Руководитель с демократическим стилем руководства принимает решения

Демократический стиль руководства – комплекс методов управления, стиль поведения начальника, базирующиеся на гармоничном сочетании единовластия и активного участия персонала в организационных вопросах и принятии управленческих и иных решений. Начальник, придерживающийся данного направления, отдает предпочтение методам убеждения при работе с подчиненными, уверен в их ответственности, профессионализме и исполнительности. В нашей статье вы найдете развернутую информацию о таком стиле руководства.

Что характерно для демократического стиля руководства

Основные черты демократического стиля руководства – это справедливость, разумный порядок поощрений и взысканий. Всячески одобряются творческий подход к делу, проявление инициативы, трудолюбие. Иначе говоря, пристальное внимание уделяется мотивации сотрудников как залогу их успешной деятельности.

Дружеское общение работников организации между собой также приветствуется. Принято считать, что сплоченный коллектив, действующий как единая команда, способствует процветанию общего дела. Руководитель придерживается спокойного общения с работниками, исключаются как диктатура, так и чрезмерное дружелюбие.

Начальник, выбирающий такое поведение, не властвует над сотрудниками организации, а предлагает им общую, взаимовыгодную деятельность.

Как известно, существуют либеральный и авторитарный стили управления, а также промежуточные варианты: авторитарно-демократический стиль руководства и либерально-демократический стиль руководства. Рассматриваемый в данной статье метод существенно отличается от перечисленных.

Истинный руководитель-демократ не приемлет как авторитарность, так и либеральную вседозволенность, балансируя между ними и представляя золотую середину.

Такой начальник не навязывает свои решения сотрудникам. Его полномочия децентрализованы. Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе строится на том, что высшей ценностью являются интересы не только компании, но и каждого отдельно взятого работника. Данный принцип базируется на том основании, что каждый сотрудник считается важным звеном единого механизма, успешная деятельность которого невозможна без слаженного функционирования всех «звеньев».

Отличительная характеристика демократического стиля руководства – это благожелательный психологический климат внутри коллектива. Задача управленца в данном случае – сплочение сотрудников, внедрение принципов взаимоуважения и доверия.

Описываемый метод руководства способствует появлению у персонала организации бессознательного чувства глубокого пиетета как к непосредственному начальнику, так и к компании в целом. Как следствие, повышаются работоспособность и самодисциплина членов коллектива, каждый сотрудник чувствует свою ценность, становится более ответственным.

Выделяют шесть принципов демократического стиля руководства:

1. Каждый работник несет ответственность за выполнение данного ему поручения.
2. У руководства хорошо налажена обратная связь с членами коллектива.
3. Поручения подчиненным даются в соответствии с их компетенцией и с учетом особенностей личности.
4. Задачи распределены таким образом, чтобы деятельность каждого сотрудника была связана с работой другого.
5. Руководство поощряет персонал, придерживающийся командного принципа взаимодействия и способного нести ответственность за результаты.
6. Грамотно функционирует система коммуникации, когда на любом этапе работы каждый сотрудник может быть услышан начальством.

Читайте также: Благодарственное письмо за выполненные работы

Плюсы и минусы демократического стиля управления

Достоинства демократического метода управления:

• снижение загруженности руководителя;
• высокая степень мотивации коллектива;
• профессионализм при принятии решений.

С одной стороны, данный стиль выглядит оптимальным для внедрения в организации.
Однако существует и ряд минусов.

Несмотря на то, что воспитывается командный дух, важнейшие управленческие решения принимают не линейные сотрудники, а вышестоящее руководство. Рядовые работники остаются в роли только лишь исполнителей поручений.

Конечно, бывают ситуации, когда мнение персонала организации учитывается, и люди могут высказать его. Но в большинстве случаев подчиненные не получают желаемую степень значимости при принятии решений в пределах своей компетенции.

Настоящий руководитель-демократ придерживается мысли, что эффективное ведение дел и результативность работы коллектива возможны только в том случае, когда используются демократические принципы управления.

