Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция

Руководитель отдела продаж: с чего начать, основные рекомендации

Руководитель отдела продаж – весьма престижная и значимая должность. Но не стоит забывать, что на вас теперь лежит груз ответственности за один из самых важных участков, своеобразный генератор денежного потока компании.

Существует как минимум две причины назначения нового руководителя отдела продаж. Либо компанию не устраивает старый руководитель, либо отдел создается с нуля. В статье мы рассмотрим ситуацию, когда вас назначили начальником уже существующего отдела, так как этот вариант наиболее распространен на российском рынке.

С чего начать: подробная инструкция

Первую неделю или две в должности придерживайтесь принципа «не навреди». Не пытайтесь ничего менять. На начальном этапе следует максимально понять суть компании, ее механизмы и системы. Старайтесь вникнуть во все – от производства до логистики:

1. Чтобы понять, какие следующие шаги вам предпринять, необходимо знать, чего ждет от вас руководство. Наверняка вы уже обсуждали это на собеседовании, но уточнение в этом случае будет нелишним. Повторно обсудите цели отдела, сроки их достижения, форму и частоту отчета перед руководством.
2. Проследите основные денежные потоки предприятия. Проведите собственный анализ продукта и сегмента, который его потребляет. Зная, какие слои потребителей дают вам основную выручку, вы сможете наметить дальнейшую стратегию. Удобней всего здесь использовать ABС_XYZ анализ.

   

   Отдел продаж

3. Просмотрите обязанности каждого из менеджеров. В идеале каждый сотрудник должен иметь список должностных обязанностей и время, которое он должен им посвящать. Чем точнее будет прописан каждый пункт, тем меньше недопонимания и вопросов может возникнуть в дальнейшем.
4. Возьмите обратную связь от подчиненных. Задайте вопросы, касающиеся их видения проблем в отделе. Это поможет найти как слабые места в отделе, так и увидеть положительные моменты. Хорошо бы увидеть, что позволяет сотрудникам оставаться на этой должности и какие проблемы, мешающие им, следует устранить. Как бонус вы завоюете доверие персонала и установите с ними дружеские отношения.
5. Узнайте, какой CRM-системой пользуются сотрудники и освойте ее. Если таковой в отделе нет, обязательно заведите. Неразумно не пользоваться плюсами технологий, ведь система управления делами позволяет:

• Обозначить цели и отслеживать их выполнение
• Составлять списки дел для каждого сотрудника
• Управлять контактами эффективно
• Анализировать проделанную работу

Данный алгоритм универсален на начальных этапах, выполнив его, вы лучше станете понимать механику компании и соответственно действовать эффективнее. Жаль, что подробные инструкции работают только на начальных этапах. Дальнейшая стратегия должна быть ситуативной, и зависеть от найденных проблем. Она не сможет содержать конкретные шаги, лишь укажет направление, в котором нужно двигаться.

Организация отдела продаж новым руководителем

После прохождения тестового периода и ознакомления со структурой отдела вся ответственность за последующие результаты ложится на вас. Именно поэтому необходимо составить план продаж:

• на месяц
• на год
• на каждого сотрудника

Составляя план продаж на год, не стоит забывать о формировании глобальной стратегии, рассчитанной на 5 и более лет. Как только вы сформулировали желаемую выручку отдела продаж и сумму выручки в каждый год, придите к пониманию оптимизации процесса. В идеале вы должны понимать, что вам мешает выполнять план, а что помогает. В этом вам поможет SWOT-анализ – технология, позволяющая увидеть плюсы и минусы во внутренних сферах компании и оценить внешние факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными.

Сделав SWOT-анализ, перейдите к составлению экшн-плана (от англ. Action-plan – план действий), по которому вы проработаете недостатки отдела. Данный план составляется на каждый год и закладывается в систему мотивации ключевых сотрудников компании.

