Библиографическое описание:
Лобанов, К. В. Роль руководителя в конфликте / К. В. Лобанов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 49 (339). — С. 548-549. — URL: https://moluch.ru/archive/339/75960/ (дата обращения: 19.05.2023).
Ключевые слова
:конфликт, руководитель, этапы конфликта, поведение в конфликте, роль в конфликте третей стороны.
Современный человек большую часть времени проводит не в кругу своих родных людей, а на работе в кругу своих коллег. Работа становится для большинства людей вторым домом, местом, куда мы идем либо с большим желанием, либо с большим отвращением. Негативные эмоции на работе могут появляться из-за какой-либо причине: не получается выполнить работу в срок, накричал руководитель, занимаешься не любимым делом, раздражают коллеги и т. д. Причин может быть масса. Негатив может выливаться в конфликты, которые будут дестабилизировать обстановку в коллективе и приводить к ухудшению эмоционального фона в коллективе. Отсутствие опыта в решение конфликтных ситуаций руководителей является большой проблемой в современных реалиях.
Конфликт в менеджменте принято принимать, как отсутствие согласия между сторонами, которых может быть как две, так и несколько, при этом каждая сторона стремиться продвинуть свою точку зрению или цель и при этом мешает другим сделать тоже самое.
Первостепенно руководителю необходимо обладать пониманием, какие этапы развития имеет конфликт. Первый этап — зарождение конфликта. Открытого противостояния нет, противоречия на этом этапе существуют потенциально. Второй этап — созревание конфликта. Открытого противостояния нет, но стороны конфликта начинают выбирать те связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работа, власть, деньги и т. п. Третий этап — это инцидент. Начала открытой конфронтации, инцидентом может стать абсолютно все что угодно. Четвертый этап — это непосредственно конфликт. На этом этапе, стороны применяют все имеющие ресурсы для достижения своей цели. Пятый этап — развитие конфликта. Происходит изменение некоторых характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, оказывающих влияние на конфликт. Шестой этап — постконфликтная ситуация. Стадия, на которой происходит подведение итогов конфликтов, заключение каких-то договоренностей, достижение целей, перемирий.
Любой конфликт ведет к появлению стресса, беспокойства, дискомфорта, снижению работоспособности. Все это конечно негативно сказывается на работе.
Руководитель также должен понимать, как могут повести себя стороны конфликта. Так выделяются следующие типы поведения в конфликте: соперничество (конкуренция), приспособление, компромисс, избегание, сотрудничество. Разберем более детально каждый из типов поведения в конфликтной ситуации. Соперничество является наиболее разрушительный типом поведения, поскольку подразумевает победу только одной стороны и полный проигрыш другой. Присуще давление, использование всех ресурсов, которыми обладает сторона для реализации своих целей. Компромисс позволяет сторонам добиться желаемого, но с определенными оговорками, чаще всего приводит к новым конфликтам, поскольку стороны не добиваются желаемого. Приспособление можно обозначить, как добровольное принятие поражения, причиной такого поведения могут стать разные причины: сторона понял, что она не права, желание сохранить хорошие отношения. Уход от конфликта самый глупый, но популярный тип поведения при конфликте. Конфликт не может быть разрешен, он будет назревать как гнойник и рано или поздно вскроется и будет носить разрушительный характер. Сотрудничество позволяет сторонам конструктивно обоюдно решить конфликтную ситуацию.
И последнее, что необходимо понимать руководителю это какова его роль и стратегия в решении конфликта. Можно выделить следующие стратегии: Арбитраж, третья сторона выступает в роли арбитра, судьи. Полностью берет на себя всю ответственность и принимает решение в спорных ситуациях. Посредничество третья сторона содействует двум другим сторонам в решении конфликта, при этом не встает на сторону какой-то одной стороны. Переговоры, возможны при сотрудничестве двух сторон, когда обе стороны понимают важность решения конфликта и готовы пойти на определённые уступки, третья сторона принимает участие как сторонний наблюдатель.
Не стоит выпускать из вида, какими качествами должен обладать эффективный руководитель: настойчиво стремиться к управлению людьми, быть образованным, обладать нетрадиционным мышлением, признавать, что не все знает сам, быть уверенным в себе, инициативным, требовательным и строгим, уметь поощрять и наказывать, обладать чувством юмора, уметь говорить и слушать, уметь радоваться чужим успехам, быть честным и неподкупным, самостоятельным и независимым, способным взять на себя риск и ответственность [3]. Конечно, руководитель должен уметь повести за собой и иметь уважение у своих сотрудников, обладать авторитетом. Если руководитель обладает большей частью данных качеств, то решение конфликтных ситуаций для него не составит труда.
