Роль высшего руководства в японской школе управления качеством - RukovodstvoRus.ru

Основные положения японской школы управления качеством

Значительную
роль в становлении и развитии современных
подходов к управлению качеством сыграли
японские ученые.Они считали, что
конкурентный мир требует полного отказа
от привычных подходов и стиля работы,
для того чтобы создать совершенно новую
культуру управления.Развитие
японской школы управления качеством
связано с именами Каору Исикавы, Генити
Тагути, Сигео Сингои других. Однако
ее становление во многом обусловлено
объективными факторами, а также
американским и западноевропейским
влиянием.

Поражение во Второй
мировой войне подорвало экономические
устои Японии. Практически все отрасли
промышленности пришли в упадок. Ярким
представителем японской школы, внесшим
значительный вклад в ее становление,
является Каору Исикава. Он уделял
особое внимание внедрению статистических
методов контроля качества. В его работах
подчеркивалась необходимость
добросовестного сбора и представления
данных для статистического анализа. В
1953 году он разработал первую
причинно-следственную диаграмму –
получивший широкое распространение
инструмент улучшения качества. Диаграмма
служит для объяснения определенных
факторов качества. Она полезна как
системный метод нахождения, сортировки
и документирования причин изменчивости
качества продукции и установления
взаимосвязей этих причин.

Помимо диаграммы
«причина – следствие» К. Исикава выделяет
и другие инструменты контроля качества,
подразделяя их на три группы: элементарные,
промежуточные и передовые статистические
методы.

При рассмотрении
вклада в теорию и практику работ по
качеству имя К. Исикава ассоциируется
с концепцией «Управление качеством в
рамках всей компании» (Company
Wide Quality
Control). Эта концепция
подразумевает, что управление качеством
характеризуется участием в нем всех
сотрудников компании – от руководства
высшего ранга до работника самого
низкого уровня.

К. Исикава также
известен как пионер движения кружков
качества в Японии начала 1960-х годов.
Несмотря на то, что их природа и роль в
различных компаниях различны, К. Исикава
выделил общие задачи, стоящие перед
ними: содействие совершенствованию и
развитию предприятия; создание здоровой,
творческой и доброжелательной атмосферы
на рабочем участке; всестороннее развитие
способностей работников и, как результат,
ориентация на использование этих
возможностей в интересах фирмы.

Резюмируя основные
идеи, предложенные К. Исикава, необходимо
выделить сформулированные им положения
управления качеством :

внедрение
комплексного управления качеством в
организации способствует ее процветанию
и эффективной деятельности;
управление
качеством – одна из первостепенных
задач фирмы, она означает перестройку
мышления в области управления;
ориентация на
качество обеспечивает долгосрочное
получение прибылей;
ориентация всех
без исключения подразделений на
достижение конечной цели;
комплексное
управление качеством – это управление,
ориентирующееся на факты;
человек в системе
управления – основа комплексного
управления качеством;
управление
качеством – это сочетание высокого
профессионализма и четкой организации.

Методы, связанные
с именем другого японского ученого –
Генити Тагути, получили распространение
не только в Японии, но и в США, странах
Западной Европы.
В Великобритании создан клуб Тагути,
ориентированный на открытый обмен
информацией и идеями с целью продвижения
и применения предложенных им методов
в Соединенном Королевстве.

Методология Г.
Тагути значительно больше ориентирована
на целенаправленную оптимизацию
продукции и процессов до начала
производства, чем на достижение качества
посредством контроля.Она позволяет
эффективно планировать эксперименты
с проектируемой продукцией до фазы
производства.В начале 1970-х годов
он разработал концепцию функции потери
качества. Г. Тагути определяет качество
продукции как потери, которые несет
общество с момента выпуска продукции.
Они включают не только потери, которые
несет компания, оплачивая переделки и
брак, техническое обслуживание, простои
из-за отказа оборудования и свои
гарантийные обязательства, но и потери
потребителя, связанные с плохим качеством
товара, что ведет к снижению спроса на
продукцию данной компании и уменьшению
ее доли на рынке.Поэтому на стадии
проектирования необходимо четко
определять целевые значения уровня
качества продукции и в процессе
производства стремиться к их достижению.
Квадратичная функция потерь показывает,
какие издержки несут предприятие и
потребитель в том случае, если качество
продукции отклоняется от целевых
показателей. Чем меньше отклонений, тем
меньше потерь и тем выше качество. В
соответствии с данной теорией потери
возникают даже тогда, когда уровень
качества находится в допустимых пределах.
Они минимальны тогда, когда достигнутые
показатели качества совпадают с целевыми
значениями.

Основные элементы,
составляющие философию качества Г.
Тагути, можно коротко обозначить
следующими положениями:

важнейшей мерой
качества произведенного продукта
являются суммарные потери для общества,
порождаемые этим продуктом;
чтобы в условиях
конкурентной экономики оставаться в
бизнесе, необходимы постоянное улучшение
качества и снижение затрат;
программа
постоянного улучшения качества включает
непрерывное уменьшение отклонений
рабочих характеристик продукта
относительно заданных величин;
потери потребителей,
связанные с отклонениями при
функционировании продукта, обычно
приблизительно пропорциональны квадрату
отклонений рабочих характеристик от
их заданных значений;
качество и стоимость
готового продукта определяются в
большей степени процессами его разработки
и изготовления;
отклонения в
функционировании продукта (или процесса)
могут быть снижены посредством
использования нелинейных зависимостей
рабочих характеристик от параметров
продукта (или процесса);
для идентификации
параметров продукта (или процесса),
влияющих на снижение отклонений в
функционировании, могут использоваться
статистически планируемые эксперименты.