Следующим шагом после постановки годовых и месячных планов, должно быть решение по их реализации. Вы должны понимать, какая целевая аудитория поможет принести вам необходимые деньги. Помочь определить целевую аудиторию сможет грамотный ABC и XYZ- анализы. Обычно они применяются к текущей базе, но временами могут применяться и к потенциальной. Все зависит от сферы бизнеса, b2c, b2b или вы работаете с дилерской сеткой.

Проведя все анализы и выявив наилучшую стратегию, составьте алгоритм действий, по которому должен пройти продавец, чтобы совершить сделку. Условно говоря – разбейте сделку на количество этапов. В рамках каждого этапа вы представляете результат, к которому должен прийти сотрудник. Менеджер должен понимать, какую последовательность этапов он должен проводить. В рамках каждого этапа выявите методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в последующие разы. Этим вы сократите срок адаптации нового сотрудника, в случае если будет производиться набор таковых.

Маркетинг и продажи

Грамотный руководитель отдела продаж должен различать понятия «маркетинг» и «продажа». Хотя во многих книгах по организациям продаж эти понятия идут вместе, на самом деле это не так.

Чем отличается маркетинг от продаж? Продажи – это то, что мы делаем один на один с клиентом. То, когда мы находимся с ним по разные стороны телефонной трубки, по разные стороны стола переговоров или пишем ему электронное письмо. Маркетинг – это все что мы делаем, для того чтобы клиент оказался рядом с нами один на один, чтобы мы смогли провести эти переговоры. Тогда становится совершенно понятно, в чем измеряется результативность маркетинговой деятельности компании – в количестве входящих клиентов.

Какую же роль выполняет маркетинг в отделе продаж? Маркетинг отвечает за все то, что входит в отдел продаж. Задача маркетинга – не только впихнуть клиентов в отдел продаж, но и сделать так, чтобы они вошли туда максимально подготовленными. Заявки обрабатываются менеджерами по продажам, но генерируются маркетологами. Существует множество типов заявок, но основные из них вы найдете ниже:

• Горячие заявки (люди готовы уже оплатить, им менеджер даже не нужен)
• Заявки с интересом
• Заявки от постоянных клиентов
• Заявки от тех, кто хотел, но не купил ранее
• Заявки тех, кто обращался в соц. сетях
• Заявки тех, кто просто подписался
• Заявки тех, кто отказался

Вместо того чтобы поручать маркетологам исследовать рынок, спрос, продумывать какие-то сложные маркетинговые схемы, просто поставьте им одну простую задачу и контролируйте ее выполнение. Основной вопрос для выявления КПД маркетолога: какое количество входящих клиентов он обеспечил вам в прошлом месяце?

Конечно, далеко не во всех компаниях есть маркетолог. Но если продукт сложный и многоуровневый, то предпочтительнее с самого начала разделять продажи и маркетинг. К тому же очень непросто найти профессионала, разбирающегося в тонкостях рекламы и продаж одновременно. И даже если вам удастся отыскать этого гения, то компания автоматически попадает в слишком сильную зависимость, что недопустимо.

Рекомендации по эффективному управлению сотрудниками

• Даже несмотря на вашу руководящую должность, у вас должны быть собственные клиенты. Почему? Вы должны быть в курсе того, что происходит на рынке, должны общаться с клиентами. Именно по этой причине многие руководители, даже если это розничная торговля, изредка встают за прилавок, чтобы поддерживать контакт с заказчиками. Вы такой же продавец, как и все, просто чуть выше по должности. Не забывайте это. Не обязательно иметь большое количество клиентов, их может быть всего 3-4. Однако ваши сотрудники увидят, что вы также ездите к клиенту, заключаете контракты, делаете апселлы, совершаете холодные звонки и так далее. Иногда проводя мастер-классы для менеджеров, вы укрепите свой статус и профессионализм в их глазах.

