Роль руководства в организации изменений

Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.

У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.

Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.

Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.

Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.

• Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
• Как понять, будут ли изменения успешными?
• Модели управления изменениями
• Три шага к изменениям: модель Курта Левина

---

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.

Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.

Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».

Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.

Как перевести «силовое поле» в плюс?

• Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
• Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
• Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.

Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.

Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.

Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.

Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.

Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.

ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:

1. A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
2. D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
3. K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
4. A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
5. R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.

Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.

Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгорим нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.

1. Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
2. Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
3. Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
4. Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
5. Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
6. Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
7. Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
8. Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.

Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.

Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.

1. Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
2. Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
3. Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.

Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:

1. Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
2. Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
3. Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
4. Навыки и умения сотрудников.

Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.

Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

• Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
• Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
• Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.

Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

• Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
• Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.

Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.

Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.

• Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
• Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
• Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
• Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
• Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Мнение о том, что любая компания или организация — это механизм, который можно в сжатые сроки трансформировать, уже не актуально. Компании состоят из сотрудников и так же, как и люди, опасаются изменений. Однако без трансформации прогресс невозможен.

Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях.  Мартин Пилецки, международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказал, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.

Что такое управление изменениями

«Изменить можно все. Главное — суметь плюнуть на рутину нескончаемых проблем, пообещать себе мечту. Обещания самому себе, как правило, наиболее категоричные, потому что врать себе не хочется. Особенно когда тебе частенько врут окружающие», — считает современный писатель Эльчин Сафарли. 

С ним можно согласиться, но в то же время правда жизни такова, что чем больше мы хотим что-то изменить, тем больше все остается на своих местах. Процесс трансформации болезненен для компаний, именно поэтому многие руководители так боятся перемен и не решаются к ним подступиться. Чтобы преодолеть проблему, стоит изучить ее изнутри.

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.

Какую роль в изменениях играет страх

Изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам. 

Среди них значатся незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и другие. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.

Кого винят сотрудники

Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%. В чем же кроются причины неудач организационных изменений?

Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход. 

Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».

Питер Сенге, лектор Массачусетского технологического университета, в своих выступлениях говорит о том, что даже самые талантливые менеджеры не в силах сопротивляться инерции коллектива: «Инерция команды побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных и наказал бы глупцов. 

Почему проблема может быть в руководстве

Еще один явный маркер шаткости изменений для сотрудников — отсутствие единства в рядах лидеров. Все мы помним выражение «рыба гниет с головы» — специалисты стратегического консультанта BCG в своем исследовании отметили эту причину как наиболее частую преграду положительных изменений. 

За фиаско отвечают не только «безответственные» менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, чья несогласованность действий наносит серьезный урон.

Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений?

1. Предыдущие изменения не дали положительного результата.
2. Изменения внезапны и неожиданны.
3. Отсутствие обратной связи от руководства.
4. Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
5. В результате внесения возможны негативные последствия для сотрудников.
6. Цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности.

Сочетание этих причин может пошатнуть авторитет руководства, запустить механизм слухов и подкрепить уверенность коллектива в саботировании трансформации.

Что происходит с компанией, переживающей изменения

Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.

Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию. 

Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.

Зачем нужен менеджер по изменениям

Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям. 

Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии. 

Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.

• Введите в практику регулярные опросы

Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.    

• Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции

Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.

• Составьте понятный план

С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.

• Вводите все изменения единовременно

Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.

• Подрывайте позиции противника изменений

Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.

Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.

Фото на обложке: ImageFlow/shutterstock.com

Решающую
роль в инициировании и осуществлении
перемен играют руководители, т. к.
они несут ответственность за разработку
стратегии изменений и планирование
мероприятий по их осуществлению.

Огромная
роль в процессе осуществления изменений
принадлежит руководителям-преобразователям,
т. е. менеджерам, инициирующим
направленные на укрепление и развитие
позиции организации стратегические
перемены. Именно они формулируют видение
и «показывают товар лицом», помогают
работникам увидеть картину в целом,
стремятся к созданию непрерывно
обучающейся организации и сотрудников,
подготовке их к решению сложных задач.

Качества руководителя-преобразователя

1. Творческое
видение. Руководители-преобразователи
создают и пропагандируют свое видение
организации, т. е. выраженный в
определенной форме долгосрочный имидж
компании, или представление о том, чем
компания может и должна стать. Видение
заставляет сотрудников отвлечься от
сиюминутных проблем, принимать более
активное участие в деятельности
организации, формировать общие убеждения
и ценности, являющиеся базисом для
изменения организационной культуры.