Сигео Синго
оказал значительное воздействие на
японскую промышленность и косвенно на
западную.В его подходе больший
акцент делается на организацию
производственного процесса, а не на
менеджмент. Один из девизов Синго гласит:
«Тот, кто удовлетворен, не совершит
ничего прогрессивного» .

Основной вклад
Сигео Синго в решение проблемы качества
связан с концепцией, выдвинутой им в
1961–1964 годах, которая получила название
«Пока-Екэ», или «Защищенность от ошибок».Основная ее идея состоит в остановке
процесса, как только обнаруживается
дефект, определении причины и предотвращении
возобновления источника дефекта. Поэтому
не требуется никаких статистических
выборок. Ключевая часть процедуры
состоит в том, что контроль источника
ошибки является частью производственного
процесса, чтобы можно было выявить
ошибки до того, как они вызовут дефект
продукции. При обнаружении ошибки либо
останавливается все производство до
ее исправления, либо процесс корректируется,
чтобы воспрепятствовать появлению
дефекта.Это осуществляется на каждой
стадии процесса путем мониторинга
потенциальных причин ошибок. Таким
образом, дефекты определяются и
корректируются у самого их источника,
а не на более поздних стадиях. Естественно,
стало возможным с применением полной
автоматизации процессов при наличии
немедленной автоматической обратной
связи.

Данная концепция
отличается от тех идей, которые обычно
связываются с именем американского
наставника С. Синго – Ф. Кросби. В
концепции японского ученого делается
упор на достижение бездефектности
путем использования хорошей инженерной
подготовки производства и исследования
производственных процессов, а не с
помощью призывов и лозунгов, которые
ассоциируются с кампаниями качества,
проводимыми американскими и
западноевропейскими фирмами.

Обобщение взглядов
японских специалистов в области
управления качеством позволяет
представить их в виде следующих основных
положений:

ориентация на
постоянное совершенствование процессов
и результатов труда во всех подразделениях;
акцент на контроль
качества процессов, а не качества
продукции;
создание
необходимых условий для предотвращения
возможности появления дефектов;
тщательное
исследование и анализ возникающих
проблем по принципу восходящего потока,
то есть от последующей операции к
предыдущей;
полное закрепление
ответственности за качество результатов
труда за непосредственным исполнителем;
развитие
творческого потенциала рабочих и
служащих, культивирование морали:
«Нормальному человеку стыдно плохо
работать»;
ориентация
прежде всего на качество, а не
кратковременные прибыли.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Обновлено: 17.05.2023

Характерные черты японской управленческой культуры:

вовлекают рядовых работников фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции;
развивают способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;
поднимают моральный дух, формируют здоровый морально-пси-чомогический климат, развивают потребность в качественной работе и рационализаторстве.

Их создание привело к изменению роли руководителя. Теперь важнейшей задачей руководителя стало искусство объединять разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал.

Система пожизненного найма — начинается задолго до официального приема на работу. Специальные представители корпораций госслужб изучают и общаются с возможными претендентами, как в формальной, так и неформальной обстановке. Знакомят кандидатов с будущей работой. После сдачи соответствующих испытаний (экзамены, теста) принимаются на работу с испытательным сроком. После годичной стажировки под руководством специально выделенного сотрудника при Положительной аттестации зачисляются в штат компании, корпорации, госслужбу — на всю жизнь до ухода на пенсию. Принятый сотрудник застрахован от безработицы, увольнение возможно лишь при банкротстве компании, получает достаточно высокую и постоянно повышаемую зарплату и достаточно солидный социальный пакет (от оплат проезда на работу до оплаты зарубежных стажировок, большей час медицинских расходов и льготного кредитования покупки, строительства жилья).

Перешедший на работу в другую компанию лишается всех этих привилегий и начинает свою карьеру заново.

Но у пожизненного найма есть и обратная сторона — старение управленческого аппарата. Хотя уход на пенсию является обязательным.

Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по достижению возраста 55 лет, является обязательным в ходе служебного роста почти все сотрудники крупных фирм проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Недостаток данной системы состоит в ограничении приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи.

Но этот недостаток компенсируется трудоголизмом абсолютного большинства японских менеджеров.

Основными методами японской управленческой культуры являются:

Вместе с тем есть ряд достаточно жестких ограничений. В первую очередь это исключение женщин, иностранцев и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений.

Следует подчеркнуть, что для японской управленческой культуры характерен постоянный поиск новых методов управления и формирования воздействия на личность и коллектив.

Образец ссылки на эту статью: Ванюшина Д.В. Организационная культура в Японии, США и России: сравнительный анализ // Бизнес и дизайн ревю. 2020. № 2 (18). С. 3.

