Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.
Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.
Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т. д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.
К типичным ошибкам относятся случаи, когда:
— руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
— «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;
— ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
— постоянно проповедует свои замыслы;
— не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
— увлекается бумаготворчеством;
— малодоступен территориально и во времени;
— не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т. д.
Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.
Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.
Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.
Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.
Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.
Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного.
Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.
Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. Если жалуются на вас — не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В том случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.
«Роль
руководителя в становлении коллектива»
Роль руководителя в создании оптимального
морально-психологического климата является решающей. Существуют
следующие виды стиля руководства подчинёнными:
·
Демократический стиль развивает
общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет
ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов
коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует
оптимизации МПК.
·
Авторитарный стиль обычно порождает
враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль
приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он
способствует благоприятному МПК.
·
Попустительский стиль имеет своим
следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность
совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного МПК.
Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих
коллективах.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными
заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в
данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные
ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения
с персоналом.
К типичным ошибкам относятся случаи, когда:
Ø
руководитель
не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим
количеством вопросов общего характера;
Ø
«зациклен»
на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;
Ø
ежедневно
формулирует новые идеи для выполнения задания;
Ø
постоянно
проповедует свои замыслы;
Ø
не
доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
Ø
увлекается
бумагочетством;
Ø
малодоступен
территориально и во времени;
Ø
не имеет
готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего
невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от
соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой
этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один
человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки.
Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а
личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к
его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно
всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно,
недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа
«лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.
Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как
правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если
начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно,
при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать
конкретные действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые
хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих
сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто
признают свои ошибки.
Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан
предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно,
никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и
отчеству, вне зависимости от их возраста.
Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам
руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет
только личный пример руководителя.
Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать
«своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять
личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как
форма распоряжения будет неэффективен
Руководитель не имеет морального права скрывать от своих
сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни
и доносы.
Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно
критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в
совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением
премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда
прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и
интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.
Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей
занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота
контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание
покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и
качества продукции.
Страх наказания порождает стремление избежать ответственности
за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла
отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц),
который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не
похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом
нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла
отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и
неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного
недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и
сплоченность.
Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и
враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен
группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от
агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма
интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и
интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный,
одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в
организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное
поведение руководителя.
Даже если руководитель использует авторитарный стиль
управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы
служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и
обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению
прочной и тесной связи с подчиненными.
Таким образом, руководитель может существенно повлиять на
характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к
совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы,
т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит
эффективность деятельности организации в целом.
Содержание:
Введение
Культура поведения — поступки и формы общения людей, основанные на нравственности, эстетическом вкусе и соблюдении определенных норм и правил. Истинная культура поведения есть органическое единство внутренней и внешней культуры человека, умение найти правильную линию поведения даже в нестандартной, а порой и в экстремальной ситуации.
Этикет — важнейшая сторона морали профессионального поведения руководителя Знание его — необходимое профессиональное качество, которое надо приобретать и постоянно совершенствовать. Так, еще в 1936 г. Дейл Карнеги писал: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профессиональных знаний и процентов на 85—от его умения общаться с людьми». Немало рушится карьер и теряется денег из-за неправильного поведения или невоспитанности. Зная это, японцы тратят на обучение хорошим манерам и консультациям по вопросам этикета, культуры поведения сотни миллионов долларов в год. Они хорошо знают, что успех любой фирмы во многом зависит от способности ее работников, руководителя, от их умения дружно трудиться над достижением общей цели. Знание этикета, культура поведения — вот ключевые условия для успешной работы в любой организации.
Чтобы не попасть в нелепую ситуацию, надо знать правила хорошего тона. В старые времена им крепко учил Петр Великий. В 1709 г. он издал указ, согласно которому подлежал наказанию каждый, кто вел себя «в нарушение этикету». Возможно, надо ввести наказание и для тех отечественных бизнесменов, кто выставляет на посмешище не только себя, но и бросает тень на российское предпринимательство.
Итак, знание делового этикета, умение культурно вести себя — основа руководства.
1.История этикета
Этикет — явление историческое. Правила поведения людей изменялись с изменениями условий жизни общества, конкретной социальной среды. Этикет возник в период зарождения абсолютных монархий. Придерживаться определенных правил поведения, церемониала было необходимо для возвеличивания царственных особ: императоров, королей, царей, князей, принцев, герцогов и т.п., для закрепления иерархии внутри самого классового общества. От знания этикета, выполнения его правил часто зависела не только карьера, но и жизнь человека. Так было в Древнем Египте, Китае, Риме, Золотой Орде. Нарушение этикета приводило к вражде между племенами, народами и даже к войнам.
Этикет всегда выполнял и выполняет определенные функции. Например, разделение по чинам, сословиям, знатности рода, званиям, имущественному положению. Особенно строго соблюдались и соблюдаются правила этикета в странах Дальнего и Ближнего Востока.
В России в начале XVIII в. стал усиленно внедряться западный этикет. На русскую почву переносились одежда, манера и внешние формы поведения. За соблюдением этих правил боярами и дворянским сословием (особенно в столичных городах) постоянно и настойчиво, порой жестоко следил сам царь Петр 1. За их нарушения строго наказывали. В дальнейшем, в царствование Елизаветы и Екатерины II, отбирались правила этикета, отвечающие требованиям и особенностям национальной культуры России, которая как евразийская страна во многом соединяла противоположности Европы и Азии. А этих противоположностей много было не только в XVIII в., но и сейчас. Английский писатель Редьярд Киплинг говорил, что Запад есть Запад, Восток есть Восток, и не встретиться им никогда. Так, в Европе траурный цвет — черный, а в Китае — белый. Даже в границах Российской империи правила поведения различных народов значительно отличались и отличаются.
Конечно, и общественный прогресс способствовал взаимопроникновению правил поведения, обогащению культур. Мир становился теснее. Процесс взаимного обогащения правилами поведения позволил выработать взаимоприемлемый, признаваемый в главных чертах этикет, закрепляемый в обычаях и традициях. Этикет стал предписывать нормы поведения на работе, на улице, в гостях, на деловых и дипломатических приемах, в театре, в общественном транспорте и т.д. Наибольший интерес представляет в этом отношении этикет руководителя.
Классическая теория представляет руководителя как лицо, наделенное магическими способностями, в том числе умением руководить коллективом. Чтобы руководить, необходимо обладать соответствующими личными качествами, в том числе знать правила этикета и умело использовать в своей руководящей деятельности.
В настоящее время руководитель встречает у своих подчиненных меньше покорности, чем прежде. Все чаще говорят о кризисе власти, который охватил как армию, так и школу, как семью, так и производство. Раньше способы управления долгое время оставались неизменными, так как общество было стабильно. Старая модель потеряла свою былую силу. Мы больше не знаем, как поступать. Поэтому очень важно выработать новые модели поведения, которые позволили бы руководителю успешно осуществлять управление в условиях нашего изменчивого общества.
Литература, а также философская психология и добрая часть экспериментальной психологии пытались представить руководителя в свете его индивидуальных черт. Руководитель должен обладать особыми качествами, которые делают его способным управлять.
Вот, например, некоторые из них в представлении различных авторов:
Искусство убеждения, импозантность, благородство, любовь к риску.
Энтузиазм, знание подчиненных, решительность, предприимчивость, дисциплинированность и беспристрастность.
Смелость, воля, гибкость ума, неподкупность. Честность, беспристрастность, справедливость, искренность. Хладнокровие.
Молчаливость, умение сохранять дистанцию и т. д. Эти качества, эти черты, являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться этих требований, то невозможно было бы найти достаточное число руководителей, необходимых для осуществления социальной жизни. этикет руководитель коллектив взаимоотношения
Кроме того, качества, представленные в нашем списке, как правило, формулировались без учета конкретной ситуации, в которой руководитель призван действовать. Ни одна группа не похожа на другую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми качества руководителей, действующих в столь различных условиях. Классическая теория, представляющая руководителя как лицо, наделенное разнообразными и подчас магическими способностями, не выдерживает сколько-нибудь углубленного рассмотрения.
Пример таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Наполеон, Гитлер, королева Виктория или же Александр Македонский, показывает абсурдность утверждения, что руководителем может быть только справедливый, уравновешенный, обладающий чувством юмора и т. д. человек. Мы начинаем лучше понимать, что наряду с теорией, представляющей руководителя как человека, обладающего столь разнообразными и чудесными качествами, данными ему свыше, делающая упор на взаимоотношения между группой и ее руководителем, культурных моделях руководителя. Трудно отметить, какой руководитель нужен определенной группе, но чтобы руководить несомненно одно: обладать соответствующими личными качествами, уметь приспосабливаться к конкретным обстоятельствам, группе и ситуациям, — все это вместе формирует авторитет руководителя.
2. Правила этикета в деятельности руководителя
Несомненно огромную роль в формировании авторитета играет и правила этикета. Правила этикета, облаченные в конкретные формы поведения, указывают на единство двух его сторон: морально-этической и эстетической. Первая сторона — это выражение нравственной нормы: предупредительной заботы, уважения, защиты и т.д. Вторая сторона — эстетическая — свидетельствует о красоте, изяществе форм поведения.