2. Наличие
коммуникативной харизмы. Трансформационному
лидеру необходимо убедить работников
в том, что предлагаемое видение
будущего компании реально достижимо,
и мотивировать их для претворения
будущего в настоящее. Харизма –
одна из характеристик лидерства,
способность руководителя повлиять на
работников, побудить их к постоянным
желаемым для руководителя действиям.
Харизматические лидеры берут на себя
риск преобразований, демонстрируя
высокую степень компетентности и
обоснованную уверенность в себе.
Работники относятся к таким лидерам с
большим уважением и доверием, склонны
выражать эмоциональную приверженность
их видению.
Но харизматическим лидерам (как и всем
менеджерам) необходимо осознавать
эмоциональную уязвимость работников
в ходе преобразований и предпринимать
действия, направленные на уменьшение
страха сотрудников, одновременно
стимулируя их к осуществлению изменений.

3. Умение
осуществлять стимулирующее
обучение. Важнейшая
задача преобразований (и руководителей) –
развитие потенциальных способностей
сотрудников к творческому восприятию,
обучению на опыте изменений. Двойная
петля обучения: полученная
при осуществлении изменения информация
(первый цикл) позволяет более эффективно
управлять будущими трансформациями
(второй цикл). Такое обучение развивает
у сотрудников навыки прогнозирования,
преодоление собственных парадигм. В
этом отличие от единичной
петли обучения, когда
работники разрешают текущие проблемы,
приспосабливаясь к навязанным им сверху
переменам.

37. Сущность стратегии изменений

Рассмотрим
модель процесса успешного управления
организационными изменениями, состоящую
из нескольких этапов и
разработанную Л. Грейнером.

1. Давление
и побуждение. Руководство
должно осознать необходимость изменений.

2. Посредничество
и переориентация внимания. Хотя
руководство и может почувствовать
необходимость перемен, оно может не
суметь сделать точный анализ проблем.
Возможно, потребуются услуги внешнего
консультанта, способного объективно
оценить ситуацию. Можно привлечь в
качестве посредников и своих сотрудников,
но при условии, что они могут считаться
беспристрастными и выразить мнение,
которое вряд ли обрадует высшее
руководство. Чтобы посредничество было
эффективным, оно должно вылиться в
изменение ориентации, а это подразумевает
восприятие новых точек зрения.

3. Диагностика
и осознание. Руководство
собирает соответствующую информацию,
определяет истинные причины возникновения
проблем, которые требуют изменения
существующего положения.

4. Нахождение
нового решения и
обязательства по его выполнению. После
признания существования проблемы
руководство ищет способ исправления
ситуации.

5. Эксперимент
и выявление. Организация
редко берет на себя риск сразу проводить
крупные изменения одним махом. Она
скорее начнет проводить испытания
планируемых изменений, выявлять скрытые
трудности, прежде чем внедрять новшества
в крупных масштабах.

6. Подкрепление
и согласие. На
последнем этапе необходимо мотивировать
людей, чтобы они приняли изменения,
убеждая их, что изменение выгодно как
организации, так и им лично. Возможные
способы подкрепить согласие на новшества
– похвала, продвижение по службе,
повышение оплаты труда за более высокую
производительность, разрешение принять
участие в обсуждении процесса внедрения
новшеств, проблем, поправок, которые
должны быть внесены, и т. д.

Участие
в организационном развитии, т. е.
участие организации, подразделения или
производственной группы в различных
плановых мероприятиях во время реализации
программы организационного развития,
предусматривает совершенствование
функционирования организации, предоставляя
ее членам возможность с большей
эффективностью управлять культурой
группы и организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Роль руководителя в процессе изменений

Источник:

ЕКАТЕРИНА СТРЕЖЕНЬ, ГРУППА «ПРАКТИКА»

Современная конкуренция, технический прогресс и другие сопутствующие процессы всё ускоряющегося темпа жизни навязывают нам проведение преобразований как необходимое условие выживания. Такие преобразования под лозунгом «быстрее, лучше, дешевле» с разной частотой происходят на предприятиях. При этом важнейшим условием успешных изменений является эффективность руководителя, его способность транслировать и управлять изменениями, влиять на людей и меняться самому. Попытаемся понять, как этого добиться и при этом избежать классических ошибок.

Залогом успешных изменений любого уровня и направленности является соответствующее изменение самих людей, участвующих в данном процессе. Способность лидера (транслирующего и контролирующего реализацию реформ) по-новому «настроиться» и «взлететь» будет иметь не меньшую значимость, чем тщательно разработанная программа внедрения изменений. В данном контексте под лидером и руководителем мы будем понимать не только главу компании, но и технолога, мастера, начальника цеха, которые имеют в непосредственном подчинении людей и управляют производством каждый на своём месте. Новые посылы, в большей степени бессознательные, новая «картина мира» локомотива прогресса и его влияние на весь коллектив подчиненных являются абсолютно принципиальными. Без этого начинать проект по внедрению — значит обрекать его на неминуемую неудачу, почти бессмысленно.