Подведем итог, руководитель является лицом, который может, как разрешить конфликтную ситуацию, так и повлиять на результаты конфликта. Для этого он должен обладать рядом качеств и обладать знаниями в конфликт менеджменте. Безусловно, чем шири его знания в данной области, тем эффективней он будет при разрешении конфликтов. Наиболее эффективным поведением при конфликтной ситуации является сотрудничество, поскольку все стороны конфликта стремятся его решить мирным путем, без серьезных последствий [1]. Если руководитель участвует в конфликте с одной из сторон, то ему необходимо выбирать только такой стиль поведения. Иначе конфликты в коллективе будут повторяться, и будут носить разрушительный характер. Самым нежелательным стилем поведения при конфликте является уход, поскольку стороны не решают конфликт, и он начинает накапливаться, что может привести к появлению нескольким более мелким конфликтам, а в дальнейшем к повторению конфронтации, но уже с большей силой. При конфликтной ситуации руководителю, стоит придерживаться стратегии посредничества, поскольку так стороны сами смогут решить конфликт, и он будет полностью исчерпан. Для эффективной реализации стратегии арбитража, руководителю потребуется большой объём административного ресурса, личных качеств и авторитет среди подчинённых. Иначе конфликт может быть не разрешен, что приведет к повторному противостоянию.
Литература:
- Блюм М. А., Хазанова Д. Л., Малышев Д. Н. Управление персоналом в коммерческой организации: учебное пособие. Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2019. 112 с.
- Федорова А. В. Конфликтология. Для экономистов и менеджеров. Учебное пособие. М.: КноРус, 2019. 212 с.
- Анцупов А. Я. Конфликтология. Теория и практика: /А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. -5-е изд., перераб. и доп. -М.; СПб.; Нижний Новгород: Питер, 2020. -503 с.
- Бунтовская Л. Л., Бунтовский С. Ю., Петренко Т. В. Конфликтология. Учебное пособие. М.: Юрайт, 2018. 144 с.
- Охременко И. В. Конфликтология. Учебное пособие для СПО. М.: Юрайт, 2018. 156 с.
Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, сторона, конфликтная ситуация, руководитель, сторона конфликта, тип поведения, этап, открытое противостояние, разрушительный характер, решение конфликта.
Роль руководителя в разрешении конфликтов
Главное
средство в разрешении конфликтов — это
действия руководителя. Руководитель
должен вмешиваться в конфликт, не
оставаться в стороне. При этом он четко
должен знать и разграничивать свои
юридические и моральные права.
Для
разрешения конфликта руководитель
должен уметь:
1)
объективно оценить сложившуюся ситуацию,
и если это действительно так, признать
наличие конфликта. Признание наличия
конфликта снимет многие отрицательные
моменты — недоговоренность, недомолвки
между работниками, закулисные действия,
приблизит его к разрешению;
2)
отличить повод конфликта от его предмета
— непосредственной причины, которая
часто объективно или субъективно
маскируется;
3)
определить вид конфликта, его стадию,
выявить предмет конфликта, цели основных
участников конфликта;
4)
установить, в какой мере предмет
разногласий касается организации
производства, труда и управления, а в
какой — особенностей деловых и личностных
отношений конфликтующих сторон;
5)
выяснить субъективные мотивы вступления
людей в конфликт.
Для
этого нужно хорошо знать своих подчиненных,
их жизнь, взгляды, интересы, что позволит
предвидеть результат конфликта, выбрать
наиболее эффективные способы воздействия
на конфликт.
Чтобы
разрешить конфликтную ситуацию,
необходимо, прежде всего устранить
причины разногласий, снять отрицательные
эмоции участников конфликта. Прежде
чем начать действовать, желательно
проанализировать возможные варианты
решения.
Действия
руководителя при разрешении конфликтов
Изучение
причин возникновения конфликта
Ограничение
числа участников конфликта
Анализ
конфликта
Разрешение
конфликта
Если
в процессе анализа конфликта руководитель
не может разобраться в его природе и
источнике, он может привлечь для этого
компетентных лиц (экспертов). Мнение
экспертов часто бывает более убедительно,
чем мнение непосредственного руководителя.
Однако в этом случае каждая из конфликтующих
сторон может подозревать, что
менеджер-арбитр в определенных условиях
или по каким-либо субъективным причинам
может принять сторону ее оппонента. И
в такой ситуации конфликт не затухает,
а усиливается, так как «обиженной»
стороне необходимо бороться уже и против
менеджера.
Существуют
три точки зрения в отношении конфликта:
• менеджер
считает, что конфликт не нужен и наносит
организации только вред. В таком случае
дело менеджера — устранить его любым
способом;
• сторонники
второго подхода считают, что конфликт
— это нежелательный, но довольно
распространенный побочный продукт
организации и менеджер должен устранить
его, где бы он ни возникал;
• менеджеры,
придерживающиеся третьей точки зрения,
считают, что конфликт не только неизбежен,
но необходим и потенциально полезен.
Например, это может быть трудовой спор,
в результате которого рождается истина.
Они полагают, что, как бы ни росла и как
бы хорошо ни управлялась организация,
конфликты будут возникать всегда и это
вполне нормальное явление.
В
зависимости от того, какой из этих точек
зрения придерживается менеджер, и будет
зависеть процедура преодоления конфликта.
В связи с этим способы управления
конфликтами разделяются на две группы:
педагогические и административные.
