Роль руководство компании в tqm

Что мы называем управлением качеством в компании?

Для производства продукции высшего качества, руководство постоянно модернизирует и усовершенствует процессы и системы. Идеал — каждая организация заботиться о своих клиентах.

Мы знаем, что отзывы клиентов очень важны. После сбора отзывов и проведения исследований TQM создает процессы и системы, которые в конечном итоге помогают в развитии организации.

Для начала нам, как менеджерам нужно быть уверенным на 100%, что качество это самый важный параметр бизнеса. Если менеджер TQM сам в этом сомневается, то ему будет трудно убедить другие отделы в необходимости внедрения TQM.

Знаете, кто ваши клиенты? Тщательно изучите свой целевой рынок. Выходите на улицу, встречайтесь с клиентами и выясняйте, чего они ожидают от вашего бренда. Отзывы клиентов играют важную роль в разработке стратегий TQM.

Задачей менеджера TQM является тесное сотрудничество с руководством и менеджером по персоналу. Являясь буфером между руководством и работниками, он разрабатывает надёжные стратегии внедрения, при которых все стороны остаются в выигрыше.

Роль менеджера заключается в том, чтобы выступать в качестве посредника. Ваша обязанность — помогать сотрудникам во внедрении TQM. Как менеджер, вы несете ответственность за выбор и назначение правильных людей. Сотрудники, которых вы выбираете, должны быть надежными и ответственными.

Что бы производить продукт высшего качества такие работники будут предлагать различные идеи и стратегии улучшения. Ответственность менеджера заключается в том, чтобы выделять время для различных программ обучения и ценить таких активных сотрудников. Основной совет — продолжайте обучать своих подчиненных, чтобы обеспечить плавное внедрение TQM без каких-либо препятствий.

Менеджер доносит преимущества TQM до всех остальных членов организации. Позвоните сотрудникам и расскажите о преимуществах и важности TQM. Дайте им понять, как успешное внедрение комплексных программ управления качеством приведет к получению высококачественной продукции. Это, в свою очередь принесет пользу не только организации, но и сотрудникам. Ошибка думать, что коуч на аутсорсе обучит ваших сотрудников лучше. Необходимо обучать сотрудников самостоятельно. Самостоятельное обучение сотрудников покажет лучшие результаты, в отличие от загрузки информацией сторонним человеком.

Менеджер всегда является примером для других сотрудников. Вам нужно самим практиковать TQM, и тогда другие поверят в то же самое. Отзывы клиентов должны тщательно отслеживаться и приниматься во внимание при разработке основных стратегий компании.

Регулярно предоставляйте сотрудникам отчёты, в которых видны масштабы улучшений. И вы будете единым целым, идущим в одну сторону — улучшения качества товара.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

---

---

В настоящем приложении представлены основные принципы Всеобщего управления качеством (TQM). Данные принципы носят универсальный характер и встречаются во всех моделях TQM – японской, американской, европейской. Следует также иметь в виду, что национальные модели TQM, например японская, могут иметь целый ряд индивидуальных особенностей.

Настоящее приложение относится к разделу 1.4.3 «Всеобщее управление качеством (TQM)».

1. Ориентация на потребителя

Что бы предприятие ни делало для улучшения качества продукции и сколько бы средств ни вкладывало, только потребитель в конечном итоге определяет уровень качества продукции и, соответственно, успешность деятельности предприятия. Данный принцип имеет фундаментальное значение для любого предприятия, в связи с чем вся деятельность предприятия должна сосредоточиться на выявлении и удовлетворении потребностей и пожеланий потребителей. Предприятие, применяющее принципы TQM, должно систематически собирать и анализировать всю необходимую информацию о текущих и потенциальных потребностях конкретных потребителей (групп потребителей), сегментов рынка и рынка в целом.

Важно также учитывать, что потребители делятся на внешних (конечные потребители, торговые посредники, предприятия следующего этапа переработки продукции и т.д.) и внутренних (подразделения и работники самого предприятия), причём в рамках TQM удовлетворённость внутренних потребителей не менее важна, чем внешних, т.к. неудовлетворённость внутренних потребителей качеством поступающих к ним ресурсов (т.е. качеством результатов на выходе из одних бизнес-процессов предприятия на входе в другие) неминуемо отразится на качестве продукции предприятия, что в рамках TQM недопустимо.

2. Роль руководства (лидерство)

Если руководство предприятия на постоянной и приоритетной основе не принимает самого активного участия в процессе обеспечения и улучшения качества и своим собственным примером не демонстрирует, что вопросы качества имеют не меньший приоритет, чем себестоимость и сроки производства продукции, то остальные работники предприятия по факту не будут считать вопросы качества приоритетными и, соответственно, не будут уделять им первостепенного внимания, что неизбежно отразится на качестве процессов и продукции и приведёт к краху внедрения TQM на предприятии.

Роль руководства предприятия в процессе обеспечения и улучшения качества является ключевой. Именно руководители предприятия должны создать в организации такой микроклимат, чтобы работники были максимально вовлечены в процесс обеспечения качества и достижения всех других поставленных целей. В числе ключевых мероприятий на этот счёт можно назвать создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации, чтобы каждый работник мог свободно излагать свою точку зрения о том, что и как, по его мнению, необходимо делать для обеспечения и улучшения качества.

Роль руководства как одного из принципов TQM непосредственно связана с таким понятием, как лидерство: руководители должны быть не просто управленцами, а лидерами. Особенно это относится к высшему руководству организации.

Обусловлено это тем, что «в любой организации отношения среди сотрудников с формальной точки зрения – должностные, с неформальной – личностные. Руководитель-начальник занимает верхнюю позицию с формальной точки зрения, лидер – с неформальной. Лидера нельзя назначить, им можно только стать. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы стать лидером. Концепция TQM против авторитарного стиля управления, в центре которого находится руководитель, использующий полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарное управление и стиль TQM диаметрально противоположны друг другу: TQM никого не обвиняет в проблемах, а ищет решения; авторитарное управление опирается на контроль над людьми – TQM наделяет людей полномочиями» [5, с. 55].

Дополнительный материал о сути лидерства читайте здесь.

3. Вовлечение персонала

В деятельность по обеспечению и улучшению качества должен быть вовлечён весь персонал предприятия – от высшего руководства до рядовых сотрудников. При полной вовлеченности персонала достигается мощный синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Соответственно, на предприятии должны быть созданы все необходимые условия для раскрытия и максимального использования творческого потенциала работников. Рационализаторство, творчество, наставничество, передача знаний и умений, открытое и честное общение в коллективе должны быть нормой на предприятии. В идеале весь коллектив предприятия должен ощущать себя одной большой семьёй.

4. Процессный подход

Как уже отмечалось выше, ориентация на потребителя – наиважнейший из принципов TQM, т.к. именно потребитель в конечном итоге определяет качество продукции (услуг). Но продукция (услуги) – это результат реализации процессов (бизнес-процессов). Соответственно, в рамках TQM любая деятельность в организации рассматривается именно как процесс. Правильное определение процедур и действий в рамках процессов (бизнес-процессов), их надлежащая реализация и контроль являются необходимым условием для успешного функционирования системы Всеобщего управления качеством на предприятии. Обусловлено это тем, что качество продукта является результатом качества соответствующих процессов (бизнес-процессов), в связи с чем обеспечение необходимого качества процессов – ключ к обеспечению качества продукта. Равно как и совершенствование качества процессов – ключ к совершенствованию качества продукта.

Поскольку дефект (брак) – это следствие какой-либо ошибки при реализации процесса, в частности производственного, подобное сосредоточение внимания на процессе означает, что основной упор делается на профилактику возникновения ошибок при реализации процессов, а не на исправление уже допущенных ошибок на выходе из процессов. Влиять на сам процесс, а не на результаты процесса – вот базовая концепция управления процессами (бизнес-процессами) предприятий, работающих на принципах TQM. Иными словами, нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки – необходимо влиять на процесс, чтобы не допускать возникновения ошибок.