Роль руководителя в осуществлении перемен ключевая, при этом можно выделить 4 основные функции, которые он должен выполнять:

1. Постановка целей (для руководителей), задач (для исполнителей) и контроль за их исполнением;
2. Стандартизация работы;
3. Решение проблем (организационных, технических);
4. Обратная связь и обучение.

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Постановка цели – важнейшее условие успеха. Цель – это конечный результат, на который направлен процесс, то есть она должна быть точно определена и если вы её неправильно сформулируете, то она останется недостигнутой. Допустим, наша цель:

СТАТЬ БОГАТЫМ.

Правильная цель – это, прежде всего, конкретная цель. Стать богатым можно отнести к мечте. А вот формулировки «увеличить доходы», «продвинуться по службе», «увеличить прибыль» или «расширить бизнес» уже приближают нас к её осуществлению, однако всё ещё относятся к категории желаний. Дело в том, что стать богатым в одиночку вряд ли получится. Любой руководитель или человек, принимающий решения, конечно, поймёт, что он имел в виду, но вот поймут ли это исполнители или люди, от которых напрямую будет зависеть осуществление этой цели? Следовательно, чем конкретнее вы её выразите, тем больше шансов, что любой человек на своём уровне и этапе поймёт её так же, как вы. Рассмотрим фанерное производство. Скажем,

УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ.

Что может быть конкретнее? Однако сразу возникает вопрос: на сколько увеличить? В 2 раза или на 70%? Поэтому второе требование состоит в том, чтобы она была измеримая. Только так станет возможным понять, достигнута цель или нет, т. е. будут критерии оценки выполненных работ и контроль самого процесса. Например,

УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ НА 600%.

Следует отметить, что простые цели не вызовут интереса, слишком лёгкая реализация не даст толчок в развитии. Степень сложности и трудности должна присутствовать, но умение объективно оценивать возможности и потенциал не менее важен. Другими словами, цель должна быть реальной — достижимой. Лучше ставить более скромные цели, дабы добиться более быстрой реализации. Тогда шаг за шагом вы быстрее приблизитесь к тому, о чём боялись и мечтать. Поэтому исправим:

УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ НА 60%.

Актуальность цели тоже имеет немаловажное значение. Вполне возможно, что вы поставили конкретную цель, измеримую и даже достижимую, но вот так ли необходимо пытаться её достичь именно сейчас? Не стоит ли сейчас перед вами решение других, более срочных и более насущных целей? Правильно ли выбрано время для такой цели, люди, способы достижения и ваши текущие потребности? Если, отвечая на все эти вопросы, ваша цель не претерпела изменений, то можете переходить к последнему условию.

Последнее условие умной цели содержит привязку ко времени – срок достижения. Ограничение по времени является одним из мотивирующих факторов, в противном случае достижение цели может растянуться на длительное время.

УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ НА 60% ЗА ГОД.

Итак, цель поставлена, но только на определённом уровне. Это цель собственника, генерального директора, но не рядового сотрудника предприятия. Для достижения цели такого уровня каждый работник на своём месте должен достичь своей промежуточной цели, а значит соответствующим образом должны быть выстроены цели и задачи иерархически вниз (см. рисунок 1 и 2).

Каждый руководитель должен знать сильные и слабые стороны своих непосредственных подчинённых, их плюсы и минусы, ему должно быть очевидно, кому не хватает знаний, а кому опыта, кому надо один раз показать, а с кем совместно проработать несколько раз, что надо развить, а что усилить, составить график обучения своих непосредственных подчинённых и прочее. В процессе изменений особую важность приобретает введение стандартов и грамотно выстроенная система обучения стандарту. Что мы имеем в виду под словом стандарт? Это документ, фото, текст, который регламентирует и устанавливает правила работы, направленные на достижение оптимального результата. В стандарте зафиксирован самый передовой способ выполнения с учётом оптимального порядка осуществляемых операций и предотвращения возможных потерь. Устаревает всё: технологии, взгляды, подходы к работе и стандарты, поэтому если стандарты уже были, то их обязательно надо проверить на актуальность. Если же их не было, то вам предстоит разработать стандарты и обучить им всех сотрудников, задействованных в данном процессе. Наличие стандарта помогает существенно сократить время на объяснение того, что и как должно быть сделано. В дальнейшем не потребуется каждый раз вдаваться в подробные объяснения, останется только контролировать исполнение стандарта.