Вывод:
Как известно, конфликт – это отсутствие
согласия между двумя и более сторонами
(участниками, оппонентами). При этом
каждая из сторон стремится утвердить
свою точку зрения по поводу предмета
спора и не допустить утверждения
противоположной стороны. Предмет
конфликта — это его источник, сердцевина;
предметом конфликтов являются интересы,
позиции, ценности, взгляды.
Карта
конфликта
Составление
такой карты позволит:
-
ограничить
дискуссию определенными формальными
рамками, что в значительной степени
поможет избежать чрезмерного проявления
эмоций; -
создать
возможность совместного обсуждения
проблемы, высказать людям их требования
и желания; -
конкретизировать
собственную точку зрения и понять точку
зрения других; -
создать
атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность
сторонам конфликта увидеть проблему
глазами оппонента и признать его мнение; -
выбрать
новые пути разрешения конфликта.
Пример
карты конфликта в организации ЗАО
«Парадигма»
Анализ
потерь организации от конфликтов
Наибольший
урон организациям
наносит
неулаженный
конфликт. По
некоторым оценкам более 65% проблем в
трудовом коллективе связаны с нарушениями
отношений между сотрудниками, а не с
недостатком навыков или мотивации
поведения отдельных работников.
Поэтому,
и рассмотрены будут потери от неразрешённых
конфликтов.
Классификация
факторов потерь от конфликта
|
Напрасно |
70-х |
|
Снижение |
Качество |
|
Потеря |
Компании |
|
Саботаж, |
Исследования |
|
Снижение |
Время |
|
Отсутствие |
Отсутствие |
Оценка
последствий конфликта и подведение
итогов
— завершающая
функция управления конфликтом. Здесь
осуществляется анализ конфликтной
ситуации от момента ее возникновения
и до разрешения, делаются выводы о
причинах конфликта и принимаются
меры, противодействующие их появлению.
Эта функция также направлена на
анализ негативных последствий конфликта,
с тем чтобы исключить их появление в
будущих конфликтах.
Вывод:
Конфликтные ситуации особенно травмируют
психику, наказания и увольнения
работников. При этом для современного
руководителя, исповедующего гуманистический
подход в управлении персоналом и
рассматривающего персонал в качестве
главного достояния фирмы, эти ситуации
так же тяжелы, как и для подчиненных. В
ситуации определения наказания сотруднику
руководитель решает сложную психологическую
задачу: откорректировать поведение
сотрудника, сохранив или даже усилив
его положительное отношение к делу и
руководителю. Наказание должно быть
принято сотрудником как справедливое,
обсуждение не должно выходить за рамки
собственно проступка, не переходить на
личность виновного.
Соседние файлы в папке УЧР
- #
- #
- #
- #
29.05.2015104.45 Кб27т6.doc
- #
- #
- #
Название статьи:
«Роль руководителя в решении конфликтов в организации» | Ануфриев Игорь Владимирович
Дата публикации:
07.06.2022
Описание:
Автор: Ануфриев Игорь Владимирович
Умение управлять конфликтом — это огромный плюс для руководителя, так как это может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также принуждает рабочих чаще общаться друг с другом и узнавать что-то личное, то, что в дальнейшем сближает людей.
Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбирать правильную стратегию выхода из нее, умение направлять события и их участников в положительное русло — вот характеристики квалифицированного руководителя, способного сохранить здоровый коллектив.
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Самарский государственный технический университет»
(ФГБОУ ВО «СамГТУ»)
Институт инженерно-экономического и гуманитарного образования
Кафедра: Экономика и управление организацией
Студент группы 2 курса
гр. 310М
Ф.И.О. Ануфриев И.В.
«Роль руководителя в решении конфликтов в организации»
Умение управлять конфликтом — это огромный плюс для руководителя, так как это может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также принуждает рабочих чаще общаться друг с другом и узнавать что-то личное, то, что в дальнейшем сближает людей. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.
Для начала выясним причины возникновения конфликтов в организации. Основными являются: неудовлетворенность материального поощрения (зарплатой); межличностные неприязни друг к друга; отсутствие понимания, взаимоуважения между начальником и подчиненными; особенности характера (обидчивость, завистливость и т.п.); неблагоприятные физические условия; неясно поставленные задачи и критерии оценки работы.
Для того что бы не прибегать к крайностям к таким как увольнение. Нужно заблаговременно решить проблему, еще на стадии её возникновения. Стоит обратится к руководителю за решением своих вопросов. Многие привыкли замалчивать об этом, но стоит отметить в этом нет ничего постыдного. Мы живём в мире, где каждый человек имеет право на защиту.
Из-за того, что многие внушили себе то, что конфликт отрицательное явление большинство людей считают, что не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно, и насколько долго возможно избегание данной проблемы. В связи с этим положением конфликт только ухудшается и негатив только увеличивается. И люди получают следующую картину, конфликт на поздней стадии плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу.