Нужно оговориться, что описываемый метод неприемлем во время кризиса или других масштабных напряженных ситуаций.

К минусам данного стиля управления также относятся:

• наличие трудностей при обеспечении результативности деятельности организации;
• замедленная процедура принятия решений.

Существуют определенные риски, с которыми сталкивается руководитель-демократ. Например, иногда поручения приходится давать людям, которые не несут прямой ответственности за результат исполнения. Если итог будет неудовлетворительным, виновным лицом окажется сам начальник.

В таких ситуациях сотрудники, на плечах которых не лежит груз ответственности, подвержены соблазну отнестись не вполне добросовестно к выполнению поручений руководства. Однако в конечном итоге отвечать придется управленцу, который выстраивает свою деятельность в рамках демократического метода.

Виды демократического стиля руководства

Существует два вида демократического метода управления: консультативный и партисипативный.

При использовании первого начальник испытывает к сотрудникам доверие, советуется с ними, стремится учитывать их мнение при принятии решений.

Для мотивации работников распространены поощрения. Наказания применяются только в крайних случаях. Вопреки тому, что решающий голос все же всегда за руководителем, подчиненных, как правило, устраивает подобная система управления.

Обычно коллектив всегда уважительно относится к шефу и готов при необходимости оказать ему моральную поддержку.

Читайте также: Методы мотивации персонала

При партисипативно-демократическом стиле руководства управленец всецело доверяет своим работникам по всем вопросам, их взгляд всегда берется в учет, а поступившие от них рациональные предложения применяются на деле.

Характерны совещания с широким обменом мнениями. Сотрудники привлекаются к процессам целеполагания, участвуют в контроле над достижением поставленных целей и задач. В то же время ответственным за результат остается руководитель.

Как правило, демократический метод управления используется в том случае, когда подчиненные более квалифицированы в какой-либо области, чем их непосредственный начальник, и могут привнести в дело что-то новое, использовать творческий подход. Управленец-демократ, если того требуют обстоятельства, может пойти на компромисс либо отменить ранее принятое решение, если работник докажет свою правоту.

Если приверженец авторитарного метода управления использует приказы и давление, то сторонник демократического стиля руководства предпочтет метод убеждения, обоснования выгоды для предприятия и коллектива.

При этом на первом месте стоит чувство удовлетворения работников, возникающее вследствие реализации их творческого потенциала. Исполнители в рамках своей компетенции вправе сами решать, каким образом им следует действовать для достижения поставленных целей

. Для начальства в таком случае важен конечный результат, а не рабочий процесс.

Если вы имеете целью создать сплоченный и дружный коллектив, следует придерживаться демократического метода управления. С его помощью можно сформировать у сотрудников командный дух, честное и ответственное отношение к делу. Руководитель должен уметь гармонично комбинировать силу своего влияния и метод убеждения, чтобы каждый подчиненный мог сформулировать для себя свои личные задачи.

Качества руководителя и подчиненных, необходимые для использования демократического стиля

Личностные качества, которыми должен обладать руководитель, решивший применять демократический стиль управления:

• искренность;
• доверие к подчиненным;
• исключение собственных привилегий;
• неучастие в повседневном рабочем процессе, контролирование при помощи официальных каналов;
• намерение делегировать часть полномочий;
• контролирование результатов;
• объяснение подчиненным фактов самоличного принятия решений.

При использовании демократического метода руководства между управленцем и персоналом образуется своего рода партнерство.

Сотрудники имеют полное право самостоятельно решать, каким образом исполнять полученные поручения. Как правило, все работники – высококвалифицированные специалисты в своей области.

Личностные качества, которыми должны обладать подчиненные, решившие трудиться под руководством начальника-демократа:

• профессионализм;
• намерение нести ответственность за свою деятельность;
• желание быть самостоятельными;
• потребность к творческому самовыражению в работе;
• заинтересованность в своей деятельности;
• ориентированность на перспективный карьерный рост и достижение целей;
• уважительное отношение к коллегам, намерение выстраивать доверительные контакты;
• высокая степень самодисциплины;
• желание принимать управленческие и иные решения, грамотно применять их на практике.

