Понятие
трудовой карьеры, ее виды и характеристики
Карьера
– это субъективно осознанные собственные
суждения работника о своем трудовом
будущем и об удовлетворении от процесса
труда.
В
зависимости от типа характера реализовать
карьерные устремления можно по нескольким
направлением (видам):
1.
рост по вертикали, т.е. подъем на более
высокий уровень в иерархической
структуре;
2.
рост по горизонтали, т.е. перемещение в
другую функциональную область;
3.
центростремительное направление, т.е.
приближение работника к структурам,
принимающим решения.
Существуют
объективные характеристики карьеры,
среди которых выделяют:
—
пик карьеры, т.е. высший пост, который
сотрудник гипотетически может занять
в данной организации;
—
длина карьеры — число позиций, которые
работнику предстоит пройти на пути от
первой позиции, занимаемой работником
до пика карьеры;
—
показатель уровня позиции – отношение
числа подчиненных на следующем
иерархическом уровне к числу лиц,
которые подчинены работнику на занимаемой
им позиции;
—
показатель потенциальной мобильности
– отношение в определенный период
времени числа вакансий на следующем
иерархическом уровне к числу лиц, занятых
на иерархическом уровне, который занимает
работник в настоящее время.
Этапы
трудовой карьеры
Предварительный
этап. Включает
в себя учебу в школе, получение среднего
и высшего образования. Длится до
25-летнего возраста. Человек может сменить
несколько мест работы в поисках того
вида деятельности, который удовлетворял
бы его потребностям и интересам. Когда
найдено место работы, удовлетворяющее
работника на данном этапе, то начинается
процесс самоутверждения человека и
как работника, и как личности.
Этап
становления. Это
период длится в течение пяти лет (с
25-летнего до 30-летнего возраста). Работник
осваивает выбранную профессию, приобретает
практические навыки, квалификацию,
происходит самоутверждение. Появляется
потребность в независимости, Переход
работника во вторую стадию карьеры дает
возможность стать профессионалом в
выбранном виде деятельности.
Этап
продвижения.
Длится от 30 45 лет. На нем идет процесс
роста квалификации, продвижения по
службе, накапливается практический
опыт, формируются навыки. У работника
растет потребность в самоутверждении,
в достижении более высокого статуса и
еще большей независимости. На этом этапе
начинается самовыражение работника
как личности. Одновременно с реализацией
должностного роста часто начинается
процесс реализации творческого роста.
Основные усилия работников направлены
на увеличение своих доходов, а также на
заботу о здоровье. Профессионалы, вступая
в 3-й этап трудовой карьеры, становятся
наставниками тех, кто находится на
первом этапе карьеры. Они стремятся
расширить свои возможности, заводя
связи с другими организациями. На этом
этапе карьеры работники начинают нести
ответственность не только за себя, но
и подчиненных.
Этап
сохранения достигнутых результатов.
Продолжается от 45 до 60 лет. Характеризуется
действиями по укреплению достигнутых
результатов. Это пик совершенствования,
которого достигает человек в своей
трудовой карьере. Этот период
характеризуется творческими устремлениями.
Многие активно поднимаются по служебной
лестнице, работник достигает вершин
независимости и самовыражения. Появляется
заслуженное уважение к себе, а также
признание заслуг со стороны окружающих.
Человек начинает думать о своем
обеспечении после выхода на пенсию,
старается обеспечить себе другие
источники доходов.
Этап
завершения карьеры.
Происходит в 60 – 65-летнем возрасте,
когда работник готовится к выходу на
пенсию. Основные усилия направлены
поиск и обучение собственной смены,
обеспечение преемственности своих
достижений. Основная потребность
работника на этом этапе – удержание
социального признания своих заслуг.
Пенсионный
этап.
Начинается после 65 лет. Человек начинает
заниматься другими видами деятельности,
иногда продолжая сотрудничать с
предыдущим местом работы в качестве
консультанта или работая на часть
ставки. Основная потребность человека
– поиск самовыражения в новых сферах
деятельности (общественной, семейной
и др.).
Планирование
карьеры
Планирование
карьеры – это направление кадровой
работы, ориентированное на определение
стратегии и этапов развития и продвижения
специалистов.