Чаще всего, в конфликтной ситуации руководитель оказывается в роли судьи либо посредника. Для грамотного принятия решения, руководитель должен для начала собрать информацию со всех сторон о конфликте, проверить её достоверность, оценить и проанализировать ситуацию. Самое важное в принятии решения оставаться объективным. Цель решение конфликта со стороны руководителя, наладить атмосферу в коллективе, скорее решить конфликт.
Но, помимо этого, руководитель должен быть готов к принятию жестких, непопулярных, но необходимых в кризисной ситуации мер и решений. Он должен также обладать авторитетом среди подчиненных, основанном в первую очередь на чувстве долга и ответственности. Не менее важны способности руководителя по улучшению психологического климата в коллективе. Воспитанность, честность и даже чувство юмора помогают руководителю впоследствии нейтрализовать негативную атмосферу в коллективе.
В решении конфликтной ситуации руководителю следует отказаться от воспоминаний заслуг конфликтующих, не принимать во внимание дружескую симпатию. На начальном этапе следует провести беседы, возможно провести совместное обсуждение проблемы. С согласия конфликтующих сторон, руководитель также может организовать совещание с группой экспертов, либо вынести на общее обсуждение.
После принятия решения, наступает постконфликтный период, в ходе которого происходит осмысление информации, принятие и коррекция самооценок. Руководитель может помочь бывшим конфликтующим сторонам, провести анализ постконфликтной ситуации и определить дальнейшие перспективы взаимодействия.
Возникновение конфликтов определяется сложной обстановкой в деятельности рабочих коллективов и недостатками в системе управления и индивидуальными особенностями работников. Современный подход к конфликтным ситуациям в организации заключается не в их подавлении тем или иным способом (избегание конфликтов, административное воздействие и т.п.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке совместного с ними решения. участие всех заинтересованных сторон. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все ситуации. Реальный практический опыт, развитие навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, умение воздействовать на человека — все это необходимые основы, создающие способность разобраться в самой сложной ситуации и принять правильное решение.
Как оказалось, роль лидерства в управлении конфликтами огромна, а иногда и решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбирать правильную стратегию выхода из нее, умение направлять события и их участников в положительное русло — вот характеристики квалифицированного руководителя, способного сохранить здоровый коллектив и благоприятную атмосферу.
Список используемых источников
Вересов Н.Н. Как устранить конфликт в коллективе, или Формула противостояния. Книга для руководителя – М.: Национальный книжный центр, ИФ «Сентябрь», 2014- 128 с.
Эрика
Регнет
.
Организационные конфликты. Формы, функции и способы преодоления / Пер с. нем. — X., изд-во. «Гуманитарный Центр», 2014, 2-е изд.,
испр
.,
перераб
. — 408 с.
https://studref.com/300761/sotsiologiya/rol_rukovoditelya_upravlenii_konfliktami
Скачать работу
Многие руководители считают конфликты помехой для продуктивной работы. На самом деле, столкновения мнений есть в каждой организации и это нормально. Важно научиться правильно управлять конфликтами и понимать их причины, чтобы они стали движущей силой развития компании.
Роль конфликтов в организации
Корпоративный конфликт — это столкновение противоположных мнений, идей и интересов. В противостоянии участвуют две стороны — могут конфликтовать отдельные сотрудники между собой, сотрудник с группой или две группы. Большинство конфликтов межличностные — между равноправными коллегами (горизонтальный) и работниками разного иерархического уровня (вертикальный), например, между сотрудником и руководителем. Так, опрос работников показал, что они чаще всего конфликтуют с коллегами, реже с руководителями и еще реже со своими подчиненными.
Зачастую конфликт считают чем-то нежелательным и видят в нем только разобщение команды. На самом деле, конфликты в трудовом коллективе позволяют посмотреть на ситуацию с другой стороны и принять более эффективное решение. Не следует избегать конфликтов, если можно постараться извлечь из них выгоду.
Положительные последствия конструктивных конфликтов:
- Повышение эффективности работы — сотрудники выражают свое мнение, обсуждают альтернативные идеи и реализовывают их
- Выявление проблем в коллективе — во время конфликта руководитель может увидеть скрытые проблемы в работе или во взаимодействии, и устранить их
- Сплочение коллектива — при групповом конфликте сотрудники объединяются, чтобы эффективнее противостоять оппонентам
Отрицательные последствия неконструктивных конфликтов:
- Неприятный психологический климат в коллективе — нежелание сотрудничать, сотрудники находятся в эмоциональном напряжении, не могут сосредоточиться на работе и производить необходимый результат
- Замедляется коллективное решение задач, если конфликтующие стороны не могут эффективно взаимодействовать
- Нерешенные профессиональные конфликты могут привести к увольнениям и высокой текучести кадров
Учитывая положительные стороны конфликтов, не следует уничтожать условия их возникновения. Правильней будет научиться управлять спорными ситуациями с выгодой для компании.