УДК 65.013

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ЯПОНИИ, США И РОССИИ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Ванюшина Диана Владимировна

Аннотация. В статье поднимается такая важная тема как необходимость развития организационной культуры в современных компаниях. В первой части статьи рассматриваются факторы, влияющие на успех организационной культуры и определяется степень важности создания благоприятной корпоративной культуры для предприятий в целом. Во второй части анализируются и сравниваются между собой корпоративные культуры Японии, Америки и России. На основе сравнительного анализа выявляются основные характеристики корпоративных культур данных стран. Главный результат исследования: выявлено, что между всеми составляющими организационной культуры необходим баланс и не должно быть перевеса одного фактора над другими. Определены основные особенности трёх разных корпоративных культур и доказано влияние национальной культуры стран на организационную культуру компаний.

Ключевые слова: организационная культура; корпоративная культура; национальная культура; ценности.

ORGANIZATIONAL CULTURE IN JAPAN, AMERICA AND RUSSIA: A COMPARATIVE ANALYSIS

Vanyushina Diana Vladimirovna

Abstract. The article raises such an important topic as the need to develop organizational culture in modern companies. In the first part of the article the factors influencing the success of organizational culture are considered and the degree of importance of creating a favorable corporate culture for enterprises is revealed. The second part analyzes and compares the corporate cultures of Japan, America and Russia. On the basis of comparative analysis the main characteristics of corporate cultures of these countries are revealed. The main result of the study: it was revealed that a balance is necessary between all components of organizational culture and there should not be a preponderance of one factor from the system of organizational culture over others. The main features of three different corporate cultures are defined and the influence of the national culture of countries on the organizational culture of companies is proved.

Keywords: organizational culture; corporate culture; national culture; values.

Введение

Цель исследования: сравнить российскую и зарубежную организационные культуры, их особенности и степень развитости и найти примеры качественной организационной культуры в каждой из стран, если таковые имеются.

Методы исследования: сравнительный анализ и построение таблиц и схем на его основе.

Результаты исследования и их обсуждение

Прежде чем сравнивать российскую и зарубежную корпоративные (организационные) культуры, стоит разобраться в самом понятии организационной культуры. После этого можно будет более точно судить о том, на чём же строится организационная культура тех или иных предприятий и стран.

Корпоративная (организационная) культура представляет собой систему как духовных, так и материальных ценностей, и убеждений предприятия, которые в свою очередь оказывают сильное влияние на поведение работников и функционирование компании в целом. Это влияние может иметь, как положительный, так и отрицательный оттенок.

Так как в основе современной корпоративной культуры лежит желание организаций наиболее эффективно и оптимально использовать существующий трудовой капитал, что даёт увеличение их конкурентоспособности, то при построении организационной культуры на предприятии, администрация должна учитывать некоторые важные факторы, такие как: индивидуальные ценности работников, особенности рабочего состава (национальность, количество, культурный уровень) и ценности самой компании [4, 99]. Все эти факторы в качественно-выстроенной организационной культуре сохраняют баланс между собой, и не противоречат друг другу. Пренебрежение одной из составляющих влечёт к конфликтам внутри рабочего коллектива, а иногда и к гибели самой организации.

Важно отметить, что как зарубежные, так и российские учёные нашего столетия выделяют человеческий капитал, как главный ресурс в социально-экономическом развитии страны. Соответственно, создание хорошей корпоративной культуры является важной задачей для каждой компании.

Многие зарубежные исследователи в области организационной культуры (Adkins, Russell & Webel; Cable & Judge) использовали модель, предложенную Д. Чатман, согласно которой индивидуальные ценности имеют взаимное влияние с организационными и имеют точки соприкосновения с переменными: удовлетворенность работой, организационная приверженность, намерение сменить место работы. Конечные результаты исследований показывали прямую зависимость между высокой степенью удовлетворённости работой, приверженности своей компании, намерением остаться в ней на более длительный срок и высоким уровнем соответствия ценностей. То есть, чем больше ценности компании и индивида совпадают, тем выше уровень желания сотрудника продолжить работу в данной компании. После этого, отечественные исследователи испробовали данную модель в российских компаниях и получили те же результаты (исследования из статьи А.Б. Фиапишев и А.А. Фиапишева) [5, с. 19].

Теперь, разобравшись в основных факторах, влияющих на успех организационной культуры, перейдём непосредственно к сравнению западных и российских компаний и их корпоративных культур. Для сравнения разных организационных культур возьмём пример России, Америки и Японии.

В японской организационной культуре даже есть пример идеала, к которому стремятся менеджеры при создании корпоративной культуры в своих компаниях (пишет Денисова А.И.) [2, с. 221]. Этим идеалом является модель компании Toyota. Её основные элементы это:

Минимизация социальных различий – весь персонал является одной большой командой.
Корпоративная адаптация новых работников со стороны руководства с помощью различных способов информирования (лозунги, брошюры, регулярные выступления руководства.
Создание максимального порядка на рабочем месте.

пунктуальность;
трудолюбие;
жёсткость в ведении дел;
верховенство закона;
высокий уровень доверия;
обустройство комфортной рабочей среды;
хорошая социальная поддержка;
персональная ответственность за результаты работы.