Весьма показательной в этом отношении является гениальная по своей простоте и эффективности система poka-yoke, предложенная японским профессором Сигео Синго [2, с. 551–552]. C. Cинго отделил ошибку от дефекта, показав, что дефект является следствием ошибки. Основная идея системы poka-yoke заключается в том, что ошибки не должны приводить к возникновению дефектов. Таким образом, в случае возникновения ошибки производственный процесс останавливается, ошибка выявляется, идентифицируется и анализируется, далее принимаются меры по полному предотвращению её повторного возникновения. Как показала практика работы японских предприятий, этот простой по своей сути механизм обеспечения качества в рамках производственного процесса гарантирует 100%-ое качество продукции (при условии возможности предотвращения ошибок в производственном процессе) и является ярким примером того, насколько процессный подход важен для обеспечения и улучшения качества в рамках концепции Всеобщего управления качеством.

5. Системный подход к управлению

Организация (предприятие) – это система, поскольку обладает всеми признаками системы, а именно: состоит из элементов – отделов, цехов и иных подразделений, работников, процессов и т.д.; элементы взаимосвязаны между собой; элементы выстроены в определённом, иерархическом порядке; совокупный результат совместной работы элементов превосходит сумму результатов работы отдельных элементов. Соответственно, Всеобщее управление качеством, пронизывающее всю организацию по всем направлениям деятельности, должно носить системный характер.

Например, в любой организации имеется целый ряд «цепочек качества» – взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей (внутренних и внешних). Эти «цепочки» могут быть нарушены в любом из звеньев всего одним человеком, одним элементом оборудования или одним подразделением, не отвечающим требованиям потребителя, со всеми вытекающими из этого проблемами качества для последующих элементов организации. Подобная взаимосвязь элементов организации как системы означает необходимость управления ими в рамках TQM на системном уровне.

Реализация системного подхода к управлению позволяет, помимо прочего, оптимизировать взаимодействие взаимосвязанных элементов организации (предприятия), в частности процессов (бизнес-процессов), что самым положительным образом влияет на качество соответствующего продукта, а также в рамках обратной связи позволяет доносить до всех элементов «цепочки качества» пожелания потребителей, без чего ни достижение надлежащего качества, ни его совершенствование невозможны.

6. Непрерывное совершенствование (постоянное улучшение)

Непрерывное совершенствование, иначе называемое «постоянное улучшение», – один из главных механизмов повышения эффективности деятельности предприятия и, соответственно, его конкурентоспособности.

Весь персонал предприятия – от высших руководителей до рядовых работников – должен быть ориентирован на непрерывный поиск путей улучшения качества продукции, процессов, технологий, оборудования и систем, постоянное повышение производительности и эффективности бизнес-процессов.

Предприятие должно не только отслеживать и тщательно анализировать возникающие проблемы, несоответствия и ошибки, предпринимая при этом корректирующие действия для предотвращения их повторного возникновения, но и всячески стараться предвидеть возможность возникновения таковых и предпринимать соответствующие превентивные (предупреждающие) действия. Постоянная работа в этом направлении непременно приводит к устойчивому повышению качества процессов и, соответственно, продукции.

При этом руководство предприятия должно не только лично участвовать в процессе непрерывного совершенствования деятельности предприятия, но и обеспечивать наличие всех необходимых ресурсов и возможностей для реализации работниками поставленных целей, в том числе в области качества.

Особенно интересен в этом отношении опыт Японии, на предприятиях которой повсеместно действуют специальные группы контроля качества – так называемые кружки качества. Состав и задачи кружков качества варьируются в зависимости от специфики предприятия, но есть и общие черты, присущие всем кружкам и предприятиям. Кружки качества, как правило, состоят из 5–10 сотрудников одного производственного подразделения, регулярно обсуждающих вопросы оценки и контроля качества, а также соответствующие производственные проблемы. В большинстве случаев кружком качества руководит начальник цеха. Окончательное решение по рассматриваемым вопросам принимает либо правление предприятия, либо сам кружок качества в случае наделения его правом принятия решений. Финансового вознаграждения за свою работу члены кружка качества не получают [2, с. 548].

Сегодня кружки качества действуют не только на производственных предприятиях, но и в организациях, оказывающих услуги. Примечательным является тот факт, что в Японии в кружках качества состоит более 10 млн человек [2, с. 549].

7. Принятие решений на основе фактов

Принятие управленческих решений должно основываться не на интуиции руководителей, а на достоверных данных. Источники таких данных могут быть самыми разнообразными: результаты внутренних проверок системы менеджмента качества, претензии потребителей, анализ рынка и т.д.

См. рекомендации по принятию решений

Применительно к внутренней информации наиболее эффективными и надёжными являются статистические методы контроля качества, полноценное применение которых – ключ к принятию правильных и выверенных управленческих решений.

Вместе с тем качественное применение статистических методов требует наличия хорошо подготовленных, опытных специалистов, способных производить достаточно сложные математические вычисления, и если предприятия крупного бизнеса могут позволить себе иметь в штате соответствующих высококвалифицированных работников, то среднему и тем более малому бизнесу такое чаще всего, что называется, не по карману и, вероятно, было бы не вполне совместимо с принципами Бережливого производства.

Но выход из этой ситуации есть: в 1970-х годах Союз японских учёных и инженеров (JUSE) предложил использовать семь достаточно простых методов анализа процессов, известных как «семь основных инструментов контроля качества» или «семь простых инструментов контроля качества». Замечательной особенностью этих семи методов является то, что их могут применять практически все работники предприятия, в том числе не обладающие глубокими познаниями в области математики, что крайне важно.

Главная цель «Семи простых инструментов контроля качества» – это выявление проблемы, подлежащей первоочередному решению, на основе контроля процесса, сбора, обработки и анализа полученных данных для последующего улучшения качества [5, с. 109].

К числу указанных семи инструментов относятся [3, с. 138–160; 5, с. 108–145]:

• контрольный листок;
• диаграмма Парето;
• диаграмма Исикавы;
• гистограмма;
• диаграмма рассеяния (разброса);
• стратификация;
• контрольная карта.

Считается, что применять указанные семь основных инструментов контроля качества можно в любой последовательности, тем не менее в источнике [5] вполне резонно утверждается, что «при использовании одних и тех же инструментов качества, но в разной последовательности, можно получить различные результаты» [5, с. 141], и предлагается определенный алгоритм применения семи основных инструментов контроля качества.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Каждое предприятие – участник той или иной цепи поставок или даже нескольких цепей, при этом для своих поставщиков оно является потребителем, а для потребителей – поставщиком. Для своевременного, качественного и оптимального по себестоимости производства продукции предприятию в той или иной степени необходимо контролировать по возможности всю цепь поставок закупаемого им сырья (материалов, комплектующих).

Соответственно, отношения со своими поставщиками предприятию необходимо выстраивать таким образом, чтобы поставщики не в меньшей степени, чем само предприятие, были заинтересованы в своевременной поставке качественного и приемлемого по стоимости сырья (материалов, комплектующих). Достигается это различными способами, более подробно описанными в разделе 1.4.5 «Логистика как единая интегрированная функция», при этом особую значимость приобретает установление партнёрских отношений с поставщиками.

---

Источники:

1. TQM – Всеобщий менеджмент качества. / Сайт www.kpms.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.kpms.ru/General_info/TQM.htm (дата обращения: 25.12.2018).
2. Годин А.М. Маркетинг: Учебник для бакалавров / А.М. Годин. – 12-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2016.
3. Васин С.Г. Управление качеством. Всеобщий подход : учебник для бакалавриата и магистратуры / С.Г. Васин. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 404 с. – Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс.
4. Гродзенский С.Я. Менеджмент качества. Учебное пособие / С.Я. Гродзенский – «Проспект», ISBN 978-5-39-218878-9.
5. Гродзенский С.Я. Управление качеством : учебник. – Москва : Проспект, 2017.

---

Всеобщее
управление качеством (Total Quality Management) —
это философия организации, которая
основана на стремлении к качеству
и практике управления, приводящей
к всеобщему качеству. Отсюда качество —
это не то, что Вам приходится отслеживать
или добавлять на каком-то этапе
производственного процесса, это сама
сущность организации.

В чем
заключается основной смысл концепции
Всеобщего управления качеством,
и насколько эта концепция применима
для малых предприятий?

Всеобщее
управление качеством — это принципиально
новый подход к управлению любой
организацией, нацеленный на качество,
основанный на участии всех ее членов
(персонала во всех подразделениях
и на всех уровнях организационной
структуры) и направленный на достижение
долгосрочного успеха посредством
удовлетворения требований потребителя
и выгоды как для сотрудников
организации, так и для общества
в целом.