Кроме правил культурного поведения существует еще и профессиональный этикет. В жизни всегда были и останутся отношения, которые обеспечивают наивысшую эффективность в выполнении профессиональных функций. Участники какого-либо взаимодействия всегда стараются сохранить наиболее оптимальные формы этого взаимодействия и правила поведения. Например, в организации от новичка станут требовать неукоснительного соблюдения отработанных и проверенных правил делового общения, так как они облегчают выполнение профессиональных функций, способствуют достижению поставленных целей. В том или ином коллективе, группе работников, сотрудников, деловых людей складываются определенные традиции, которые с течением времени приобретают силу моральных принципов и составляют этикет данной группы, общности.
В практике деловых отношений всегда есть какие-то стандартные ситуации, которых невозможно избежать. Для этих ситуаций и вырабатывают формы и правила поведения. Этот набор правил и составляет этикет делового общения., который важен для руководителя. Этикет деловых отношений определяется, в частности, как свод правил поведения, который представляет внешнюю сторону делового общения.
Этикет руководителя — результат длительного отбора правил и форм наиболее целесообразного поведения, которое способствовало успеху в деловых отношениях. Не всегда легко давалось освоение этих правил, поэтому руководители от «от сохи» нередко отзывались о них не очень лестно: «Зачем мне все это?». Можно следовать и данному принципу. Однако чтобы в коллективе установились прочные деловые отношения если вы хотите установить прочные, чтобы авторитет руководителя был достаточно высокий, то знание делового этикета просто обязательно.
Какие же правила поведения надо знать руководителю?
Прежде всего следует помнить, что деловой этикет включает точное соблюдение правил культуры поведения, которая предполагает в первую очередь глубокое уважение человеческой личности. Социальная роль, которую играет тот или иной человек, не должна быть самодавлеющей, не должна она оказывать и гипнотического влияния на подчиненного. Культурный руководитель будет в равной степени уважительно относиться и к министру, и к рядовому техническому работнику министерства, президенту компании, фирмы и уборщице офиса, т.е. всем показывать искреннее уважение. Это искреннее уважение должно стать составной частью натуры руководителя.Культура поведения в деловом общении немыслима без соблюдения правил вербального (словесного, речевого) этикета, связанного с формами и манерами речи, словарным запасом, т.е. со всем стилем речи, принятым в общении данного круга деловых людей. В деловом разговоре надо уметь дать ответ на любой вопрос. Всегда необходимо помнить о чувстве меры.
В речевом этикете деловых людей большое значение имеют комплименты — приятные слова, выражающие одобрение, положительную оценку деятельности в бизнесе, подчеркивающие вкус в одежде, внешности, сбалансированность поступков партнера, т.е. оценку ума делового партнера.. Во время делового общения всегда есть реальная возможность для комплиментов. Они воодушевляют вашего делового партнера, придают ему уверенность, одобряют. Разве это помешает руководителю? Особенно важно помнить о комплименте, если вы имеете дело новичком, к тому же потерпевшем на первых порах неудачу. Ведь не случайно в японских фирмах запрещена открытая критика своих работников: фирме это невыгодно, так как трудовая активность и инициатива снижаются. Соблюдение важнейших правил поведения с незнакомыми людьми — признак респектабельности, воспитанности, уверенности в себе., которые важны для руководителя.
3.Роль руководителя в становлении коллектива
Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.
Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, необходимо прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:
• руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
• «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;
• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
• постоянно проповедует свои замыслы;
• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
• увлекается бумаготворчеством;
• малодоступен территориально и во времени;
• не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства.
Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.
Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.
Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.
Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.
Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.
Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.
Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. Таким образом, основа успеха любой современной коллективной деятельности -отношения сотрудничества, взаимопомощи.
4.Типы взаимоотношений в коллективе и роль руководителя
Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства обращает внимание интересная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
1. Невмешательство- низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.
2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.
Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.
Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный», предложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.
Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.
Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.
Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.
Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.
Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:
• за ошибки одного отвечает другой;
• решение принимается без участия сотрудника;
• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
• от исполнителя скрывается важная для него информация;
• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
• поощрения за труд одного работника достаются другому;
• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как «кнут и пряник». Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее при управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность «негативных стимулов» в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными «отягчающими обстоятельствами»:
• они конфликтогенны;
в снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;
• порождают страх совершения ошибок;
• не способствуют устойчивому росту производительности;
• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.
Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труди повышают авторитет руководителя.
Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:
• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;
• вознаграждение должно быть безотлагательным;
• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;
• вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;
• малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:
• реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;
• наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»;
• постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;
• наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;
• говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить карающий меч?
прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.
Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей.. так и их действий, а это в свою очередь отражается на авторитете руководителя.
Немаловажную роль в формировании коллектива и авторитета руководителя играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.
Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:
• стиль руководства — характеристика строго индивидуальная, направленность руководства определяется в основном
тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;
• наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров;
* стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;
в корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.
Итак, успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации. И тогда несомненно другое, авторитет руководителя будет достаточно высок.
Заключение
Современная Россия выбрала рыночную ориентацию в развитии экономики. Каким будет путь реформ с точки зрения соотношения экономического, политического и социального факторов, какую цену придется заплатить за допущенные ошибки, пока судить трудно. Однако не вызывает сомнения необходимость отказа экономистов-теоретиков и бизнесменов-практиков от парадигмы мышления времен командной экономики.
Предпринимательская деятельность существенно отличатся от деятельности «номенклатурного» руководителя. Если раньше было достаточно сугубо профессиональных экономических знаний, умения любой ценой организовать выполнение плана и хорошо об этом отчитываться, то в условиях экономики, ориентированной на потребительский спрос, требования к руководителю радикально меняются. Современный руководитель должен быть не только хорошим организатором, умеющим вовремя наладить производство и сбыт новых товаров и услуг, но и учитывать в своей деятельности возможные изменения в политической, правовой, технологической, демографической, информационной и экологической сферах.
Залог успешной предпринимательской деятельности руководителя — умение своевременно принять правильное управленческое решение и добиться его выполнения.
Руководство — это частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание. Любому руководителю приходится решать, какие задачи первоочередные, а какие могут подождать; что он может сделать сам, а что можно поручить другим; как направить деятельность сотрудников, что нужно сделать для координации их действий, обеспечения атмосферы сотрудничества между ними и т. д.
Современный руководитель должен также обладать внутренней самостоятельностью и способностью к риску, не бояться смелых идей, постоянно аккумулировать новую информацию, культивировать плюрализм мнений, дискуссию, инициативу, обладать способностью создать команду единомышленников, вдохновить их, уважать закон и нравственные ценности, быть эрудированным и компетентным человеком и т.д. Этим определяется и его авторитет.
Список использованной литературы
- Какой руководитель нам нужен. М.: Экономика. 1993.
- Кашапов Р.Р. Курс практической психологии, или как научиться работать и добиваться успеха/ Ижевск.: Изд-во Удм. Ун-та. 1996.
- Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Личность в групповом процессе / Хрестоматия по социальной психологии. М.: Международная педагогическая академия. 1995.
- Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др. М.: Культура и спорт. ЮНИТИ. 1997.
- Шепель В.М. Имиджелогия. Секреты личного обаяния. – М.: Культура и спорт. ЮНИТИ. 1994 (2-е изд. – 1997).
- Кросскультурные коммуникации (Разработка стратегии и тактики переговоров)
- Особенности культуры делового общения в разных странах – Франция
- Этика в Интернете (Сетика)
- Этикет трудоустройства и прохождения собеседования (требования к оформлению резюме)
- Промышленные выставки 19 века и их вклад в развитие дизайна
- Политические деятели СССР
- Внешние эффекты и теорема Коуза-Стиглера ( Теория внешних эффектов)
- Автоматизация органов прокуратуры (История практического создания автоматизированной системы информационного обеспечения деятельности органов прокуратуры)
- Провалы рынка в России
- МИССИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ, ДАНЬ МОДЕ ИЛИ АБСОЛЮТНАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ???
- Дипломатия. Принципы. Задачи. Методы.
- Дипломатия. Принципы. Задачи. Методы (Что такое дипломатия?)
Статьи →
Роль руководителя в формировании благоприятного СПК в коллективе
6075 просмотров
Эффективность воздействия руководителя коллектива предприятия на социально-психологический климат во многом зависит от нравственного облика руководителя, от его профессиональной компетентности и культуры, от умения грамотно, оперативно организовать практическую деятельность.
Социально-психологический климат — это содержательная характеристика межличностных отношений в группах, коллективах. Это состояние коллектива, которое характеризуется уровнем социального восприятия и мерой удовлетворённости его членов различными сторонами общения и взаимодействия
Он неодинаков в разных коллективах и по-разному оказывает влияние на членов коллектива. Его влияние сказывается, прежде всего, на психологическом самочувствии людей. Климат проявляется, главным образом, в таких групповых эффектах:
- сплочённость как степень единства действий (поведения) сотрудников;
- взаимная совместимость как возможность бесконфликтного общения и согласованности действий сотрудников в условиях их совместной деятельности;
- состояние уровня идентификации как принятие сотрудниками целей, ценностей и норм групповой жизни коллектива;
Признаками благоприятного социально-психологического климата являются:
- высокая требовательность и доверие сотрудников друг к другу;
- доброжелательная деловая критика;
- свободное выражение собственного мнения членами организации при обсуждении всех вопросов жизни коллектива;
- удовлетворённость принадлежностью к учреждению;
- высокая степень взаимопомощи;
- достаточная информированность членов организации обо всех аспектах её внутренней жизни.