Считается, что корпоративная культура Америки имеет такие характеристики, в первую очередь, потому что в национальной культуре большую роль играет влияние протестантизма, который провозглашает то же самое. Хотя в последнее время в организационной культуре Америки прослеживаются изменения, связанные с тем, что в неё добавляются элементы корпоративной культуры Японии, что, скорее всего, связано с тем, что показатели продуктивности Японии превышают американские в четыре раза.

В качестве примера классической корпоративной культуры Америки возьмём компанию Google Inc. Это американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Четыре года назад была реорганизована в состав холдинга Alphabet Inc.

На сегодняшний день эта компания — одна из самых успешных в мире. Из маленького стартапа она выросла в крупнейший бренд. Самой важной причиной такого роста считается организационная культура данной компании.

Google использует принципы повышения степени свободы для сотрудников, то есть работники этой компании действуют самостоятельно и на своё усмотрение. Большинство полномочий и власти в данном случае делегируются от руководства сотрудникам. Например, руководители в Google не принимают в одиночку решения о: приёме и увольнении работников, оценке производительности, повышении и награждении сотрудников [9].

Всё это подтверждает приверженность организационной культуры Америки к индивидуализму и самостоятельности работников.

Что касается России, понятие организационной культуры здесь появилось сравнительно недавно, но уже приобрело некоторые особенности, такие как:

малая социальная поддержка капитала;
низкий уровень доверия;
высокий уровень различий между руководством и подчинёнными;
низкий уровень оплаты труда;
бюрократизм;
частое игнорирование нарушений и замалчивание проблем со стороны персонала [6, с. 77-80].

В России организационная культура ещё находится на этапе становления. Ранее при внедрении организационной культуры в России, использовался исключительно опыт зарубежных стран. Причём опыт перенимался и у западной, и у азиатской культур, как отмечают учёные [6, с. 77]. По большей части, в этом заключалась одна из основных проблем корпоративной культуры России – зарубежный опыт, перенимаемый российскими руководителями, зачастую мог не совпадать с индивидуальными ценностями российского персонала. Как мы уже отмечали, при несовпадении ценностей организационная культура несёт в себе лишь отрицательную полезность. Также, как уже было сказано, индивидуальные ценности персонала являются отражением национальной культуры страны. В России менталитет во многом различается с менталитетом зарубежных стран. В данный момент наблюдаются положительные изменения в данном вопросе, многие руководители компаний стали менять свой стиль работы, поняв, что правильно-построенная организационная культура играет большую роль в конкурентоспособности организаций, а также помогает получать больше прибыли. Некоторые выделяют в России три условных вида корпоративной культуры, которые приведены в таблице ниже.

Таблица 1 — Виды российской корпоративной культуры

Карьера-ориентированный	Созидающий	Приспособленческий
Есть возможность реализации собственных способностей, заработная плата высокая, свободное выражение своего мнения	Заслуженное уважение в коллективе, положительный имидж компании, возможность самостоятельной работы, постоянная трудовая деятельность	Может руководить людьми, компетентность высшего органа руководства, получение полной социальной гарантии, отсутствие желания помочь другим

Чтобы донести ценности компании как до сотрудников, так и до покупателей, компания использует специальные идеологические лозунги. С помощью этих лозунгов хорошо прослеживаются общие особенности корпоративной культуры данной компании:

приверженность корпоративным ценностям;
высокая заработная плата, как способ достойного вознаграждения работников;
предоставление возможности развития для персонала;
корпоративная адаптация;
мероприятия и ритуалы для сплочения коллектива (конкурсы, конференции, награждения лучших работников и т.д.).

Благодаря такой организационной культуре компания процветает и постоянно растёт.

На основе всего вышесказанного построим таблицу особенностей организационной культуры.

Таблица 2 — Характерные черты организационной культуры стран Японии, Америки и России

Япония	США	Россия
Высокий уровень доверия	Высокий уровень доверия	Низкий уровень доверия
Трудолюбие	Трудолюбие	Необходимость работы
Высокий уровень честности	Верховенство закона	Частое игнорирование нарушений
Чистота на рабочем месте	Комфортная рабочая среда	Большое количество ограничений и требований
Групповая ответственность за результаты работы	Персональная ответственность за результаты работы и индивидуализм	Страх брать ответственность за результаты работы
Хорошая социальная поддержка	Хорошая социальная поддержка	Маленькая социальная поддержка
Высокая оплата труда	Высокая оплата труда	Низкая оплата труда
Минимизация соц. различий	Средний уровень соц. различий	Большие соц. различия
Большие переработки	Жёсткость в делах	Бюрократизм

Выводы

На основе всего вышесказанного мы убедились в том, что для корпоративных культур разных стран характерны черты, присущие национальной культуре этих стран. Причиной тому является само понятие национальной культуры, которое подразумевает под собой систему ценностей народа, а от ценностей народа зависят ценности и компаний в стране, и работников этих компаний. Качественная организационная культура же представляет собой совокупность этих ценностей и не может им противоречить, т.е. она находится в сильной зависимости от национальной культуры своей страны. Таким образом, при развитии корпоративной культуры, нужно опираться в первую очередь на менталитет той страны, в которой существует компания.