В настоящее
время Всеобщее управление качеством
все в большей степени становится
идеологией, охватывающей различные
слои общества. TQM необходимо и нам,
если мы хотим не только выйти
из кризиса, но и начать
конкурировать с экономически развитыми
странами. Вот почему знание TQM и его
применение на практике в ближайшем
будущем станут необходимыми руководителям
не только крупных, но и малых
предприятий.

Какие
цели преследует Всеобщее управление
качеством?

Основными
целями TQM являются:

• ориентация
  предпринимателя на удовлетворение
  текущих и потенциальных запросов
  потребителей

• возведение
  качества в ранг цели предпринимательства

• оптимальное
  использование всех ресурсов организации

Из каких
элементов состоит современная модель
TQM?

Основные
элементы модели TQM представлены на схеме:

Как
видно из рисунка, наиболее важными
элементами TQM являются:

• Вовлеченность
  высшего руководства: стратегия качества
  в компании (организации) должна
  предусматривать постоянное, непрерывное
  и личное участие высшего руководства
  (руководителя) компании в вопросах,
  связанных с качеством. Это одно
  из основных и обязательных условий
  успешного внедрения ТQМ, которое является
  залогом успешной работы компании
  в вопросах обеспечения качества.

• Акцент
  на потребителя: фокусировать всю
  деятельность компании на нужды
  и пожелания как внешних, так
  и внутренних потребителей

• Всеобщее
  участие в работе: обеспечивать
  возможности для реального участия
  каждого в процессе достижения главной
  цели — удовлетворять запросы
  потребителя

• Внимание
  процессам: фокусировать внимание
  на процессах, рассматривая их как
  оптимальную систему достижения главной
  цели — максимизацию ценности продукта
  для потребителя и минимизацию его
  стоимости как для потребителя, так
  и производителя

• Постоянное
  улучшение: постоянно и непрерывно
  улучшать качество продукта

• Базирование
  решений на фактах: базировать все
  решения компании только на фактах,
  а не на интуиции или опыте
  ее работников

На каких
принципах базируется концепция TQM?

Управление
качеством — это динамично развивающаяся
концепция. На сегодня существует
несколько основных «школ» ТQМ (японская,
американская, европейская). Возможно,
поэтому в среде специалистов нет
единого мнения о количестве принципов,
на которых базируется ТQМ. Основными же
признаны следующие восемь:

1. Ориентация
   организации на потребителя.

2. Роль
   руководства.

3. Вовлечение
   сотрудников.

4. Процессный
   подход.

5. Системный
   подход к управлению.

6. Постоянное
   совершенствование.

7. Принятие
   решений, основанное на фактах.

8. Взаимовыгодные
   отношения с поставщиками.

В чем
должна выражаться ориентация организации
на потребителя?

Организация,
применяющая концепцию ТQМ, должна
систематически собирать и анализировать
информацию, поступающую из самых
различных источников и позволяющую
получать обоснованные выводы относительно
текущих и потенциальных потребностей
как отдельных потребителей, так и рыночных
сегментов и рынка в целом.

Для
того чтобы осуществить принцип ориентации
на потребителя, необходимо предпринять
следующие действия:

• изучение
  спроса с целью полного понимания
  потребностей и ожиданий потребителя
  в отношении товаров, цен, поставки
  и т. д.

• обеспечение
  сбалансированности в запросах
  потребителей и других участников
  сделки с товарами (собственников
  бизнеса, персонала организации,
  поставщиков организации, общества)

• измерение
  потребительской удовлетворенности
  с целью коррекции собственной
  деятельности

• управление
  взаимоотношениями с потребителями.

Компания
должна стараться узнать мнение своего
потребителя и затем с помощью
«обратной связи» произвести корректировку
параметров качества продукта с целью
его улучшения для пользователя.

Какие
каналы «обратной связи» организации
с потребителем применяются в практике
управления качеством?

В практике
управления качеством наиболее широко
используются два основных канала
«обратной связи»:

1. обратная
   связь для корректировки и улучшения
   товара при сопоставлении его с аналогичными
   товарами других производителей.

2. сбор
   данных и интерпретация ожиданий
   потребителей, проводимых по особым
   каналам, которые обычно курируют отделы
   сбыта и маркетинга

А какие
методы сбора данных об ожиданиях
потребителей лучше использовать малому
предприятию?

Существует
много различных методов поиска и сбора
данных об ожиданиях потребителей.
Каждый из этих методов имеет свои
преимущества и недостатки, не обеспечивая
при этом полноту ответа на все вопросы,
интересующие производителя.

Выбор
конкретного метода или комбинации
нескольких методов зависит от особенностей
Вашего продукта (товара), а также
от времени, средств, и доступных
человеческих ресурсов, которыми
Вы располагаете. Чаще всего в малом
бизнесе используют наиболее доступные
методы сбора информации:

• Письменное
  анкетирование потребителя при помощи
  заранее подготовленной Вами анкеты.
  Самостоятельное анкетирование можно
  провести с минимальными затратами,
  но для его подготовки и проведения
  Вам придется затратить достаточно
  много времени. Кроме того, при отсутствии
  навыков подготовки анкет, Ваши вопросы
  могут по-разному восприниматься
  респондентами. Если Вы рассылаете
  анкеты по почте, заранее приготовьтесь
  к тому, что заполненных анкет будет
  не более 10% от разосланных. Образец
  анкеты для потребителя Вы можете
  найти в Приложении.

• Личный
  опрос потребителей (например, по телефону)
  обеспечивает более быстрый ответ
  и обсуждение непонятного вопроса.
  Но также как и в первом варианте,
  респонденты могут не представлять
  нужные статистические группы; а также
  могут отказаться отвечать на вопросы.

• Групповое
  обсуждение в коллективах потребителей,
  представляет собой группу 8—12 человек,
  выбранных для обсуждения проблемы
  в свободное время. Такие группы
  возглавляются человеком, имеющим навыки
  индивидуального интервьюирования.
  В противном случае группа будет
  предоставлять мнение лидера.

• Слушать
  потребителя и наблюдать за ним —
  эффективный метод, используемый
  японскими компаниями в процессе
  проводимых выставок и конференций,
  реализации продукции.

На какие
группы потребителей нужно ориентироваться
производителю?

Потребителей
можно разделить на две группы: внешние
и внутренние. Производителю необходимо
учитывать мнение двух этих групп.

Внешние
потребители могут быть представлены:

• конечными
  пользователями продукта компании
  (конкретные люди)

• промежуточными
  потребителями (посредники между
  компанией и конечным пользователем
  продукта) Например: дистрибьюторы,
  перепродавцы, добавляющие ценность
  продукта.

• крупными
  и средними потребителями (организации
  и предприятия)

Внутренние
потребители могут быть представлены:

• Внутренними
  пользователями продукта — это
  пользователи внутреннего сервиса
  компании, такого как, например,
  информационные системы, система подбора
  кадров, система образования
  и переподготовки, т.е. пользователи
  вспомогательных подразделений компании,
  которые в этом случае выступают
  поставщиками внутреннего продукта.
  Наиболее важной категорией внутренних
  пользователей являются служащие
  компании. Их чувство принадлежности
  компании и самоутверждение,
  их мотивация, их удовлетворенность
  настоящим и их надежды на будущее
  являются фундаментом успеха компании.

• Пользователями
  результатов бизнеса компании, которые
  представляют собой особую группу. Они
  являются собственниками компании
  (акционерами) и часто сильно отличаются
  от других пользователей результатов
  бизнеса. Эта категория включает каждого,
  кто получает выгоду от благосостояния
  компании.

• В чем
  заключается принцип роли руководства
  в TQM?

Если
руководитель компании не проникся
необходимостью ТQМ для успеха в конкурентной
борьбе за потребителя, то, как
показывает мировая практика, «борьба
за качество» останется только
лозунгом. Руководитель должен включать
аспекты качества в цели компании
и поддерживать ее деятельность
финансированием качества, моральными
стимулами и возможностями ресурсов
руководства. Руководитель должен
принимать также активное участие
в улучшении процесса.

Если
руководство не демонстрирует своими
действиями, что качество так же важно,
как, скажем, стоимость или время поставки
продукта, остальные члены коллектива
в компании не будут считать вопрос
качества одним из главных критериев
в оценке их работы со стороны
руководства и их внимание к нему
будет ослаблено. Таким образом, стратегия
качества должна базироваться
на непосредственном участии высшего
руководства в обеспечении качества,
тогда она будет успешной. Вот почему
вовлеченность руководства в процесс
обеспечения качества, поставлена
во главе важнейших элементов,
составляющих базу стратегии TQM.