Популярные причины конфликтов в компании
Система отношений в организации изначально носит конфликтный характер. Например, у отношений «руководитель — подчиненный» всегда есть предпосылки для спорных ситуаций. Причины конфликтов в коллективе могут быть двух видов: реальными по рабочим вопросам, которые зачастую можно решить правильными управленческими действиями и надуманными из-за личностных качеств и взаимоотношений сотрудников.
Объективные причины конфликтов
Такие виды конфликтов в компании происходят там, где люди расходятся во мнениях. Как правило, они не предполагают переход на личности, но могут вызывать активное обсуждение, оставаясь в поле проблемы.
Нет четкого распределения ответственности
— Ты почему не сделал презентацию?
— Я думал Леонид сделает из третьего отдела.
Каждый сотрудник должен понимать, за какие задачи он отвечает, а что находится вне его компетенции. Иначе, происходят ситуации, когда задачи не выполняются, потому что у них нет ответственного. Или наоборот, за одну задачу берутся сразу несколько человек. Например, крупному клиенту вместо одного звонка поступает сразу два — от его менеджера и от РОПа. Чтобы избежать такой неразберихи, нужно выстраивать логические горизонтальные и вертикальные связи на организационной структуре, четко распределять ответственность.
Невыполнение обязательств
Между работником и руководством есть определенные договоренности — какие задачи должен выполнять сотрудник, какие правила соблюдать и что он получит за эту работу взамен от компании. Нарушение договоренностей с любой стороны — повод для конфликта. Например, сотрудник в очередной раз вовремя не получил зарплату. Или наоборот, произошло нарушение с его стороны — он не подготовил отчет по работе за месяц. Такие ситуации провоцируют конфликты, поэтому важно ответственно относиться к своим обязательствам.
Неоднозначная постановка задач
— Нам нужна была презентация на 20 страниц, зачем нам эта одностраничная брошюрка?
— Так почему вы сразу не сказали?
— Я думал это и так понятно!
Если руководитель непонятно описал задачу сотруднику, не указал сроки или способы ее реализации, можно получить далекий от ожидания результат. И кто в этом виноват? Сотрудник, который не до конца понял задание или руководитель, который плохо объяснил? Руководитель должен четко поставить задачу (указать цель, ожидаемый результат, срок) и проверить, что сотрудник правильно понимает, что он должен сделать. Для повторяющихся процессов можно создать инструкцию по выполнению, чтобы работник следовал проверенному алгоритму действий. А сотрудник, со своей стороны, должен задавать вопросы руководителю, если у него есть сомнения по задаче.
Другие советы как ставить задачи сотрудникам →
Ограниченность ресурсов
— У нас появился крупный клиент, поэтому все оборудование нужно задействовать для производства его заказа.
— Но мы не можем сорвать сроки производства для 10-ти других клиентов из-за одного крупного.
Как правило, в компаниях всегда ограничены ресурсы — время, финансы, люди, сырье. Есть много задач и целей, но одновременно их выполнить невозможно, поэтому устанавливается очередность по приоритетам. Попытки поставить приоритеты и распределить ресурсы между различными группами для эффективного достижения целей организации, зачастую ведут к конфликтам. Чтобы уменьшить число конфликтов по этому поводу, важно совместно составить план распределения ресурсов и далее строго руководствоваться им.
Разные цели деятельности
— В компании вышла новая бюджетная линейка продукции, сделайте основной акцент на продаже этого товара.
— Но так я буду меньше зарабатывать, мне приносят хороший доход продажи премиальной линейки.
Представление о рабочей ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Например, линейный сотрудник может стремиться удовлетворить собственные потребности, а не следовать интересам компании. Чтобы уменьшить количество конфликтов, важно заботиться о согласованности целей каждого сотрудника с целями всей компанией. То есть, сотрудник должен ассоциировать достижение целей компании с достижением собственных целей.
Личностные причины конфликтов
Такие конфликты образуются вокруг личностных и поведенческих противоречий между сотрудниками. Часто они не имеют прямого отношения к рабочим задачам, причиной конфликта становятся чувства и эмоции.
Отношение к коллегам
Каждый работник формирует мнение о своих коллегах. Случается так, что люди не сходятся в ценностях, образе жизни или в оценке каких-либо событий, например политических. Это создает напряженность и предвзятое отношение к коллегам. В компании не обязательно быть со всеми в теплых отношениях, но эти различия не должны мешать работе. Важно донести сотрудникам, что в рабочем коллективе не допустимы оскорбления, переход на личности, высокомерное и неуважительное отношение к коллегам и подчиненным. А чтобы сплотить коллектив, рассказывайте про общие цели, проводите неформальные мероприятия. Основная цель — акцентировать внимание работников на том, что их объединяет, а не рознит.
Эмоциональное напряжение
Чаще всего конфликтуют недовольные и уставшие люди. Чрезмерная загруженность, проблемы с проектами и сгоревшие сроки приводят к стрессу и сказываются на отношениях с коллегами по работе. Сотрудники становятся более раздражительными и менее сдержанными. Такое состояние может привести к выяснению отношений даже в такой ситуации, которая в нормальном состоянии не вызвала бы никаких вопросов. Своевременно заботьтесь об эмоциональном состоянии сотрудников, контролируйте нагрузку и реалистично оценивайте сроки проектов.