Сущность и принципы японской системы управления качеством, оценка ее преимуществ и недостатков, оценка роли и значения умения правильно использовать человеческий фактор. Характерные признаки исследуемой системы, ее компоненты и распространенность.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	эссе
Язык	русский
Дата добавления	05.06.2015
Размер файла	19,3 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Эссе

Японская школа управления качеством

японский управление человеческий

Японская система управления качеством признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха — умение использовать человеческий фактор.

После войны, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам в 2-3 раза опережающий развитие таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия. Существенными факторами быстрых темпов развития были: низкий уровень военных расходов, дешевая рабочая сила; значительна роль факторов организационно-управленческого характера.

Япония во все времена (и особенно после войны) уделяла большое внимание вопросам управления, еще в 60-е годы японские специалисты утверждали, что современное общество от конкуренции в финансовой и технической областях перешло к стадии конкуренции в способности управлять. История японской экономики свидетельствует о постоянной эволюции в структурах, методах и процедурах управления, о критическом пересмотре сложившихся традиций, активном заимствовании зарубежного опыта и выработке собственных высокоэффективных, оригинальных решений в области менеджмента.

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки?

Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы.

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Между тем в европейском и американском менеджменте главной целью является максимализация прибыли, т.е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Гласность и ценности корпорации.

3. Управление, основанное на информации.

4. Управление, ориентированное на качество.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

6. Поддержка чистоты и порядка.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Изучение японского управления стало не большой, но растущей отраслью западных экономик. Повышенный интерес к японским методам управления трудовыми ресурсами вызывается тем, что японские рабочие и служащие, получая примерно одинаковую заработную плату * , трудятся с гораздо большей интенсивностью, творческой отдачей и продолжительностью, чем в других развитых странах.

Стремление японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального характера, а в использовании продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы управления производством в целом.

Основные компоненты японского организационно-управленческого потенциала?

Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

1. система пожизненного найма;

3. наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.

Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.

Третье — в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т.п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных работников и руководства кампании.

Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.

По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне в иерархической лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию. Для производственных рабочих также есть испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свою квалификацию, а также жесткие сроки для выхода на пенсию.

При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

1. избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

2. систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;

3. исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;

4. обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Кадровая политика и подготовка кадров. Главная цель кадровой политики Японии — повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.

Квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем рабочий американской компании. Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации.

Кроме высоких профессиональных качеств в последнее время прививается, воспитывается или вырабатывается у каждого работника способность в максимально короткие сроки приспосабливаться (адаптироваться) к постоянно изменяющимся и усложняющимся условиям производственной деятельности.

Объем производственной практики у японского рабочего больше, чем у американского, поскольку, придя на работу в цех, прежде чем занять определенное рабочее место, он знакомится практически со всеми видами работ в цехе. В СШA практика, которую приобретает рабочий, поступив в цех на работу, ограничивается в большинстве случаев одним рабочим местом. Японский рабочий делает карьеру не на одном постоянном месте работы, его мобильность в компании достаточно высока, он может работать почти на любом месте в цехе, да и в других цехах, особенно близких по технологическому профилю.

Особое внимание уделяется подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с максимальной интенсивностью и с привлечением наиболее известных в Японии и за рубежом теоретиков и практиков управления.

Рассматривая своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит эффективность работы организации не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.

Японские компании по чисто экономическим причинам осуществляют инвестиции в развитие человеческих (трудовых) ресурсов. А чтобы максимизировать отдачу этих инвестиций, компании удерживают за собой обученных работников в течение длительного времени. По этой же причине на работников, выполняющих функции, не требующие специальной подготовки, пожизненный найм не распространяется.

По данным исследований, системой пожизненного найма охвачено 30-35% всех рабочих и служащих. Таким образом, большинство не застраховано от увольнений.

Эти программы включают, как правило, не только различные формы подготовки, но и периодическую оценку уровня их квалификации, эффективности работы и т.д.

Необходимо отметить, что существующий широкий набор стимулирующих факторов настолько силен, что, однажды ступив на движущуюся лестницу карьеры, тот или иной менеджер * уже не может остановиться и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью. В противном случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда.

В японских фирмах широко распространена практика стажировки управляющих за рубежом — краткосрочные на один-два месяца (20-25 управляющих различных рангов), либо долгосрочная — индивидуальная стажировка в зарубежных странах.

Ротация персонала — регулярная смена (один раз в несколько лет) рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы. Меняется не только должность, но и подразделение. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. Каждые два года управляющие должны представлять в письменном виде отчеты о проделанной работе и свои предложения по поводу их предполагаемой карьеры в будущем. С учетом мнения соответствующих руководителей эти соображения используются кадровой службой в ходе планирования ротации.

Курсы подготовки управляющих включают в себя помимо специальных дисциплин большой объем занятий по психологии, человеческим отношениям, выработке умения обращаться с подчиненными, организовывать групповые действия и др.

Кружки качества

Кружки качества предполагают создание группы из 5-10 специально тренируемых служащих, которые встречаются на 1 час одни раз в неделю с целью выяснить и решить проблемы в области их деятельности Управление качеством: учеб. для вузов / под ред. Е.И. Семеновой. М., 2005.