А как
обеспечить ведущую роль руководства
на практике?

Руководители
организации должны создать в организации
такой микроклимат, при котором сотрудники
будут максимально вовлечены в процесс
достижения поставленных целей.

Принцип
главенствующей роли руководства
реализуется путем следующих действий:

• активность
  поведения

• понимание
  и реагирование на изменения
  внешней среды

• принятие
  во внимание потребностей всех
  участников сделок — владельцев,
  потребителей, персонала организации,
  поставщиков, общества

• создание
  ясного видения перспектив организации

• определение
  целей и реализация стратегии для
  достижения целей

• установление
  разделяемых всеми ценностей и этических
  принципов на всех уровнях организации

• создание
  атмосферы доверия и искоренение
  страха в организации

• обеспечение
  персонала необходимыми ресурсами
  и полномочиями в действиях
  с осознанием ответственности

• вдохновение
  и поощрение персонала, оценка вклада
  каждого сотрудника в общее дело

• создание
  условий для открытых и честных
  коммуникаций

• обучение
  персонала, наставничество

• В чем
  заключается принцип вовлечения
  сотрудников?

Весь
персонал — от высшего руководства
до рядового сотрудника — должен
быть вовлечен в деятельность
по управлению качеством. В концепции
ТQМ персонал рассматривается как главный
ресурс организации, которая должна
создать все условия для максимального
использования его творческого потенциала.

Принцип
вовлеченности претворяется в таких
действиях и проявлениях, как:

• принятие
  на себя ответственности за решение
  проблем

• активный
  поиск возможностей улучшений

• активный
  поиск возможностей повышения
  профессионализма

• добровольная
  передача знаний и умений в коллективах

• ориентация
  на создание ценности для потребителя

• рационализаторство
  и творчество

• лучшее
  представление организации потребителям
  и обществу

• энтузиазм
  и гордость работников от сознания
  того, что они являются частью организации

При
полной вовлеченности сотрудников
достигается мощный эффект, при котором
совокупный результат коллективной
работы существенно превосходит сумму
результатов отдельных исполнителей.

На чем
основан принцип процессного подхода?

Удовлетворение
потребителя качественным продуктом
является первостепенной задачей каждого
производителя. В то же время, как
отмечалось, качество продукта является
результатом качества процессов, выход
которых он осуществляет (качество
процесса равно качеству результатов).
Поэтому для обеспечения качественного
выхода производитель/поставщик должен
обеспечить соответствующее качество
самого процесса.

Что
такое «процесс» в теории управления
качеством?

Под
процессом в TQM понимается не только
процесс производства продукта. Существует
две точки зрения на то, что представляет
собой процесс:

• процесс —
  это организация ресурсов

• процесс —
  это организованная деятельность.

ТQМ
исходит из второго определения,
рассматривая процесс как любую
организованную деятельность, спланированную
генерировать предварительно установленный
для определенного пользователя выход,
обеспечив при этом необходимый вход
процесса.

У любого
процесса есть границы, определяемые
начальной стадией (вход) и конечной
(выход). Вход часто рассматривают как
ресурсы процесса. Выход процесса является
результатом преобразования или набора
преобразований. Процесс выполняет свою
деятельность, используя ресурсы. С этой
точки зрения можно дать определение
процессу: это совокупность взаимосвязанных
ресурсов и деятельности, которая
преобразует входящие элементы в выходящие.

На какие
виды можно разделить процессы?

Процессы
в любой компании по своей сущности
могут быть трех видов:

• индивидуальный
  процесс, выполняемый отдельными
  индивидами

• функциональный,
  или вертикальный процесс, отражающий
  деятельность комапнии по вертикали
  и соответствующий ее структуре
  взаимодействия руководителей, отделов,
  подразделений и служащих компании.

• деловой
  (business process) или горизонтальный процесс,
  который пересекает по горизонтали
  деятельность компании и представляет
  собой совокупность взаимосвязанных
  интегрированных процессов.

• Что
  необходимо для эффективного выполнения
  процесса?

Каждый
процесс должен иметь своего владельца,
который отвечает за улучшение работы
процесса и может принимать
самостоятельные решения. Также у каждого
процесса должен быть руководитель —
лицо ответственное за его качественное
функционирование и исполнение.

Фокусировка
внимания на процесс означает, что
главным фактором является профилактика,
а не исправление допущенных ошибок.
Влияние на процесс, а не на результаты
процесса — базовая концепция
управления процессами компании,
работающей в условиях TQM. Нельзя
ожидать конечного результата, а затем
исправлять ошибки, необходимо влиять
на сам процесс, чтобы не допустить
их.

Какие
показатели используются для управления
процессами?

Основой
управления процессами являются следующие
показатели эффективности:

• затраты
  на реализацию процесса

• длительность
  процесса

• показатели
  качества процесса

• Какие
  шаги нужно сделать, чтобы реализовать
  этот принцип?

Чтобы
реализовать принцип процессного подхода
необходимо предпринять следующие
действия в организации:

• определение
  процесса достижения желаемого результата

• установление
  и измерение «входа» и «выхода»
  процесса

• согласование
  процесса с функциями организации

• оценка
  возможных рисков

• четкое
  распределение полномочий, ответственности
  и подотчетности в управлении
  процессом

• определение
  внутренних и внешних потребителей
  и поставщиков, прочих участников
  процесса

• концентрация
  внимания в процессе принятия решения
  на этапах процесса, потоках, средствах
  измерения, потребностях в обучении,
  оборудовании, методологии, информации,
  материалах и других ресурсах,
  необходимых для достижения желаемого
  результата

На основе
этого принципа организация должна
определить процессы проектирования,
производства и поставки продукции
или услуги, в итоге управление
результатами процесса переходит
в управление самим процессом. Следующим
этапом на пути к ТQМ является
оптимизация использования ресурсов
в каждом выделенном процессе,
базирующаяся на строжайшем контроле
над использованием всех видов ресурсов
и поиске возможностей для снижения
затрат на производство продукции
(оказание услуг).

В чем
заключается принцип системного подхода
к управлению?

Во всех
организациях, будь они производственными
предприятиями, банками, магазинами,
университетами или отелями, и вне
их всегда имеет место ряд «цепочек
качества» — взаимосвязанных процессов,
включающих в себя поставщиков
и потребителей. Например,
секретарь-референт является поставщиком
по отношению к своему начальнику,
для него как потребителя важно,
удовлетворяются ли его требования
к срокам и качеству оформления
документации? Эти «цепочки» могут быть
нарушены в любой их точке одним
человеком или одним элементом оборудования,
не отвечающим требованиям потребителя,
внешнего или внутреннего. Концепция
внутренних и внешних потребителей
и поставщиков составляет основу
всеобщего качества.

Как
можно повысить эффективность деятельности
организации?

Эффективность
деятельности организации можно повысить
за счет создания и управления
системой взаимосвязанных процессов.
Это означает, что организация должна
стремиться к объединению процессов
создания продукции или услуг с процессами,
позволяющими отследить соответствие
продукции или услуги потребностям
заказчика.

Как
на практике реализовать принцип
системного управления?

Принцип
системности управления реализуется
за счет следующих действий:

• определение
  системы путем установления процессов,
  влияющих на заданные цели

• структуризация
  системы для достижения цели оптимальным
  способом

• понимание
  взаимозависимости между процессами
  в системе

• непрерывное
  совершенствование системы на базе
  оценки и аттестации

• установление
  в деятельности приоритета
  согласованности ресурсов

Только
при системном подходе к управлению
станет возможным эффективное использование
обратной связи с потребителем для
формирования стратегических планов
и интегрированных в них планов
по качеству.

В чем
заключается принцип постоянного
совершенствования?

Организация
должна не только отслеживать
возникающие проблемы, но и после
тщательного анализа со стороны
руководства предпринимать необходимые
корректирующие и предупреждающие
действия для предотвращения повторного
появления таких проблем в будущем.

Цели
и задачи основываются на результатах
оценки степени удовлетворенности
заказчика (полученной в ходе обратной
связи) и на показателях деятельности
самой организации. Улучшение должно
сопровождаться участием руководства
в этом процессе, а также обеспечением
всеми ресурсами, необходимыми для
реализации поставленных целей.