Неконструктивная обратная связь
— Я еще не видел более бездарной работы. Ты вообще старался?
Задачи сотрудников взаимосвязаны, поэтому зачастую один проверяет работу другого или работает с его конечным продуктом. Но в работе нередко случаются ошибки, поэтому важно научиться адекватно реагировать на них. Проще всего упрекнуть человека и эмоционально указать ему на недочеты. Но даже если сотрудник прав в данной ситуации, его излишняя эмоциональность может усугубить ситуацию. Чтобы не возникло конфликта, обучайте сотрудников и руководителей правилам деловых коммуникаций и предоставлению обратной связи.
Психологическая несовместимость
Когда в компанию приглашают специалиста, в основном обращают внимание только на его профессиональные навыки. Однако конфликты на работе могут появляться из-за психологической несовместимости людей. Например, молодому современному коллективу может быть непросто взаимодействовать с коллегой старших лет закоренелых принципов. Или бывают просто конфликтные люди, которые во всех бедах винят других людей. Обращайте внимание на психологические качества человека при отборе. Какие качества для вас важны? Какие ценности должны быть у человека, чтобы вы с ним поладили?
Совет. С помощью психологических тестов можно проверить предрасположенность человека к конфликтам.
Теперь, когда вы знаете популярные причины возникновения конфликтов в организации, вы можете предпринять действия, чтобы их минимизировать. Если разлад в отношениях все же произошел, задача руководителя — устранить его без временных и кадровых потерь, и извлечь пользу для организации.
Как руководителю разрешить конфликты в коллективе
Руководитель должен быть инициатором спокойной рабочей атмосферы в коллективе. Именно от него зависит как будут складываться отношения между коллегами. Как руководителю управлять конфликтными ситуациями? Используйте описанные рекомендации и способы разрешения конфликтов.
Установите правила общения
Обучайте сотрудников правилам поведения в коллективе. Простое определение того, что является приемлемым, снижает количество конфликтов.
Примеры правил по предоставлению обратной связи:
- Если ты увидел проблему, не просто сообщи о ней, а предложи решение
- Критикуя действия сотрудника, не переходи на личность
- Сообщая сотруднику об ошибках в работе, найди и подчеркни плюсы
Примеры правил по письменной коммуникации:
- В сообщениях бывает сложно понять, какую эмоцию вкладывает собеседник. Поэтому пиши однозначно, чтобы нельзя было прочитать «плохо».
- Будь на связи в рабочее время. Если ты увидел сообщение от коллеги, но не можешь конструктивно ответить на него, все равно прояви активность и сообщи коллеге, когда он получит полноценный ответ.
- Если ты задал коллеге вопрос и не дождался ответа, не нужно повторно отправлять такое же сообщение. В таком случае всегда заходи с разных сторон — напиши ему другую формулировку вопроса.
Создайте инструкцию по общению внутри коллектива и разместите ее на платформе Unicraft. Так вы сможете проконтролировать, что все сотрудники ознакомились с правилами. Далее разработайте практические упражнения к ключевым правилам, чтобы убедиться, что сотрудники верно интерпретировали их и готовы применить на практике. Например, практическое задание к уроку про обратную связь может выглядеть так: «Вы прослушали разговор вашего подчиненного с клиентом и узнали, что он не стал обрабатывать возражение «Дорого», поэтому сделка не состоялась. Что вы ему скажете?».
Совет. Команда Unicraft помогла уже сотням клиентов разработать курсы, в том числе о правилах работы внутри компании. Чтобы сэкономить время на описании правил и уменьшить количество конфликтов в компании, обратитесь к специалистам Unicraft, и получите готовые уроки и практические упражения по этой теме.
Проясняйте любое напряжение
Не пытайтесь создать фальшивую атмосферу гармонии в коллективе, игнорируя напряжение. Негатив будет накапливаться и может вылиться в открытое эмоциональное противостояние. Проще всего решить конфликт на этапе его зарождения. Покажите сотрудникам, что они не должны замалчивать проблемы, привлекайте их к обсуждению. Если конфликт возник между руководителем и сотрудником, именно руководителю следует проявить инициативу и решить ситуацию.
Совет. Решайте проблемы лично, а не через мессенджеры. В переписке можно по-разному интерпретировать тон и эмоции собеседника. Есть риск, что такая коммуникация только усугубит ситуацию.
Фактам — да, эмоциям — нет
Чаще всего конфликтные ситуации и споры сопровождаются бурными эмоциями. Важно помнить, что эмоции нужно фильтровать и воспринимать их как информационный шум. Для решения конфликта полезны только факты, именно им нужно уделять внимание. Чтобы выделить факты из потока эмоций, используйте вопросы «Почему вы так решили?», «С чего вы это взяли?».
Сохраняйте нейтралитет
Если затянулся конфликт между подчиненными и руководитель решил вмешаться, важно не заступаться ни за кого. Не становитесь на одну из сторон, будьте как Швейцария — сохраняйте нейтралитет. Принимая одну из сторон, руководитель вовлекается в конфликт и теряет способность быть беспристрастным судьей и анализировать ситуацию со стороны.