Задачами кружков качества являются:

· улучшение качества;

· уменьшение затрат;

· повышение производительности;

· улучшение безопасности труда;

· усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.

Кружки качества:

· являются добровольными;

· действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время;

· сами выбирают проблемы для работы;

· получают подготовку по управлению качеством.

Предложения, лежащие в основе данного подхода:

· все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации;

· качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается в координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.

Последние исследования, которые были проведены Университетом Манчестерского института науки и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие:

· улучшение удовлетворения сотрудников;

· улучшение качества продукции;

· улучшение коммуникаций;

· развитие сотрудников;

· сокращение затрат;

· улучшение конкурентоспособности.

Подобные документы

Понятие управления качеством, эволюция мировой системы менеджмента. Основные положения и преимущества японской школы управления качеством. Опыт управления качеством в США. Особенности формирования и развития американской школы управления качеством.

курсовая работа [47,6 K], добавлен 17.12.2011

Понятие и содержание системы управления качеством, исследование его роли в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Анализ системы качества ИП «Балтхим», принципы разработки проекта совершенствования системы управления качеством на нем.

дипломная работа [253,4 K], добавлен 07.01.2014

Анализ взаимосвязи и современных направлений менеджмента качества и управления персоналом. Сущность японской школы управления качеством, ее отличия от американской и европейской. Оценка моделей управления качеством фирмы Toyota, их достижения и просчеты.

дипломная работа [1,3 M], добавлен 26.09.2010

Элементы японской модели управления качеством. Понятие и сущность концепции управления качеством продукции. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальных норм и других элементов организационной культуры производства.

презентация [106,7 K], добавлен 06.03.2014

Сущность понятия «управление качеством продукции» в системе менеджмента качества. Методики определения результативности СМК, определение его роли и значения в улучшении эффективности производства. Отечественный и зарубежный опыт в управлении качеством.

Тогда какой же должна быть концепция эффективного управления в России? Своя школа слаба, используемые элементы американской и европейских систем управления (ядром которых зачастую является американская) не приносят значительных результатов. Нам кажется, стоит вобрать в себя совершенно новый подход к управлению организацией, предприятиями, производством [7]. А компоненты новой модели искать на Востоке, а именно попробовать японскую школу управления.

В настоящее время японская система управления считается самой оригинальной и самой эффективной в мире. Япония всегда была очень специфичной и очень закрытой страной. В ней существуют крайне особые философские взгляды, нетрадиционная религия, высокая эстетическая культура [2]. Успех японского управления и организационной структуры берет начало с древних времен. На протяжении тысячелетий японцами изучалась стратегия управления для победы, а с зарождением и расцветом самурайства она превратилась в точную науку. Самурайский дух пронизывает жизнь японского общества по сей день: он заставляет идти до конца, пока не добьешься победы, несмотря на все трудности. В значительной мере японская школа управления обособлена исторически сложившейся изоляцией — Япония была отрезана от мира в 1603–1853 гг. [2]. В силу исторических причин и религиозных взглядов в сознании японцев глубоко укоренился массовый коллективизм: на протяжении длительного времени японцы трудились на благо императора, которого они боготворили, от чистого сердца, так как считали, что таким путем трудятся на благо самих себя. Так у них закрепились групповые связи, можно сказать, спокойно и непринужденно, и сформировался особый менталитет.

Еще одна особенность японского стиля управления — японские предприятия нацелены на долгосрочную перспективу, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие инвестиционную политику, техническое усовершенствование, а также перспективные планы на 10–15 лет. В долгосрочной перспективе предприятие должно быть обучающимся, способным к адаптации при изменении внешней среды и сохранять свою эффективность.

Впитав в себя все лучшее, что было в управлении других стран, а также с учетом собственных организационных, исторических и этнопсихологических факторов японцам удалось создать собственную поистине уникальную модель управления.

Основные термины (генерируются автоматически): Россия, Япония, бережливое производство, TPS, российский менталитет, японская школа управления, предприятие, работник, временная непрактичность, долгосрочная перспектива.

Похожие статьи

Сравнительная характеристика японского, американского.

Японская школа управления и ее возможное применение в России.

Япония, японская модель управления, система, система принятия решений, японский менеджмент, японская экономика, пожизненный найм работников, работник, предприятие, японское управление.

Особенности управления персоналом в Китае | Статья в журнале.

Лю Ю., Сухорукова Н. Ф. Управление персоналом на предприятиях Китайской Народной Республики.

Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические.

Японская модель государственного управления

Интересно то, что на вопрос японского работника о его занятии, он называет организацию, в которой работает.

японский менеджмент, Япония, Японская система управления, система, система управления

Японская школа управления и ее возможное применение в России.

Внедрение комплексной системы постоянного улучшения.

— Систему предложений. — Бережливое производство и другие.

Российские предприятия в большинстве случаев пытаются применять отдельные элементы системы, а не всю в целом.

Бережливое производство. Результаты применения.

Бережливое производство. Результаты применения lean-концепции на российских предприятиях.

