Рост через директивное руководство это

Общее описание модели роста Грейнера

Модель роста Л. Грейнера помогает выявлять проблемы, с которыми скорее всего столкнется динамично развивающаяся компания, понять их основную причину и постараться противодействовать им еще до того, как они возникнут. В этой модели описываются этапы, через которые проходит любая, независимо от своего вида, компания в процессе роста. Для каждого такого этапа характерно наличие периода эволюции в начале роста, последующий устойчивый рост в середине и  революционный период организационного беспорядка и изменений в конце. Именно то, как заканчивается каждый революционный период, определяет, будет компания двигаться вперед к следующему этапу эволюционного роста или нет.

Модель роста Грейнера первоначально строилась на пяти этапах роста, представленных следующими пятью координатами:

1. размер компании;
2. продолжительность функционирования («возраст») компании;
3. революционный этап, на котором находится компания;
4. уровень развития компании;
5. темпы роста в отрасли.

Однако в 1998 г. Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов».

Когда следует применять модель роста Грейнера

Модель роста Грейнера является отправным пунктом при анализе перспектив роста вашей компании. Она поможет вам понять специфические проблемы, сопровождающие каждый этап роста, через который будет проходить ваша  компания, благодаря чему вы сможете узнать о них заранее. И наконец, эта модель демонстрирует, что изменения в управленческом стиле, организационных структурах и механизмах координации деятельности являются неотъемлемой частью развития компании на разных этапах.

Как следует пользоваться моделью роста Грейнера

Исходя из пяти указанных выше координат, Грейнер выделил шесть этапов роста.

Этап 1: «рост через творческий подход / креативность». На этом этапе основное внимание уделяется как созданию продукта, так и формированию рынка. Для периода творческой эволюции характерно следующее:

• руководством компании занимаются ее учредители, которые в своей деятельности ориентированы на технические и / или предпринимательские аспекты и сфокусированы на производстве продукта и его продажах;
• коммуникации осуществляются часто и носят неформальный характер;
• усердная работа вознаграждается скромным заработком и обещаниями выгод.

По мере роста компании ее структура становится все более сложной, и вскоре ее учредители сталкиваются с тем, что их личное управление становится все более трудным. Все чаще возникают конфликты и споры между партнерами в ходе обсуждения новых продуктов и рынков. Из-за отсутствия явно выраженной направленности в своей деятельности компания сталкивается с кризисом лидерства. Первый важный выбор, который надо сделать в такой ситуации, — выявить и назначить сильного лидера, способного объединить всю компанию.

Этап 2: «рост через директивное руководство». Выход компании на второй этап свидетельствует о том, что задачу с назначением умелого менеджера они успешно решили. Вот основные характеристики этого этапа:

• функциональная организационная структура;
• налаженный учет и управление капиталом;
• использование стимулов, бюджетных показателей и стандартов работ;
• директивное управление по принципу «сверху вниз».

Директивный стиль управления позволяет эффективно направлять усилия работников и менеджеров на обеспечение роста компании. Однако, когда организационная структура становится еще более сложной, топ-менеджерам больше не удается самим отслеживать все операции, а менеджеры более низких уровней чувствуют свое бессилие, хотя теперь они гораздо лучше разбираются и в рынках, и в продуктах. Возникает кризис автономности. Большинство компаний, оказавшихся в такой ситуации, переходят к более широкому делегированию полномочий.

Этап 3: «рост через делегирование». Делегирование возникает в
случае успешного использования децентрализованной организационной структуры. Для этого этапа характерно следующее:

• ответственность на уровне операций и рынков;
• наличие центров прибыли и финансовых стимулов;
• принятие решений на основе периодически проводимого анализа;
• вмешательство топ-менеджеров в повседневную деятельность только в исключительных случаях;
• редкие и формальные корпоративные коммуникации, сопровождающиеся регулярными выездами на рабочие места.

На этом этапе компания вступает в период относительного процветания и благополучия, и такое положение дел сохраняется до тех пор, пока у руководителей высшего звена не возникнет чувство потери контроля за происходящим в компании. Менеджеры, работающие в иностранных филиалах и на местах, в этом случае действуют все более независимо от штаб-квартиры и фактически самостоятельно управляют своими подразделениями. По этому поводу Грейнер дал удачную формулировку: свобода порождает местечковые настроения. Вскоре компания сталкивается с кризисом контролируемости. Попытки топ-менеджеров восстановить контроль обычно оказываются неудачными, так как число операций и рынков стало очень большим. Выход из сложившейся ситуации — найти способы, позволяющие не столько контролировать положение дел на местах, сколько обеспечить  координацию деятельности всех структурных подразделений.