Влияние на социально — психологический климат оказывает управленческая деятельность начальника, а также стиль его руководства, его личностные качества.
Руководителю нужно учиться владеть своими эмоциями, знать приёмы устранения, как личного раздражения, так и способы, с помощью которых он может поднять настроение коллектива.
Наиболее часто способствуют конфликтам такие качества людей, как склонность настаивать на своём, не считаясь с доводами другого, категоричность суждений, импульсивность, необдуманность слов, склонность к обвинению других.
На благополучность социально-психологическог климата в коллективе оказывают внимание следующие особенности руководителя:
- Способность воспринимать общие нужды и проблемы коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива взять на себя не могут.
- Способность быть организатором совместной деятельности: руководитель должен уметь грамотно формулировать задачу; уметь планировать совместную деятельность с учётом интересов и возможностей каждого члена коллектива; использовать для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладать способностями и умениями вызывать желание у подчинённых выполнять работу лучше и качественнее.
- Чуткость и проницательность, доверие к людям: руководитель должен находить время, чтобы выслушать людей; должен знать интересы, способности каждого подчинённого, кто в чём нуждается; быть готовым вступиться за подчинённого, если с ним обходятся несправедливо; иметь способность к сопереживанию.
- Представительские склонности: именно руководитель — выразитель общих для коллектива позиций его членов; должен улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам; ставить вопросы о нуждах коллектива перед руководством; готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива; являться представителем коллектива во взаимоотношениях с вышестоящим руководством.
- Эмоционально-психологическое воздействие: руководитель должен уметь убеждать, поощрять; должен обладать авторитетом, в том числе и неформальным (к нему могли бы обратиться как по рабочему вопросу, так и по любому личному).
- Оптимизм: руководитель должен быть уверен, что подавляющее число проблем, которые встают, разрешимы, своим оптимизмом он должен «заражать» и подчинённых.
Факторы эффективного взаимодействия руководителя с подчинёнными:
- Уважение. Сотрудник начинает уважать руководителя в тот момент, когда почувствует уважение к себе, исходящее от руководителя. Проявляйте заботу о подчинённом как о личности, и он всегда поможет вам в трудной ситуации.
- Доверие. Сотрудник ждёт поддержки и доверия руководителя. Доверие возрастает, если действия руководителя способствуют продвижению работников. Доверие исчезает, если руководитель поддерживает рост некомпетентных людей.
- Обучение. Эффективность руководителя связана с тем, чему у него можно научиться. Поэтому нужно превосходить подчинённых, нужно уметь выступать в роли учителя. Руководитель не учит, у него учатся.
Смотрите также
Статьи автора
|
В современном обществе мы часто слышим, в наше время не осталось настоящих мужчин, что теперь мужчины не те, что были раньше. А что же всё-таки было раньше? Какие раньше были мужчины и как ими становились? |
Эффективность деятельности предприятия и самочувствие сотрудников в значительной мере определяются состоянием социально-психологического климата в коллективе предприятия. Успешность всего коллектива всецело определяется результатами работы входящих в него членов. Коллектив — это объединение людей… Читать дальше |
Читайте также
|
Заработаны деньги на всё или, по крайней мере, на многое. Построен бизнес, куплены недвижимость, машины, яхты и даже здоровье. Кейс под названием «жизнь» удался… или почти удался. А что дальше? По закону жанра, всё только начинается. Светлана Фомичёва, владелец центра консалтинга изменений «Алекса… Читать дальше |
Довольно жёсткое определение, однако, небезосновательное. Если начальству и подчинённым не удаётся найти общий язык, любая, даже самая гениальная, бизнес-идея обречена на провал. Пора… Читать дальше |
|
Бывают руководители, от которых хочется убежать, особенно, если руководитель — женщина. Как часто в жизни вы сталкивались с пониманием катастрофической разницы между мужчиной и женщиной? Наверняка не раз и не два. И скорее всего, задавали себе вопрос: как вообще можно так по-разному реагировать на абсолютно… Читать дальше |
Как-то раз я проводила сертификацию руководителей в крупной автомобильной компании. При подобных мероприятиях оценки руководящего персонала я обращаю внимание, в первую очередь, на один фактор, который довольно сильно влияет на успешность бизнеса. Это поддержка в повышении эффективности и профессиональном… Читать дальше |
- ВКонтакте
РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СТАНОВЛЕНИИ КОЛЛЕКТИВА
В период глубоких социально-экономических изменений в России, когда происходит переоценка всей системы общественных отношений, существенные изменения претерпевает и система образования. Ее преобразование и развитие в значительной степени определяется тем, насколько эффективно осуществляется управление всеми ее звеньями и, в первую очередь, внедрение в практику образовательного учреждения новейших научно-педагогических достижений в области управления.
Управление в условиях рынка получило название менеджмента. Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует руководителя на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности производства (получение оптимальных результатов с наименьшими затратами), на свободу в принятии решений, на разработку стратегических целей и программ и их постоянную корректировку в зависимости от состояния запросов. Сегодня, говоря о менеджменте в образовании, мы предполагаем переход от вертикальной командно-административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества. В основе этой системы лежит корпоративный стиль управления, учитывающий природосообразные качества каждого человека и личностно-ориентированный подход к его деятельности по достижению максимальных результатов.
Само понятие «управление» можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами ОУ. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организация в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а характер осознанного и творческого труда. Важным вопросом при управлении является разграничение понятий «результат» и «вклад». Каждый участник трудового процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива, быть единомышленником — единой командой. Правовой статус коллектива и его членов — это законные интересы, права и обязанности всех сотрудников, предусмотренные трудовым законодательством.
Бесспорно, процесс организации является наиболее заметной частью управления. Управление позволяет определить набор предстоящих видов работ, сгруппировать их определенным образом и упорядочить совместную деятельность людей, установив взаимосвязи между властными функциями и наладив сотрудничество и информационные контакты между людьми. Согласно классической теории управления, упомянутой во введении, на каждого сотрудника, вплоть до низшего уровня ОУ, возлагается ответственность за исполнение доверенных ему задач. Во время делегирования ответственности сотрудник наделяется достаточными полномочиями и принимает обязательство отчитаться руководителю о полученных результатах. Таким образом, делегирование полномочий позволяет каждому работнику заниматься по преимуществу «стратегией» своего дела, вместо того, чтобы решать одни оперативные задачи (см. схему 1).
Следовательно, передача полномочий должна стимулировать работников к проявлению личной инициативы, в результате чего повышается гибкость ОУ и обеспечивается более быстрая реакция на изменения внешней среды; одновременно возрастает уровень мотивации руководителя. Тем не менее, не следует полагать, что при делегировании полномочий руководитель полностью отказывается от своих прерогатив. В процессе управления необходимо по-прежнему использовать ряд инструкций и руководств, разработанных на высшем уровне, таких как цели, направления политики, процедуры и т.п.; их значение и объем могут варьироваться в зависимости от обстоятельств и принятого стиля руководства.
Социально-экономические и социально-психологические методы управления явно должны преобладать над административными. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры (управленцы) ра6отают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества,взаимозависимости и взаимопомощи.
Менеджер (руководитель) должен не приказывать, своим подчиненным, а ориентировать на проблемы, стоящие перед учреждением, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей работников, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Первостепенными управленческими задачами являются не только организация и планирование, но и создание таких условий для деятельности педагога, обеспечение такого уровня мотивации, постановка его в такую ситуацию, которая предполагает выбор между рутинным и верным движением – в сторону творческого, авторского, отношения к собственной деятельности.
Современный воспитательно-образовательный процесс требует от педагога большого интеллекта, осознанног принятия решения и гибкого реагирования. Необходимы развитие творческого решения, моделирование своих действий, инициатива в принятии решений – этому будет способствовать мотивационный процесс. Побудительные действия должны исходить из самой_работы, она должна быть такой, чтобы создавать и поддерживать мотивацию.
Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности. Остановлюсь на некоторых мотивах и раскрою их содержание.
Мотив «саморазвитие» определяет рост профессионального мастерства. Анализируя условия успешного достижения конечных результатов, фиксируем участие педагогов в поисковой, исследовательской и экспериментальной работе, творческом поиске, диагностируем затруднения в методической работе, использование ими ее новых форм,передовогоопыта.
Говоря о самореализации, имеем в виду деятельность, позволяющую проявить свои возможности, реализовать свои идеи. В ходе экспериментальной работы сформировался коллектив педагогов-единомышленников, которым нужно только подсказать новые идеи и не тратить силы на повседневный контроль, т.к. речь идет о мастерах своего дела.В процессе систематической, творческой работы по накоплению педагогического опыта появились авторские проекты программ по геометрии, экологии, национальной культуре, физическому воспитанию.
Самовыражение – это лидерство, возможность вести за собой других. В коллективе устанавливается место и роль каждого члена в решении тех или иных задач, с учетом их реального потенциала. С этой целью определяется содержание индивидуального и коллективного труда, развиваются демократические начала, опираясь на педагогическийактив и органы самоуправления, возглавляемыеинициативными, творческими людьми, которые стремятся к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, постоянному развитию. Для активизации творческой, инновационной деятельности необходимо стимулирование.