В
процесс планирования карьеры происходит
сопоставление потенциальных возможностей
работника, его способностей и личных
целей с целями и миссией организации,
в которой он работает. Это сопоставление
приводит к составлению программы
профессионального и должностного роста.
Такая программа, представленная в виде
графической модели, называется
карьерограммой,
дающей
формализованное представление о том,
какой путь должен пройти работник для
занятия определенных должностных
позиций и какие знания ему необходимо
получить для эффективной деятельности
на конкретной должности.
Планирование
трудовой карьеры в организации могут
заниматься и сам сотрудник, и его
непосредственный руководитель, и
специалист кадровой службы. При этом
между ними распределяются обязанности
по проведению мероприятий, связанных
с планированием карьеры. Так, от сотрудника
зависит сам выбор профессии, выбор
конкретной организации и должности,
оценка своих перспектив и планирование
должностного роста, получение необходимых
знаний, связанных с реализацией роста.
Специалист службы управления персоналом
(менеджер) проводит оценку при приеме
на работу, определяет рабочее место для
работника, оценивает потенциал
сотрудников, проводит отбор в кадровый
резерв, направляет работников на
дополнительную подготовку, осуществляет
документооборот, связанный с продвижением
работников, планирует новый цикл карьеры.
Непосредственный руководитель проводит
такие мероприятия, как: оценка результатов
труда, оценка мотивации, организация
профессионального развития, вносит
предложения по стимулированию труда
работника и его продвижения по служебной
лестнице.
Для
успешной реализации карьеры необходимо
не только наличие у работника
соответствующих личных качеств, таких
как образование, уровень квалификации,
потребность в должностном росте,
творческое отношение к труду.
Аттестация
персонала
Особой
частью планирования карьеры и ее
развития является аттестация (оценка)
персонала. Под аттестацией персонала
понимают определение его квалификации,
уровня знаний либо отзыв о его способностях,
деловых и иных качествах.
Процедура
аттестации (оценки) предусматривает
три обязательных элемента для ее
реализации: критерии
оценки, субъект оценки, методы оценки.
Под
критериями
оценки
понимаются те качественные признаки
(требования) должности, по степени
соответствия которым оцениваются
сотрудники при их подборе и расстановке.
Методология аттестации предусматривает:
а) системность показателей оценки, их
иерархию (соподчиненность с другими
показателями деятельности сотрудника);
б) адаптивность системы оценочных
показателей к динамике производственных
отношений и функциям, выполняемым
отдельными категориями работников;
в)
наличие методологического аппарата
измерения, оценки и сравнения показателей.
В качестве базы сравнения могут
использоваться: оценка с эталоном (для
определения степени приближения
должностного лица к желаемым показателям);
оценка с предыдущими достижениями (для
определения динамики совершенствования
характеристик аттестуемого); сравнение
с оценками вышестоящих менеджеров (для
определения возможностей аттестуемого
занять новое положение в иерархии
управления).
Оценка
качеств работника предусматривает
наличие субъекта
оценки,
т.е. лица или органа (комиссии), которому
предоставлено право оценивать кадры.
Все
известные методы
оценки
можно классифицировать по трем группам:
прогностические,
практические, имитационные.
Прогностические
методы направлены на получение информации
о кандидате с целью прогноза его будущей
деятельности.
Практические
методы предусматривают текущую
деятельность экспертов и групп (комиссий)
по оценке соответствия работника
занимаемой должности или планируемому
перемещению, включая использование
тестов и различных приемов практической
проверки возможностей кандидата
выполнять функции по вакантной должности,
в том числе исполнять временные поручения
пот должности, замещать ушедшего в
отпуск руководителя и т.п. Эти методы
предусматривают также собеседование,
изучение документальных данных,
экзаменационные испытания и другие
приемы получения информации об испытуемом.
Имитационные
методы используют средства имитации
условий выполнения должностных
обязанностей с целью непосредственного
наблюдения за действия аттестуемого.
К этим методам относятся деловые игры
и конкретные ситуации.
Формирование
кадрового резерва
Кадровый
резерв – это контингент работников из
числа линейных и функциональных
руководителей, а также специалистов ,
прошедших отбор, а также имеющих
(проходящих) специальную управленческую
подготовку или стажировку для тех, что
не имел достаточного опыта управленческой
деятельности.