Не ищите виноватого, ищите причину
Как решить конфликт между сотрудниками? Чтобы уладить спор, нужно определить его причину — это сложнее, чем просто найти виноватого и обвинить его в этом. Например, сотрудник не выполнил задачу в срок, за которую нес ответственность. Очевидно, что он виноват. Но в чем была причина? Возможно сотрудник сильно загружен и руководителю следует пересмотреть объем задач, который назначен на его подчиненного. Это и есть причина, на которую нужно повлиять.
Вывод. Конфликты в команде естественным образом возникают в процессе развития организации. Многие специалисты отмечают отсутствие конфликтов как негативную сторону развития компании. Но есть споры, которые появляются из-за ошибок в управлении и распределении должностных обязанностей. Подобные ситуации важно улаживать и устранять причины конфликтов в организации. Обучайте руководителей, чтобы они умели эффективно управлять конфликтными ситуациями.
Вам будет интересно
Как правильно планировать деятельность в бизнесе
Расправьте плечи вашей компании по советам из книги Айн Рэнд
Эмоциональный интеллект в бизнесе: обзор книги Д. Гоулмана
Перейти на главную блога
Что делать руководителю, если в команде разгораются конфликты? На этот вопрос отвечает директор Международного Эриксоновского университета коучинга, коуч с наивысшей степенью аккредитации MCC ICF Анна Лебедева.
Почему возникают конфликты?
В коллектив попадают люди с разными взглядами. Сотрудникам приходится учитывать пожелания, требования, потребности других членов команды, и это создает платформу для споров. На степень конфликтности сотрудников влияют факторы не только внутренние, такие как привычки, склад характера, ценности, но и внешние: процессы в компании, устойчивость рынка труда и мировая политика.
Информационный шум давит. Люди чувствуют, что ситуация вокруг меняется, и в период неопределенности не все могут реагировать адекватно. За спорами может стоять много причин:
- Взгляды на происходящее. Сотрудники могут по-разному относиться к окружающим событиям. Например, к ситуации в стране.
- Ожидания от компании. В условиях изменений руководство может выбрать вектор, который будет не совсем понятен команде. В это же время люди ждут поддержки и подтверждения, что ценности и цели работодателя все еще соответствуют их собственным.
- Изменения в бизнес-процессах. Возможно, раньше компания была нацелена на международный рынок, а сейчас развитие направлено внутрь страны. Из-за этого приходится добавлять новые задачи, реконструировать целые отделы и корректировать должностные обязанности.
- Разный уровень тревожности. Кадровые перестановки в компании, смена руководящего состава, сокращение персонала могут резко повысить уровень стресса у сотрудников. Они боятся за свою финансовую безопасность, за свое будущее.
Читайте по теме:
Конфликты в бизнесе сегодня: как их разрешать?
Психотерапия и личная ответственность: принципы самоуправляемых команд
Типы реакций на конфликт
В состоянии перманентного стресса люди разных психотипов могут проявлять не свойственную им реакцию. Сильные стороны переворачиваются в слабые. Например, если сотрудник был дотошным контролером, то внезапно может стать рассеянным и забывчивым.
У людей существует 4 типа реакций:
- Нападение. Такие сотрудники начинают злиться на тех, кто облечен властью. Это может быть агрессия по отношению к непосредственному руководителю, желание выместить свое раздражение на тех, кто стоит по карьерной и социальной лестнице выше. Такому человеку нужно отдать автономный спектр задач и отправить в одиночное плавание, чтобы он трансформировал свою силу и гнев в энергию и использовал их в более конструктивном русле.
- Навязчивость. Возникает ощущение, что эти люди стараются заполнить собой все пространство вокруг, влезть со своими советами и мнением. Таким образом они пытаются привлечь к себе внимание. Им нужно выделить особую роль. Идеально подойдет деятельность, где нужно быть на виду: публичные выступления, общественная работа. Дать возможность организовать корпоратив, собрание, бизнес-завтрак, чтобы потребность во внимании была удовлетворена.
- Замирание. В этом случае люди закрываются, абстрагируются, уходят в себя. При этом работа становится непродуктивной. Нужно попытаться вытащить их из оцепенения. Дать задачи, которые нужно делать последовательно и спокойно, контролировать и хвалить после каждого успешного шага.
- Ранимость. Таким сотрудникам не хватает опоры и поддержки. Руководителю стоит проявить человечность и эмпатию. Дать понять, что они важны и нужны для компании, что они занимают важное место. К ним надо подойти и попросить о помощи в решении какой-то проблемы. Тогда у них, скорее всего, появляются силы и мотивация, они почувствуют себя достойными и способными приносить пользу.
Роль руководителя в конфликте
Важно отслеживать, как подчиненный реагирует на постановку тех или иных задач. Сопротивление, раздражение, скептицизм сотрудника может показать, что он находится в нестабильном эмоциональном состоянии, и ему нужно уделить особое внимание.