Как
можно реализовать принцип постоянного
совершенствования?

Принцип
постоянного совершенствования реализуется
следующим образом:

• определение
  в качестве цели каждого сотрудника
  организации непрерывного совершенствования
  продукции, процессов и систем

• использование
  периодической оценки вместо установленных
  критериев качества для определения
  области возможного совершенствования

• постоянное
  повышение производительности
  и эффективности всех процессов

• поощрение
  профилактических действий

• обеспечение
  всех сотрудников организации
  соответствующим обучением, методиками
  и инструментами непрерывного
  совершенствования, такими, как, например,
  цикл Деминга, методы реинжиниринга,
  инноватики и т. д.

• создание
  системы мер для установления, отслеживания
  и стимулирования улучшений

• В чем
  заключается принцип принятия решений,
  основанных на фактах?

Эффективные
решения основываются только на достоверных
данных. Источниками таких данных могут
быть, например, результаты внутренних
проверок системы качества, рекламации
и претензии потребителей и т. д.
Кроме того, информация может основываться
на анализе предложений сотрудников
организации по поводу снижения
издержек, повышения производительности
и т.д.

Принцип
фактической обоснованности решений
прослеживается в таких проявлениях
и действиях организации, как:

• проведение
  измерений, сбор целевых данных
  и информации

• обеспечение
  достаточно полными, достоверными
  и точными данными и информацией

• анализ
  данных и информации

• понимание
  значимости подходящих статистических
  методов

• принятие
  решений и выполнение действий,
  базирующихся на результатах
  логического анализа соотношения
  практического опыта и интуиции

В чем
заключается принцип взаимовыгодных
отношений с поставщиками и как
его можно реализовать?

Каждая
организация тесно связана со своими
поставщиками, поэтому целесообразно
налаживать с ними взаимовыгодные
отношения в целях дальнейшего
расширения возможностей деятельности
организации.

Принцип
поддержания взаимовыгодных отношений
с поставщиками реализуется в таких
проявлениях и действиях организации,
как:

• определение
  и выбор ключевых поставщиков

• установление
  отношений партнерства с поставщиками
  на основе баланса между краткосрочными
  целями и долгосрочными планами как
  организации, так и общества в целом

• создание
  простых и открытых взаимосвязей

• инициирование
  совместного совершенствования продукции
  и процессов

• совместное
  однозначное определение потребностей
  потребителей

• обмен
  информацией и планами на будущее

• признание
  достижений поставщиков

Если
мы будем внедрять TQM в практику
своей деятельности, какие преимущества
это нам даст?

Практика
показывает, что квалифицированное
использование методологии ТQМ обеспечивает
организации следующие преимущества:

• Увеличение
  прибыли

• Обеспечение
  экономической устойчивости фирмы и
  рационального использования всех видов
  ресурсов

• Улучшение
  имиджа и репутации фирмы

• Повышение
  качества управленческих решений

• Внедрение
  новейших достижений

• Увеличение
  производительности труда

• Повышение
  качества и конкурентоспособности
  продукции

• Рост
  степени удовлетворенности клиентов

Необходимо
иметь ввиду, что современная концепция
управления качеством — это концепция
управления любым целенаправленным
видом деятельности, позволяющая
достигнуть успеха не только в сфере
производства, но и в государственном
и муниципальном управлении, сфере
услуг и других областях.

Какие
проблемы при внедрении TQM у нас могут
возникyть?

С чего же
сегодня российская организация должна
начинать внедрение в свою деятельность
методологии ТQМ? Во-первых, необходимо
взять за основу стандарты ИСО-9000.
Во-вторых, создать и затем совершенствовать
систему управления качества, используя
методы ТQМ. В-третьих, систематически
проводить самооценку в целях сокращения
отставания от лидеров — победителей
конкурса на премию по качеству.
При этом в качестве оценочных
показателей можно использовать критерии
премии по качеству.

Основные
проблемы при внедрении концепции
«Всеобщего управления качеством» обычно
возникают в сфере управления
персоналом. Любая организация, решившая
заняться совершенствованием качества,
сталкивается, как минимум, с четырьмя
препятствиями:

1. Сопротивление
   персонала нововведениям

2. Ограниченное
   понимание менеджерами разных уровней
   взаимосвязи качества продукции
   с эффективностью деятельности
   организации

3. Подход
   к совершенствованию качества как
   к разовому мероприятию или очередной
   новомодной кампании

4. Придание
   совершенствованию качества статуса
   не управленческого, а статистического
   мероприятия.

Внедрение
процедур повышения качества зачастую
требует коренного изменения корпоративной
культуры. Особое внимание при этом
необходимо уделить менеджерам среднего
звена, их квалификации и приверженности
концепции ТQМ. Именно от этого
управленческого уровня зависит, удастся
или нет вовлечь рядовых сотрудников
организации в процессы всестороннего
совершенствования производства
и контроля качества, внедрить
в сознание рядовых работников
понимание обратной связи между уровнем
качества и уровнем затрат.

Соседние файлы в папке Novaya_papka_7

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что такое TQM?

TQM (англ. тотальный менеджмент качества) – это современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности и мероприятий по совершенствованию организационных процессов.

Впервые на практике концепция TQM была применена в 50-х годах прошлого века в Японии.

Ведущая роль руководства

Как наиболее важный элемент TQM.
Руководители компании устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития компании.

Ориентация на заказчика

Любая компания всецело зависит от своих заказчиков и поэтому должна понимать их потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков, что необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
В компаниях, внедряющих TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации.

Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.
Персонал рассматривается как самое большое богатство компании, в ней создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать творческий потенциал сотрудников.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей компании, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.

Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель

компании состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой компании, потребителя, клиента или заказчика.
На практике применяются следующие виды бизнес-процессов:
— основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности компании по производству продукции или оказанию услуг;
— обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности компании.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.
При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:
— управление в рамках каждого бизнес-процесса;
— управление группой бизнес-процессов на уровне всей компании.
Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
-затраты на осуществление бизнес-процесса;
— расчет времени на осуществление бизнес-процесса;
— показатели качества бизнес-процесса.
На основе этого принципа компания должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги.

Системный подход

Результативность и эффективность деятельности компании, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов.
Это означает, что компания должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

Постоянное улучшение

В этой области компания должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников компании.

Отношения с поставщиками

Так как компания тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности.
Необходимо установить документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Эта процедура обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов.

Ссылки

1. Олег Сидоренко, Алла Шутенко. «Высшее качество вашей жизни»
2. Елена Лисицина. «Система менеджмента качества: как преодолеть ловушки»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной приведены в таблице. Новая метрология имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов.

Традиционная модель управления	Элементы	Новая модель управления
Вертикальная	Организационная структура	Горизонтальная
Автократический	Стиль руководства	Кооперативный
Прибыль	Центр внимания деятельности фирмы	Клиенты
Самообслуживание	Мотивация	Разумный эгоизм (реалистический альтруизм)
Внутреннее	Рынки	Глобальные
Капитал	Ресурсы	Информация
Однородная	Рабочая сила	Разнородная
Безопасность	Ожидания сотрудников	Профессиональный рост
Персональная	Организация работы	Командная

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/реструктуризации предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации. И если они держат их в кармане, не открывая дверей, организация не сможет войти в эти двери, хотя открытые двери – это еще не гарантия того, что фирма обязательно улучшит свою деятельность. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, но не формально, для административного «веса». Оно должно быть искренне привержено новой системе, верить в ценности новой модели, но в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный.
Руководители организации устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сей-час принято говорить – вовлеченными сотрудниками).
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно проявляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует установить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом как основной индикатор успеха развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Поэтому создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.
В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия новой ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия.
Естественно, такой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточиться на решении стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого — в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствую-щей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка – внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано, что желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные под-разделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления бизнес-функций.
При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процессом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление;
• продолжительность осуществления;
• показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. В результате традиционное управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следует так-же помнить, что ИСО 9001 предписывает использовать и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки си-стемы качества и т. д.). Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на определенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для вы-работки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Так, эффективные решения не-редко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т. д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для оценки необходимо разработать си-стему критериев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.
Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;
• создание команды проекта, включая подготовку кадров и организацию трудовой деятельности;
• подготовка производства, т.е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;
• разработка системы материально-технического обеспечения;
• контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;
• информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;
• лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;
• правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая последовательность разработки и внедрения TQM, участвовать в становлении которой должны специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы проводятся в такой последовательности:

1. проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад;
2. на основе обследования и анализа фактического состояния производства выбирается система менеджмента качества и разрабатывается Программа качества. В Программе находит отражение стратегия обеспечения качества продукции пред-приятия/компании, определяемая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения заказов на закупку и постав-ку оборудования. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы;
3. разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описываются сущность и механизм функционирования Системы менеджмента качества;
4. на специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Про-граммы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала);
5. мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план предприятия/компании/проекта;
6. программа качества и Руководство запускаются в производство; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в указанные документы;
7. в ходе реализации Программы и Руководства специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия. Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. Такой подход означал бы, что подразделение, обеспечивающее качество продукции проекта, выполняет свои задачи вне жестких рамок графика и стоимости работ. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и без-ответственных. В результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В итоге становится невозможно добиться хорошего качества продукции в целом.