Наличие
кадрового резерва позволяет заранее
на плановой основе по научно-обоснованной
программе готовить кандидатов на вновь
создаваемые и подлежащие замещению
вакантные должности, эффективно
организовывать обучение и стажировку
специалистов, включенных в резерв,
рационально их использовать на различных
направлениях и уровнях в системе
управления.
Формирование
кадрового резерва проводится на основе
выводов аттестационных комиссий,
базирующихся на объективной всесторонней
оценке информации о деловых и личностных
качествах кандидатов на руководящие
должности, базирующихся на основе
анализа конкретных результатов
профессиональной деятельности
специалистов, находящихся на различных
этапах их работы в системе управления.
Особое внимание уделяется уровню
профессиональной и общеобразовательной
подготовки, организаторским и аналитическим
способностям, чувству ответственности
за результаты работы, целеустремленности,
умению обосновать и принимать
самостоятельные решения. При выдвижении
в резерв учитываются результаты оценки
знаний кандидатов, полученные в ходе
их обучения в системе повышения
квалификации, заключения по итогам
стажировок, тестирований и т.п., а также
их физическая форма, состояние здоровья,
способность переносить дополнительные
психофизиологические нагрузки.
Кадровый
резерв должен отражать все уровни
управления. Каждый работник, зачисленный
в резерв, должен знать, на какую должность
он готовится. Оптимальный считается
резерв, когда на каждую должность
руководителя приходится не менее двух
человек.
Рассмотрим,
каким образом осуществляется работа
по формированию кадрового резерва и
управления им. На первом этапе составляется
прогноз предполагаемых изменений в
составе руководящих кадров. Затем
проводится оценка деловых и личностных
качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
На третьем этапе определяются кандидаты,
включаемые в резерв. И наконец, список
кандидатов согласуется с вышестоящими
инстанциями.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
|
< Предыдущая |
Оглавление |
Следующая > |
|---|
8.6. Формирование резерва кадров и планирование деловой карьеры
Под резервом кадров управления понимают категорию работников, обладающих деловыми, моральными и профессиональными качествами, позволяющими сделать вывод об их пригодности к руководящей деятельности. Формирование резерва происходит в результате аттестации кадров.
Списки резерва должны быть гласными. В процессе формирования резерва кадров определяют, кого необходимо учить, какую форму подготовки применить с учетом индивидуальных качеств и перспективы использования на должностях руководителей. Критерии для выдвижения в резерв кадров управления:
Ч достаточная морально-этическая подготовка для активного проведения воспитательной работы в коллективе;
Ч достаточные для предлагаемой должности теоретическая подготовка, технические и экономические знания и общее развитие;
Ч добросовестное отношение к работе, чувство долга и ответственности, трудолюбие;
Чдостаточный опыт практической работы в данной отрасли;
Ч умение понимать людей;
Ч обладание энергией, твердой волей, решительностью и спокойствием;
Ч умение срабатываться с людьми;
Ч способность воздействовать на людей, создавать дружный и сплоченный коллектив;
Ч проявление интереса ко всему новому, передовому, инновационному;
Ч дисциплинированность и умение поддерживать дисциплину у подчиненных;
Чобладание нравственными качествами: справедливостью, честностью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством;
Ч способность проявлять заботу о людях;
Ч умение организовать свою работу, уделять время перспективным вопросам.
Пригодность кандидата для выдвижения в резерв определяют по профессиограммам, т. е. перечню качеств, которым должен отвечать руководитель, рекомендуемый на должность. Профессиограммы составляют специалисты организации или отраслевые научно-исследовательские организации. Эти организации часто разрабатывают типовые должностные, профессионально-квалификационные модели руководителей различных уровней. В них определяют должностные обязанности, степень знаний и квалификацию.
Объективную оценку кандидатов можно получить на основе использования метода ранговой корреляции. Он основан на данных анкетного опроса экспертов. Их отбор осуществляется исходя из долголетнего знакомства по совместной работе с кандидатами в резерв; знаний их особенностей; умения обобщить оценки из отдельных качеств в одну суммарную оценку. Эксперт должен обладать широким кругозором, быть компетентным в выполняемых функциях кандидатов в резерв. Всю работу по созданию резерва кадров для выдвижения возглавляет директор. Он несет за нее полную ответственность.
