Роль высшего руководства в реализации стратегии

Важную роль в реализации стратегии играет разработанная высшим руководством система мотивации. Нужно непременно поощрять и награждать подчиненных — но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо, если подчиненный не справляется со своей работой — виноват в этом начальник.  [c.209]

Роль человеческого фактора в реализации стратегии. Мотивация персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и культуры, поддерживающей стратегию. Адаптация коллектива к изменениям. Руководство процессом внесения коррективов в стратегию.  [c.373]

В этих целях усиливается роль централизованного руководства социалистическим производством в реализации экономической стратегии партии при одновременном расширении самостоятельности предприятий в условиях перевода их на полный хозяйственный расчет и самофинансирование и установления прямой зависимости уровня доходов коллективов от эффективности работы.  [c.6]

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.  [c.28]

Решающим фактором успешной реализации стратегии служит то, насколько успешно руководство направляет этот процесс. Менеджеры могут это делать по-разному. Они могут играть активную, заметную роль или незаметную, закулисную роль. Они могут принимать решения авторитарно или на основе согласия делегировать значительные или ограниченные полномочия быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или же оставаться в стороне и наставлять других действовать решительно (предпринимать инициативы на многих фронтах) или осторожно (удовлетворяясь постепенным продвижением в течение длительного времени). То, как менеджеры руководят процессом, как правило, зависит от следующих факторов 1) опыта и знания дела 2) являются ли они новичками в деле или ветеранами 3) характера их личных связей в организации 4) диагностических, административных, межличностных навыков и умения решать проблемы 5) предоставленных им полномочий 6) стиля руководства, в котором они чувствуют себя уверенно 7) их взглядов на роль, которую они призваны сыграть в решении задачи.  [c.319]

В оставшейся части настоящей главы и следующих двух главах мы рассмотрим роль менеджера как основного проводника стратегии. Обсуждение строится вокруг восьми управленческих элементов процесса реализации стратегии и вопросов, с которыми при этом чаше всего сталкиваются. В настоящей главе рассмотрена управленческая задача создания соответствующей организации. В главе 10 обсуждается распределение ресурсов, формулирование политики, использование передовых методов, внутренние системы поддержки и стратегически оправданные структуры вознаграждения. В главе 11 рассмотрены вопросы формирования необходимой культуры компании и стратегического руководства.  [c.320]

Согласно традиционному мнению, мероприятия менеджера по реализации стратегии должны включать больше позитивных, чем негативных, элементов, так как люди лучше и с большим энтузиазмом реагируют на положительные стимулы, чем на приказы босса. Тем не менее качество и количество стимулов зависят от сложности задачи. Менеджеру не следует ограничиться разговорами с каждым о том. насколько новые стратегические методы и цели важны для будущего благосостояния организации. Как бы задача ни вдохновляла, она редко обеспечит максимальные усилия со стороны работников в течение длительного времени. Чтобы добиться устойчивой и действенной приверженности цели, руководство обязано проявить изобретательность в разработке и применении стимулов к труду, как моральных, так и материальных. Чем лучше менеджер понимает, что движет подчиненными, и чем больше он полагается на эти стимулы в качестве орудия реализации стратегии, тем больше приверженность работников своей роли в стратегическом плане компании.  [c.373]

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.  [c.111]

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании. Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.  [c.185]

Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.  [c.26]