Стимул – это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий.
Арсенал мер стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качествеподобной нормы, похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и аналогичные меры. Эффективным приемом стимулирования являетсяпривлечение сотрудников к управлению образовательным учреждением, где, осознав и почувствовав свою причастность к работе ОУ, он способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.
За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, новаторство в труде, участие в экспериментальной работе и другие достижения применяютсяследующие поощрения:
объявление благодарности;
денежное вознаграждение;
награждение ценным подарком;
льготные надбавки;
оплата аренды за квартиру;
вознаграждение за инновации;
по итогам года;
бесплатный проезд;
повышение квалификации за пределами Иркутской области;
награждение почетной грамотой;
•льготы за дополнительные платные услуги;
Поощрения применяются администрацией совместно или по согласованию с Советом_образовательного учреждения. При построении системы стимулирования руководитель должен, прежде всего, решать следующие задачи:
Выделить результаты, за которые ДОУ намерено поощрять своих сотрудников, и критерии их оценки.
Определить через прямой опрос основные потребности сотрудников, используя это как мотив трудовой активности.
Определить правила , по которым будут поощряться достижения каждого из выделенных результатов.
Обеспечить принятие всеми сотрудниками критериев оценки стимулирования путем обсуждений и совместной выработки условий поощрений.
Утвердить разрабатываемые правила как официальную систему стимулирования, раскрывающую связь между результатами и видами, сроками, размерами поощрения.
6.Периодически анализировать действенность используемых методов стимулирования и корректировать систему по результатам анализа.
Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить качество образования, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды.
Важным участком деятельности руководителя, определяющим возможности достижения стратеги-ческих самонастраивающихся структур является тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения ситуации, решающий задачи как единое целое. Этот коллектив — полноценный хозяин в образовательном учреждении.
Трудовой коллектив осуществляет экономические, социальные функции, направленные на всемерное укрепление и развитие учреждения.
Правовой статус коллектива и его членов — это законные интересы, права и обязанности всех сотрудников, предусмотренные трудовым законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.
Право на самоуправление в образовательном учреждении предусмотрено законодательством РФ. Данное законодательство определяет права и обязанности человека как члена коллектива. Это право и на отдых и труд, на здоровье и безопасные условия труда, участие в составлении и реализации плана работы образовательного учреждения. Коллектив осуществляет меры по выполнению плана и договорных обязательств, утверждает и осуществляет мероприятия по обеспечению сохранности имущества детского сада, по борьбе с бесхозяйственностью, по предупреждению хищений государственного и общественного имущества. Эти вопросы могут быть рассмотрены на собрании трудового коллектива. Трудовой коллектив утверждает разработанные администрацией ОУ правила внутреннего распорядка.
Демократия как принцип всей государственной деятельности предполагает привлечение к управлению всех работников, что позволяет значительно развить их заинтересованность в труде.
Согласно ст. 35 п. 2 Закона «Об образовании» управление образовательным учреждением строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления являются совет образовательного учреждения, попечительский совет, общее собрание, педагогический совет и другие. Разработка и утверждение Положения об органе самоуправления осуществляется самим образовательным учреждением, в соответствии с законом.
В СДОУ входят те, кто имеет реальную возможность содействовать решению различных проблем жизни учреждения: финансовых, хозяйственных, организационных, педагогических. Это могут быть представители учредителя, спонсорских организаций, частного бизнеса, работники науки и культуры, наиболее опытные педагоги, представители трудового коллектива, родители и т.д.
Для чего создают советы? Советы как органы самоуправления трудовых коллективов необходимы для повышения эффективности воспитательно-образовательной работы, для решения ряда принципиально новых управленческих задач, которые возникают в связи с использованием новых технологий в организации педагогического процесса, а также для стабилизации связей с вышестоящими и заинтересованными организациями. Орган самоуправления выбирает основные направления в программе социального развития коллектива. Орган самоуправления выбирает основные направления в наибольшей степени повысить трудовую активность работающих. Совет контролирует выполнение сметы фонда социального развития, периодически заслушивает отчеты на педагогических советах, принимает совместные решения.
Широкий круг вопросов, которыми занимается совет, по содержанию можно разделить на производственные, кадровые, социальные и др. (см. схему 2).
Являясь координирующим органом, Совет ОУ не дублирует существующие в учреждении органы управления, но позволяет более рационально организовать работу по выполнению общих для них задач.
Нужно отметить, что самая перспективная форма самоуправления — попечительский совет.
В Гражданском кодексе Российской Федерации, принятом Государственной Думой от 21.10.94 г. понятие «попечительства» определяется как правовая форма государственной заботы о гражданах, которые по возрасту или состоянию здоровья не могут самостоятельно участвовать в гражданско-правовых отношениях и нуждаются в специальных мерах правовой защиты.
Попечительский совет является общественным органом управления учреждением образования. Попечительский совет строит свою деятельность на принципах равноправия его членов, коллегиальности руководства, гласности принимаемых решений. Попечительский совет взаимодействует с другими органами самоуправления (СОУ, родительский комитет и т.д.), имеет право участвовать в работе педагогического совета (производственного совещания) учреждения образования с решающим голосом в пределах компетентности, установленной локальным актом. Задачами попечительского совета являются:
Содействие привлечению финансовых средств для обеспечения деятельности и развития учреждения;
Создание оптимальных условий для воспитания и обучения детей организованных и неорганизованных;
Формирование предложений учреждения на виды образовательных услуг;
Участие в финансировании ремонта основных фондов учреждения;
Организация конкурсов, соревнований и других мероприятий с призовым фондом попечительского совета;
Установление размеров премий и их финансовой обеспечение для малоимущих сотрудников учреждения, установление дополнительных ставок с непосредственной оплатой из фондов попечительства для развития образовательного учреждения;
Содействие организации и улучшение и условий труда педагогических и других работников учреждения.
Попечительский совет несет ответственность за нецелевое использование получателем финансовых средств.
Границы деятельности каждого органа самоуправления определяются локальными актами. Локальный акт (местный, не выходящий за определенные пределы) – документ, регламентирующий деятельность органов самоуправления, который составляется с учетом специфики деятельности конкретного МОУ.
В содержании локального акта отражено, когда и при каких обстоятельствах рассматриваются те или иные вопросы, связанные с деятельностью дошкольного учреждения.
Новой формой, позволяющей в комплексе решать основные практические и исследовательские задачи и интегрировать различные образовательные формы обучения для взрослых в нашем инновационном учреждении, является научно-методический совет. В его компетенцию входит создание коллектива, единомышленников для развития учреждения, который разрабатывает стратегию, конструктивно-методические схемы реализации, общей концепции, модель учреждения и его основные структуры, методики изучения культурно-образовательных и профессиональных потребностей всех участников педагогического процесса. Важное место в содержании работы научно-методического совета занимают отслеживание результатов экспериментальной работы, анализ профессиональной деятельности членов коллектива, рассмотрение прогностических программ и проектов, анализ и утверждение дидактических материалов. В локальном акте «Положение о научно-методическом совете» отражены сроки отчетности перед координационным советом по этапам эксперимента о реализации программы развития Центра, диагностических материалов, проектов парциальных программ и т.д.
Анализируя, выясняем, что не выполнено с предыдущего этапа, вносим коррективы в последующий этап и выстраиваем новый годовой план, который составляется самим коллективом.
Эти и другие формы организации системы внутрисадовского управления обогащают содержание социального партнерства. Все другие формы организационно-педагогической работы и деятельность органов самоуправления (педсоветы, попечительские советы, общее собрание и другие подчиненные общему замыслу учреждения) носят опережающий характер. Их деятельность координируется СОУ, администрирующим на организационном, правовом и научно-методическом уровнях. Все это способствует тому, что создается профессиональная общность единомышленников, укрепляются традиции, направленные на сближение, взаимопонимание и созидательную деятельность всех участников образовательного процесса.
Решающее значение имеет закрепленное за образовательными учреждениями право на самостоятельность. Переход учреждения на новые условия хозяйствования объясняется тем, что показал опыт: бюджетные средства расходуются эффективнее, если кредитами распоряжается непосредственно руководитель детского сада. В учреждении значительны расходы, не имеющие прямой связи с образовательным процессом, гораздо активнее привлекаются внебюджетные средства, отмечается более рациональная организация труда и хозяйственной деятельности. Именно поэтому стабилизируется финансовое положение, стала нормой своевременная выдача заработной платы, улучшилось питание детей, появилась возможность восстановления изнашивающихся основных фондов. А главное, появилась надежда на то, что теперь удастся дожить до таких светлых дней, когда государство сумеет найти достаточно средств для того, чтобы обеспечить достойное качество образования своим маленьким гражданам,
Самостоятельная хозяйственная деятельность детского сада влечет за собой изменения в содержании управленческой функции руководителя. Заведующий детским садом становится полноправным распорядителем финансовых средств от имени своего учреждения. Он значительно расширил свои административно-хозяйственные права и взял на себя серьезную ответственность за организацию работы учреждения, встал перед необходимостью управлять финансово-экономической деятельностью детского сада.
Заведующий учреждением использует бухгалтерскую информацию для выполнения своих функций. Действительно, нельзя руководить учреждением, не зная, какими средствами оно располагает, насколько эффективно используются эти средства, каковы финансовые результаты работы.