Этап 4: «рост через координацию». Те компании, которым удастся выжить при наступлении кризиса контролируемости и сохранить единую организацию, в конце концов воспользуются приемами, характерными для этапа 4:

• объединение местных подразделений в товарные группы;
• тщательный анализ формальных планов;
• контроль за координацией со стороны корпоративной штаб-квартиры;
• централизация вспомогательных функций;
• установление общекорпоративного порядка расходования капитала;
• установление отчетности за величину прибыли на инвестированный капитал на уровне товарной группы;
• мотивация менеджеров низших звеньев посредством участия в прибылях компании.

Так как теперь ограниченные ресурсы используются более эффективно и менеджеры на местах действуют, ориентируясь не только на собственные потребности, компания снова может добиться роста. Менеджеры, отвечающие за товарные группы, научились обосновывать принимаемые ими решения, готовы отвечать за них и получают за это соответствующие вознаграждения. Однако через какое-то время у менеджеров среднего и низшего звеньев начинают все сильнее проявляться недоверчивость и осторожность, и в конечном счете принятые правила и процедуры становятся не средством для решения поставленных задач, а основной целью. Другими словами, корпорация оказывается в ситуации, порождающей  кризис бюрократии. Но ей ведь надо повышать динамичность своих действий на рынках, а для этого ее персонал должен действовать более гибко.

Этап 5: «рост через сотрудничество». Этот новый эволюционный этап отличают:

• командные действия при принятии решений;
• формирование команд, составленных из представителей различных функциональных областей, для решения задач;
• децентрализация деятельности вспомогательного персонала, выступающего в качестве консультантов, для команд, решающих конкретные задачи;
• организационная структура матричного типа;
• упрощение механизмов контроля;
• программы обучения командным видам поведения;
• информационные системы, работающие в режиме реального времени;
• командные стимулы.

Этот этап заканчивается кризисом внутреннего роста, означающим, что единственный вариант, при использовании которого компания может расти дальше, — сотрудничество с другими компаниями, взаимодополняющими ее.

Этап 6: «рост через создание альянсов». На этом этапе компании пытаются расти за счет принятия решений, не ограничивающихся узкими рамками, в частности, при помощи слияний, создания холдингов и управления сетью компаний, созданной вокруг корпорации.

Модель роста Грейнера можно применить следующим образом:

1. Выясните, каково нынешнее положение дел в вашей компании и на каком этапе она находится в настоящее время.
2. Определите, находится ли ваша компания в начале периода стабильного роста или вот-вот окажется в кризисной ситуации.
3. Уясните, какими будут последствия приближающихся изменений не только лично для вас, но и для вашей команды. Такое понимание поможет вам лучше подготовиться к неизбежным переменам.
4. Составьте соответствующие планы действий и заранее предпримите необходимые меры, чтобы переходный период был как можно более спокойным.
5. Регулярно повторяйте эти шаги, например каждые 6–12 месяцев.

Что обязательно следует делать

• Периодически спрашивайте себя, на каком этапе находится ваша компания сейчас; особенно это необходимо делать накануне кризиса.
• Продумывайте варианты действий (их число ограничено), к которым вы можете прибегнуть.
• Отдавайте себе отчет в том, что выбранные вами решения могут в будущем породить другие проблемы.
• Используйте эту модель как отправной пункт при проведении анализа и адаптируйте ее с учетом конкретных обстоятельств, сложившихся в вашей отрасли.

Чего никогда не следует делать

• Не думайте, что ваша компания единственная, которая оказалась в кризисной ситуации, или что другие компании проходят этапы роста в другой последовательности.

Заключение

Хотя базовый вариант этой модели был опубликован еще в 1972 г., модель роста Ларри Грейнера по-прежнему остается полезным инструментом, если надо разобраться в проблемах, связанных с ростом, и в последствиях возможных принятых решений для компании. В то же время было бы рискованно классифицировать этапы организационного роста таким образом, чтобы все предлагаемые решения воспринимались как данность. Нужно, конечно, понимать, что этой моделью следует пользоваться только для того, чтобы с ее помощью определить, на каком этапе компания находится в настоящее время, но не для того, чтобы понять, какое решение является лучшим.