  

  Правила управления

• Находитесь в одном помещении с продавцами. Во-первых, это будет для них положительным личным примером. Во-вторых, вы будете в курсе того, чем сотрудники занимаются и что вытворяют. Если менеджеры будут сидеть автономно от вас, это будет неким искушением заниматься воровством (выписать одну скидку, по бухгалтерии провести другую), бездельничать (висеть в социальных сетях, смотреть развлекательные ролики) или заниматься личными делами в рабочее время. Один этот совет поможет сильно увеличить эффективность отдела.
• Берите клиентов сотрудника, ушедшего в отпуск. Не позволяйте передавать клиентов коллегам менеджера. Причин тому несколько:

1. Пресечение возможного воровства, ведь с коллегой всегда проще договорится.
2. Увеличение оборота клиента. Личным примером вы наверняка покажете, как следует увеличивать объем заказов клиентом.
3. Выявление неточностей или пробелов при заполнении отчетов. Если сотрудник забывал заполнять отчеты или вносить что-то в CRM-систему, после вашего заполнения ему будет неловко и он исправится.

• Не повышайте личностный план продаж часто! Некоторые руководители отдела продаж совершают распространенную ошибку. Когда продавец начинает продавать много, они чуть ли не каждый месяц повышают план. Это плохая практика, так как по истечении нескольких месяцев, менеджер перестанет выполнять его. Он будет думать, что в следующий раз план опять повысится, и начнет переносить клиентов по отчету на следующий месяц или просить оплатить товар позже. Возможной корректировке может подвергаться только годовой план.
• При наборе продавцов не бросайте новичка по принципу «пусть сам выплывет». В продажах это очень негигиенично. Если вы так сделаете, скорее всего новичок не справится с самостоятельным изучением основ продаж или вашего продукта. Свежеиспеченному менеджеру нужна поддержка и наставник, нужен кто-то, кто проведет его за руку через все этапы пока тот не заключит сделку. Если вы не будете уделять стажеру максимум внимания, вы его демотивируете и он просто уйдет. Если у вас нет времени, поставьте новичку опытного наставника. Но лучше возьмитесь за него сами. По опыту скажу, что матерые продавцы не любят делиться своими техниками и секретами.

  

  Обучение персонала

• Если к вам в отдел пришел новый менеджер, не стоит давать ему для обзвона старых, ушедших клиентов. Хоть это и распространенная практика, она в корне неправильна. Если клиент ушел от вашей компании, он сделал это по какой-то причине, то есть был негатив. Подобных клиентов, конечно же, можно вернуть при грамотном подходе, однако новичку подобные тонкости неизвестны. Когда он начнет звонить ушедшим клиентам, он узнает кучу негативной информации о вашей компании, продукте, коллегах, логистике или бухгалтерии. Ему это знать ни к чему. Возвратом клиентов должны заниматься опытные люди.
• При обучении новых сотрудников уделите внимание не обучению продукта, а обучению навыков продаж. Про продукт сотрудник узнает за пару недель, и единственное что он должен знать на начальных этапах – как ваш продукт облегчает жизнь клиентов. Направьте обучение в русло освоения продаж, не продукта.
• Никогда не берите сотрудника, из-за его клиентской базы. Многие руководители думают, что взяв такого сотрудника, вы выиграете, он приведет еще больше клиентов, а конкуренты останутся ни с чем. Ничего подобного. Человек, который привел к вам определенную клиентскую базу – заведомо нелояльный сотрудник. Через полгода ему может надоесть, и он заберет клиентов и у вас. Нанимайте людей не из-за клиентской базы, а за знания, умения и навыков.

Как эффективно построить управление продажами в вашей компании

Многие собственники стараются найти руководителя отдела продаж, обладающего хорошими административными навыками, который может эффективно распланировать работу, живет таблицами и отчетами или какими-то цифровыми показателями. Несомненно, это крайне важно для отдела продаж. Однако вы должны понимать, что самая важная функция, которая нужна отделу продаж – опытная рука. Рука тренера, человека, который сам неоднократно осуществлял крупные продажи. Отделу нужен руководитель, который может на личном примере показать новичку мастер-класс, дожать любую сделку.