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

• осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;
• организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирование системы менеджмента качества;
• осуществление инспекционного контроля и надзор за полно-той контроля качества по проектам;
• обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;
• участие в проведении приемочного контроля и оценке качества законченной продукции;
• разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;
• осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль за состоянием средств измерения.

Основная ответственность за обеспечение качества продукции конкретного проекта ложится на менеджера проекта — точнее, на входящего в состав команды менеджера по качеству. Часть работы или всю работу по созданию и выполнению программы обеспечения качества он может поручить:

• специалистам, временно входящим в его команду: в строительстве – инспекторам по качеству;
• привлекаемой специализированной фирме.

Пример рациональной структуры менеджмента качества для крупной подрядной организации приведен на рисунке:

Рисунок – Структура менеджмента качества крупной строительной компании

Деятельность участников проекта по обеспечению качества проекта должна включать как выполнение практических мероприятий по достижению требуемых показателей качества, так и управленческих функций:

• доведение программы обеспечения качества проекта до исполнителей и организация ее выполнения;
• проверка хода выполнения намеченных программой мероприятий по контролю.

Лица и организации, ответственные за обеспечение качества, должны обладать достаточными полномочиями для того, чтобы:

• формулировать («видеть») проблемы качества;
• готовить и предлагать решения;
• проверять исполнение решений;
• приостанавливать поставку или установку оборудования, конструкций и материалов, не удовлетворяющих установленным требованиям.

Эти полномочия и организационные права должны предоставляться официально решением руководства проекта (предприятия, фирмы).
В зависимости от характера продукции (или типа проекта) организационная структура выполнения программы менеджмента качества проекта может принимать различные формы. Программа должна утверждаться заказчиком. Проект-менеджер обязан регулярно проверять состояние дел с выполнением программы и точность ее соблюдения. Персонал, выполняющий мероприятия по обеспечению качества проекта, включая персонал служб субподрядчика, должен быть квалифицированным. Чтобы этот персонал обладал достаточным профессионализмом, проект-менеджер должен обеспечить его обучение.

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

• Всеобщий — означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.
• Управление — это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.
• Качество — забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

• Планирование (Plan);
• Реализация (Do);
• Проверка (Check);
• Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

• Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
• Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
• Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

1. Исследования рынка.
2. Разработка проектного задания.
3. Проектно- конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Разработка технологий и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
8. Производство.
9. Контроль процесса производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание рабочих характеристик продукции.
12. Сбыт.
13. Техническое обслуживание.
14. Утилизация.
15. Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

• планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
• переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

• Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
• Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
• Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
• Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
• Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
• Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
3. Непрерывное обучение кадров;
4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

• Ориентация организации на потребителя

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

• Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

• Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

• Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

• Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

• Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

• Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

• Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

• Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

• Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
• Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
• Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
• Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
• Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

• Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие — предвосхитить их ожидания.
• Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж — это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация — это то, что клиенты говорят другим о компании.
• Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
• Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
• Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе — одна из ключевых задач TQM.
• Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.

См. также

Total Productive Maintenance

Управление качеством данных

Ссылки

Когда мы тратим время на планирование, его становится больше. (Из записок менеджеров)

Блинов Денис Владимирович, к.э.н., доцент

Используйте способности всех работников компании для достижения наилучшего результата.

Введение

Как следует из определения понятия TQM — «Всеобщего управления качества», рассмотренного ранее, обязательным условием его реализации является участие в этой деятельности всех подразделений компании и каждого работника предприятия. Следовательно, управление качеством не будет иметь успеха до тех пор, пока «менеджмент с участием каждого = всеобщее управление качеством» не станет реальностью.

К. Имура, в прошлом президент, а в настоящее время советник компании Токаи Рика Корп., производящей такие компоненты для автомобильной отрасли, как замки и выключатели, отметил:

«Условиями улучшения показателей компании, устранения ее структурных слабостей и отрицательных эффектов роста, во-первых, является участие каждого работника компании, а во-вторых, внедрение менеджмента качества по всей компании. Я пришел к выводу о том, что лишь только TQM способно помочь в этой ситуации и решил внедрять TQM в компании в 1974 году.

Это утверждение основывается на твердом убеждении в том, что TQM является «наилучшим научным подходом/инструментом, подходящим как для компании в целом, так и для всех ее работников» для формирования у групп работников положительного отношения к качеству при рациональном понимании своей деятельности (похоже на то, что чекист должен иметь горячее сердце, чистые руки и холодный ум — примечание переводчика). Для компании, ее качество может рассматриваться с двух аспектов — «показатели» компании — показатели ее деятельности и ее «характер» — культура, сложившаяся в компании. Компания состоит из людей с их поведением и мышлением. Поэтому в идеале, условием максимального развития творчества является формирование команды людей, полных энергии, работающих в сотрудничестве друг с другом, где  сочетается энтузиазм и интеллект, научный подход к решению проблем с человеностью.

В упомянутой здесь компании, Токаи Рика Корп., улучшение управления в компании происходило на основе убеждения в том, что показатели деятельности компании и ее «характер» могут развиваться независимо, но вместе они усиливают друг друга. Программа TQM в данной компании получила приз Деминга в 1978 г.

Стратегии для развития менеджмента с участием каждого (вовлеченности персонала).

Деятельность всех компаний осуществляется людьми. Несмотря на то, что компьютеризация и распространение роботов призваны заменить труд людей, все таки необходим персонал для управления этими устройствами. Поэтому не будет преувеличением заявить, что будущее компании возможно лишь в том случае, если способности каждого работника в компании используются в полной мере благодаря менеджменту с участием каждого. «Менеджмент с участием каждого» означает, что менеджмент качества реализуется:

• С участием каждого;

• Во всех подразделениях компании — планирования, проектирования, разработки, производства, закупок, маркетинга, общего управления (администрирования) и др.

• С участием всех уровней управления — высшего руководства, начальников подразделений, руководителей отделов и групп, менеджеров, производственных мастеров и рабочих.

Для «менеджмента с участием каждого» характерно возникновение различных типов взаимодействия. Какие препятствия существуют для внедрения «менеджмента с участием каждого» в компании? Как можно с ними справиться?

Если высшее руководство не демонстрирует лидерство.

Данная проблем проявляется в двух формах:

1. Высшее руководство не знакомо, или не имеет интереса к менеджменту качества и менеджменту с участием каждого.

2. Высшее руководство заявляет о своей приверженности менеджменту качества и менеджменту с участием каждого, но ничего при этом не делает.

Профессор Т.Икезава из Университета Васеда отмечает в своей книге «Что делать, и чего не делать в менеджменте качества» — «Не пытайтесь внедрять менеджмент качества до тех пор, пока президент (или лицо № 2 в компании) не проявляет интерес к этому — в другом случае лицо № 3 в компании не будет этим заниматься!». Еще нигде TQM не имело успех при отсутствии лидерства у высшего руководства компании. Некоторые исследователи даже заявляют, что первая буква в словосочетании TQM означает «высшее руководство» (Т — top — примечание переводчика). Если высшее руководство не проявляет интереса и не готово принять лидерскую роль, можно попытаться объяснить ему выгоды внедрения TQM в компании и объяснить основные идеи, лежащие в основе TQM. Это рекомендуется сделать ответственному за качество в компании, или лицу, занимающемуся внедрением TQM в компании (например консультанту).