Эта модель лишь демонстрирует общий спектр тех вызовов, с которыми сталкивается управленческая команда, оказавшаяся в условиях роста бизнеса. Темпы этого роста, эффективный выход из революционных ситуаций и показатели деятельности компании на каждом этапе зависят от базовых составляющих умелого менеджмента, таких как лидерство, выбор стратегии, способной обеспечить победу, и хорошее понимание запросов ваших потребителей.

Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Как для компаний, так и для продукции и услуг, имеет место понятия жизненного цикла организации. Весь путь перехода от одного этапа к следующего может иметь постепенный либо довольно резкий и болезненный характер, который сопровождается кризисами. 

Используя определение жизненного цикла, стоит отметить, что выделяют четкие этапы, через которые следуют компании, и что эти переходы от одного этапа к другому скорее предсказуемые, нежели случайные. 

Руководству следует знать, какой этап развития в текущий момент переживает его компания, для того, чтобы адекватно оценить, соответствие принятого стиля руководства данному этапу.

Выделяют несколько моделей жизненного цикла компаний. В данной статье, мы изучим модели как зарубежных, так и отечественных исследователей таких как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

Первая модель жизненного цикла компании, которую мы рассмотрим — Леона Данко, которая является, по сути, классическим вариантом жизненного цикла любой компании (рисунок 1).

Рис. 1 — Модель жизненного цикла организаций по версии Л. Данко

На горизонтальной оси обозначено время либо возраст компании: от молодости до зрелости; на вертикальной – тенденция изменений размеров компании.

Размер компании — совокупность различных параметров либо их единичные показания, например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или количество сотрудников предприятия.

Второй изучаемой моделью станет модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера.

«Грейнеровская» модель жизненного цикла

Как считал Грейнер, самое большую роль для создания модели организационного развития играют пять главных факторов: 

1. возраст организации;
2. размер организации;
3. этапы эволюции; 
4. этапы революции; 
5. темпы роста отрасли.

В соответствии с данной моделью, жизненный цикл организации включает в себя пять периодов (фаз) эволюционных и революционных процессов на жизненном пути компании, которые имеют название «стадии роста».

Каждой стадии присущи период развития, затем устойчивого роста и стабильности, а заканчивается периодом революции в изменениях внутри компании.

Каждая стадия – это в одно и то же время и итог (окончание) предыдущей, и причина идущей следом стадии.

Каждому эволюционному периоду характерен доминирующий стиль управления, который применятся с целью поддержания роста, в то время как каждому революционному периоду характерна доминирующая проблема управления, которую следует разрешить до того, как- рост может возобновиться. 

Переход на новую стадию жизненного цикла диктует перечень новых правил, согласно которым компания должна реализовывать свое внутреннее функционирование и принимать участие во взаимоотношении с внешней средой. 

Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Важный вывод на каждой из стадий заключается в том, что если компания стремится продолжать рост, то последующие действия ее руководителей и управляющего состава определены по деталям.

Нужно запомнить, что при более высоких темпах роста отрасли, в которой функционирует и существует организация, происходит более скорый переход от одной стадии к другой.

Следовательно, можно обозначить такие стадии роста компании и соответствующие им кризисы (рисунок 2):

• рост посредством креативности (творческая фаза роста) — кризис лидерства;
• рост посредством директивного руководства (направленный рост) — кризис автономии;
• рост посредством делегирования — кризис контроля;
• рост посредством координации — кризис запретов;
• рост посредством сотрудничества — кризис психологической усталости или доверия.

Рис. 2 — Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Стадия 1. Рост посредством креативности

Данная фаза длится от точки образования компании до ее первого организационного кризиса, так называемого кризиса лидерства.

Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основной акцент ставится в данном периоде ставится на разработку продукции и его маркетинг, структура компании, как правило, является неформализованной. 

Хотя стоит отметить, что по мере роста организации главному руководству стоит все больше сосредотачиваться на не всегда желанных менеджерских функциях: увеличившееся количество работников уже не может эффективно руководствоваться лишь неформальными методами, а заново принятые на работу люди уже далеки от того, чтобы проявлять свой энтузиазм и активность своих предшественников; гораздо больший объем искусства управления необходим для того, чтобы грамотно и продуктивно управлять бизнес-процессами и осуществлять контроль качества производимой продукции либо услуг. Именно в данном периоде и фиксируется наступление кризиса лидерства. Единственным выходом из данной ситуации считается найм профессионального управленца, который был бы в состоянии построить управленческие процессы и переориентировать деятельность компании в правильное русло.