Контроль соблюдения стандартов – один из важнейших этапов, иначе они рискуют так и остаться на бумаге или фотографии. В чём будет заключаться этот контроль? Во-первых, проверить наличие самого стандарта на рабочем месте, во-вторых, руководитель должен не просто смотреть делает или не делает, а как делает, в соответствии со стандартом или в произвольном порядке, должен смотреть на контрольные точки, оценивать и охрану труда, и трудовую дисциплину, и технику безопасности, где (кстати!) можно законодательно закрепить обязательное выполнение стандарта. В-третьих, выявить отклонения от стандарта (если это имеет место быть), обязательно обсудить результаты своих наблюдений с сотрудником и понять причины этих отклонений. По результатам обсуждения объяснить последствия отклонений (например, брак, снижение производительности), при необходимости снова провести обучение. В связи с этим наказание также не будет произвольным, как это часто бывает, когда сотрудник не понимает причину взыскания, поэтому и в следующий раз ситуация не меняется к лучшему. Наказание будет исключительно за отклонение от стандарта, как говорится, ничего личного.

Стандарты могут не исполняться и по другим причинам, но, прежде чем сказать, что «он» или «они» виновны в нарушении трудовой дисциплины, надо исключить вероятность ошибки, потому что очень важно понять, что вызывает ошибку. Не ударить по рукам, не крыть матом и тем самым раз и навсегда исключить возможность инициативы и кооперации, а разобраться. Вы должны убедиться, что работники:

1. точно знают, ЧТО надо делать,
2. обучены, КАК надо это делать, то есть все процессы стандартизированы,
3. у них есть все необходимые ресурсы и инструменты,
4. они знают, что будет, если они сделают это неправильно, вплоть до письменного обязательства.

Если все пункты соблюдены, то только тогда можно сделать вывод, что человек либо не обучаем, либо сознательно идёт на саботаж. Если же мы сразу переложим вину за неисполнение решения на работника, то тем самым мы тут же лишим себя возможности проанализировать ситуацию и найти настоящую причину, так как наш мозг сразу перестанет об этом думать. Виновный найден, он – причина, поэтому дальнейший анализ ситуации мгновенно завершится. И это лишит нас возможности найти истинную причину и изменить результат, который для нас важен. Результат: выполнение стандарта, а в конечном итоге — изменение процесса, текущей ситуации.

Изменить ситуацию – это в меньшей степени давать новые указания, а в большей степени – найти правильное решение проблем, которые, естественно, всегда есть на любом предприятии. Для начала надо определить проблему. Как вы поняли, что она существует? Вам о ней кто-то сообщил? Если да, то велик риск некорректных данных, частичного отражения реальности, предубеждённости и слабого интереса к происходящему со стороны подчинённых. При таком развитии событий решение проблемы будет происходит «вслепую» и вероятность того, что проблема не будет решена очень высока (по многим объективным причинам). Эффективное решение любых проблем возможно только при личном изучении проблемной ситуации. В бережливом производстве этот принцип звучит как «генти генбуцу» — «иди и посмотри сам». Другими словами, руководитель должен убедиться собственными глазами, получить реальные доказательства, факты и другие подтверждающие данные о проблеме. Чего только стоит неподдельный интерес руководства к проблемной ситуации! Его обязательно оценят подчинённые и будут замотивированы в преодолении трудностей. Можно пойти дальше и разобраться в проблеме на месте коллективно, инициировать конструктивный диалог, провести анализ причин совместно с рядовыми сотрудниками (принцип «5 почему», наставничество, личный пример). В таком случае уверенность, что руководитель решит проблему, возрастет во много раз. Ну, а если «хочешь быть совершенным», то ищи пути решения проблем сообща. Делитесь, обсуждайте, предлагайте наилучшее решение ВМЕСТЕ, предполагайте, учитесь, применяйте необходимые меры СОВМЕСТНО с рабочими, празднуйте успех ВМЕСТЕ и выигрывайте в случае успеха ВМЕСТЕ. Распространение подобного образа мышления, направленного на непрерывное обучение, начиная руководителем и заканчивая рядовыми рабочими, позволит вашему коллективу стать непрерывно обучающейся организацией.

Что же касается непосредственного обучения персонала, то на каждом комбинате этот процесс проходит по-разному, но можно выделить обязательные пункты.

1. Необходимо определить потребность в обучении:
1.1. Составить матрицу фактических профессий и уровня их владения,
1.2. Запланировать обучение,
1.3. Согласовать план с руководителем;

2. Организовать и/или провести обучение:
2.1. По внешнему обучению – оформить заявку в отдел труда и промышленной безопасности или в отдел персонала;
2.2. Оформить заявку на обучение смежным профессиям;
2.3. По внутреннему обучению — назначить наставника;
2.4. Организовать обучение на смежные профессии и новичков (стандарты);

3. Получить обратную связь после обучения:
3.1. Обсудить чему научился и дальнейшие планы по развитию/закреплению навыков на практике.