Существует ряд методов для вовлечения высшего руководства в TQM:

• Отправить руководителей на семинар по TQM;

• Порекомендовать им посетить конференцию по вопросам TQM;

• Организовать встречу с представителями компаний-поставщиков, потребителей, или других похожих компаний, в которых успешно функционирует TQM;

• Сформировать в компании кружки качества, или провести в компании внутреннюю конференцию для рассмотрения выгод внедрения TQM.

• Внедрить TQM в отдельном подразделении компании (пилотный проект) и рассмотреть его результаты;

• Пригласить профессионалов в области менеджмента качества для оценки существующего положения компании.

В любом случае, начинать рекомендуется с некоторого мероприятия — стимула вовлечения высшего руководства, наподобие рекомендуемых выше, хотя в каждом отдельном случае практика их применения может различаться.  

Если существует сопротивление со стороны высших руководителей или руководителей подразделений.

Неизбежно, что некоторые высшие руководители или руководители подразделений будут сопротивляться внедрению TQM. При этом они будут утверждать, что это только уменьшит выручку от продаж и создаст дополнительные сложности. Возможно эти люди сумели добиться увеличения продаж или успешно разрабатывают новые продукты без TQM. Но времена изменяются и давно известные методы редко продолжают сохранять эффективность. Но при этом темпы роста продаж и прибыли могут уменьшиться без участия тех людей, которые в настоящее время препятствуют внедрению TQM. Поэтому первым делом необходимо дать этим людям представление о менеджменте качества. Можно порекомендовать им посетить специальные курсы по обучению TQM. В это же время им полезно познакомиться с тем, чем занимались другие руководители в TQM и с какими проблемами они при этом столкнулись. Также можно порекомендовать проведение «диагностики менеджмента качества» на предприятии, с использованием существующих фактов и данных, для выявления слабых мест в текущей ситуации.

Если внедрение TQM происходит недостаточными темпами.

Часто для внедрения TQM в компанию формируются или создаются специальные органы, называемые, например, «Команда внедрения TQM», или «комитеты внедрения TQM». В общем случае, этот орган отвечает за:

• Изучение, знакомство и разработку менеджмента качества в компании;

• Планирование и организацию TQM в компании;

• Обучение и распространение менеджмента качества внутри компании;

• Аудит и руководство внедрения TQM в компании;

• Роль лица, способствующего внедрению TQM в компании очень важна. К этим людям должны предъявляться следующие характеристики:

• Хорошие навыки общения и способность приводить всех к победе;

• Способность к гибкому планированию;

• Готовность к достижению результатов, мотивируя самого себя;

• Увлеченность;

• Наличие опыта работы в производстве и знакомство с конкретными технологиями;

• Хорошее физическое здоровье и стрессоустойчивость;

• Знакомство с основами менеджмента качества;

Надо полагать, что люди обладающие требуемыми характеристиками, особенно если они уже являются главными фигурами в компании не имеют много свободного времени.  Однако очень важно выделить наилучших и наиболее подходящих из них по требуемым характеристикам в качестве лиц, способствующих внедрению TQM в компании. Привлечение этих лиц в проект внедрения TQM станет тем сигналом, которым высшее руководство компании сообщает всему персоналу о важности внедрения TQM в компании. На первых этапах внедрения TQM становится особенно важным выдвижение в проект внедрения тех людей, которые способны отстаивать свои взгляды и добиваться результатов, даже если они пока не знакомы с основами менеджмента качества. Понимание этих основ придет позднее.

Если подразделения продаж и общего управления в компании уклоняются от внедрения TQM.

Зачастую линейные производственные подразделения компании проявляют интерес к внедрению TQM, однако работники функций управления и продаж относятся к TQM пренебрежительно. Здесь следует вспомнить, что для внедрения TQM в компании требуется участие каждого.

Обеспечение качества и разработка нового продукта не может успешно реализовываться без участия остальных управленческих функций компании, к которым можно отнести долгосрочное планирование, контроль за реализацией политики, планирование продукта и развитие человеческих ресурсов компании. Производственные подразделения останутся без работы, если произведенную ими продукцию не смогут продать. Поэтому в условиях ожесточения конкуренции становится особенно важно, чтобы отдел продаж принимал участие в TQM.  Деятельность тех подразделения, в которых считают, что TQM их не касается, должны тщательно изучаться на предмет того, имеются ли там проблемы, которые можно устранить внедрением TQM в компании. Выявление этих проблем для их последующего устранения с использованием подходов TQM дает наилучшие результаты. Поступая таким образом, в этих подразделениях получат представление о методах улучшения и управления, которые позволят получить более широкое представление о менеджменте качества.

Вывод.

При внедрении TQM в деятельность компании возникает множество проблем. Это нормальная ситуация, поскольку если пыль накапливалась в течение продолжительного времени, возникнут трудности с ее уборкой. Однако, до тех пор, пока сопротивляющиеся силы не перейдут на вашу сторону, всеобщее участие не будет реализовано. Высшие руководители и начальники подразделений могут как играть активную роль во внедрении TQM, так и всячески препятствовать этому.

Практическое внедрение «менеджмента с участием каждого»

Для практического внедрения «менеджмента с участием каждого» рекомендуется выполнение следующих четырех этапов, каждый из которых имеет важное значение.

Этап 1. Высшее руководство объявляет о внедрении TQM. Тем самым демонстрируется отношение к этому высшего руководства, решимость и обязательства высшего руководства по внедрению TQM в компании. При этом сообщаются также четкие и ясные цели улучшения для «улучшения компании».

Этап 2. Начало внедрения TQM. На этом этапе формулируется политика высшего руководства в области качества, руководящие директивы для всего персонала и начинается внедрение TQM.  Поскольку обучение основам менеджмента качества имеет очень важное значение для правильного их понимания, на этом этапе формулируется и выполняется план по обучению.

Этап 3. Выполнение общей проверки. Для улучшения качества работы проблемы сперва следует выявить. «Общая проверка» представляет собой оценку всей деятельности компании, проводимой с участием всего персонала компании. В ходе этой проверки выявляются проблемы и указываются вопросы для улучшений. Весь персонал должен участвовать в поиске проблем, особенно тех проблем, которые связаны с проблемами в других подразделениях. Выявленные проблемы должны быть решены.

Конечно, при этом следует анализировать не только проблемы, связанные с повседневным управлением, но и анализировать управление политикой и показатели сформулированной политики.

Этап 4. Развертывание деятельности по улучшению с участием каждого. На этом этапе происходит реализация улучшений для тех проблем, задач высшего руководства и структурное улучшение проблем, выявленных в ходе общей проверки с участием каждого.

Модели реализации улучшений могут быть следующими:

• Рассмотрение проблем на рабочих местах под общим руководством начальника;

• Рассмотрение проблем командой менеджмента качества;

• Рассмотрение проблем кружком качества.

• Выбор модели зависит от величины проблемы, трудности ее решения и степени вовлеченности в разрешение проблемы других подразделения.

Также на сайте:
Наиболее часто задаваемые вопросы по разработке системы качества
Будущее компании, в которой отсутствуют принципы менеджмента качества

Философия непрерывных улучшений: как выпустить качественный продукт, прокачать команду и не выгореть

Привет! На связи Иван Антипин, CTO AGIMA. В этой статье поговорим, как сделать так, чтобы команда хотела постоянно расти и совершенствоваться. Разберем ошибки внедрения философии Total Quality Management и подскажем, как их избежать.

Для роста и прогресса не нужно обладать знаниями философии, — достаточно обладать пытливым умом, быть внимательным и задавать правильные вопросы. Многие команды, не зная о теориях и философиях непрерывных улучшений, совершенствуют и оптимизируют свои рабочие процессы. Однако для этого нужны люди с особым взглядом на вещи или люди, склонные к перфекционизму.

Откуда взялась философия Total Quality Management

Начнем с философии TQM — всеобщее управление качеством (ВУК). Это общеорганизационный метод непрерывного повышения качества организационных процессов:

• Всеобщее — все сотрудники должны быть вовлечены в процесс.

• Управление — организация процессов, разделенных на этапы, такие как планирование, контроль, руководство, персонал и т.д.

• Качеством — предоставление клиенту продукта, который максимально соответствует его требованиям. 

Первичную идеологию TQM разработали ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвардс Деминг. После них тему подхватили Джозеф Джуран и Каору Исикава. 