Стадия 2. Рост посредством директивного руководства

После успешного преодоления кризиса лидерства, приходит фаза организационного роста, которая базируется на конкретно спланированной работе и профессиональном менеджменте. Данному периоду также присущи свои характерные черты: 

• функциональная организационная структура с конкретно очерченными ролями и должностными обязанностями; 
• привнесение (либо увеличение использования) конкретной системы учета и отчетности, в большей мере касательно закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и так далее; 
• насаждение систем мониторинга и контроля, планирования бюджетных средств и формулирование стандартов качества; 
• более обезличенный и формальный вид коммуникаций. 

Но через какой-то промежуток времени возникает такой момент, когда бюрократическая машина менеджмента и совокупность большего количества процессов принятия решений на ее верхних ступенях стремятся к ограничению творчества менеджеров среднего звена. 

Система менеджмента в компании расценивается как источник противоречий, суть которого в отличающемся понимании нужной и достаточной свободы разных уровней менеджмента. Возникает кризис автономии, разрешаемый лишь с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование

Для того, чтобы успешно преодолеть кризис автономии стоит предпринять меры, связанные с перестройкой структуры и рассредоточением источников власти, а также передачей части полномочий с верхних ступеней управленческой лестницы на нижестоящие.

Прежде всего, в развивающейся компании значительная части власти предоставляется руководству отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Возникают принципиально новые, уникальные системы по мотивированию сотрудников, например, бонусы и участие в разделе прибыли организации (так называемый «процент»). 

Прослойка менеджеров среднего звена наделяется достаточным количеством власти и полномочиями с целью проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень менеджеров компании уделяет все свое внимание общему стратегическому развитию и постепенно перестает контролировать разросшуюся и усложнившуюся организацию. Менеджеры на местах довольно часто расходуют большое количество временных и материальных ресурсов на достижение целей предприятия, даже в случае полного несоответствия общим целям организации.

Рассредоточение власти в конце концов влечет за собой новый кризис — кризис контроля, когда менеджеры высшего уровня начинают понимать, что перестают контролировать организацию в общем и целом, — она начинает жить по своим, отдельным правилам. Часть менеджеров высшего звена предпринимает попытки вернуть централизованное управление, которое, как правило, погибает по причине большого количества операций. Те компании, которые хотят двигаться вперед, ищут другое, принципиально новое решение – использовать специальные методы координации. 

Стадия 4. Рост через координацию

Успешное преодоление кризиса делегирования имеет непосредственную связь с преобразованиями в системе координации функционирования отделов, из которых складывается организация. Деятельность по координированию сводится к тому, что слабо централизованные отделы интегрируются в продуктовые группы, применяется сложная система разделения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. 

Отмечается значительное расширение штаб-квартиры, где создаются мощные системы планирования и мониторинга выполнения плана. При этом право принятия основных производственных решений закреплено за менеджерами на местах. 

Со временем компания фиксирует проблему чересчур сложной системы планирования и распределения денежных средств, а также перегруженность системы мониторинга и контроля. Отмечается замедленная реакция на действия внешней среды, что провоцирует снижение показателей организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превалировать над их целесообразностью, намечается еще один кризис — «красных записей» (либо кризис запретов). Возникают конфликты между сотрудниками, взаимные упреки и обвинения, которые не дают почву для возникновения попыток решения сложившихся проблем. Возникает резкая необходимость в поиске решения, которое бы позволило управлять этим развитым, большим и сложным механизмом, не используя при этом чересчур громоздкие формальные и контролирующие процедуры.

Стадия 5. Рост через сотрудничество

На данном этапе возникает необходимость в объединении команды, а для этого всем членам компании начинают прививать общие ценности, ставить цели, задачи, для достижения которых всем стоит интегрировать свои усилия. 