Если же во главе стоит администратор, который пороху не нюхал и не в состоянии показать пример, то продажники не растут. Начнутся отговорки типа: «клиенты возражают», «работают с конкурентами», «отказываются покупать из-за высоких цен» и другие. Именно по этой причине во главе отдела продаж должен стоять играющий тренер.

Но тогда возникает дилемма: практикующий продажи руководитель зачастую не обладает административными навыками. Как быть в этом случае? Для этой цели вводится дополнительная должность – администратор отдела продаж. Функции этой должности – комплексно управлять административной деятельностью, контролировать заполнение менеджерами CRM-систему, следить за тем, чтобы у отдела продаж всегда хватало материала для проработки и так далее. Сочетание этих двух должностей делают управление отделом продаж более эффективным и результативным.

Как видите, нет ничего невозможного в построении успешного отдела продаж. Если для вас непонятны некоторые инструменты анализа или вы к примеру не работали с CRM-системой, не спешите расстраиваться. Вспомните закон Парето. Лишь 20% усилий дают 80% результата, поэтому тщательно обдумывайте все, перед тем как действовать.

Уверен, в скором времени вы превратитесь из начинающего руководителя в закаленного лидера, ведь если вас пригласили на должность, значит, увидели в вас потенциал.

Содержание

Отдел продаж с нуля, эффективный, феерично приносящий прибыль круглосуточно, прямо как в фильме «Волк с Уолл-стрит» — мечта руководителя. В реальности построение отдела продаж приносит много боли в процессе и далеко не всегда заканчивается хэппи-эндом. 

Как построить отдел продаж, какая должна быть структура, как нанимать людей, чему обучать и как постоянно развивать команду и поднимать показатели? Обзорная статья затрагивает основные аспекты создания отдела продаж. 

Зачем нужен отдел продаж

Кажется, что ответ как никогда прост — чтобы продавать. Продавать активно, с растущими цифрами. И продавать профессионально, чтобы клиенты оставались довольными и лояльными. Но простая цель выполнять план продаж и получать каждый месяц сумму в X рублей подходит только как обобщенная задача для обычной небольшой компании. Системное построение отдела продаж подразумевает гораздо больше целей.  

Стратегические цели создания отдела продаж

Долгосрочные цели построения отдела продаж с нуля также выражаются в уровне продаж и количестве сделок, как и месячные цели. Но месячные цели завязаны с тактикой компании, а стратегические цели идут рука об руку с глобальной миссией.   

Финансовые цели (план продаж)

Если стратегия часто слишком объемна, а миссия туманна, то план продаж прост и понятен каждому руководителю отдела продаж (РОП) и каждому менеджеру по продажам. При создании отдела продаж с нуля мы задаемся вопросом: сколько должен приносить отдел в месяц после выхода на «полную мощность»? Второй вопрос: как нам оценивать, что отдел работает в полную силу и дает нужный результат? Очевидно, что самый четкий ответ будет в цифрах: к примеру, миллион рублей в месяц при полном рабочем дне 4-х продажников. 

При организации отдела продаж прочитываются финансовые цели на месяц, квартал, полугодие и год. Прогнозируются необходимые для достижения этих планов количество лидов, клиентов, продаж, оборот, валовая и чистая прибыль.   

Все цифры нужно прописывать максимально точно, чтобы видеть, насколько работа соответствует планам и целям. Необходимое количество клиентов, сделок в CRM, продаж — все должно быть прописано на будущее.  

Личные цели сотрудников

Организация отдела продаж включает постановку личных целей менеджеров отдела. Сотрудники также имеют финансовые и другие цели на месяц, квартал, полугодие, год. Рассчитываются личные цели на основе общих целей отдела: берем нужный уровень продаж и распределяем по сотрудникам.     