На микроуровне учреждения бухгалтерский учет выступает как целостное и обобщающее информационная система. Он является существенным источником сведений о финансовом положении и хозяйственной деятельности ОУ и его связях с «окружающей средой» в лице деловых партнеров, банков и других кредитных организаций государственных органов.
Контроль – участок управленческой деятельности, целью которой является количественная и качественная оценка труда и учёт результатов работы дошкольного образовательного учреждения. Главные инструменты_реализации этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ. В общей системе управления контрольвыступает как элемент обратной связи. По результатам контроля проводится корректировка ранее принятых решений, планов. Умело организованный контроль имеет стратегическую направленность, ориентируется на конечные результаты, осуществляется своевременно и достаточно просто. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда образовательное учреждение стремится строить свою работу на принципе доверия к людям, что приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно руководителем или аппаратом администрации.
В такой обстановке контроль становится демократичным.
Рекомендации по применению различных форм руководства работой учреждения призваны помочь педагогическому коллективу подойти к организации и оценке воспитательно-образовательной работы творчески, объективно и с научных позиций.
В ходе экспериментальной работы по теме ; «Научная организация управленческого труда» мы пришли к следующим выводам:
Успех работы дошкольного учреждения зависит от внедрения в практику идей педагогического менеджмента, который включает совокупность принципов, средств, форм и методов управления.
Успешно решать задачи, поставленные перед дошкольным образовательным учреждением, можно, лишь придерживаясь основных принципов управления ОУ:
единство единоначалия и коллегиальности в управлении;
рациональное сочетание прав и обязанностей, ответственности в управлении и самоконтроля;
осуществление научного подхода в управлении, преодоление формализма;
сочетание гибкости, динамичности управления всей системой на демократической основе;
сочетание государственных и общественных начал, расширение самоуправления;
работа на доверии, делегирование полномочий.
Руководство коллективом — это сочетание науки и искусства. Успех достигается благодаря четкому пониманию цели и хорошему знанию исполнителей, средств и методов реализации цели, а также умению видеть в полном объеме процесс движения к цели и учитывать все факторы на этом пути.
Поздравления директорам школ.
1……… Работа в Управлении
Ей подарила крылья.
Да и в придачу опыта
Большое изобилье.
Теперь в поселке маленьком
Хозяйка есть у школы
За смелость пожелаем ей
Добра и дней веселых.
2…..Бывает редким сочетанье
Ума, таланта, красоты.
Хотим вам высказать признанье –
У вас есть все эти черты.
Вы обаятельна, красива,
Стройна, душою молода.
Желаем дальше оставаться
Вам образцом для всех всегда.
3……Как ученик, от аз и буки
Вы начинали грызть науки,
От школы первой, от начальной.
Теперь же вы – большой начальник.
И увлечения нашлись –
Вы фотосъемкой увлеклись.
Дальнейшего вам процветанья
Во всех трудах и начинаньях
4…….Желают в праздники здоровья.
Но вы тут вовсе ни при чем.
Болеете вы лишь с любовью
За свой просторный школьный дом.
Внимательна, всегда в заботах
О школе о своей родной.
Успехов славных вам в работе,
Добра и радости большой.
5…..«Ах, Александр… Васильевич», —
Добавим к старой песне.
Нам жить с таким начальником
Безумно интересно.
Большой ценитель времени,
И пунктуален очень.
Хотя математик, но и
Романтик между прочим.
6…..Умом нам не дано понять,
Когда она все успевает.
Жена, учительница, мать,
Крестом картины вышивает.
С компьютером всегда «на ты»,
И школьный сайт ведет умело.
С информатизацией мечты
В жизнь воплощает в школе смело.
7…..Вам повезло безумно в браке,
Ведь с мужем вы и день, и ночь.
В любой беде, в любой напасти
Он вам всегда готов помочь.
А ваша школа деревянной
В районе славится резьбой.
Желаем вам большой удачи,
Желаем счастья всей душой.
8…..Когда-то были пионеры,
Что вечно звали всех вперед.
А вы своим живым примером
Ведете за собой народ.
Ас всех учительских новаций,
Районной думы депутат,
Вы мудрый, опытный наставник.
Для всех для нас вы просто клад!
9…..Надежный друг, шофер, рыбак…
Сказать о вас так можно много!
Во всяком деле вы мастак,
Будь-то хоть школа, хоть дорога.
Спасете всех в любой беде:
В работе, в отдыхе, в походе.
Успеха вам во всем, везде,
Пусть стороной печаль проходит!
10…..Династиями разными прославилась земля.
Особою ступенькой в них стоят учителя.
А вы в своей династии бессменный командир.
На хрупких женских плечиках лежит весь школьный мир.
Вы смелая, отважная, в вас сила бьет ключом.
С любой задачей справитесь, и все вам нипочем!
11…..Горит камин, огонь сияет,
Порядок и уют кругом.
А школа всем напоминает
Красивый, светлый, теплый дом.
Вы в нем радушная хозяйка,
К вам рады гости приезжать.
Желаем вам и вашей школе
И дальше также процветать.
12….Чтоб всем в районе школьникам
Создать любой досуг,
Свое плечо подставит нам
Надежный, верный друг.
Вы в допобразовании
Главнейший человек!
Заботою и творчеством
Прославились навек.
Здоровья вам сибирского,
Удачи и тепла!
И чтоб дорога торная
Со школой рядом шла.
Договор оказания услуг № ___
(договор с учителем)
П. Тубинский «___»___________20__ г.
Муниципальное общеобразовательное учреждение «Тубинская средняя общеобразовательная школа» , именуемое в дальнейшем «Заказчик», на основании лицензии 38Л01 № 0000251 выданной 09 июля 2012 года на срок бессрочнои свидетельства о государственной аккредитации серия 38А01 № 0000887, регистрационный № 2911 выданного службой по контролю и надзору в сфере образования 30 апреля 2015 года, в лице директора Солдатенко Людмилы Анатольевны, действующей на основании Устава, с одной стороны и гражданин Российской Федерации ______________________________________________________________________
именуемый (ая) в дальнейшем «Исполнитель», с другой стороной, заключили настоящий договор о нижеследующем:
1. Предмет договора
1.1. Исполнитель оказывает дополнительные образовательные платные услуги, а Заказчик обязуется их оплатить.
1.2. Исполнитель оказывает дополнительные образовательные платные услуги по курсу____________________________________________________
1.3. Настоящий договор действует с ____________ г. по __________ г.
2. Права и обязанности сторон
2.1. Заказчик имеет право расторгнуть настоящий договор с Исполнителем, в случае если последний применяет средства и методы обучения, не соответствующие законодательству.
2.2. Заказчик обязан:
2.2.1. Создать условия для выполнения обусловленных договором обязанностей.
2.2.2. Своевременно информировать преподавателя о всех изменениях в организации учебного процесса (изменения учебного плана, объемов нагрузки, расписания занятий, числа обучающихся (воспитанников) и т.д.).
2.2.3. Не требовать выполнения работ, не предусмотренных настоящим договором, без согласия Исполнителя.
2.2.4. Обеспечить условия и охрану труда, предусмотренные действующими нормами и правилами.
2.2.5. Оплачивать услуги Исполнителя, согласно п. 3.1. настоящего договора.
2.3. Исполнитель имеет право:
2.3.1. Выбирать методы и средства обучения, предъявлять требования к обучающимся (воспитанникам) в части качества подготовки к занятиям.
2.3.2. Пользоваться оборудованием, источниками информации, имеющиеся в учреждении.
2.4. Исполнитель обязан:
2.4.1. Соблюдать правила внутреннего распорядка учреждения и индивидуальный план работы.
2.4.2. Своевременно оповещать администрацию Заказчика о невозможности по уважительной причине выполнять обусловленную расписанием занятий работу.
2.4.3. Обеспечить качественное проведение дополнительных образовательных услуг, согласно программе.
3. Оплата труда
3.1. Оплата производится согласно смете, экономическому обоснованию.
4. Ответственность сторон
4.1. За невыполнение или ненадлежащее выполнение обязательств по настоящему договору стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
4.2. В случае невыполнения или ненадлежащего выполнения сторонами своих обязательств, каждая из сторон вправе досрочно расторгнуть договор с уведомлением другой стороны за 14 календарных дней.
4.3. Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством за охрану здоровья и жизни обучающихся во время проведения платных образовательных услуг.
5. Заключительные положения.
5.1. Дополнения и изменения к настоящему договору считаются действительными в случае их надлежащего оформления обеими сторонами настоящего договора.
5.2. Настоящий договор составлен в двух экземплярах, на двух листах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из сторон договора.
6. Адреса и реквизиты сторон:
Сведения об исполнителе:
Ф.И.О. _____________________________________________________________
Паспорт: серия _____ _________ номер __________
Выдан « ____» ____________ 20___ г.
Кем_________________________________________
Дата рождения «______» _______________ 19____ г.