На специалистов, зачисленных в резерв, в отделе кадров службы заводят специальную учетную карточку, в которой указываются ФИО, год рождения, образование, специальность по образованию, на какую должность рекомендуется, когда повышал деловую квалификацию и в качестве кого участвует в общественной работе коллектива и др.
В практике встречаются два вида подготовки резерва кадров на выдвижение:
Ч подготовка кадрового резерва на конкретную должность;
Ч подготовка кадрового резерва на должностной уровень. Кандидат на должность любого уровня управления помимо
специальной подготовки в вузе или техникуме должен получить всесторонние знания и выработать навыки для управления современным производством и трудовым коллективом.
Основными формами подготовки являются:
Ч обучение в школах резерва на выдвижение, организованных в учреждениях;
Ч обучение на курсах и факультетах повышения квалификации;
Ч назначение на промежуточные должности;
Ч замещение должностей руководителей в период их отпуска, болезни и командировок;
Ч направление в командировки в другие организации для ознакомления с передовым опытом работы;
Ч совмещение самостоятельной учебы с работой.
Наиболее приемлемой формой подготовки резерва является организация постоянно функционирующей школы резерва со следующими тремя ступенями:
Ч для молодых специалистов;
Ч для резерва начальников отделов и служб, подразделений;
Ч для резерва руководителей организаций.
Программа обучения молодых специалистов предусматривает обучение без отрыва от производства по планированию и экономике, организации труда и управлению, трудовому законодательству.
Обучение резерва руководителей подразделений лучше проводить с отрывом от производства на месяц. Обучение проводится с целью приобретения навыков и знаний применительно к кругу должностных обязанностей.
Программа обучения резерва руководителей организаций предусматривает обучение без отрыва от производства и направление на глубокое изучение научных основ управления производством, организации, нормирования и оплаты труда, основ педагогики, психологии и т. д. Сроки обучения зависят от целей обучения и состава обучающихся. Считают наиболее оптимальной программу, рассчитанную на 10 месяцев занятий (120 часов).
При подборе кандидата на вакантное место руководителя необходимо:
Ч рекомендовать специалиста, проявившего себя в работе и имеющего склонность к организаторской деятельности;
Ч учитывать теоретическую и практическую подготовку специалиста, соответствие уровню общих требований, предъявляемых к современному руководителю данного уровня.
В целях получения более объективной характеристики кандидата рекомендуется:
Ч изучить и оценить кандидата по результатам личного общения с ним;
Ч ознакомиться со справкой-отзывом на него, составленной непосредственно руководителем;
Ч просмотреть личное дело на него;
Ч проверить выполнение производственных заданий и поручений, выполняемых им за пределами служебных обязанностей;
Ч ознакомиться с выводами аттестационной комиссии;
Ч оценить его участие в общественной жизни коллектива;
Ч сделать запрос в правоохранительные органы (служба безопасности).
В управлении персоналом понятие «карьера» имеет много различных значений: продвижение вперед по выбранной профессии, получение более высокого статуса, зарабатывание больших денег, развитие своих способностей, приобретение профессионального опыта и т. п.
В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.
Отметим некоторые цели карьеры:
Ч заниматься видом деятельности или иметь должность, которая соответствует самооценке, доставляет моральное удовлетворение;
Ч работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости;
Ч иметь работу или должность, которая позволяет получать высокую з/п;
Ч иметь работу или должность, которая позволяет продолжать активное обучение;
Ч занимать должность, усиливающую возможность индивида.
Цели карьеры изменяются с возрастом и ростом квалификации и т. д.
Карьеры различают: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. Они могут быть пройдены в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера характеризуется тем, что последовательная смена стадий развития сотрудника происходит в одной организации.
В зависимости от возраста работника различают 5 этапов карьеры:
1. Предварительный этап (до 25 лет) включает учебу и поиск вида деятельности.
2. Этап становления (25Ч30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение.
3. Этап продвижения (30Ч45 лет). Идет процесс роста квалификации, продвижение по служебной лестнице, накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса.
4. Этап сохранения (45Ч60 лет) характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов: появляется заслуженное уважение, возможен подъем на новые служебные ступени.
5. Этап завершения (более 60 лет). Работник подготавливается к уходу на пенсию. Этот период характеризуется кризисом карьеры, испытывается состояние психологического и физиологического дискомфорта, желание сохранить достаточный уровень обеспеченности.