Отдел продаж с нуля: как выстроить структуру

Что важно для организации отдела? Продумать структуру, ведь не всегда подойдет какая-то типовая схема. Что точно должно быть: 

• руководитель отдела (РОП) — без него менеджеры работают по своим правилам и привычкам;
• ограничение по количеству сотрудников в подчинении у одного руководителя — как известно, эффективно управлять группой более 7 человек одному боссу сложно;
• разграничение менеджеров по целевым аудиториям (ВИПы и основная ЦА, например), по продуктам, по регионам, по этапам продажи. 

Типы структуры отдела продаж

Говоря о структуре как иерархической схеме, часто применяют понятие «ступеней». 

Одноступенчатая схема

Например, самый простой и управляемый формат — одноступенчатая схема отдела продаж: это РОП и до 6 менеджеров у него в подчинении. Менеджеры работают по всем этапам сделки, а руководитель следит за общими показателями. Для продаж в малом бизнесе, особенно в B2B, где нужно устанавливать личные отношения с контрагентами, схема хорошо подходит.   

Двухступенчатая схема

В крупной компании традиционно применяется схема из двух отделов. Первый отдел работает на привлечение новых клиентов холодными звонками. Теплые лиды передаются во второй отдел, который уже продает и ведет постоянных клиентов. Во главе всех продажников — РОП, а отделами руководят его заместители. 

Соответственно, вы можете дробить команду на отделы по разным этапам сделки, отдавать отдельным командам разные продукты и сегменты целевой аудитории. Также у федеральных компаний, понятное дело, есть региональные отделы продаж. 

Важно: отдел продаж должен быть структурно изолирован от других отделов. Только продажи только хардкор.

Что нужно для эффективной работы отдела продаж

Для начала определимся, что такое эффективная работа. Это достижение всех финансовых целей посредством прямого влияния на успешность бизнес-процессов, то есть гарантированного сбыта продукции на нужном уровне с постепенным запланированным увеличением этого уровня. Проще говоря, всегда продаем не меньше необходимого и последовательно достигаем более высоких показателей. Для этого важно так выстроить систему продаж, чтобы отпуска и болезни ключевых сотрудников или уход «звезд продаж» не рушили планы.   

Система продаж базируется на трех «китах»: 

• продукт и его покупатели —  это знание о преимуществах и слабостях продукта, понимание потребностей и опасений покупателей, понимание, как привести клиента к покупке;
• профессиональная команда — это как вы отбираете сотрудников, как оцениваете их компетенции, как контролируете, чему обучаете и как вознаграждаете;
• бизнес-процессы — это как вы организовали структуру отдела, какую стратегию и какую тактику избрали для достижения финансовых показателей, как автоматизируете и оптимизируете работу.  

Пошаговая инструкция по построению отдела продаж

Разработка кадровой политики

Продажи делают люди, и прописывание правил подбора, обучения и работы с людьми предваряют все остальные этапы построения отдела продаж. Кадровая политика — это сборник документов, по которым живет коллектив отдела. Почему так важно прописывать кадровую политику? Потому что продажи делаются ради четких финансовых целей, и досконально проработанные нормативы в отношении коллектива, руководителя и процессов помогают оставаться в графике и этих целей раз за разом достигать. 

Кадровая политика включает предписания для всех этапов построения отдела продаж: 

• подбор и оценка персонала;
• нормативы и контроль работы;
• обучение и аттестация;
• мотивация; 
• поощрения и санкции;
• формирование кадрового резерва;
• увольнения и замены. 

Пропишите все с вашим кадровым отделом и руководителем отдела продаж или обратитесь за помощью в кадровое агентство.  

Финансовое планирование

Для создания и развития отдела потребуются деньги. Финансовый план «Отдел продаж с нуля» включает 3 статьи расходов. 