Экономика и организация предприятия, управление предприятием.

Следует отметить, что концепция бережливого производства в России в целом успешно.

Теоретические вопросы управления качеством в системе.

Вовлечение работников. Процесс улучшений также невозможен без вовлечения и управления персоналом предприятия.

Особенности маркетинговой среды Японских предприятий

Ответ кроется не только в грамотно выстроенной маркетинговой политике, но и в особенностях японского менталитета.

рыбных предприятий было бы выгодно как для России, так и для Японии [4].

Роль бережливого производства в современном мире

бережливое производство, SMED, вид потерь, концепция, DMAIC, рабочее место, производственный процесс, внешний специалист, TPS, Япония.

Применение философии Кайдзен для современного управления.

Особенности японского менеджмента. Пожизненный найм

Особенности японского менеджмента. Оплата по старшинству

В послевоенное время в Японии наблюдался дефицит квалифицированных кадров, учебные заведения просто не успевали подготавливать нужное количество образованных работников в ситуации бурно растущей экономики. Имевшие хорошее образование японцы стремились найти более высокооплачиваемое место, часто переходя из компании в компанию. Отчасти для того, чтобы удержать квалифицированные кадры на одном месте, компании стали внедрять систему оплаты с учетом возраста и трудового стажа работника. А решивший перейти в другую компанию сотрудник на новом месте лишался своего трудового стажа и снова начинал с маленькой заработной платы и скромной должности. Таким образом, компании значительно уменьшили текучесть сотрудников в другие компании, что явилось еще одним фактором укоренения системы пожизненного найма.

Особенности японского менеджмента. Внутрикорпоративное обучение

При приеме выпускника на работу работодатели часто большее значение придавали личным достижениям во время учебы и статусу учебного заведения, нежели полученной специальности. Потому как нанятый на работу молодой сотрудник получал необходимые для трудовой деятельности теоретические и практические знания и навыки уже на своем рабочем месте. Для этого ему было необходимо пройти обучение для адаптации к стилю и методам работы компании. Часто к молодым работникам приставляли более старших специалистов, в результате чего происходила передача опыта и знаний, необходимых для работы именно в этой компании.

В целях дополнительного обучения персонала на предприятии постоянно организовывали различные долгосрочные и краткосрочные программы обучения, полностью финансируемые компанией. Средств на обучение сотрудников японские компании никогда не жалели. Затраченные финансы рассматривались как необходимые инвестиции в развитие человеческих ресурсов, а значит, в будущее всей фирмы.

Особенности японского менеджмента. Трудовая ротация

Еще один популярный метод обучения, а заодно продвижения по карьерной лестнице – трудовая ротация, то есть изменение должности или трудовой функции работников. Чтобы овладеть необходимыми навыками для работы в компании, сотрудник должен был постепенно пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней и постепенно продвигаясь наверх с накоплением опыта. Работников переводили с одной должности на другую примерно раз в пять лет, и новая должность могла быть никак не связана с предыдущей. Например, работника отдела маркетинга могли перевести непосредственно в производственный отдел. Таким образом, сотрудник должен был пройти долгий тернистый путь трудовой деятельности в разных отделах и даже филиалах компании, прежде чем достигнуть руководящей должности. В итоге же компания получала высококвалифицированного работника широкого профиля, который лично разбирался в многообразных, даже производственных, процессах деятельности фирмы. Поэтому среди руководителей японских компаний и в настоящее время сложно встретить достаточно молодого работника (в отличие от западных компаний), так как руководителем может стать только тот, кто прошел все ступени иерархии.

Особенности японской корпоративной культуры

Но с чем же связано применение методов управления, которые, как можно предположить, достаточно дорого обходились японским компаниям?

В кризисных ситуациях усилия по воспитанию преданности к своей компании окупались, так как срабатывал механизм особой взаимоподдержки. Например, компания могла жертвовать своей прибылью, чтобы не увольнять своих сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, жертвовали увеличением заработной платы и прочими полагающимися им выплатами, разделяя трудности с компанией.

К тому же, в результате подчинения интересам группы уменьшается стремление реализовать свои собственные интересы, поэтому серьезные конфликты – довольно редкое явление в японском коллективе, так как совместно направленная деятельность позволяет достичь максимальной гармонии 和 (wa) в отношениях между сотрудниками компании.

Доходит даже до парадокса: как пишут многие иностранцы, имевшие опыт работы в японской фирме, часто значение приобретает не продуктивность работника, а время, которое он провел на рабочем месте. Работы может быть немного, однако преданные работники могут специально затягивать выполнение определенной задачи – например, делать простейшую презентацию в течение нескольких дней. Таким образом, многие служащие работают более восьми часов шесть дней в неделю, часто без отпусков и не отдыхая в праздничные дни, жертвуя своей личной, семейной жизнью и сном, чтобы доказать преданность компании и не выделяться из толпы. Правительство Японии, понимая, в каком положении оказываются японские служащие, все же пытается на официальном уровне бороться с переработками, однако привычки народа не так просто изменить.

Еще одним следствием идеи лояльности компании стала такая особенность японцев, как полная идентификация себя с компанией: на вопрос о своей профессии японец в большинстве случаев назовет вам свою фирму, а его социальный статус напрямую связывается со статусом и престижем его компании.