Регулярное продвижение персонала в выбранной сфере деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работникам момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест.
Для работника это означает:
Ч более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
Ч возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
Организация получает следующие преимущества:
Ч мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
Ч возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
Ч заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Практика планирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступными в данной организации (рисунок 8.4).
Регулирование продвижения — это следствие особого вида деятельности, связанного с возможностями.
Процесс планирования карьеры персонала в организации включает выполнение ряда задач:
Ч достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
Рисунок 8.4 — Процесс планирования карьеры
Ч обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
Ч формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
Ч изучение карьерного потенциала сотрудников;
Ч обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий;
Ч определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.
Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.
Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:
Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:
Ч изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения;
Ч детализацию требований для вступления в каждый новый этап профессионально-квалификационного роста (образовательный уровень, квалификация, возраст, развитие специальных способностей);
Ч определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу;
Ч определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции;
Ч гибкую и комплексную оценку возможностей работника. В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления персональной карьерой (рисунок 8.5).
Рисунок 8.5 — Схема японской модели служебного роста управленческого работника
Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышению уровня компетенции сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.
|
< Предыдущая |
Оглавление |
Следующая > |
|---|
Библиографическое описание:
Прожерина, Ю. И. Кадровый резерв как часть процесса управления карьерой / Ю. И. Прожерина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 2 (344). — С. 277-279. — URL: https://moluch.ru/archive/344/77375/ (дата обращения: 20.05.2023).
В современном менеджменте, особенно в вопросах совершенствования системы управления персоналом особое значение отведено формированию кадрового резерва организации. Разработку кадрового резерва можно считать элементом процесса управления карьерой персонала. В состав кадрового резерва должны входить лучшие сотрудники, работающие в данной организации, показавшие хорошие результаты при оценке деятельности.
Ключевые слова:
менеджмент, кадровый резерв, формирование кадрового резерва, резервист, система управления карьерой.
В любой фирме требуются квалифицированные кадры, и проблема эта может решаться несколькими способами. Одним из наиболее эффективных вариантов решения данной проблемы может стать — формирование кадрового резерва из своих сотрудников [1, с. 102]. Подготовка персонала, способного в кратчайшие сроки занять необходимые должности — важный момент стратегического менеджмента. Именно сотрудники собственной фирмы способны (чаще всего) продвинуть компанию на новый, более высокий уровень, а также имеют шансы для продвижения своей кандидатуры по карьерной лестнице.
Несмотря на то, что процесс подготовки резервистов может занимать достаточно длительное время, при использовании фирмой современных методов анализа рынка и долгосрочного планирования, такое воспитание собственных кадров способно оправдать себя в будущем.
Согласно определению кадровый резерв — это группа сотрудников с ярко выраженными компетенциями, необходимыми компании в повышении конкурентоспособности, и обладающие высоким потенциалом управленческих способностей, необходимых на определенной должности [4].
На наш же взгляд, кадровый резерв организации, представляет собой группу отобранных квалифицированных специалистов хорошо подходящих для замещения вакантных должностей на фирме, для которой он создан.
Формирование кадрового резерва — системный процесс развития определенного персонала способного в будущем заменить текущий персонал на всех должностях и в особенности на вышестоящих [4]. На сегодняшний день уже сложно найти организацию, где нет системы формирования кадрового резерва. Сотрудники организации, которые уже прошли карьерный путь в компании, достигли определенных вершин и отвечают необходимым требованиям, могут составлять часть конкурсантов на более высокие должности в данной фирме, таким образом, двигаясь по карьерной лестнице.
Наличие хорошего кадрового резерва способного в короткие сроки заменить выбывшего сотрудника выступает важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе между фирмами [2]. Особую роль формирование кадрового резерва играет подготовка резервных управленческих кадров, потому что целенаправленная подготовка руководителей, разбирающихся не только в специфике работы данной фирмы, но и разделяющих ценности и корпоративной культуры выступает важным условием развития фирмы.
Еще одним плюсом кадрового резерва выступает не только его способствование снижению кадровых рисков и повышению мотивации персонала, но и приобретение возможности бесперебойной работы фирмы, благодаря кадровому резерву она может успешно функционировать даже в случае дефицита кадров на рынке труда.
