях у сотрудников нет понимания, как перейти на вышестоящую должность. Регламент даёт прозрачность. Регламентация — одна из ключевых компетенций руководителя.

Если человек работает в системе регламентов, умеет с ними работать и дополнять их, он прокачивает эту компетенцию. Регламент даёт чёткие критерии для измерения результативности. Это позволяет быстрее двигаться по карьерной лестнице. Конечно, если в компании не процветает «кумовство» и «своячество».

В компании с выстроенной системой регламентов сотрудникам комфортнее работать. Они могут быть уверены в том, что их возьмут на руководящую должность, если они покажут нужные результаты и будут соответствовать прописанным критериям.

9. Регламенты мотивируют работать

У рядовых сотрудников есть руководители, которые мотивируют их, используют различные методы управленческого воздействия, в том числе принуждение. Собственники же должны мотивировать себя сами. Желательно, до того момента, когда будет поздно, и компания окажется в кризисе.

Наличие регламентов позволяет избежать типовых ошибок и связанных с ними проблем.

Регламенты обеспечивают нужный «вектор принуждения». Человек, который работает в компании с выстроенной системой регламентов, не может позволить себе расслабиться. Он развивается сам и развивает систему регламентов: предлагает варианты оптимизации и новшества.

Люди, которые держат себя в таком «тонусе», обычно более успешны. Люди, которые хотят найти работу, где можно меньше делать и больше получать, выигрывают в тактическом плане, но проигрывают в стратегическом.

Подведём итоги

Мы рассмотрели преимущества, проблемы и задачи, которые решает система регламентов для сотрудников и для руководителей. Какие выводы можно сделать:

1. В компаниях, где внедрена система регламентов и работают добросовестные сотрудники, много повторных продаж. Клиенты возвращаются, благодаря высоким стандартам обслуживания. Система регламентов обеспечивает предсказуемое качество. Это может быть конкурентным преимуществом компании.
2. Происходит экономия времени и других ресурсов за счёт эффективных способов выполнения работы. Мотивировать сотрудников можно по-разному. Можно организовать бесплатное питание, оплачивать абонементы в фитнес-клубы, делать медицинскую страховку и т.д., а можно создать условия для профессионального развития. Я предпочитаю второй вариант.
3. Система регламентов облегчает масштабируемость бизнеса.
4. Благодаря системе регламентов, происходит ликвидация незаменимости сотрудников.

Минутка мудрости

Напоследок хочу напомнить бизнес-притчу о таксисте. Таксист подвозит известного в городе миллионера. При выходе тот расплачивается строго по счётчику. Таксист говорит: «Вчера я вашего сына подвозил, он мне 100 долларов чаевых дал». На это миллионер отвечает: «Так у моего сына папа миллионер, а я сирота».

Мы гораздо более серьёзно относимся к тем деньгам, которые заработали сами.

Мы гораздо более серьёзно относимся к тем деньгам, которые заработали сами, поэтому если вы хотите внедрить систему регламентов и изменить вашу компанию, но сотрудники к этому не готовы, я рекомендую менять состав команды.

Некоторые люди к чужим деньгам относятся проще, чем к своим и считают, что проблемы компании их не касаются. Если затягивать с увольнением, отношения будут только ухудшаться. Когда напряжение достигнет критической массы, вы сорвётесь, и расстанетесь с сотрудником «на ножах». Рекомендую до такого не доводить.

Тренировка управленческой мышцы

Я рассказал, какие преимущества от внедрения системы регламентов получают сотрудники и какие проблемы можно решить при помощи написания регламентов. Давайте закрепим материал, ответив на несколько вопросов:

1. Каких сотрудников вы считаете добросовестными? Назовите несколько критериев оценки.
2. Как в вашей компании происходит карьерный рост? Что должен сделать сотрудник, чтобы получить повышение?
3. Вспомните, как часто вам или вашим сотрудникам приходится решать проблемы при выполнении типовых задач? Наличие регламентов помогло бы их избежать?
4. При проведении собеседований вы или ваши HR-менеджеры оценивают способность кандидата к освоению нового?
5. Часто ли ваши сотрудники не достигают ожидаемого результата при решении задач? Как можно с этим бороться?

Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.

Для начала определим, что означает это понятие:

• Регламент процесса определяет порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках определенного процесса. 
• Регламент перечисляет и описывает этапы, которые должен предпринимать участник (группа участников) для выполнения бизнес-процесса. Часто в документе указываются и сроки выполнения этапов.

Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.

Зачем разрабатывать регламент

Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.

Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.

Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи. Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.

Кому нужен регламент

Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.

Комментарий эксперта:

Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett

Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании. Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись. При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.

Плюсы регламента

Я перечислю лишь некоторые явные выгоды. Итак, регламент:

• сделает операции сотрудников прозрачнее и понятнее для руководства и клиентов, а это уже заявка на отличный клиентский сервис;
• позволит легче анализировать ошибки в работе сотрудников и быстрее находить решения – «человеческий фактор» никто не отменял;
• в разы упростит обучение и адаптацию новичков, в результате чего вы получите экономию времени, денег и нервов;
• сохранит накопленный опыт компании и снизит зависимость от «звездных» сотрудников. У вас будет ответ на наиболее распространенные вопросы работников. Также снимется часть актуальных задач и проблем, в числе которых делегирование и текучка кадров.

