Решения руководства высшего звена

Руководители высшего звена

Руководители
высшего звена отвечают за принятие
стратегических решений для организации
или для основной части подразделений.
Сильные руководители высшего звена
накладывают отпечаток своей личности
на всю компанию. Успешно действующие
руководители высшего звена в больших
организациях ценятся очень высоко.
Деятельность руководителя высшего
звена связана с напряженным темпом и
огромным объемом работы, что объясняется
тем, что работа высшего звена не имеет
четкого завершения. Организация
продолжает действовать, и внешняя среда
продолжает меняться, всегда существует
риск неудачи.

Руководство
высшего звена — гораздо малочисленнее
других. В самых крупных организациях
руководителей высшего звена — всего
несколько человек. Типичные должности
руководителей высшего звена — это
председатель Совета, президент,
вице-президент корпорации и т.д.

Специфические требования, предъявляемые к представителям различных уровней управления:

Технический
уровень: умение ослаблять напряженность
от решений руководства; умение
предотвращать конфликты; рациональное
распределение и закрепление заданий;
способность мотивировать труд…

Уровень
функциональных руководителей (буферный
уровень): владение методиками анализа
с использованием компьютерных средств;
знание методов управления и принятия
решений; владение методами в области
психологии управления; умение мотивировать
труд.

Высшее
руководство: гибкость (учет внешних
и внутренних факторов, что позволяет
точно планировать); предвидение
(основанное на профессионализме);
новаторство; адаптация к переменам…

1. Swot-анализ как метод стратегического менеджмента

S

WOT-анализ
— оценка сильных и слабых сторон
организации, внешних возможностей и
угроз. Цель — исследование фактического
положения и стратегических перспектив
фирмы на основе изучения ее сильных и
слабых сторон, рыночных возможностей
и факторов риска.

Общий
принцип: «При разработке стратегии
необходимо обеспечить соответствие
внутреннего состояния фирмы — внешней
ситуации (т.е. условиям отрасли и
конкуренции)». При этом стратегия
организации должна быть направлена на
эффективное применение ресурсов,
использование рыночных возможностей
и избежание угроз.

• Сильные стороны
  компании — это внутренние преимущества,
  которые существуют в компании.

• Слабые
  стороны компании — это внутренние
  проблемы компании. Слабые стороны
  необязательно делают организацию
  уязвимой: это зависит от их значимости.

• Внешние
  возможности — это благоприятные условия
  внешней среды, которые могут быть
  использованы.

• Внешние угрозы —
  это возможные внешние события или
  перемены, которые могут негативно
  повлиять на деятельность организации.

Выявленные
сильные и слабые стороны, внешние
возможности и угрозы после занесения
в матрицу SWOT-анализа изучаются и
ранжируются.

После
этого определяется:

• насколько реализуемая
  стратегия соответствует внутренним
  ресурсам, рыночным возможностям и
  угрозам;

• какие ресурсы
  понадобятся в будущем для реагирования
  на изменения во внешней среде и
  обеспечения удовлетворительного уровня
  прибыли;

• сохранятся ли в
  будущем сегодняшние сильные стороны
  фирмы;

• есть ли в ресурсной
  базе фирмы пробелы, которые необходимо
  заполнить;

• надо ли фирме
  рассмотреть новые конкурентные
  возможности;

• какие виды сильных
  сторон и возможностей играют главную
  роль, а какие второстепенную.

  

При
этом необходимо сопоставить сильные
стороны с возможностями и угрозами (S —
O, S — T), и слабые стороны с возможностями
и угрозами (W — O, W — T).

Необходимо
выяснить, как может повлиять на компанию
реализация угроз, и можно ли использовать
благоприятные внешние возможности.
После чего по каждому из данных
сопоставлений надо сделать вывод о том,
что нужно делать, чтобы улучшить
конкурентную позицию организации и
избежать внешних угроз. SWOT-анализ должен
дать исчерпывающее описание состояния
организации. Если руководство не знает
ее сильных и слабых сторон, не представляет
себе внешних возможностей и не подозревает
об угрозах, оно не в состоянии разработать
стратегию, соответствующую реальному
положению фирмы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #

  05.02.20163.31 Mб26Г. Почепцов. Психологические войны.pdf

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение. Выполнить на практике перечисленные принципы трудно, так как специалистов, владеющих технологией применения этих подходов и методов управления, вузы не готовят.

Автор:

Раис Ахметович Фaтxутдинoв, доктор экономических наук, профессор РАГС и Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства.

Принцип — основное, исходное положение теории, правило деятельности субъекта управления в какой-либо сфере, или правило поведения личности. От обоснованности структуры и содержания совокупности принципов зависит успех в решении любой проблемы.

Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение.

Менеджеру низшего звена (например, мастеру цеха, заведующему научно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером высшего звена (руководителем организации, предприятия) значительно проще выполнять свои функции, а исполнителю (например, конструктору, рабочему) — еще проще.

Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из любой сферы техники, технологии, организации, экономики, психологии, экологии, а также в области функций и методов управления. Поэтому, как нам представляется, принципы или правила работы руководителя должны концентрировать все принципы управления экономикой, качеством, планирования, формирования коллектива, оперативного управления и т. д. Это очень большой круг принципов, при соблюдении которых руководителями (менеджерами высшего и среднего звена) может быть достигнута цель системы.

При формировании структуры и содержания принципов управления мы будем исходить из посылок:

1. комплексный охват главных принципов деятельности организации по основным направлениям;

2. ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии;

3. дифференциация принципов в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости управленческой задачи.

Ниже приведены принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления.

Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления

1. Соблюдение следующих 14 принципов управления экономикой:

• воспроизводства системы жизнеобеспечения;

• правовой регламентации управления;

• социальной ориентации развития экономики;

• научной обоснованности системы управления;

• системности управления;

• ориентации экономики на инновационный путь развития;

• сохранения собственных сырьевых ресурсов;

• ранжирования объектов управления по их важности;

• единства теории и практики управления;

• сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта управления;

• рационализации уровня специализации, универсализации и централизации управления;

• организованности управленческих процессов (соблюдение дисциплины, принципов параллельности, пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности, ответственность за результаты работы и др.);

• рационального сочетания форм управления (государственной, корпоративной, предпринимательской и др.);

• обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений по 8 факторам (времени, качеству, риску и т. д.)

2. Выполнение квалификационных требований к менеджеру-руководителю.

Квалификационные требования к менеджеру включают 7 групп требований:

• общая подготовка;

• экономико-правовая подготовка;

• профессиональная подготовка в области менеджмента;

• умение разрабатывать качественные управленческие решения в условиях неопределенности;

• умение организовывать себя и коллектив на постановку и достижение высоких целей;

• умение общаться с людьми, быть коммуникабельным;

• практический опыт и навыки.

3. Рациональное сочетание методов управления.

К основным методам управления относятся:

• методы принуждения;

• методы побуждения;

• методы убеждения.

По нашей оценке рациональное соотношение перечисленных методов — 4:4:2.

4. Построение системы менеджмента социально-экономических и производственных объектов.

Стандартная структура системы менеджмента 1) внешнее окружение (вход, выход, внешняя среда и обратная связь) и 2) внутренняя структура (подсистема научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляющая и управляемая подсистемы).

Система менеджмента — система достижения конкурентоспособности управляемого объекта.

5. Приоритет стратегических вопросов перед тактическими.

Оптимальная структура рабочего времени руководителя высшего звена, по нашей оценке:

• 40% времени — стратегическим задачам;

• 25% — тактическим;

• 35% — оперативным.

6. Применение к управлению (менеджменту) научных подходов.

Для обеспечения качества управленческого решения руководитель высшего звена к сложным проблемам должен применять научные подходы системный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственно-эволюционный, нормативный и др.

7. Построение и изучение психологического портрета личности (исполнителя).

Психологический портрет личности характеризуется следующими компонентами темперамент, характер, способности, направленность, интеллектуальность, эмоциональность, волевые качества, общительность, самооценка, уровень самоконтроля, способность к групповому взаимодействию.

8. Уважение личности.

На основе уважения к человеку создавать достойную и оптимистичную обстановку на рабочих местах для проявления его способностей и выявления его возможностей по развитию предприятия и личности.

9. Стимулирование труда подчиненных.

Принципы стимулирования:

• поощрять открыто;

• наказывать конфиденциально;

• награждать перспективные решения, а не сиюминутные;

• награждайте тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;

• награждать творческую работу, а не слепое подчинение;

• награждать за качество работы, а не за объем;

• награждать упрощения, а не бесполезные усложнения;

• награждать за качество, а не быструю работу;

• награждать за качество тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

10. Единоначалие (А. Файоль).

Для каждого исполнителя должен быть только один руководитель. Работник должен получать приказы только одного непосредственного начальника.

11. Корпоративный дух (А. Файоль).

Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала.