№ ПФС _____________________________________
ИНН — _____________________________________
Образование _________ Квалификация ___ ________
Роспись__________________
Заказчик
Муниципальное общеобразовательное учреждение
«Тубинская Средняя общеобразовательная школа»
(МОУ «Тубинская СОШ»)
666659, Иркутская обл., Усть-Илимский р-н., п.Тубинский,
ул.Таёжная, 7, корп. 1 Тел/ факс, тел.47-3-22
ДИРЕКТОР ___________ Л.А. Солдатенко
План
проведения Хэллоуина
Дата: 30.10.2015
Участники – обучающиеся 1-11классов
|
Формы реализации |
Время |
Место проведения |
Руководители |
Взаимодействие |
|
Общий сбор «Лесной рассвет» |
09.00 |
У камина |
Байден С.О. |
Руководитель МО учителей гуманитарного цикла |
|
Слайд – шоу «Анонс дня» |
В течение дня |
У камина |
Гавинович А.Ю. |
Педагог дополнительного образования |
|
Фотоателье |
В течение дня |
Солнечный город |
Хуснуллина А.Ф. |
Учитель англ. языка |
|
«Обереги» выставка-викторина |
2-я, 3-я перемены |
Фойе |
Николотова В.С. |
Библиотекарь |
|
Конкурсно-игровая программа «В гостях у сказки» |
3-я перемена |
Солдатенко Л.А., Артемова А.В., Байден С.О. |
Учитель англ. языка МКУК ТЦК Учитель |
|
|
«Лесные яства» |
3-я перемена |
Тупичкина Л. А., Соловьева Т.Е. |
Педагоги дополнительного образования |
|
|
Выставка рисунков и поделок |
В течение дня |
Бондаренко В.А. |
Педагог РДШИ |
|
|
«Игры на лесной поляне» |
Рекреация 5-8 |
Павличкова |
Классный руководитель |
|
|
«Мульфильмы у мудрой совы» |
Кабинет № 7 |
Николотова В.С. |
Библиотекарь |
|
|
«Волшебный клубок» (выставка) |
Фойе |
Фролова Т.В. |
Педагоги дополнительного образования |
|
|
Мастер-класс «Обереги» |
Бондаренко В.А. |
Учитель |
||
|
Вечерняя программа |
||||
|
«Лесная тусовка» |
19.00 – 21. 30 |
Актовый зал |
Статьева М.Н. |
Классный руководитель |
|
Мастер-класс по аквагриму |
18.00 – 19.00 |
Кабинет № 21 |
Бондаренко ВА. |
Учитель |
|
Парад лесной нечисти |
19.00-21.30 |
Актовый зал |
Байден С.О. |
Классный руководитель |
|
«Костюмерная комната» |
17.00-19.00 |
Кабинет №19 |
ПавличковаА.Ю, Волкова Е.Ю. |
Классный руководитель МКУК ТЦК |
Сетевой график (дорожная карта) по формированию необходимой системы условий реализации основной образовательной программы основного общего образования МОУ «Тубинская СОШ»
|
Содержание |
Сроки |
Ответственные |
|
|
Создание нормативно-правового обеспечения. |
|||
|
1 |
Разработка Основной образовательной программы среднего общего образования |
сентябрь-апрель |
Солдатенко Л. А., Зепп Е. В., руководители рабочих групп |
|
2 |
Определение перечня учебников, используемых на уровне обучения в учреждении 2014-2015 учебный год |
февраль |
Николотова В. С., Зепп Е.В. |
|
Создание финансово-экономического обеспечения |
|||
|
1 |
Рациональное использование бюджетных средств |
Апрель-май 2013 |
Солдатенко Л. А. |
|
2 |
Организация и проведение деятельности по привлечению финансов |
Апрель – май 2013 |
Солдатенко Л. А. |
|
3 |
Внесение изменений в локальные акты учреждения в соответствие с методикой формирования системы НСОТ |
Апрель- май 2013 |
Солдатенко Л. А. |
|
Создание организационного обеспечения |
|||
|
1 |
Составление программы управленческих действий в учреждении |
март |
администрация учреждения |
|
2 |
Проведение общешкольного, классных родительских собраний, определение социального заказа от родителей к учреждению |
февраль-март |
Зепп Е. В., классные руководители |
|
3 |
Привлечение Совета учреждения, родительского комитета, администрации и педагогов МУК «Кедр», общественности поселения к проектированию и утверждению ООП СОО |
сентябрь-апрель |
администрация учреждения |
|
4 |
Организация сотрудничества с профессиональными училищами г. Усть-Илимска, для реализации непрерывности и преемственности образовательного процесса |
в течение года |
администрация учреждения |
|
5 |
Определение оптимальной модели организации учебно-воспитательного процесса |
март |
администрация учреждения, руководители рабочих групп |
|
6 |
Определение классов и педагогов |
сентябрь |
администрация учреждения |
|
7 |
Проведение собрание родителей будущих выпускников |
апрель |
Зепп Е.В. Классный руководитель 9 класса |
|
8 |
Разработка перспективного учебного плана |
март |
Гавинович А.Ю. |
|
9 |
Подготовка информации об используемых учебных программах на третьем уровне обучения |
март |
Гавинович А.Ю. |
|
1 |
Разработка рабочих программ с учетом Примерных программ по учебным предметам |
февраль-апрель |
Зепп Е.В., учителя — предметники |
|
1 |
Разработка и утверждение программ факультативных занятий |
февраль-апрель |
Зепп Е.В. учителя-предметники |
|
1 |
Разработка программы методической работы |
август |
Зепп Е. В. |
|
1 |
Планирование курсовой подготовки |
сентябрь |
Зепп Е. В. |
|
Создание информационно-методического обеспечения |
|||
|
1 |
Разработка программы методической работы |
август |
Зепп Е. В. |
|
2 |
Разработка и реализация плана семинаров, педсоветов, лекториев и т.д. по подготовке педагогического коллектива к разработке ООП |
в течение года |
Зепп Е. В., руководители МО |
|
3 |
Обновление медиатеки по всем предметам, справочной литературы, учебно — программно-методического обеспечения |
в течение года |
Зепп Е. В., Николотова В. С., Гавинович А.Ю. |
|
4 |
Разработка, реализация плана-графика курсовой подготовки педагогов учреждения. |
в течение года |
Зепп Е. В. |
|
5 |
Обобщение позитивного опыта учителей и учреждения, разработка рекомендаций по организации УВП |
в течение года |
Солдатенко Л. А., Зепп Е. В. |
|
6 |
Разработка, реализация программы психолого-педагогического сопровождения. |
сентябрь-апрель |
Классные руководители |
|
7 |
Изучение общественного мнения, деятельности учреждения |
в течение года |
Зепп Е. В., |
|
8 |
Представление публичного отчета на сайте учреждения |
июнь |
администрация школы, службы |
|
V. Создание кадровогообеспечения |
|||
|
1 |
Обеспечение учреждения всеми специалистами |
в течение года |
Солдатенко Л. А. |
|
2 |
Целенаправленное обучение педагогических работников и администрации. |
в течение года |
Зепп Е. В. |
|
VI.Создание материально-технического обеспечения |
|||
|
1 |
Соблюдение правил СанПиН, пожарной и электробезопасности, охраны труда |
в течение года |
Солдатенко Л. А., Зарубина Н.П. |
|
2 |
Инвентаризация и пополнение материально-технической базы учреждения |
Солдатенко Л. А., Зарубина Н. П. |
МОУ «Тубинская СОШ»
Солдатенко Л. А., учитель английского языка
Применение эффективных технологий на уроках английского языка.
Современное общество, предъявляя социальный заказ к школе, видит выпускника функционально грамотной личностью, которая способна эффективно использовать все имеющиеся, приобретаемые в течение жизни знания для решения возникающих проблем. Современный выпускник должен владеть компьютерной грамотностью, уметь работать с огромным количеством информации, иметь дополнительное образование, быть коммуникабельным и мобильным, знать как минимум два языка: родной и иностранный.
В МОУ «Тубинская СОШ» эта задача решается через обновление содержания образования, которое мы понимаем как учебную, воспитательную деятельность и дополнительное образование.
На своих уроках апробирую личностно-ориентированные технологии обучения, позволяющие обеспечить каждому ученику максимальный объем успешной практики говорения на уроке до 15 минут. Наибольший эффект при изучении английского языка дает применение технологий корпоративного обучения (групповой и коллективный способы обучения, игровая деятельность). Корпоративное обучение органично вписывается в классно-урочную систему, не затрагивая содержания обучения; позволяет наиболее эффективно достигать прогнозируемых результатов обучения; раскрывает потенциальные возможности каждого ученика; на уроке освобождается время для работы со способными детьми; развивается коммуникативная культура учащихся. В работе с детьми использую принцип договорного взаимодействия; принимаю условия работы, сформулированные самими детьми, что позволяет заключить компромисс. Также большое внимание уделяю развитию субъективных отношений на основе сотрудничества. От тактики «защиты» и «помощи» перехожу к тактикам «содействия» и «взаимодействия». Учитываю, что не все ученики могут работать в группах – для таких больше подходит индивидуальная работа с различной степенью сложности.
При работе со способными детьми выявила, что наибольший эффект дает вариантJigsaw (в дословном переводе с английского языка «ажурная пила, машинная ножовка»). В педагогической практике такой подход обозначается сокращенно «пила». Организую учащихся в группы по 3-4 человек для работы над учебным материалом, который мы делим на фрагменты. Например, при работе над темой «Путешествие» мы выделяем такие подтемы: путешествие морем, самолетом, поездом, пешком, на машине. Каждый член группы находит материал для своей подтемы. Затем школьники, изучающие один и тот же вопрос, но работающие в разных группах, встречаются и обмениваются информацией как эксперты по данному вопросу. Это называется «встречей экспертов». Далее ребята возвращаются в свои группы и обучают всему новому, что узнали, товарищей по группе. Те в свою очередь рассказывают о своей части задания. На заключительном этапе, который провожу фронтально, прошу любого учащегося команды ответить на один из вопросов по теме. Сильных учащихся прошу подготовить свои вопросы. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы как можно глубже изучить материал.