Читайте также: Премирование работников

Рассмотрим несколько примеров демократического стиля руководства.

1. Существует вероятность, что совещания и собрания коллектива могут превратиться в разговоры без конца и края. Каждый подчиненный может захотеть выразить свое мнение, но необязательно оно окажется по делу. В качестве примера демократического стиля руководства в подобном случае можно рассмотреть следующее решение:
   
   

   во избежание описанной ситуации на планерки следует приглашать исключительно тех, кто будет непосредственно задействован в исполнении задачи. Начальник может разбить вопросы по тематикам и для каждого блока созывать отдельные совещания.

2. Работники могут испытывать стеснение и неловкость при изъяснении. Открытую дискуссию они могут воспринять как зарождающийся конфликт или кляузничество. Начальнику-демократу стоит побеседовать с такими подчиненными и объяснить, что выражение мнения не является доносом на кого-либо.
   
   

   Сотрудники должны усвоить, что верное решение рождается именно в ходе широкого обсуждения и учета различных взглядов.

3. В коллективе бывают работники-молчуны, которые могут не проронить ни слова на планерке. Но если в деятельности компании возникнут сбои, они могут сказать: «Я знал, что так и будет». Руководителю необходимо донести до подобных сотрудников мысль о том, что их позиция считается вредительской.
   
   

   Если кто-то заметил недочет, допущенный в процессе совещания, нужно немедленно сообщить об этом, чтобы не тратить усилия и время персонала и организации в целом.

Плюсы и минусы демократического стиля руководства

Управление компанией — достаточно сложный процесс. Усилия руководителя направлены на то, чтобы максимально наладить работу в коллективе и сделать ее эффективной. Ранее большим спросом пользовался авторитарный стиль управления, когда сотрудники не могли выразить свое мнение и пойти против руководства. На сегодняшний день все большую популярность обретает демократический стиль управления.

Управленческий стиль

Основной задачей любого руководителя является контроль и воздействие на подчиненных. Климат в коллективе зависит от того, по какому принципу руководитель воздействует на сотрудников. Согласно теории доктора социологических наук Ренсиса Лайкерта, условно стили руководства можно поделить на 4 вида:

• эксплуататорско-авторитарный;
• патерналистски-авторитарный;
• консультативный;
• демократический.

Демократичный стиль подразумевает активное привлечение сотрудников для решения вопросов относительно работы компании, а также принятия важных решений, связанных с организацией рабочего процесса. Данный стиль подразумевает невмешательство начальника и его полную уверенность в профессионализме сотрудников.

Преимущества и недостатки

Демократический подход со стороны лидера имеет свои преимущества и недостатки. Среди преимуществ:

• активное привлечение сотрудников в жизнь компании и организацию работы;
• полное доверие по отношению к сотрудникам;
• работники редко вступают в конфликты за счет того, что все решения принимают вместе;
• всегда есть возможность найти ответ в любой ситуации, так как задействован нестандартный подход.

Демократичный стиль имеет и незначительные недостатки:

• невозможность быстро решить вопрос в случае экстренной ситуации;
• руководитель меньше контролирует весь процесс;
• необходимость придерживаться новых правил по отношению к качеству руководства.

Что характерно для демократического стиля?

Для демократического стиля управления характерны:

• полное информирование сотрудников относительно дел фирмы;
• возможность делегирования дел и обязанностей на любого из сотрудников, таким образом каждый человек в коллективе может проявить самостоятельность и подойти к процессу творчески;
• полное или частичное отсутствие штрафов и наказаний;
• получение премий, похвалы при всем коллективе и поощрений;
• совместный поиск проблемы в случае, когда результаты были отрицательными.

Таким образом демократический стиль управления ориентирован на то, что каждый член команды чувствует себя незаменимым работником, который является важной деталью большого механизма.

К сожалению, не всегда и не везде подобный путь управления применим. Чаще всего его могут использовать офисные работники в области менеджмента, а также люди, причастные к инновационным разработкам. А, например, учитель физкультуры подобный способ использовать не может, ведь он не может полагаться на мнение ученика в обучающем процессе.