Условием эффективности любого обучения является эффективное функционирование обратной связи. Она одинакова важна как для руководства, так и для рабочих. Без неё невозможно обойтись ни во внутреннем обучении, ни при обучении стандартам, ни при выработке необходимого навыка и повышении лояльности со стороны сотрудников. Более того, мы с уверенностью констатируем, что ОТСУТСТВИЕ обратной связи как для плохого, так и для образцового работника оказывает негативные последствия. Какой бы ни была оценка — критической или созидательной она всё равно должна быть (!!!). К сожалению, большинство людей не испытывают положительных эмоций, когда им указывают на их ошибки, пусть даже преследуя конструктивные цели. Ну, а если быть совсем откровенными, то созидательной обратной связи мы и вовсе не встречали. В работе на комбинатах и лесозаготовках полностью доминируют критические высказывания и оценки, притом прилюдно и во всеуслышание. Никто никого не хвалит, наоборот, наказывают, лишают премий, руководствуясь единственным принципом: не поругаешь – не попрёт. Повсеместно обилие мата как маркер успешности таких «трудных разговоров», всё чаще именуемых «фидбэками» на иностранный манер. Однако не будем забывать, что целью отзыва является информирование и мотивирование работника относительно его действий, поэтому соотношение положительной и отрицательной информации, которую получает человек, принципиально важно. Грамотно выстроенная система обратной связи – ключ к успешному обучению и изменению. В основу должны быть положены принципы объективности, прозрачности, конкретики и взаимного уважения. Однако теория прикладной психологии с её тонкостями в подходах, особенностями коммуникаторов и получателей обратной связи, видов и структурой коммуникативного процесса и тому подобное имеет мало общего с реальностью ввиду низкого уровня самого коммуникативного процесса на производстве. Поэтому мы попытались сформулировали простые практические правила, исполнение которых поможет изменить отношение к обратной связи, трансформировать не только процесс обучения на рабочих местах, но и повысить вовлечённость людей:

1. Говорите о конкретном событии;
2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое вы обсуждаете с сотрудником;
3. Используйте только подтвержденные конкретные факты;
4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение – дайте высказаться;
5. Обсуждайте события и действия, а не личность;
6. Говорите о том, что можно изменить;
7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

В случае выполнения даже таких несложных требований к обратной связи вы заметите, что окружены хорошими учениками, у которых, кстати, тоже будет, чему поучиться.

Вот такими маленькими шажками, двигаясь от частного к общему, от задач к целям, от цеха ко всему заводу, от пересмотра маленькой операции до всего производственного процесса, руководитель запускает процесс изменений, вовлекая в него всё большее количество людей. Не бойтесь останавливаться, сделайте процесс улучшения непрерывным и на всём предприятии!

ПРИЧИНЫ И ПРИЗНАКИ ИЗМЕНЕНИЙ

ЧТО, КАК И ЗАЧЕМ МЕНЯЕМ

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

---

МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ЧЕТВЁРТОМ ШАГЕ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:

1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);

2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);

3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);

4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);

5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).

Четвёртый шаг бизнес-методики GORA рассматривает следующие ключевые элементы, обеспечивающие непрерывное развитие системы управления:

—        управление документированной информацией,

—        управление несоответствиями,

—        обучение персонала и организационные знания,

—        управление изменениями,

—        внутренние аудиты и анализ со стороны руководства.

В этом материале рассмотрим связующее звено всех элементов четвёртого шага, а именно – управление изменениями в компании. В рамках бизнес-методики GORA выделяются следующие ключевые вопросы:

—    причины и признаки изменений,

—    что, как и зачем меняем,

—    основные подходы к управлению изменениями,

—    сопротивление изменениям.

---

ПРИЧИНЫ И ПРИЗНАКИ ИЗМЕНЕНИЙ

Почему изменения в компаниях неизбежны? Может ли компания годами ничего не менять в стратегии или технологии и при этом оставаться конкурентоспособной? Это невозможно, т.к. современная экономика – это новые технологии, новые виды продукции и услуг, новые рынки. Соответственно внутри компании постоянно происходят процессы, способствующие её подстраиванию под новые внешние и внутренние реалии.

Таким образом, причины изменений, происходящих в компании, распадаются на две группы: внешние и внутренние.