1 Отдел продаж: капитальные расходы 

Это разовые, но основательные расходы. Если у вас не отдел удаленных сотрудников, то потребуется оборудовать офис, поставить аналоговую IP-телефонию и снабдить сотрудников телефонами и компьютерами.  

2 Отдел продаж: прямые и непрямые расходы

Это зарплаты, расходы на рабочие процессы (оплата интернета, сервисов, уборка, вода, чай-кофе, бумага и прочее) какие-то рекламные материалы. Что касается зарплат: обычно у менеджеров есть «минималка», которую вам придется платить в любом случае, а свой основной доход они формируют из процентов с продаж. Сюда же относится аренда офиса, электричество и прочее.  

3 Отдел продаж: незапланированные расходы

Сюда относим все от ремонта кофемашины до замены клавиатуры.  

Подбор персонала

Опять же возвращаемся к важности человеческого фактора. Продажи строятся на мастерстве, харизме, драйве менеджеров, которые работают на «переднем крае». Провести клиента к сделке может не каждый. Говоря о том, как организовать отдел продаж с нуля, важно сразу найти по-настоящему талантливых специалистов. В продажнике должен быть потенциал, он должен быть по-хорошему «жадным» до денег, до сделок, до общения с клиентами. 

Оценить потенциал будущих специалистов с холодной головой помогает скрупулезное прописывание компетенций. Компетенции это не только опыт в продажах и знание скриптов. Это в первую очередь личностные навыки: общения, убеждения, умение подстроиться и понять человека. Важны стрессоустойчивость, настойчивость, оптимизм, спонтанность. 

Как оценить соискателей в отдел продаж

Кроме опыта, кейсов, рекомендаций и регалий, есть ряд рекрутерских методов оценки кандидатов. 

Тестирование — прогоняем кандидатов по тестам, в том числе вживую смотрим и слушаем звонки. 

Интервьюирование — смотрим, как человек держится и общается, в том числе в стрессовой ситуации. 

Ассессмент-центр — комплексный современный метод оценки. Дорогой и долгий, но позволяет испытать кандидатов в условиях смоделированных рабочих ситуаций. 

Brainteaser — собеседование с нестандартными вопросами на находчивость. 

Физиогномика — «гадание» по лицу. 

ТОП 5 качеств менеджера по продажам:

• коммуникабельный;
• стрессоустойчивый;
• «результатник», а не «процессник»;
• опытный, «матерый» (умеет работать от клиента, а не от скрипта);
• искренне интересуется людьми и любит общаться.

Важно: лучше взять человека со врожденной склонностью к продажам и хорошо замотивировать его, чем брать «звезду» на большой оклад.  

Новых и старых сотрудников нужно постоянно обучать. Продажник обучается всегда. Продажам, маркетингу, общению, психологии.

Кого нужно нанять на старте отдела

• Руководитель отдела продаж (РОП) — возьмет на себя контроль и развитие. Заместители РОПа — встают во главе отделов. 
• Менеджеры по продажам — основной контингент в отделе. В новый отдел, скорее всего, придется брать новичков и доучивать их в боевых условиях, потому что опытные продажники любят «насиженное место», где они уже умеют продавать блистательно.  

Обучение сотрудников

Кстати, об обучении. Как мы уже сказали, продажники учатся с первого до последнего дня. И ваша задача организовать им регулярное, эффективное и системное обучение. Даже опытные менеджеры должны учиться. Даже те, кто уже работал на похожем продукте. Скажем так, это часть образа жизни менеджера по продажам. Нет никаких продавцов, которые уже все умеют. 

Форматы обучения для менеджеров по продажам: 

• изучение Книги продаж, продукта, продающих моментов, компании и бизнес-процессов;
• наставничество и обмен опытом в команде;
• тренинги от РОПа и заместителей;
• тренинги от внешних специалистов по продажам и другим дисциплинам;
• тренинги по уверенности в себе, убеждению, работе с возражениями;
• деловые игры и решение кейсов. 