Читайте также: С заботой обо всех: как устроена индустрия mindfulness
Помимо этого, руководитель должен уметь абстрагироваться от внешней ситуации, показывать команде свою уверенность и энергию, заряжать и мотивировать подчиненных и создавать опору для команды. Если не получается это сделать самостоятельно, можно обратиться к внешним консультантам, которые помогут выстроить бизнес-процессы и корпоративное взаимодействие.
Когда коллектив видит, что компания умеет переживать кризисы, то выдыхает и включается в работу.
Руководителю важно создать командные правила взаимодействия и работы в офисе. Например обозначить, что нельзя делать на рабочем месте или как быть, если два сотрудника не могут договориться между собой. Эти правила помогут создать продуктивную и эффективную атмосферу, чтобы каждый знал, как ему поступать в той или иной ситуации и не боялся решать вопросы на более высоком уровне.
На случай, если правила не соблюдаются, должны быть установлены четко регламентированные санкции.
Задача руководителя — прослеживать, есть ли у кого-то в коллективе явные признаки стресса, выгорания, вспыльчивость, замкнутость. Тогда есть возможность быстро среагировать на ситуацию и провести конструктивную беседу, которая поможет сотруднику войти в более ресурсное состояние.
Методы предотвращения конфликта
Самое эффективное действие руководителя — налаживание тесного контакта с командой. Когда руководитель знает, кто именно работает у него в коллективе, какие ценности у подчиненных, что их тревожит, то ему проще вовремя предотвращать конфликты на ранней стадии.
Стоит проанализировать ритуалы, которые есть в компании — собрания, утренние брифинги, еженедельные планерки. Необходимо выстраивать диалог с членами команды так, чтобы после каждого контакта появлялись четкие, ясные решения, которые были бы направлены на общую продуктивность.
Каждый сотрудник должен понимать, каковы общие цели компании, какова его собственная роль в корпоративной структуре, какие задачи стоят перед ним в ближайшие дни и на год вперед. В период турбулентности выиграют те команды, которые умеют сфокусироваться, объединиться, собраться, опереться на экспертизу, таланты и перспективы каждого и с уверенностью идти вперед.
Для того чтобы направить людей, стоит фокусировать их внимание на трех фильтрах:
- Обратить внимание на то, чем заняты сотрудники, когда у них возникает конфликт. Поиск виновных занимает много времени и отвлекает от текущих задач. Когда в коллективе есть четкие KPI, некогда переключаться на новостную повестку.
- Объединять людей вокруг одной цели. Пусть она будет достаточно краткосрочная и достижимая. Чем больше конструктивных моментов в работе, тем меньше команда будет подвержена конфликтам. Сфокусироваться не на решении проблем, а на цели — актуальна ли она, нужно ли ее переформулировать или проанализировать по SMARTмнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач..
- Совмещать личные ценности и рабочие задачи. У подчиненных могут быть разные взгляды на мир, при этом они могут могут чувствовать себя частью одной команды, уважать друг друга и относиться с разумным пониманием к чужому мнению. Это достаточно взрослая позиция, которую стоит растить и благодарить сотрудников, когда они ее демонстрируют.
Способы решения конфликтов
Если возникает ощущение, что что-то идет не так, не стоит закрывать на это глаза. Лучше подумать, как конструктивно переработать эту ситуацию, чтобы это привело к положительному результату.
Если конфликт разгорелся на почве убеждений, вполне возможно, что у людей не закрыта потребность в безопасности, они испытывают внутреннюю тревогу или их ожидания от работы не оправданы. Истинная причина может быть намного глубже. Нужно побеседовать с командой на той стадии, когда они еще готовы говорить о том, что их волнует. Найти глубинные страхи, дать конкретные задачи, замотивировать.
В случае, если разгорелся конфликт, руководителю нужно сделать следующее:
- Поговорить с обеими сторонами конфликта по отдельности. Выслушать доводы каждого сотрудника. Если тема спора не касается рабочей деятельности, то напомнить подчиненным о том, что подобные вопросы нужно обсуждать за пределами офисных стен.
- Переключить внимание сотрудников на рабочие цели. Поговорить, чем конкретно занимается сотрудник в данный момент, какие задачи перед ним стоят, успевает ли он их выполнять. Вполне возможно, нужно будет перераспределить нагрузку или дать ответственное задание вне офиса.
- Обсудить ситуацию со всеми сторонами конфликта. Тут важно сохранять нейтралитет. Сказать сотрудникам, что они оба услышаны, но нужно найти решение, чтобы случившийся инцидент не влиял на рабочие процессы. Помочь им выработать алгоритм, как взаимодействовать друг с другом, чтобы избежать подобных ситуаций в дальнейшем.
Навыки решения сложных вопросов помогут не только в конкретной ситуации, но и пригодятся в течение всей жизни. Это будет работать на благо карьеры, репутации и коммуникации с окружающими людьми.
Фото на обложке: Shutterstock / fizkes
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!