На первый взгляд может показаться, что классическая система японского менеджмента – это очень хорошая и продуманная система, при которой персонал получает ряд преимуществ и бонусов. Однако не стоит забывать о том, что модель менеджмента и корпоративная культура формируются в соответствии с национальной культурой, менталитетом и этнопсихологическими особенностями самого народа. Таким образом, иностранцу работать в такой системе может быть некомфортно и даже трудно. В то же время, подобная модель распространена, в основном, в крупных японских компаниях-конгломератах, которые способны покрывать затраты, связанные с ее применением, поэтому занятость в более мелких компаниях может быть совсем иной формы.

Но если вы все же мечтаете попробовать свои силы в японской компании, вам, несомненно, понадобится отличное знание японского языка. В таком случае, советуем вам начать с наших курсов: просто пройдите по ссылке и запишитесь!

Читайте также:

Типы акцентуации характера в психологии кратко

Внешняя политика александра 1 и николая 1 кратко

18 активные методы обучения волонтеров тренинг школа волонтеров стажировка

Неготовность к школе варианты развития

Определение необходимой численности выборки кратко

Источник

Тема: Основные положения японской школы управления качеством

Раздел: Бесплатные рефераты по управлению качеством

Вуз: Королевский институт, управления, экономики и социологии

Год и город: Москва 2011

Содержание

Введение 3

1 Японская модель управления качеством 4

2 Кружки качества 6

3 Программа «Пяти нулей» 11

Заключение 13

Список литературы 15

Введение

Японский управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Возможно, наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах Запада: предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется «японским чудом»; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта.

По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента, что и объясняет актуальность выбранной темы.

В японских учебниках управления дается следующее определение менеджмента: «Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение, и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или, по крайней мере, большинства участников производства.»

Цель данной работы – на основании литературных источников изучить сущность системы «управления качеством продукции».

Задачи контрольной работы:

— изучить особенности японской модели управления качеством

— изучить понятие и сущность концепции «управления качеством продукции».

1 Японская модель управления качеством

В Японии после окончания второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам: узнать запросы потребителей; узнать, что будут покупать потребители; определить затраты, необходимые для достижения качества; предупредить возможные дефекты и претензии; предусмотреть корректирующие воздействие; исключить необходимость проверки.

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

— Участие всех звеньев в управлении качеством

— Подготовка кадров и обучение методам качества

— Деятельность кружков качества

— Инспектирование деятельности по управлению

— Использование статистических методов

— Общенациональные программы по управлению качеством

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1) Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.

2) Использование статистических методов контроля над качеством.

3) Создание системы мотивации.

4) Поощрение обучения, повышения квалификации.

5) Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления.

6) Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.

7) Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Рис 1. четырехуровневая иерархия качества.

2 Кружки качества

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества. Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества. Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

— добровольности участия

— регулярности собраний

-конкретности решаемых проблем

— выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Рис.2 . Кружки качества.

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание.

Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что «качество определяет судьбу предприятия».

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании.

Кружок контроля качества — это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня, заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает.

Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, не обязательно связаны с качеством. В «Ниссан», например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% — ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% — думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В «Мацусита дэнки» половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% — повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма «Ниссан» с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в «Мацусита дэнки» до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний имеет специальные организации для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:

бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность.

3 Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

— принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

— создавать условия для появления дефектов;

— передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

— вносить изменения в технологию;

— повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Заключение

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы: Изучению японского опыта управления посвящено множество работ, в которых выдвигаются различные концепции, объясняющие успех японских компаний на мировых рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и вывести универсальные «рецепты» успеха, которые могут быть успешно применены не только в японских, но и в западных компаниях. Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановке неопределенности, когда не известен полный объем информации, необходимой для принятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, не являются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) — эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах.

Сказанное выше не означает, однако, что теория в области управления и исследование японского управленческого опыта бесполезны; необходимо лишь признать некоторую ограниченность научной теории и результатов научных исследований и применять их только там, где это уместно — в таких случаях использование теории и выводов из нее повышает вероятность принятия правильного решения и позволяет избежать многих ошибок.

В результате исследования деятельности японских компаний, можно выделить следующие особенности менеджмента, способствующие успеху японских фирм на мировых рынках.

1. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальных норм и других элементов организационной культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.

2. Информация является важнейшим ресурсом, необходимым для создания конкурентоспособных товаров и услуг. Осознание этого факта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основ деятельности японских фирм.

3. Контролю качества, как было видно в работе уделено не мало внимания на предприятиях Японии.

Список литературы

1. Вахрушев В. Принципы японского управления. Эти невероятные японцы, М.: Прогресс, 2002г. – 32с.

2. Исикава К. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 2000г.- 247с.

3. Как работают японские предприятия./ Под ред. Я. Мондена и др. М.: Экономика, 1999г.- 156с.

4. Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 2004г.- 86с.

5. Соколов А.И. Япония экономика и образование. М.: Наука, 2002г.- 230 с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

13.02.12 в 02:25
Автор:Зинаида

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Отзывы о работе:

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Источник