Внешние причины изменений обычно носят объективный характер, т.е. не зависят от компании. Приведём примеры внешних причин изменений – это: конкуренция (действия конкурентов, развитие технологий в других отраслях, но меняющих отрасль компании); финансовая нестабильность (колебание процентной ставки, курса валют, инфляция); инновации в менеджменте (прогрессивные технологии решения управленческих задач); политика (санкции и др.); социальные тенденции (рождаемость, миграция населения и др.); изменения рынка труда (рост или снижение образования, повышение или снижение квалификации и др.).

Внутренние причины изменений, как правило, являются субъективными, т.е. зависящими от компании. Например, самые распространённые причины – это бюрократизация аппарата управления, приводящая к увеличению управленческих расходов; следование устаревшим ценностям, миссии и стратегии, что тормозит развитие компании; невозможность контролировать развитие с сохранением уровня рентабельности на определенных этапах роста; невозможность добиться от системы в целом (частью которой являются сотрудники, инструменты управления, технологические процессы и т.п.) запланированных результатов; постоянные сверхусилия на уровне топ-менеджмента, первых лиц и собственников в работающем и, казалось бы, отлаженном бизнесе и невозможность функционирования процессов в «автоматическом» режиме.

Другими словами, под давлением внешних и внутренних обстоятельств компании вынуждены разрабатывать новые продукты и услуги, менять собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае возникает существенный риск навсегда отстать от конкурентов и потерять бизнес.

Но как компании понять, что пора меняться и что изменять? Каковы признаки необходимых изменений? Вот ряд наиболее значимых признаков:

—    внутренние признаки необходимости изменений: рост самой компании, численности ее кадрового состава; ухудшение (стабилизация) показателей эффективности работы компании; отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений; пассивность персонала и неаргументированный протест против любых инноваций;

—    внешние признаки необходимости изменений: укрупнение бизнеса или изменение стратегии конкурентов; проигрыши в конкурентной борьбе; появление новых технологий; появление возможностей выхода на новые рынки; социокультурные изменения потребителей и персонала.

ЧТО, КАК И ЗАЧЕМ МЕНЯЕМ

Что такое изменения и какова их цель? Изменения – это процесс обновления (преобразования) компании, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Цель изменений – осуществление прогрессивных преобразований для перевода компании в высокоэффективное состояние.

Любая компания – это сложная многоуровневая система, для которой характерны не отдельные изменения, а группы изменений, которые задействованы одновременно или последовательно. Это организационно-управленческие, технико-технологические, продуктовые, экономические, социальные и правовые группы изменений.

Так, переход на выпуск новых изделий или на использование новых материалов не возможен без разработки новых технологических схем, применения новых приборов и оборудования. А это значит, что должны появиться новые организационные структуры и процессы, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д. И, конечно, изменения невозможны без внедрения новых моральных и материальных стимулов и показателей системы оплаты труда для сотрудников. Кроме того, в условиях осуществляемых изменений становится актуальной группа социальных изменений, направленных на внутри коллективные отношения, такие как выборность мастеров, новые формы обратной связи, наставничество и т.д. И конечно, любые изменения требуют правовой оценки в соответствии с трудовым и хозяйственным законодательством.

Другими словами, организационные изменения затрагивают структуру организации, стратегию, технологию, продукцию и персонал.

 Если рассмотренные выше группы изменений отвечают на вопрос «Что изменяем?», то направления изменений – «По каким критериям изменяем?», а виды изменений – «С какой целью изменяем?» (таб. 1). Используйте приведенную таблицу как простейший чек-лист для проверки того, какие направления и виды изменений охвачены в Вашей компании, а какие нет и необходимо ли их охватить.

Таблица 1 – Направления и виды изменений

Направление изменения	Вид изменения
По организации проведения	—      запланированные, развивающие сравнительные преимущества компании, реализующие скорректированную стратегию и т.п. —      незапланированные, как реакция на неожиданно возникшие внешние и внутренние причины
По срокам	—      краткосрочные, —      долгосрочные
По отношению персонала	—      повышающие эффективность работы персонала —      повышающие квалификацию работников —      направленные на повышение удовлетворенности трудом
По способу осуществления	—      экспериментальные на стадии апробации, проверки —      прямые, реализуемые без экспериментов
По объему	—      точечные (правила и отдельные инструкции) —      системные (технологические и организационные системы) —      стратегические (принципы производства и управления)
По назначению	—      повышающие удовлетворенность заинтересованных сторон (потребителей, акционеров, партнеров и т.д.) —      повышающие качество продукции —      повышающие эффективность и результативность текущих процессов —      повышающие эффективность технологии производства —      улучшающие условия труда —      обогащающие содержания труда —      повышающие управляемость и зрелость организации

Также проверьте, есть ли в Вашей компании единый, отлаженный, известный всем руководителям порядок, процесс или механизм осуществления изменений, ответив на вопросы: 1) существует ли механизм выявления потребности в изменениях, 2) существует ли механизм фиксации опыта по результатам внедренных изменений, 3) существует ли механизм контроля результативности и эффективности реализуемых изменений и проверки на соответствие стратегии, 4) интегрирована ли система управления изменениями с системой управления рисками, 5) интегрирована ли система управления изменениями с системой управления несоответствиями.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Что означает управление изменениями? Нужно ли изменениями управлять? И как проводить необходимые изменения?