Важно: на рынке нет готовых специалистов «под ключ» под ваш бизнес и продукт. Всех нужно дополнительно обучать.

Нюанс: и РОП и собственник компании тоже должны проходить тренинги вместе с менеджерами, чтобы быть на волне и понимать специфику этой работы. 

Мотивация в отделе продаж

У вас есть персонал, который работает и постоянно обучается. Продажи невозможно представить без построения работающей системы мотивации — важнейшей части создания отдела продаж с нуля. Хорошая мотивация в отделе продаж по-простому звучит так: «Менеджер сам кузнец своего счастья (дохода), а компания ему во всем помогает».  

Известно, что слишком высокая зарплата расслабляет продажников, а слишком низкая лишает лояльности, ведь «волка ноги кормят» и менеджер будет зарабатывать своими методами, не беря в расчет ваши принципы и инструкции. 

Доход менеджера по продажам состоит из следующих частей: 

• фиксированный оклад (обычно в размере «коммуналка + еда, но очень скромно»);
• процент с продаж, фиксированный и прогрессирующий;
• бонусы за выполнение плана;
• премии. 

Какая бывает мотивация у продажника

Деньги — казалось бы, главная мотивация. Но вы удивитесь, сколько человек работают не за деньги, а ради признания, самореализации, уважения или любопытства. Особенно это касается поколения Z. Понятно, что в продажи идут люди азартные, но не только деньги ими движут.

Профессиональное развитие — часто мотивирует людей. Такому сотруднику важно продавать сложные продукты, ИТ-решения, например. Он хочет стать РОПом или открыть свой бизнес и учится продавать. 

Стабильность и гарантии безопасности — да, и в отделе продаж есть люди, желающие иметь на работе островок спокойствия. Если ты можешь спрогнозировать определенный доход со своих продаж, то уже чувствуешь себя прочно стоящим на ногах. 

Удовольствие и драйв от продаж — продажники от Бога могут всю жизнь работать на одной позиции, наслаждаясь как результатами, так и процессом.    

Как мотивировать сотрудников продавать больше

Изучив мотивацию ваших людей, вы сможете найти к каждому подход и мотивировать, так сказать, в индивидуальном порядке. Но есть 3 универсальных вида мотивации, которые актуальны для всех. 

• Высокий процент с продаж по прогрессивной шкале — чем больше менеджеру и руководителю «светит» денег, тем выше мотивация. Чем выше число продаж — тем выше процент с каждой.  
• Соперничество и гонка за лидерством — игра на азарте менеджеров и соревновании отделов помогает вдохновить людей на большие свершения. Гонку за результатами нужно обязательно делать публичной, чтобы люди заряжались и стремились победить. Ваш инструмент — мотивационная доска. 
• Бонусы и «плюшки» — небольшие льготы, свободный график, внеплановые отпуска и выходные, особое отношение, звания и регалии могут помочь людям чувствовать себя востребованными и делать больше не только ради денег. Ваша тактика — выделять людей и повышать их авторитет в команде. 

Внедрение CRM-системы

Отношения с клиентами удобнее фиксировать в CRM-системе. Ее правильное внедрение приводит к значительному ускорению бизнес-процессов. Лиды теряются реже, на рутину уходит все меньше времени. 

Автоматизация помогает вести точный учет, контролировать ведение сделок и, в конечном счете, выполнять план. CRM собирает статистику и предоставляет возможности для аналитики, изменений и системных улучшений продаж. 

Что дает внедрение CRM

• Повышение качества работы каждого менеджера — больше контролируем и больше замечаем (смотрим статистику, слушаем звонки). 
• Сегментация потребителей и ранжирование по прибыльности. 
• Прозрачность и быстрое выявление рисков, в том числе, отдаленных. 
• Упрощение процессов и уменьшение временных затрат на рутинные операции. 
• Легкая передача дел новым сотрудникам. 
• Клиенты не теряются из-за хаоса или ухода «продажников-звезд». 