Начнем с Уолтера Шухарта. Он обратил внимание на постоянство процесса улучшения качества за счет уменьшения изменчивости процесса. Уолтер разработал концепцию производственного контроля и в качестве инструмента использовал контрольные карты, которые помогли улучшить качество изделий за счет максимального сокращения количества вариаций. Для увеличения показателей качества он применил разработанный цикл, или план Do, Check, Act, Plan. 

Plan — это поиск проблемы и планирование действий для ее решения. После планирования идет реализация, то есть к Do. Затем проверка — Check, где план сверяют с результатом и корректируют дальнейшие шаги. После этапа проверки следует стандартизация.

Об этом инструменте мы поговорим немного позже, а сейчас расскажем о вкладе Уильяма Эдвардса Деминга в философию управления качеством.

Уильям вывел три аксиомы, которые работали на повышение качества труда:

1. Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс. А, значит, может быть улучшена.

2. Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе жизненного цикла изделия.

3. Руководители предприятия должны принимать на себя ответственность за свою деятельность.

На основе этих трех аксиом Деминг разработал 14 постулатов качества для правильной организации работы производства. Основная их суть:

• Можно добиться снижения затрат и улучшения качества продукции если соблюдается высокая степень ответственности руководства.

• Улучшение качества товаров ведется постоянно.

• Не допускаются несоответствия стандартам.

• Обучение сотрудников ведется непрерывно. 

Эти труды подхватил Джозеф Джуран. Он предложил использовать разработанную им же спираль качества, которая позволила перейти на новый уровень, — от стабильности к изменениям в лучшую сторону. Джуран предлагал не контролировать брак на конечном уровне, а снимать метрики всех этапов производства.

Вот как выглядит спираль качества Джозефа Джурана:

1. Исследование рынка.

2. Проектное задание.

3. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

4. Составление технических условий.

5. Технология и подготовка производства.

6. Материально-техническое снабжение.

7. Изготовление инструмента.

8. Производство.

9. Контроль производства.

10. Контроль готовой продукции.

11. Испытание продукции.

12. Сбыт.

13. Техническое обслуживание.

14. Исследование рынка.

Следующим эстафету усовершенствований подхватил Каору Исикава. Он предложил концепцию всеобщего контроля качества — CWQC (Company WideQuality Control). Она заключается в управлении качеством в масштабах компании и подключении конечного потребителя. Исикава также разработал методику развертывания функций качества, или QFD. Он сформулировал «Семь инструментов качества» и методики в области обучения кадров.

Концепция TQM

Сама концепция TQM была оформлена в начале 1990-х годов, когда появился международный стандарт ISO 8402.

TQM — это подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выводы для организации и общества.

Это повторяет аксиому Деминга, но важно понимать, что TQM — это не теория или методика, — это набор принципов, методов, средств и форм управления качеством для постоянного усовершенствования. 

В основе TQM лежит осознание, что брак появляется не в конце производства, а в процессе. Поэтому, чтобы обеспечить производство качественного продукта, процессы перестраиваются таким образом, чтобы формировать качество на уровне основных этапов и процессов, а не только констатировать “это брак” в самом его конце.

Например, в разработке частично за качество конечного продукта отвечает каждый специалист, который над ним работает. Мы рекомендуем включать контроль качества на всех этапах: валидации технического задания, подготовки макетов, тестирования верстки, Backend-а, интеграции, Frontend-а, верстки и релиза. С валидацией может справиться автотест: это улучшит общий процесс и сократит трудозатраты.

Основные принципы философии TQM

Руководители должны возглавлять реорганизацию деятельности и контролировать соблюдение ценности TQM. Они должны верить в эти ценности так, как и в свои устоявшиеся в организации ценности. Также руководители должны устанавливать цели и совместно со всей компанией работать над их достижением. Важно создавать такую атмосферу в коллективе, в которой сотрудники будут не просто исполнять задачи, но и вовлекаться в поиск решений.

Ориентация на клиента

Успех, рост и существование любой организации зависит от потребителя услуг или продукта, которые предоставляют эти организации. TQM подразумевает подход к ориентации на потребности конечных клиентов, который начинается со сбора и анализа жалоб самих заказчиков или клиентов. Важно наладить сбор обратной связи с максимальным количеством источников и четко идентифицировать клиентов, чтобы организация понимала, кто является ее конечным потребителем. Это позволит узнать больше о требованиях рынка непосредственно к продукту или услуге, которые организация предоставляет.

Стратегическое планирование

TQM пропагандирует процесс стратегического планирования. Речь идет не только о краткосрочных достижениях целей, — важно продумывать комплексную стратегию. К примеру, глобальной целью может быть достижение высоких показателей удовлетворения пользователей, положительный имидж компании на рынке или выход на новый уровень дохода.

Вовлечение всех сотрудников

В системе TQM сотрудники являются самым важным ресурсом организации. Для них необходимо создавать наилучшие условия, чтобы ничего не мешало им для раскрытия и использования их творческого потенциала. Руководители должны стремиться к тому, чтобы цель организации и цель сотрудников совпадали. Для этого приветствуется материальное и/или моральное поощрение. Важно общаться с командой и своевременно учитывать потребности своих сотрудников.

Подготовка персонала

Чтобы сотрудники росли и расширяли свои полномочия, TQM предлагает готовить их с помощью обучения внутри компании или привлекать профильных специалистов, которые умеют обучать и проверять эффективность обучения на деле. Обучение необходимо для 100% уверенности, что сотрудник справится с возложенными на него обязанностями и не причинит вреда компании или своему психологическому состоянию. Когда на сотруднике достаточно большое количество задач, которое он не знает, как решать, он может «перегореть» и потерять мотивацию.

Процессный подход

TQM предполагает, что всю деятельность организаций нужно рассматривать как процесс. Процессная модель состоит из множества бизнес-процессов, в которых участвуют различные подразделения, команды или сотрудники. В итоге управление результатами процессов переходит на управлении самими процессами. Так удобнее оптимизировать использование ресурсов на каждом процессе и мониторить качество на всех стадиях производства.

Постоянное улучшение

Важно не только отслеживать возникающие проблемы, но и предпринимать действия по их предотвращению в дальнейшем. Каждая проблема должна быть разобрана максимально детально для поиска истинного корня. После ее исправления рекомендуют зафиксировать метрики для дальнейшего анализа, при этом каждую метрику нужно ставить под сомнение. Каждый отзыв клиента должен разбираться детально. Во всех этих процессах важно постоянно искать возможные улучшения для достижения наивысших результатов уровня удовлетворенности клиента.

Проблемы внедрения TQM

Концепция TQM выглядит понятно и логично, но многие компании сталкиваются с трудностями внедрения, и такие трудности часто работают не на пользу компании. 

Ожидание быстрого результата

Часто сотрудники гонятся за получением быстрого краткосрочного результата не оглядываясь на качество. Руководители должны взять на себя ответственность за курс компании и ориентировать сотрудников на длительный и стабильный рост. Иногда для достижения значительно улучшения качества приходится ждать и работать не один год. 

Отсутствие стратегии

Когда в компании нет долгосрочных последовательно реализуемых целей, сотрудники могут испытывать неуверенность в карьерном и личностном росте. Это подрывает лояльность компании и сказывается на вовлеченности сотрудников в процессы. Компании должны имеет реализуемый стратегический план развития, в котором учтены вопросы повышения качества. 

Текучка кадров

Текучка кадров всегда сказывается негативно на все деятельности компании. Частично улучшить эту ситуацию поможет устранение вышеописанных проблем, однако и сами руководители должны способствовать созданию такой атмосферы, где сотрудники чувствуют себя важной частью компании и одной командой.

Итог

Внедряя TQM, компании усиливают уровень удовлетворенности клиентов, повышают лояльность, формируют положительный имидж, улучшают производительность труда и увеличивают прибыль.

Все эти преимущества можно проиллюстрировать примером индийских производителей подшипников для автомобилей и железнодорожной промышленности National Engineering Industrial — они как раз использовали TQM. Компания экспортирует продукцию в 21 страну. Ее подшипниками пользуются Honda и Suzuki. В компании есть свой исследовательский центр, который регулярно улучшает качество продукции. Текущий показатель дефектов составляет 100 единиц на миллион, а в планах — сократить брак до 50 единиц в течении трех лет, и впоследствии — до 10 единиц на миллион.