С чего начинать?

Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.

По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.

Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!

Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.

Последующие шаги достаточно просты и рутинны:

• необходимо пошагово зафиксировать все ключевые задачи выбранной должности;
• детально разобрать и описать фактически выполняемые бизнес-процессы, необходимые для эффективной реализации этих ключевых задач;
• обязательно прописать требуемые результаты.

Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.

На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».

Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!

Положения Инструкции распространяются на работу с документами, содержащими общедоступную информацию, на бумажном и электронном носителе, включая их подготовку, регистрацию, учет, использование и контроль исполнения, осуществляемые при помощи системы электронного документооборота. Требования Инструкции применяются к работе с кадровой, бухгалтерской, научно-технической и другой специальной документацией в части общих принципов работы с документами, а также подготовки документов к передаче на архивное хранение.

Затем в разделе «Общие положения» приводится список нормативно-методических документов и внутренних регламентов компании, на основе которых составлен текст этого ЛНА. Впрочем, некоторые компании предпочитают выводить его в отдельный раздел «Нормативно-методическая документация». Источники располагаются в порядке значимости: сначала нормативные документы (кодексы, законы, постановления, инструкции и т.д.), затем стандарты, методические рекомендации. Завершают список внутренние регламенты.

Следующим блоком описывается порядок применения ЛНА: кто отвечает за его исполнение, кто контролирует исполнение, что последует за неисполнение требований документа.

Завершают раздел сведения о порядке утверждения ЛНА, введения его в действие, изменения и отмены.

Термины, определения, сокращения 

Это традиционный раздел, в котором собраны все термины, используемые в тексте документа, их толкование, а также расшифровка аббревиатур. Рекомендуем составлять раздел постепенно, по мере создания текста ЛНА. Каждый встретившийся термин выносится в раздел, для него подбирается или формулируется определение. То же и с сокращениями.

Раздел обычно состоит из двух частей (1 – термины, 2 – сокращения) и представлен в табличной форме словаря, когда в алфавитном порядке перечисляются термины (аббревиатуры) и тут же дается их толкование.

Например:

Основной текст 

Предугадать содержание каждого документа, конечно, невозможно. Поэтому и мы в статье, и автор «ЛНА об ЛНА» дают только универсальные рекомендации, подходящие для каждого регламентирующего документа, независимо от его вида.

Объем ЛНА 

Конечно, нельзя ограничивать авторов регламентирующих документов строго установленным количеством страниц. Однако не лишним будет напомнить, что слишком объемный текст воспринимается тяжело. Оптимальный объем любого ЛНА – до 30 страниц основного текста (исключая приложенные таблицы, блок-схемы, формы, образцы документов и пр.).

Структура текста 

Нужно ввести стандартные правила структурирования текста, например:

• делить текст сначала на разделы, а потом на подразделы (а не структурировать его как набор подразделов); при необходимости (но необязательно) разделы могут объединяться в главы;
• создавать в тексте не более четырех уровней рубрикации. Это означает следующую иерархию пунктов в тексте:

1. Заголовок главы;

1.1. Заголовок раздела;

1.1.1. Заголовок подраздела;

1.1.1.1. Содержание пункта подраздела.

Нельзя путать «уровень рубрикации» с количеством пунктов. Пятого уровня рубрикации – 1.1.1.1.1. – уже быть не может, а на четвертом уровне может быть сколько угодно пунктов, например, 12.4.14.57.

Приложения 

Все, что прикладывается к тексту ЛНА, помещается после основного текста в разделе «Приложения». Приложения обязательно нумеруются и помещаются в своем разделе строго в порядке первого упоминания в тексте.

Каждое приложение сопровождается перечислением тех пунктов (всех!), в которых упоминается, но первым среди них указывается тот пункт, в котором оно упоминается впервые. После приложения по центру строки выводится его наименование.

Например:

Мы привели минимальный набор разделов ЛНА. Некоторые организации могут расширить его. Например, существует практика создания раздела «Документация», в который вносятся все документы, образующиеся в процессе выполнения регламентированных работ, с указанием ответственного подразделения и даже срока хранения. Безусловно, такая практика очень помогает в составлении номенклатуры дел и в целом в процессе хранения документов.

Оформление ЛНА 

Титульный лист 

При желании организация может оформлять свои ЛНА с титульным листом (Пример 1). Главное, чтобы было принято окончательное решение относительно его использования: или на всех ЛНА без исключения, или вовсе без него. Без титульного листа вполне можно обойтись, оформляя ЛНА на общих фирменных бланках для документов.

Форма титульного листа приведена в ГОСТ Р 7.0.97-2016.