В итоге повысился самоконтроль учащихся за результатами не только своей работы, но и работы партнера; увеличилось время речевой практики каждого ученика; повысилась мотивация к предмету, качество обученности.
Опыт работы учителя английского языка, анализ результатов собственного труда, типичных ошибок учащихся при итоговой аттестации, при выполнении олимпиадных заданий дали мне возможность сделать вывод о необходимости практического изучения грамматики английского языка. Только овладение грамматическим материалом в полном объеме дает возможность для перехода к активной речевой практике, т.е. решению основной цели обучения иностранному языку. В результате разработала и внедрила с 2000 года спецкурс «Практическое изучение грамматики английского языка», охватывающий практически все разделы грамматики: морфология, словообразование, синтаксис. В выпускных классах для способных учащихся дополнительно к домашнему заданию предлагаю тесты, различные по уровню сложности. Девятиклассники, имеющие гуманитарную направленность (интерес к изучению истории, географии, литературы, языков), с этого учебного года изучают элективный курс «Путешествие по объединенному королевству. Страноведение». Используя межпредметные связи, современные педагогические технологии, формирую целостное представление об истории, культуре и традициях англоязычных стран, создаю условия для осознанного выбора профиля обучения на старшей ступени, построения индивидуального образовательного пути каждого ученика.
Названные курсы позволяют школьникам углубить знания и общий кругозор, эффективно подготовиться к предметным олимпиадам, конкурсам, исследовательской деятельности, успешной сдаче ЕГЭ и поступлению в ВУЗы.
Раннее изучение английского языка со 2-го класса позволяет мне уже с 3-го класса готовить детей к олимпиадам через задания, носящие индивидуальных, дифференцированный характер, соответственно знаниям детей.
Внеклассная работа по предмету «английский язык» дополняет, углубляет и расширяет знания учащихся. Отдаю предпочтение серии книг «Школа радости». Формы работы разнообразные. Это встречи с американской делегацией, внутришкольные олимпиады, предметные декады, где формируются разновозрастные группы; традиционное празднование Рождества (старшеклассники проводят праздник в 3-5 классах); участие в исследовательской деятельности (ученики школы пишут проекты на английском языке под руководством студентов Усть-Илимских ВУЗов).
В современной школе большое внимание уделяется дополнительному образованию, которое усиливает стартовые возможности ученика. Мною данная задача решается через предметный кружок, который веду со 2 класса. Он объединяет учащихся разного возраста и уровня подготовки. Моя главная цель — создание ситуации успеха для каждого ребенка, чтобы с годами не пропал интерес к предмету. Предлагаю ученикам материал, доступный по степени сложности с учетом их интересов и особенностей. Считаю, что наибольший эффект дают такие формы работы как концерты, праздники, вечера – встречи со старшеклассниками, выпускниками, которые побывали в англоязычных странах, инсценировки сказок.
Главным результатом считаю то, что учащиеся школы постоянно выбирают и успешно сдают выпускные, вступительные экзамены; показывают хорошую практику владения языком на встрече с американской делегацией; на протяжении последних шести лет постоянно занимают призовые места на районных олимпиадах, городской научно-практической конференции, региональной НПК школьников «Шаг в будущее «Сибирь», Евразийском научном фестивале в рамках Российской научно-социальной программы для школьников «Шаг в будущее».
Студенты языковых ВУЗов – бывшие ученики школы – возвращаются в родную школу либо в качестве учителей, либо на практику, либо предлагают помощь в организации и проведении внеклассной работы по предмету, демонстрируют свою значимость, востребованность, что, несомненно, положительно влияет на выбор профессии другими учениками школы.
«Здоровое поколение»
Воспитание здорового поколения является важнейшей медико-социальной проблемой, обостренной в настоящее время сложными экономическими и экологическими условиями.
Статистические данные по МОУ «Тубинская СОШ» за 2001-2010 годы свидетельствовали о высокой заболеваемости детей и взрослых что было обусловлено снижением уровня жизни населения, безработицей, нехваткой средств на квалифицированную медицинскую помощь. Выход из экономической и политической нестабильности в сельской местности многие искали в злоупотреблении алкоголем, наркотическими средствами. В сложившейся ситуации родители, дети, медицинские и административные учреждения, общественность, школа справиться с проблемой в одиночку не могли. Таким образом, возникла необходимость объединения усилий всех заинтересованных сторон в рамках программы «Здоровье и образование»,
цель которой
создание условий для повышения жизненного уровня населения, самореализации обучающихся в первую очередь на территории поселка через формирование медико — и агро-компетенций, развитие инновационного мышления и бизнес-подхода к сельскохозяйственному производству в Усть-Илимском районе.
Муниципальное общеобразовательное учреждение «Тубинская средняя общеобразовательная школа» муниципального образования «Усть-Илимский район» расположена в местности, приравненной к условиям крайнего севера, не богата плодородными почвами. Но другого ресурса для сохранения родного поселка, его жителей, в первую очередь, детей, в нестабильной современной экономической ситуации нет.
Остановимся на главных задачах программы:
— изменить содержание, формы и технологии общего и дополнительного образования в сфере изучения и формирования основ медико и агро-компетенций;
— укрепить ценностное, созидательное отношение школьников к своему здоровью, селу, к труду на благо своей семьи и общества через систему духовно-нравственного воспитания в учреждении.
— расширить сферу взаимодействия образовательного учреждения с внешней средой по вопросам медико — и агро — технической подготовки обучающихся в рамках реализации данной модели.
Гипотеза реализации программы: если школа, привлекая социальных партнеров, даст знания и разовьет у школьников и родителей навыки рационального хозяйствования, то в результате мы получим повышение уровня жизни населения поселка, профессиональное самоопределение большинства школьников с учетом потребностей региона, что соответственно отразится на улучшении показателей состояния здоровья школьников и их родителей.
Ресурсы развития учреждения для реализации программы «Здоровье и образование»
материальные условия:
— 20 лет действует пришкольный участок. Мы сохранили традицию трудовой практики, в результате чего нам не приходится искусственно прививать детям навыки работы на земле;
-выращенная продукция идет на удешевление питания в школьной столовой, закупку семян и инвентаря;
— на территории школы расположена теплица из поликарбоната, парники, разработаны грядки;
-оборудована зимняя теплица, где есть вода, свет и тепло, помещение для инвентаря, овощехранилище.
нормативное обеспечение
—Концепция развития непрерывного агробизнес-образования на сельских территориях Иркутской области на период до 2020 года
— ключевым документом является программа развития учреждения
— основные образовательные программы общего и дополнительного образования, которые решают задачи социализации и духовно-нравственного воспитания обучающихся;
-учебный план учреждения включает факультативы и внеурочную деятельность по биологии, физике, технологии, обществознанию; ведению проектной, исследовательской деятельности школьников;
— сформирована нормативная база по организации летней социальной практики обучающихся, работе пришкольного участка.
кадровые ресурсы:
Образовательный процесс МОУ «Тубинская СОШ» полностью обеспечен кадрами, 80% которых имеют высшее профессиональное образование.
100% педагогов учреждения прошли аттестацию на первую и высшую квалификационные категории.
Все педагоги имеют курсовую переподготовку, в том числе по ФГОС.
100% владеют современными образовательными технологиями, 95% из них — информационно-компьютерными.
-педагогический и ученический коллектив обладают положительным опытом ведения проектной, экспериментальной инновационной деятельности
ресурсы управления:
— в нашей школе существует длительная практика делегирования полномочий в управлении учреждением: Совет учреждения, педсовет, ученическое самоуправление, общешкольный родительский комитет, Совет Активных Мужчин (САМ) – организаторы и участники всех школьных мероприятий;
— сформирована система взаимодействия с социальными партнерами в рамках преемственности образования с детским садом, профессиональными училищами г. Усть-Илимска, районным центром дополнительного образования детей, лесничеством и другими учреждениями. Сегодня мы начинаем новое направление совместной деятельности – агробизнес.
Указанныефакторы можно признать как значимые, определяющие успешность реализации проекта.
Разрабатывая данное направление реализации программы «Здоровье и образование» через модель агробизнеса, мы учитывали, что поселок расположен в зоне рискованного земледелия на глинистой и каменистой почве, вокруг лесной массив. Поэтому Модель агробизнес-образования включает два направления: общие знания и растениеводство, которое преимущественно реализуется через парниковое хозяйство.