Как эффективно вести продажи в CRM

• Допиливайте систему под ваши задачи. 
• Стремитесь не иметь «висяков» и просроченных задач.
• Абсолютно все разговоры и договоренности с клиентами ведите в системе или фиксируйте и дублируйте в CRM. 
• Создайте методические материалы и постоянно обучайте сотрудников эффективной работе в CRM, мотивируйте их вести дела в системе, в том числе премиями.  
• Работайте с клиентами, а не со сделками.   

IP-телефония

Отдел продаж немыслим без аналоговой или виртуальной АТС. Как внедрить облачную IP-телефонию, мы рассказывали в одной из статей. Возможности CRM системы усилит и дополнит коллтрекинг. 

Ошибки при построении отдела продаж

• Отсутствие системы продаж и системообразующих элементов: Книги продаж, скриптов, алгоритмов и вводных материалов для новичков. 
• Отсутствие четких финансовых целей на каждый период. 
• Отсутствие других прописанных показателей: количество звонков/встреч в день, количество клиентов в месяц, объем сделок. Обязательна привязка к мотивации: не сделал 20 звонков в день — не получаешь оклад.   
• Плохо настроена кадровая политика: нет кадрового резерва, туманные правила работы. 
• Отсутствие регулярного обучения, внутреннего и внешнего.  
• Совмещение отделов и нагрузка менеджеров по продажам дополнительными обязанностями кроме продаж: документация, подготовка КП и прочее. 
• Нет системного контроля работы менеджеров и учета контактов с клиентами (то есть нет CRM). 
• Нет РОПа. Даже отделу из 3 менеджеров нужен опытный наставник и контролер. 

Развитие отдела продаж

Развитие отдела продаж никогда не прекращается, ведь это живой, динамичный организм. Как понять, что отделу пора расти? Оценить текущую эффективность можно по ряду параметров: 

• количество новых клиентов и стабильность потока;
• средний чек — в идеале постоянно растет;
• объем повторных продаж;
• оборот и прибыль. 

Все показатели должны быть в рамках плана. По-хорошему — расти. И уж точно не падать. 

Перестройка отдела продаж в работающей компании

Как развивать отдел продаж? Во-первых, нужно провести внутренний и внешний аудит: проанализировать качество процессов в отделе продаж, трезво оценить сложившуюся структуру отдела, аттестовать каждого менеджера и РОПа. Особе внимание нужно обратить на систему мотивации. Узнать о проблемах можно качественными и количественными методами. О цифрах и выполнении плана все скажут записи в CRM. При проведении опросов и интервью вы узнаете у сотрудников, что их не устраивает в работе, чего не хватает для роста продаж. 

По итогам анализа оптимизируются процессы, внедряются нужные инструкции, KPI, меняется система мотивации, обновляется коллектив. Обычно всегда помогает, правда, не сразу, автоматизация бизнес-процессов. 

После изменений проводится контрольный мониторинг.   

Заключение: как организовать отдел продаж с нуля и сделать его эффективным 

Во-первых, продумать структуру и кадровую политику: кто и как будет делать вам продажи. Во-вторых, вооружить сотрудников мощными инструментами: Книгой продаж, скриптами и инструкциями на все случаи жизни. В-третьих, постоянно совершенствовать процессы и развивать компетенции сотрудников. 

В общем, рост, автоматизация и оптимизация по всем фронтам. Ведь если отдел продаж не развивается, он стагнирует. Создать с нуля и постоянно бережно совершенствовать, внедряя улучшения и чутко реагируя на любое изменение показателей — вот рецепт эффективного отдела продаж.  

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее…

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Unsplash

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Фото: Unsplash

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Unsplash

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. 

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Unsplash

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

***

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!