Управление изменениями в компании – это перевод организации, её структурных подразделений и сотрудников из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Управлять изменениями необходимо, т.к. это процесс постоянной корректировки направления деятельности компании, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все изменения вызваны постоянно меняющимися внешними и внутренними факторами, поэтому в некоторых компаниях возникает потребность в разработке отдельного процесса управления изменениями. Способны ли руководители процессов сами инициировать необходимые изменения и воплощать их в жизнь? Какого уровня изменения они способны инициировать: только на уровне своих процессов, не меняя систему в целом, или на самом верхнем уровне компании? Ответив на эти вопросы, станет понятным необходим ли отдельный процесс управления изменениями, который возьмёт на себя инициацию и координацию всех сколько-нибудь значимых изменений в компании. Решение разрабатывать ли отдельный процесс, целью которого может быть, например, обеспечение успешного запуска принятых предложений и перспективных направлений развития в соответствии со стратегическими целями, также зависит от специфики работы и текущей организационной культуры компании.

Рассмотрим основные подходы к управлению изменениями: реактивный и проактивный (превентивный). На практике компании могут одновременно использовать оба подхода.

• Реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

• Проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней и внутренней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Вне зависимости от реализуемого подхода к управлению изменениями (реактивный или проактивный) изменения необходимо проводить с учётом двух взаимосвязанных аспектов: тактического и стратегического.

Тактический аспект управления изменениями означает, что сроки изменений должны быть адекватными, цели – достижимыми, сопротивление работников к изменениям – снижено, работники к изменениям – адапрированы.

В рамках стратегического аспекта установлено, что на базе изменений повышается конкурентоспособность, изменения в практике управления носят постоянный характер, для коллектива изменения являются привычными и ожидаемыми, а если изменений нет, то это вызывает беспокойство персонала.

Имеет ли значение темп изменений? Надо ли стремиться к быстрым изменениям или это рискованно?

Конечно же, темп изменений играет важную роль в достижении результата от изменений и должен быть оптимальным. Рассмотрим несколько примеров негативных последствий от слишком быстрых изменений.

—    Чем выше темп изменений, тем труднее синхронизировать результативность и эффективность, т.е. нужный результат изменений получается слишком затратным способом, при этом увидеть возросшие затраты часто можно только постфактум, когда уже ничего не исправить.

—    Если слишком быстро добиваться повышения удовлетворенности потребителей, то резкое увеличение потерь ресурсов будет практически неизбежным.

—    Если требовать немедленного сокращения затрат (повышения эффективности), то обязательно произойдёт удар по потребностям и ожиданиям Клиентов.

—    Проблемы при слишком быстрых изменениях произойдут потому, что процессы в системе всегда меняются несинхронно, т.к. в разных процессах работают команды с отличающимися возможностями, загруженностью и пр.

В общем виде процесс управления изменениями включает пять этапов:

1) существуют внешние и внутренние факторы, способствующие изменениям;

2) компания видит эти факторы и осознают необходимость изменений;

3) компания запускает процесс инициирования изменений;

4) процесс изменений реализуется в компании;

5) происходит фиксация опыта по управлению изменениями в компании.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ  

Один из законов общения или коммуникативных законов гласит: «Новая, непривычная идея в первый момент человеком отвергается». Т.е., если человек получает информацию, которая противоречит сложившемуся у него представлению, то первая мысль – эта информация ошибочна, сообщивший ее не прав, идея вредна, принимать ее не надо. Именно поэтому нередко работники без видимых причин и неосознанно сопротивляются пе­ременам в компании, демонстрируют нежелание проводить или поддерживать изменения.

Однако у осознанного сопротивления изменениям со стороны персонала есть три основные причины – это неопределенность (неизвестно, какие будут последствия?), ощущение потерь (в результате обязательно что-то потеряем – власть, информацию или другое!) и убеждение, что изменения ничего не дадут.