Формирование кадрового резерва — процесс многоступенчатый, его графическое представление изображено на рис.1.
![Основные этапы подготовки и формирования плана работы с кадровым резервом [3, с. 206]](https://moluch.ru/blmcbn/77375/77375.001.png)
Рис. 1. Основные этапы подготовки и формирования плана работы с кадровым резервом [3, с. 206]
На основании подобранных должностей составляется модель компетенций или требуемых для работы навыков. Следующий этап — это сопоставление имеющихся специалистов составленной модели компетенций корпоративным компетенциям.
Оценка результативности и потенциала претендентов обычно строится на соответствие или несоответствие критериям, выявленным ранее. По оценочной шкале можно провести рейтингование подходящих кандидатов и их распределение по ранговой значимости. По результатам составленных рангов и формируется кадровый резерв. Для списка резервистов составляется план развития. Оценивая реализацию данного плана, производят необходимые ротации персонала и снижают риски.
Кадровый резерв иначе называю пулом талантов. Создание пулов талантов позволяет опередить будущие потребности в сотрудниках, в соответствии с возможной ротацией и стратегией развития фирмы. Кадровый резерв можно представить и как некий конвейер кадров, потому что он предполагает подготовку нужных кадров, соответствующих целям и задачам организации заранее.
Кадровый резерв тесно связан с управлением карьерой специалистов, потому что разработка кадрового резерва персонала является одним из этапов работы над управлением карьерой.
Сейчас появляются индивидуальные планы развития карьеры. Уже давно главной ценностью любой фирмы принято считать ее сотрудников, а организация уже давно рассматривается не как механизм добычи прибыли, а как способ организации людей, их потенциала. По приходу в организацию новому сотруднику обычно рассказывают возможности развития его карьеры при хороших результатах работы. Во многих фирмах принято даже создание индивидуальных планов карьеры для сотрудников, учитывающие их особенности и интересы. При построении системы управления карьерой персонала фирмы следует создать несколько моделей успешно реализованной карьеры из числа сотрудников фирмы и показывать их новичкам при устройстве на работу. Успешно реализованные модели карьеры также можно размещать на корпоративном сайте фирмы и в периодических печатных публикациях фирмы, чтобы потенциальные сотрудники видели, чего они могут достигнуть, работая в данной организации. Необходимо сформировать правильное понимание кадрового резерва у сотрудников фирмы, донести информацию о том, что это лишь дополнительная возможность их карьерного роста.
В программу кадрового резерва стоит включать особенно перспективных сотрудников, стремящихся к повышению и карьерному росту. Работой со специалистами из кадрового резерва занимаются руководители данных сотрудников, следя за выполнением плана, посещением тренингов. После прохождением резервистом череды мероприятий, его либо переводят на новую должность, либо продолжают работу по его дальнейшему развитию.
Для того чтобы резервисты достигали определенных успехов в обучении, следует заниматься развитием их лидерских качеств, привлекать к проектам. Бывает, что специалисты из кадрового резерва в процессе обучения вдруг понимают, что не хотят карьерного роста, это все не для них. Таких сотрудников следует исключить из кадрового резерва.
Еще одной важной особенностью при формировании кадрового резерва можно назвать оценку лояльности сотрудников фирмы, измеряемую через стаж и прочие характеристики, она особенно важна, если на фирме занимаются развитием талантов.
Итак, кадровый резерв — это группа отобранных квалифицированных специалистов, хорошо подходящих для замещения вакантных должностей на фирме, для которой он создан. Формированием кадрового резерва занимаются немалое число не только государственных организаций, но и частных предприятий. Любая фирма заинтересована в быстром нахождении сотрудников для вакантных должностей, а при наличии кадрового резерва, шансы быстро найти сотрудника увеличиваются. Кадровый резерв важен не только для фирмы, но и для ее сотрудников, ведь он может способствовать их продвижению по карьерной лестнице, а значит, его формирование можно считать частью процесса управления карьерой на предприятии.
Литература:
- Армстронг. М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — 10-е изд. СПб.: Питер, 2016. 270 с.
- Бадмаева А. В. Кадровая политика предприятия. — М: Креативная экономика, 2014. — № 13. — 228 с.
- Медведев А. А. Управление кадровым резервом организации: феноменологический аспект /А. А. Медведев // Научные проблемы гуманитарных исследований. М., 2017. № 12. С. 25–26.