В литературе, посвященной проблемам совершенствования ревизии, не рассматривалась роль руководителя бригады ревизоров. Между тем именно он должен обеспечить четкое взаимодействие всех ревизующих на этапах проведения ревизии. И от того, насколько правильно будут скоординированы действия ревизоров, в большой степени зависят результаты ревизии в целом. Поэтому руководить бригадой может только самый опытный ревизор, хорошо знающий учет и экономику ревизуемого предприятия в целом и знакомый с системой материально-технического снабжения и сбыта, основами нормирования и технологии производства, системой управления. Кроме того, ему должны быть хорошо знакомы организация и методика проведения ревизий,, оформление и реализация их результатов, вопросы правового отношения, возникающие при выполнении контрольных действий, возмещении материального ущерба,, а также психологические аспекты стратегии и тактики контроля. На эту должность выдвигаются лица, получившие специальную подготовку в высшем учебном заведении, или ревизоры-бухгалтеры после дополнительного их обучения на специальных курсах, так как именно бухгалтер хорошо знаком с вопросами учета, анализа хозяйственной деятельности и экономики в целом, а это как раз и нужно для правильного выбора направления проведения ревизии. Однако было бы явно недостаточно ограничиться только назначением руководителя бригады, не наделяя его никакими правами к обязанностями. Думается, что настало время дополнить положения инструкции о порядке проведения ревизии и предусмотреть права и обязанности руководителя бригады ревизоров, которому следует поручить руководство проведением ревизии. Он должен обеспечивать очередность и полноту проверки тех или иных участков, координировать действия всех ревизующих оказывать методическую и организационную помощь  [c.183]

Управление запасами условно можно разделить на две части. Первая часть — это составление отчетности по запасам и обработка иных данных, связанных с текущем контролем их уровня. Этот круг вопросов, как правило, входит в обязанности финансовых менеджеров департамента бухгалтерии. Финансовые ме-неджеры-бухгалтера участвуют в выборе, проектировании и последующей реализации систем контроля запасов. Их действия распространяются на всю компанию. Контролер отвечает за неадекватность систем контроля запасов. Вторая часть — это периодический мониторинг запасов. Системы контроля запасов имеют строгие ограничения и специалисты, оперирующие ими, не всегда осведомлены об общей стратегии руководства. Цели и приоритеты в отношении оборотного капитала могут быстро меняться роль запасов должна оцениваться в контексте общей стратегии компании. Если инвестиции в запасы значительны, то финансовый директор не вправе давать советы по поводу ликвидности если он плохо осведомлен об инвестициях в запасы и их ликвидности.  [c.233]

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стратегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректировать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо большем, чем простое инициирование процесс стратегического планирования. Она связана с реализацией и оценкой результатов этого процесса.  [c.144]

Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в мозговой атаке или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям деятелей и следопытов . Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического  [c.72]

Руководство российских банков понимает, что реализация новой стратегии невозможна без переосмысления роли информационных технологий, в первую очередь возможностей RM и альтернативных каналов интерактивного взаимодействия с клиентами — Интернета, мобильной связи. Именно возможности информационных технологий в сфере умных взаимоотношений с клиентами и персональных продуктов определяют направление эволюции финансового рынка в ближайшее десятилетие.  [c.77]

Динамизм социалистического общества и его производства, новые задачи и условия делают необходимым постоянное совершенствование X. м. с. о. XXVII съезд партии, июньский (1987 г.) Пленум ЦК КПСС определили основные направления перестройки X. м. с. о. в современных условиях усилить действенность централизованного руководства в реализации основных задач экономической стратегии партии и одновременно поднять роль и самостоятельность объединений и предприятий, их заинтересованность и ответственность за достижение наивысших конечных результатов на основе подлинного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования, установления прямой зависимости уровня доходов коллектива от эффективности работы  [c.416]

В резолюции XXVII съезда Коммунистической партии Советского Союза по Политическому докладу ЦК КПСС указывается Усилить действенность централизованного руководства в реализации основных задач экономической стратегии партии и одновременно поднять роль и самостоятельность объединений и предприятий, их заинтересованность и ответственность за достижение наивысших конечных результатов на основе подлинного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования, установления прямой зависимости уровня доходов коллективов от эффективности работы .  [c.224]

Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характеристик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили структуры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.  [c.284]

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать отделы ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников этих отделов являются специалистами в области математики, компьютеризации, системного инжиниринга и т. п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов — мипсов, байтов, пакетов и т. п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина — стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана помогать наложить стратегию бизнеса на планирование ИТ.  [c.161]

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.  [c.545]