Без активного участия персонала любые изменения обречены на неудачу. Поэтому, управление изменениями требует постоянного внимания к человеческому фактору. Необходимо не только обучать работников и повышать их компетентность, но и формировать у них инновационное поведение, т.е. такое поведение сотрудника, при котором он не только принимает необходимость изменений, но и способствует им.

Следует признать, что формирование инновационного поведения у персонала – это чрезвычайно сложная задача. Очевидно, что не все хотят учиться или достигать карьерных высот! И повлиять на желание сотрудника иногда невозможно. Кроме того, руководитель должен понимать, что существуют разные типы людей и в соответствии с каждым типом формируется определенное отношение к изменениям.

Например, новаторы инициативны, но они имеют собственные идеи, которые и отстаивают. Энтузиасты принимаю новое с радостью, но не всегда понимают обоснованность идей и предложений. Нейтралы – это те, кто безразлично относится к новым предложениям, но в решающий момент могут выступить против. Скептики всегда ищут в изменениях негатив, но ничего не предпринимают. Консерваторы – самые опасные, т.к. всегда активно сопротивляются новому. Ретрограды не воспринимают ничего нового, т.к. они вообще противники прогресса. Рационалисты быстро воспринимают новое, являются сторонниками нововведений и опорой руководства в проведении изменений.

Как бороться с сопротивлением изменениями? Наиболее распространённые методы преодоления сопротивления – это обучение, соучастие, переговоры, поддержка и, наконец, – принуждение.

Обучение и переговоры – это универсальные способы преодоления сопротивления для всех сотрудников. Соучастие применяется для тех сотрудников, которые непосредственно должны проводить изменения. Чтобы добиться соучастия, необходимо договориться о новых открывающихся возможностях для таких сотрудников в случае успеха изменений, а также продемонстрировать, что риски, их касающиеся и связанные с изменениями, будут снижены до приемлемого уровня. Например, иногда сложно убедить руководителей ключевых подразделений в необходимости внедрения в компании процессного подхода к управлению, потому что некоторые из них на начальных этапах не видят для себя новых возможностей, но видят риски, связанные с потерей своего влияния, вынесением на общее обозрение внутренних проблем подчиненных подразделений и т.п. Поддержка со стороны топ-менеджеров используется для придания значимости изменениям для компании. Принуждение – крайняя мера, которая во многих случаях неприемлема, она часто приводит к критическому снижению эффекта от проводимых изменений, поскольку принятие решений искусственно задерживается, нужная информация и обратная связь сотрудниками не предоставляется, по многим вопросам идет скрытый саботаж.

Критерием эффективности методов борьбы с сопротивлением персонала считается формирование соответствующего «корпоративного духа» и «организационной культуры». А это предполагает, что каждый сотрудник лоялен компании, разделяет её ценности, традиции, нормы и правила поведения, понимает, что динамичное развитие организации невозможно без постоянных изменений в технологиях, продуктах, управлении и способствует реализации этих изменений. Ответьте на очень простой вопрос: сколько предложений на изменения от сотрудников всех уровней поступило и успешно реализовано в Вашей компании за последний год? А какой эффект это принесло для компании и самих сотрудников? Все знают об этом эффекте? Если Вы понимаете, что реализованных предложений слишком мало или от них почти нет эффекта, то попробуйте разобраться почему. Причин может быть много: 

— никто не хочет высказываться, например, потому, что на инициатора и «повесят» реализацию предложенного, или по другим причинам; 

— предложения теряются на уровне отдельных руководителей, т.к. нет независимого от других сотрудников механизма регистрации предложений и последующего их анализа (например, простого компьютера на входе в производство с возможностью кому угодно написать любые свои предложения); 

— нет процесса управления изменениями, т.е. предложений, возможно, и много, но никто их не претворяет в жизнь, потому что все руководители заняты своими текущими процессами и «текучкой»; 

— вы не фиксируете опыт по прошлым изменениям, из-за чего повторяются одни и те же «детские» ошибки (нет выверенных планов: что делаем, зачем, кто отвечает и есть ли время у ответственных, какой бюджет; нет четкого информирования сотрудников о предстоящих нововведениях, сотрудники узнают о новом функционале, получив выговор за его неисполнение и т.п.) и, как следствие, нет веры у персонала, что очередные «прожекты» на что-то повлияют и т.д. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переоценить значение управления изменениями сложно, так как это не только один из ключевых факторов успешного развития компании, но и инструмент, позволяющий контролировать процесс её развития и корректировать ход этого развития. Это подтверждается тем, что управление изменениями затрагивает все основополагающие направления деятельности компании, такие как стратегия, системы управления, процессы, технологии, персонал, организационная структура, организационные знания.

---

 СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

 

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.