- Шинкаренко О. Н. Резерв кадров — резерв стратегического развития // Кадры предприятия. М., 2015. № 8. 215 с.
Основные термины (генерируются автоматически): кадровый резерв, сотрудник, должность, карьерная лестница, карьерный рост, фирма, формирование, кадровый резерв организации, специалист, управление карьерой.
Скажу несколько слов о своей компании. Интернет-магазин «Озон» — крупнейший интернет-магазин в России. У нас есть свой логистический центр. Моя сегодняшняя презентация сделана по примеру моей предыдущей компании – «Карт Тек Лимитед». На протяжении полутора лет там я реализовывала проект по планированию карьеры.
Планирование карьеры – особая область. Независимо от того, занимаемся мы этим или нет, в компании это всё равно присутствует. Планирование может быть стихийным или управляемым. Если оно стихийно, то оно основано на субъективных точках зрения руководителей. Вся суть сегодняшней конференции направлена на то, чтобы снизить фактор субъективности в нашей с вами работе и максимально повысить управляемость всех HR-процессов.
Моей задачей в этой компании было создание системы планирования карьеры на уровне международных стандартов. Что же мы понимаем под планированием карьеры? Я отталкиваюсь от нужд бизнеса в этом деле. Планирование карьеры – определение вместе с работником ясной перспективы его профессионального развития в рамках компании (обязательно нашей). Проблему текучести персонала не решить лишь с помощью материальных воздействий. Большое внимание приходится уделять нематериальным факторам, к которым и относится планирование карьеры. Здесь имеются ключевые моменты. Карьера определяется через ключевые компетенции, которые мы планируем развивать у данного сотрудника с учётом его будущей должности. Это цепочки должностей, которые он может занимать, по которым он может двигаться внутри компании. Но это – лишь варианты, так как после следующей ступеньки в карьере у человека могут изменится его профессиональные потребности, у компании может изменится тактический бизнес-план.
Планирование карьеры фокусирует самого сотрудника на направлении усилий. Нам недостаточно того, что компания берёт на себя какие-то обязательства. Планирование карьеры — в какой-то степени и усилия самого человека. Наши главные задачи: во-первых — увеличить вклад работника на текущем рабочем месте, во-вторых – повысить степень его замотивированности в занятии следующих должностей. Предполагается, что на основании этой мотивации он будет активнее работать для развития своих ключевых компетенций. Включается мотивация сотрудника и его собственных усилий. Не секрет, что многие сотрудники приходят в HR-департамент и с высокомерным видом спрашивают: «Мне стало скучно на своём рабочем месте. Что вы мне предложите?» Любой из наших ответов будет плох из-за неправильной постановки вопроса.
Планирование карьеры – танец с несколькими действующими лицами: HR, непосредственный руководитель, возможный наставник либо коуч и, в большей степени, сам сотрудник. Его усилия должны равняться примерно 60%, остальное – поддержка самой компании.
Управление карьерой включает в себя три процесса:
· оценка персонала, как профессиональная, так и личностная;
· варианты карьеры. Это наша с вами аналитическая работа внутри компании;
· система обучения.
Для того, чтобы инвестиции на обучение были рациональными и эффективными, важно проводить точный процесс оценки персонала. Кроме менеджерского потенциала, нужна мотивация. В оценке персонала может сыграть огромную роль личностный фактор самого человека. Многие, например, не хотят переезжать из своего региона. Когда мы говорим о программах кадрового резерва, оценка персонала здесь играет ключевую роль.
Перейдём к конкретному примеру. Специфика этой компании такова же, как в компаниях «большой четвёрки»: большое количество сотрудников занимают одну и ту же должность. Возможности формального карьерного роста не очень очевидны. Например, в консалтинговых компаниях человек является консультантом и пять, и десять лет. Нашей задачей было повышение их мотивации, демонстрация различных вариантов карьерного пути. Эти сотрудники имеют примерно одинаковый уровень образования и опыта. Встаёт задача их дифференциации и стимулирования их профессионального роста.
На старте были поставлены следующие задачи:
· повышение мотивации;
· снижение текучести;
· повышение отдачи от персонала.