12. Научная организация труда (НОТ)

на рабочем месте (А. Гастев). Основные принципы НОТ:

• всегда будь активен, инициативен, энергичен;

• работай по расписанию, плану;

• в помещении разговаривай мало и негромко;

• не кури в рабочем помещении;

• определенное место для каждого и каждый на своем месте;

• экономь время;

• никогда не раздражайся;

• будь дисциплинирован;

• ясно представляй цель, задачи;

• будь кратким;

• имей чувство юмора;

• не стыдись элегантности;

• на рабочем месте ничего лишнего;

• умей преодолевать трудности;

• не бойся экспериментировать;

• цени чужое мнение;

• хорошее настроение сохраняет здоровье.

13. Определение очередности выполнения управленческих задач по их значимости (Д. Эйзенхауэр).

Для определения очередности выполнения задач их рекомендуется подразделять на три типа: задачи «А» — очень важные и срочные — выполнять немедленно, задачи «В» — важные, несрочные — определять, в какие сроки их следует выполнять, задачи «С» — менее важные, но срочные — делегировать подчиненным.

14. Изучение философии обеспечения качества (Э. Деминг).

Философия обеспечения качества Э. Деминга базируется на 14 тезисах:

• совершенствование товара должно быть постоянным;

• постоянно совершенствуйте систему производства и его обслуживания;

• создайте систему подготовки кадров;

• уничтожайте разобщенность подразделении друг от друга по производственному циклу;

• прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс»;

• устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой;

• создайте условия для самосовершенствования каждого работника;

• создайте систему успешного руководства, а не надзора;

• ясно определите обязанности руководства высшего звена по постоянному улучшению качества продукции и услуг и др.

15. Обеспечение нормального морально-психологического климата

в коллективе. Его важнейшие признаки:

• доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

• доброжелательная и деловая критика;

• свободное выражение собственного мнения;

• отсутствие давления руководителей на подчиненных;

• информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;

• удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

• высокая степень сопереживания;

• высокая степень ответственности.

16. Координация работ по качеству, затратам и срокам.

Координация выполнения работ должна осуществляться, с одной стороны, по качеству, затратам и срокам, а с другой — по функциям управления.

17. Соблюдение режима труда и отдыха.

Типовой режим труда и отдыха руководителей:

• первая половина рабочего дня отводится для творческой деятельности, а вторая — для рутинной работы, совещаний, встреч;

• примерно через 60 мин делаются перерывы продолжительностью 5—7 мин;

• рекомендуется менять рабочую позу (сидя, стоя);

• обеденный перерыв продолжительностью 30—60 мин устанавливается примерно через 3,5-4 ч. после начала работы;

• за 1,5 ч до обеда обязательно проводится физкультурная пауза в сопровождении функциональной музыки;

• за 1—1,5 ч до конца работы может быть перерыв в течение 15—20 мин для приема легкой пищи.

18. Управление конфликтами и стрессами.

Руководитель должен знать типы конфликтов, определять причины их возникновения, стремиться переводить дисфункциональные последствия конфликта в функциональные, владеть методами разрешения конфликтов и управления стрессами.

***

Принципы работы для руководителей среднего и низшего звена как субъектов управления такие же, что и для руководителя высшего звена, отличия — в глубине проработки ситуации и прогнозировании параметров проблемы.

Принципы работы исполнителя любого звена как объекта управления значительно проще как по количеству применяемых или соблюдаемых принципов, так и по их структуре. Исполнитель не принимает управленческие решения, он может только участвовать в их формировании, но за реализацию управленческого решения он несет ответственность. Руководитель как субъект управления в этом случае организует ведение учета, контроля и мотивацию реализации решения. Организацию процессов, координацию и оперативное регулирование осуществляют совместно руководитель, исполнитель и вспомогательные работники. При этом за качество планов и конечный результат несет ответственность руководитель.

К принципам работы исполнителя как объекта управления мы относим:

• исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответствии с планом). Руководитель должен контролировать не процесс, а результат;

• инициативность в совершенствовании технологии, организации труда, повышении качества, снижении затрат, нахождении и устранении в работе «узких мест» (совместно с руководителем);

• честность, порядочность;

• стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлетворению высших потребностей, гармоничному развитию личности.

Выполнить на практике перечисленные принципы очень трудно, так как специалистов, владеющих технологией применения предложенной совокупности законов, подходов, принципов и методов управления, вузы не готовят.

Общая характеристика уровней управления

В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:

• по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
• по вертикали.

Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.

Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:

• технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
• управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
• институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).

Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):

• операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
• руководители среднего звена (middle management),
• руководители высшего звена (top management).

«Уровни руководства в организации» 👇

Руководители низшего звена

Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.

Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.

Руководители среднего звена

Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:

• верхний уровень среднего звена управления,
• низший уровень среднего звена управления.

Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.

Руководители высшего звена

На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.

Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).

Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.

Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.