Пункты и списки 

Если неукоснительно следовать правилам оформления нормативных документов, то маркированные списки придется исключить из своих ЛНА и тоже пронумеровать. Государственным организациям приходится так и делать. Что касается коммерческих организаций, то они могут позволить себе немного отступить от строгих правил в пользу комфортного восприятия текста: списки воспринимаются намного проще (Таблица).

Впрочем, злоупотреблять списками в тексте документа тоже не стоит. Их использование можно разрешить со словом «допускается».

Заголовки, гиперссылки, формат 

Большинство ЛНА сегодня используются в электронном виде. Это нужно учитывать при их разработке и оформлении. Цель разработчика нормативного документа – сделать свое детище максимально удобным в использовании. Его должно быть не просто комфортно читать, но и находить в нем информацию, перемещаться между разделами, прямо из текста пункта переходить в упомянутое в нем приложение и обратно.

Это достигается, в первую очередь, структурированием текста. Заголовки разделов и подразделов не просто выделяются жирным шрифтом, а отмечаются как заголовки разного уровня через функционал текстового редактора. Это отправная точка структурирования. Во-первых, заголовки позволят создать оглавление (тоже не вручную, а с помощью программы), во-вторых, помогут перейти на нужную структурную единицу из любой точки текста.

Быстрое перемещение между структурными единицами документа достигается путем системы гиперссылок. Это очень полезно, например, если к пункту ЛНА имеется приложение. Из текста пункта ставится гиперссылка на приложение, а из приложения – обратно на пункт (Пример 2). Также ставятся быстрые переходы в любые точки текста.

Но все эти полезные элементы структуры текста легко потеряются, если неправильно сохранить готовый ЛНА. Однозначно это должен быть неизменяемый формат (лучше всего PDF). Но достичь этого формата можно по-разному:

Работа над ЛНА 

Стандартизации подлежат также процессы работы над ЛНА – от разработки проекта до передачи на хранение.

Подготовка проекта 

Исполнитель приступает к работе над ЛНА в двух случаях: по собственной инициативе или исполняя задание руководства. Задание может быть изложено в распорядительном документе, поручении, резолюции на письме или записке. Его лучше задокументировать, чтобы рассчитать срок подготовки проекта ЛНА. Что касается инициативы, то ее можно и ограничить. Например, некоторые компании устанавливают в своих регламентах, что инициировать ЛНА может только структурное подразделение статусом не ниже управления.

Согласование 

Проекты ЛНА подлежат обязательному согласованию. Рекомендуется установить не только «универсальный» состав согласующих лиц, но и сроки согласования. Важно, чтобы сроки не противоречили тем, что установлены в уже действующих делопроизводственных регламентах (например, инструкции по делопроизводству).

И состав согласующих лиц, и сроки согласования для ЛНА можно взять из Примерной инструкции по делопроизводству (пп. 4.4 и 4.6 соответственно).

Утверждение

Главное, что необходимо установить относительно утверждения ЛНА в компании, – то, что утверждение возможно двумя способами: лично должностным лицом и распорядительным документом.

Личное утверждение используется, когда ЛНА может быть введен в действие немедленно. Утверждение приказом – когда между утверждением и введением ЛНА в действие нужно еще что-то сделать, например, ознакомить сотрудников, которые будут работать с новым документом, обучить их и т.д.

Рекомендуется применять в организации оба способа утверждения документов.

Регистрация 

Если организация регистрирует свои ЛНА, то правила регистрации тоже устанавливаются регламентом. Необходимо написать, где именно происходит регистрация (обычно это система электронного документооборота), и описать структуру регистрационных индексов.

Ознакомление 

Ознакомление с ЛНА компании организуют по-разному. Существуют книги ознакомления, листы ознакомления, об ознакомлении с иным ЛНА работник расписывается прямо в трудовом договоре. Все нужно привести к единообразию. Пожалуй, оптимальный вариант – это лист ознакомления, который является неотъемлемой частью каждого ЛНА.

Внесение изменений 

За время действия многих «долгоиграющих» ЛНА в них не раз могут вноситься изменения. Порядок внесения описывается в регламенте. Указываются виды изменений ЛНА, обязанность вносить их распорядительным документом, а главное – как внедрить изменения в уже действующий документ.

Отмена 

Каждый ЛНА действует или до своей отмены, или до ликвидации организации. Но большинство все-таки проходят через процедуру отмены. Обычно ЛНА отменяют путем издания распорядительного документа. Об этом нужно упомянуть в регламенте.

Хранение 

Как правило, ЛНА – документы постоянного хранения. После отмены они передаются в архив организации и там проходят полную архивную обработку. Не нужно расписывать подробности – для этого есть специальные ЛНА по хранению. Достаточно сослаться на них.

Предлагаем вам пример инструкции по работе с локальными нормативными актами (Пример 3).

Резюме 

1. «ЛНА об ЛНА» необходим на зрелом этапе жизненного цикла организации, когда все установившиеся процессы регламентируются.

2. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются виды ЛНА, используемые в организации, правила их структурирования и оформления.

3. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются общие правила (независимо от вида ЛНА) подготовки проектов, согласования, утверждения, учета, изменения, отмены, хранения регламентирующих документов организации.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.