Компания изначально была небольшой, быстро развивалась, самой компании всего 14 лет. Они стартовали в начале 90-х как семейный бизнес, рынок бурно развивался, конкурентов почти не было. Российских сотрудников на 80% устраивало то, что они ездили по миру. Через два года работы в компании фактор поездок утрачивает свою мотивирующую силу. Все HR-вопросы решались самым банальным образом – деньгами. Несколько лет назад ситуация изменилась: российский рынок труда перестал быть дешёвым. HR-проблемы с которыми я сама столкнулась в этой компании. В компаниях подобного рода HR обычно отсутствует напрочь. Здесь уже были некоторые усилия. Системы обучения не было, был только Introduction Training, который длился недели две. У сотрудников примерно через год начиналась скука, они не понимали, как они могут расти внутри компании.
Действия мои были таковы. В первую очередь, надо было создать варианты карьерных путей для IT-специалистов. Было два основных источника. Первый – то, каким образом в принципе развивается карьера IT-специалиста в компании. Я пообщалась с рядовыми сотрудниками, с менеджерами, выяснила, как люди в компании растут. Разные руководители имели разные точки зрения на это. Было важно создать и внедрить инструменты оценки технических и менеджерских компетенций, внедрить индивидуальные планы карьерного роста, профессионального развития, а также, создать систему обучения персонала в соответствии с карьерными планами.
Когда я общалась с техническим персоналом, мне необходимо было достаточно глубоко вникнуть в специфику их работы. Всё профессиональное поле мы описали в виде трёхсот пунктов. В качестве фактора мотивации для сотрудничества с нами этим специалистам было предложено улучшение управления проектами. Внутренний PR проекта и его привязка к основным бизнес-процессам – ключевые моменты, определяющие его успешность.
На планирование карьеры влияло наличие различных офисов и стоимость труда в них. Лучшими менеджерами проектов оказались россияне. Киприоты оказались более консервативными. Индусы воспринимали возможность ездить по миру как часть компенсационного пакета. Варианты карьеры в нашем Word’овском файле занимают несколько страниц. На слайде вы видите малую часть. Было выделено два варианта карьерных путей: чисто технический путь и менеджерский путь. Все сотрудники, которые к нам приходили на начальные позиции, начинали с технического пути для приобретения необходимых знаний и умений.
Первая часть карьерного пути занимала примерно пять лет. После окончания университета, человек, приходящий к нам становился сначала «trainee», затем – analyst 1, analyst 2 и т.д. Всего был 21 шаг. За один год человек мог пройти 2,3 или 4 шага. Технический путь начинался в support’е. Затем – программирование. Примерно через 7 лет он становился консультантом. Он мог реализовывать себя как руководитель проекта, небольшого департамента. Есть технические специалисты, видящие себя только в технике, есть те, кто получает удовольствие от коммуникаций.
Эта схема показывает, с какими типичными проблемами я сталкивалась при планировании карьеры сотрудников. Нужно было замотивировать людей на менее престижную работу. Моей задачей была максимальная привязка его профессионального пути к нашей компании. Важно было договориться с человеком о его ближайшем карьерном будущем на год – два. В своей голове я всегда держала схему потребностей нашего бизнеса.
Этапы карьеры должны быть описаны очень подробно. При описании каждого шага карьеры есть два основных момента: опыт и знания. Мы показывали человеку, что те задания, которые он не хочет выполнять, могут привести его карьеру к позитивному результату. У меня было много сотрудников, которые хотели больше денег, но не хотели развиваться. Схема, которую мы рассмотрели, помогала сфокусировать их на потребностях компании. В ситуации недостаточности временных ресурсов я использовала метод экспертных оценок. Управленческие навыки мы оценивали через интервью по компетенциям. Система обучения очень традиционна – адаптация, технические и управленческие тренинги. Акцентировать внимание я бы хотела на проекте снижения реальной власти менеджеров. Результаты моих оценок должны были пройти согласование с менеджерами. Также, очень важно было ввести норматив обучения.
Реальные результаты по планированию карьеры могут появиться не раньше чем через год после начала процесса. Важна автоматизация процесса. Для того, чтобы сотрудники не связывали развитие карьеры с материальным вознаграждением, важно было заинтересовать их профессиональным ростом. Много внимания я уделила матрице зарплат. Если сотрудник начинал говорить о зарплате, мы старались перевести его в плоскость профессиональной деятельности.