И, если на предыдущем этапе компания справлялась преимущественно, используя формальные системы и процедуры, то на данном этапе особая роль отводится формированию команд и умелого использования межличностных различий. На смену формальным контролю и мониторингу приходят контроль общественный и самодисциплина. Штаб-квартира, которая до этого осуществляла функции контроля, начинает выполнять функции по консультированию. Структура организации — матричная, особую роль отыгрывает инновационная деятельность. 

Хотелось бы отметить, что данный этап не является последним, а лишь на логическое завершение определенного цикла развития компании. ​​​​

С точки зрения Л. Грейнера, данный этап может окончиться кризисом психологической усталости либо доверия, когда трудовой персонал устает быть постоянно инновационным и интенсивно работать в качестве единой команды.
 

Модели жизненного цикла организации — Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. 

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. 

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность. 

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. 

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. 

В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. 

Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество.

Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. 

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании — видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. 

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. 

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность. 

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. 

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. 

В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. 

Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество.

 Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. 

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании — видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 

Модели Развития Организации — Модель Л. Грейнера

Организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Современным консультантам в этом помогает концепция жизненных циклов одновременно простая и поразительно ёмкая  модель развития — она описывает развитие бизнес-организации как живого организма, который   рождается, развивается и умирает. Еще в 1965 году Дж. Гарднер (англ. J. Gardner) писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками.»

Такое понимание развития организации помогает осмыслить его исходя из органичной совокупности факторов влияющих на него и этапов, которые организация проходит в своем развитии, следовательно, появляется возможность прогнозировать проблемы, характерные для организации в целом на том или ином этапе. А, как известно, «кто предупрежден — тот вооружен». Прогноз дает возможность разработать стратегию борьбы с теми проблемами, которые встают на пути развития, тем самым уменьшить ущерб, причиняемый кризисом организации, а, возможно, и спасти ее от развала.

История разработки концепции жизненных циклов развития организации начинается с 1965 года и работ  Дж. Гарднера.  Первая модель развития организации появилась в 1967 году, авторами ее были Г. Липпитт и У. Шмидт. Далее шло развитие, углубление и спецификация представлений об организационном развитии и по мере накопления эмпирических и теоретических данных появлялись все новые и новые модели. Появились модели Б.Скотта(1971г), Л.Грейнера(1972), У.Торберта (1974), Ф.Лидена (1975), И. Адизеса (1979), Р. Куинна и К. Камерона(1983), Р. Дафта. и других. Есть и модели русских авторов   —   модель Е.Емельянова и С. Поварницыной, модель Г. Широковой.

Первая модель, которая до сих пор активно применяется, появилась еще в 1972 году Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер (англ. Larry Greiner) в своей работе «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (англ. «Evolution and Revolution as Organizations Grow»)  описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Грейнера, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешние силы. Он почерпнул эту идею в теории некоторых  европейских психологов, она говорит о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:

Стадия 1. «Рост через креативность». Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить «идею» в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удается убедить работников поверить в «идею»  и  организация «попадает в струю», то организация начинает  расти – увеличивается количество заказов и соответственно растет количество работников.  По мере роста компании предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной «идеи» уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Концом первой стадии является «кризис лидерства».

Стадия 2. «Рост через директивное руководство». Если организации удается преодолеть «кризис лидерства», то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование». В первую очередь в растущей организации значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство  теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, менеджеры не могут быть просто и быстро заменены. Наступает «кризис контроля», который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако, право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный «кризис волокиты».

Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура.

Кризис на этой стадии Грейнер видит в «психологической пресыщенности» сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.

Ларри Грейнер одним из первых стал рассматривать организацию как организм, будущее которого зависит не только от тех условий в которых она находится  в данный момент, но и от той истории, которая существует у организации. Таким образом, Грейнер считает, что жизнь организации состоит в продвижении через стадии , где каждый эволюционный период создает свою собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Но модель Грейнера, являясь одной из первых, описывает организационное развитие довольно обще, выделяя, лишь, в общих чертах стадии развития организации. Грейнер не рассматривает то, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать, давая лишь общее описание кризисов. В модели не дается никаких временных оценок существования компании на той или иной стадии. Не говорится, так же, об изменениях в корпоративной культуре, в стиле управления организациях и о тех качествах которыми должны обладать работники и менеджеры на разных этапах истории компании, и о тех внешних факторах которые очень сильно влияют на развитие организации.

Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для дальнейших исследований  области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается подобно живому организму, появилась возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Ларри Грейнера.