Направление «Общие знания» реализуется через
—введение первичных знаний и умений на базе детского сада;
—изучение основ предпринимательской деятельности, агрономии, экологии и краеведения в рамках курсов по выбору учебного плана школы и внеурочной деятельности, дополнительного образования;
-освоение трактора и сельхозтехники, получение профессионального образования на основе сотрудничества с учреждениями начального профессионального и высшего образования. Сегодня система взаимосвязи дополнена новым направлением – агробизнес и подкреплена договорами;
-приобретение опыта ведения агробизнеса, практическая отработка полученных знаний будет проходить на базе индивидуальных фермерских хозяйств поселения, пришкольного участка;
— знакомство с передовыми технологиями, инновационным опытом ведения агробизнеса запланировано в ходе экскурсий на агрофирму «Ангара», «Северное лесничество» Усть-Илимского района;
— в мастерских «Усть-Илимского техникума лесопромышленных технологий и сферы услуг» школьники получат возможность изучить модели сельскохозяйственной техники, приобрести практические навыки;
— запланированы практикумы, лекции, часы общения с приглашением специалистов, прохождение педагогами курсовой переподготовки по направлению «агробизнес».
Направление «Растениеводство» уже сегодня реализуется через
-выращивание рассады овощей, цветов, салатной зелени, томатов, огурцов, моркови, свёклы;
-разведение плодово-ягодных культур (смородина, крыжовник, ирга, малина, яблоня).
Мы дополняем направление
-выращиванием, сбором лекарственных растений;
-ландшафтным дизайном.
Выращенная продукция реализуется через школьную столовую – это дает значительное удешевление питания, возможность заработать деньги на развитие учреждения, помощь семьям, находящимся в трудной жизненной ситуации.
В заключение хочется обозначить критерии и показатели эффективности реализации данной модели:
1.Обновление МТБ учреждения.
2.Стабильность контингента школьников. В перспективе –увеличение.
3. Получение обучающимися профессионального образования по специальности «тракторист»
4. Поступление выпускников в средние и высшие учебные заведения по направлению «агробизнес».
5. Развитие фермерского движения в поселении.
6. Укрепление традиции бережного отношения к земле, на которой живем.
Наша модель получила поддержку родителей, педагогов и школьников и одобрение на областном форуме «Образование Приангарья». С 2016 года школа вступила в региональный проект по развитию непрерывного агробизнес-образования.
«Душа земли» — модель агробизнес-образования
МОУ «Тубинская СОШ»
«Душа земли», так для себя мы назвали модель агробизнес – образования. Мы — это Муниципальное общеобразовательное учреждение «Тубинская средняя общеобразовательная школа» муниципального образования «Усть-Илимский район». Земля, на которой мы живем, не богата плодородными почвами. Но другого ресурса для сохранения родного поселка в нестабильной современной экономической ситуации нет. Поэтому мы разработали программу,
цель которой
создание условий для самореализации обучающихся в первую очередь на территории поселка через формирование агробизнес-компетенций, развитие инновационного мышления и бизнес-подхода к сельскохозяйственному производству в Усть-Илимском районе.
Остановимся на главных задачах:
— изменить содержание, формы и технологии общего и дополнительного образования в сфере изучения основ агробизнеса;
— укрепить ценностное, созидательное отношение школьников к своему селу, к труду на благо своей семьи и общества через систему духовно-нравственного воспитания в учреждении.
— расширить сферу взаимодействия образовательного учреждения с внешней средой по вопросам агротехнической подготовки обучающихся в рамках реализации данной модели.
На основе SWOT – анализа потенциала развития школы мы определили в качестве ключевых следующие проблемы, которые актуальны для всех маленьких поселений:
— более десяти лет наблюдается спад экономического развития, отсюда большинство жителей поселения также имеет невысокий уровень дохода;
— отсутствуют градообразующие предприятия, в результате большинство родителей вынужденно работают в сфере услуг и вахтовым методом. Постоянное отсутствие родителей влечет за собой проблемы в воспитании и сохранении семейных ценностей.
Как следствие, трудоспособное население покидает поселок, соответственно, количество детей в школе уменьшается. В то же время увеличивается процент детей с ограниченными возможностями здоровья. А это снижает возможность дальнейшей самореализации в будущем.
Одним из ключевых направлений деятельности нашего учреждения является работа с родителями, основанная на сотрудничестве, совместном планировании и организации образовательного процесса с учетом требований ФГОС. Поэтому проблема, которая встала перед большинством семей нашего поселка, не могла оставить школу равнодушной.
Таким образом, актуальность программы «Душа Земли» обусловлена необходимостью обеспечить экономическую стабильность в жизни поселка и тем самым сохранить контингент обучающихся.
Исходя из этого, мы определили ресурсы развития учреждения для реализации модели агробизнеса:
материальные условия:
— 20 лет действует пришкольный участок. Мы сохранили традицию трудовой практики, в результате чего нам не приходится искусственно прививать детям навыки работы на земле;
-выращенная продукция идет на удешевление питания в школьной столовой, закупку семян и инвентаря;
— на территории школы расположена теплица из поликарбоната, парники, разработаны грядки;
-оборудована зимняя теплица, где есть вода, свет и тепло, помещение для инвентаря, овощехранилище.
нормативное обеспечение
—Концепция развития непрерывного агробизнес-образования на сельских территориях Иркутской области на период до 2020 года
— ключевым документом является программа развития учреждения
— основные образовательные программы общего и дополнительного образования, которые решают задачи социализации и духовно-нравственного воспитания обучающихся;
-учебный план учреждения включает факультативы и внеурочную деятельность по биологии, физике, технологии, обществознанию; ведению проектной, исследовательской деятельности школьников;
— сформирована нормативная база по организации летней социальной практики обучающихся, работе пришкольного участка.
кадровые ресурсы:
Образовательный процесс МОУ «Тубинская СОШ» полностью обеспечен кадрами, 80% которых имеют высшее профессиональное образование.
100% педагогов учреждения прошли аттестацию на первую и высшую квалификационные категории.
Все педагоги имеют курсовую переподготовку, в том числе по ФГОС.
100% владеют современными образовательными технологиями, 95% из них — информационно-компьютерными.
-педагогический и ученический коллектив обладают положительным опытом ведения проектной, экспериментальной инновационной деятельности
ресурсы управления:
— в нашей школе существует длительная практика делегирования полномочий в управлении учреждением: Совет учреждения, педсовет, ученическое самоуправление, общешкольный родительский комитет, Совет Активных Мужчин (САМ) – организаторы и участники всех школьных мероприятий;
— сформирована система взаимодействия с социальными партнерами в рамках преемственности образования с детским садом, профессиональными училищами г. Усть-Илимска, районным центром дополнительного образования детей, лесничеством и другими учреждениями. Сегодня мы начинаем новое направление совместной деятельности – агробизнес.
Указанныефакторы можно признать как значимые, определяющие успешность реализации проекта.
Гипотеза моделиагробизнесатакова: если школа, привлекая социальных партнеров, даст знания и разовьет у школьников и родителей навыки рационального хозяйствования, то в результате мы получим повышение уровня жизни населения поселка, профессиональное самоопределение большинства школьников с учетом потребностей региона.
Разрабатывая модель агробизнеса, мы учитывали, что поселок расположен в зоне рискованного земледелия на глинистой и каменистой почве, вокруг лесной массив. Поэтому Модель агробизнес-образования включает два направления: общие знания и растениеводство, которое преимущественно реализуется через парниковое хозяйство.
Направление «Общие знания» реализуется через
—введение первичных знаний и умений на базе детского сада;
—изучение основ предпринимательской деятельности, агрономии, экологии и краеведения в рамках курсов по выбору учебного плана школы и внеурочной деятельности, дополнительного образования;
-освоение трактора и сельхозтехники, получение профессионального образования на основе сотрудничества с учреждениями начального профессионального и высшего образования. Сегодня система взаимосвязи дополнена новым направлением – агробизнес и подкреплена договорами;
-приобретение опыта ведения агробизнеса, практическая отработка полученных знаний будет проходить на базе индивидуальных фермерских хозяйств поселения, пришкольного участка;
— знакомство с передовыми технологиями, инновационным опытом ведения агробизнеса запланировано в ходе экскурсий на агрофирму «Ангара», «Северное лесничество» Усть-Илимского района;
— в мастерских «Усть-Илимского техникума лесопромышленных технологий и сферы услуг» школьники получат возможность изучить модели сельскохозяйственной техники, приобрести практические навыки;
— запланированы практикумы, лекции, часы общения с приглашением специалистов, прохождение педагогами курсовой переподготовки по направлению «агробизнес».
Направление «Растениеводство» уже сегодня реализуется через
-выращивание рассады овощей, цветов, салатной зелени, томатов, огурцов, моркови, свёклы;
-разведение плодово-ягодных культур (смородина, крыжовник, ирга, малина, яблоня).
Мы дополняем направление
-выращиванием, сбором лекарственных растений;
-ландшафтным дизайном.
Выращенная продукция реализуется через школьную столовую – это дает значительное удешевление питания, возможность заработать деньги на развитие учреждения, помощь семьям, находящимся в трудной жизненной ситуации.
В заключение хочется обозначить критерии и показатели эффективности реализации данной модели:
1.Обновление МТБ учреждения.
2.Стабильность контингента школьников. В перспективе –увеличение.
3. Получение обучающимися профессионального образования по специальности «тракторист»
4. Поступление выпускников в средние и высшие учебные заведения по направлению «агробизнес».
5. Развитие фермерского движения в поселении.
6. Укрепление традиции бережного отношения к земле, на которой живем.
Наша модель получила поддержку родителей, педагогов и школьников и одобрение на областном форуме «Образование Приангарья». С 2016 года школа вступила в региональный проект по развитию непрерывного агробизнес-образования.
Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/209727-rol-rukovoditelja-v-stanovlenii-kollektiva