Обычно главными чертами начальника-демократа считают открытость, умение выстраивать доверительные отношения с работниками и делегировать свои полномочия. Такой руководитель никогда не вмешивается в работу коллектива. Коллектив в свою очередь демонстрирует ответственное отношение к работе, профессионализм и самоконтроль. Все вышеперечисленные качества отражают сущность стиля руководства. Любого руководителя грамотно строить коммуникации с сотрудниками научит курс Викиум «Эффективное общение. Онлайн интенсив».

Источник

Стили принятия управленческих решений

Стиль принятия решений – совокупность приемов и стереотипов поведения руководителя в процессе выработки и принятия управленческих решений, которые определяют особенности данной функции управления. Стиль принятия решения является важнейшей психологической характеристикой личности руководителя и сочетается с такими явлениями, как тон, каким отдается распоряжение, как при этом ведет себя руководитель, учитывает ли он мнение подчиненного, его профессиональный потенциал, ресурсные возможности и т.д.

Обычно выделяют авторитарный, демократический, либеральный и делегирующий стиль принятия решений.

Стили принятия управленческих решений

Авторитарный (автократический) стиль:

· деловые краткие распоряжения;

· запреты без снисхождения с угрозой;

· четкий язык, неприветливый тон;

· похвала и порицания субъективны;

· эмоции не принимаются в расчет;

· показ приемов – не система;

· позиция лидера – вне группы;

· дела в группе планируются заранее (во всем их объеме);

· определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны;

· голос руководителя – решающий.

Демократический (коллегиальный) стиль:

· инструкции в форме предложений;

· не сухая речь, а товарищеский тон;

· похвала и порицание – с советами;

· распоряжения и запреты – с дискуссиями;

· позиция лидера – внутри группы;

· мероприятия планируются не заранее, а в группе;

· за реализацию предложений отвечают все;

· все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

Либеральный (попустительский) стиль:

· отсутствие похвалы, порицаний;

· позиция лидера – незаметно в стороне от группы;

· дела в группе идут сами собой;

· лидер не дает указаний;

· разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера.

Авторитарный (автократический) стиль принятия решений характеризуется единоличным выбором варианта действий (способа), направленного на достижение цели управления (ему свойственно доведение решений до исполнителей в форме приказа или команды).

Демократический стиль противоположен авторитарному и отличается коллегиальным способом выбора действий, направленных на достижение цели управления (ему присуще совместное с членами команды определение исполнителей решений). Демократический стиль руководства может быть эффективным при следующих условиях: когда понятны цели и задачи деятельности, когда сам руководитель авторитетен как специалист и управленец, и когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию.

Либеральный (попустительский) стиль принятия решений выражается в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения.

Достаточно редким стилем принятия решений является делегирующий. Когда принятие решения поручается высокоорганизованной команде, которая способна самостоятельно определять способ достижения цели управления и исполнителей, говорят о делегирующем стиле. Делегирование полномочий в принятии решений – это процедура, которая осуществляется на основе следующих критериев: число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными исполнителями, степень важности делегированных решений, число функций, затрагиваемых решениями, делегированными на более низкий уровень управления, степень контроля осуществляемого за делегированными решениями, максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля.

Стили принятия решений характеризуются большим разнообразием в средствах и методах их разработки и реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с гибким мышлением, а также диапазоном нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Профессионализм специалиста или руководителя, разрабатывающего и реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для его выполнения.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Управленческое решение затрагивает экономические, организационные, правовые, социальные интересы работников и организации. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают разнообразный набор интересов работников и организации.

Выделяются четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения:

1) управленческая – управляет процессом выработки решения;

2) генерации идей – выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев;

3) выработки альтернатив решений – выполняет сложную работу по самому принятию решения;

4) организаторская – организует выполнение решения.

Обобщенно можно выделить два типа руководителей, участвующих в процессе подготовки и принятия решения: аналитиков и организаторов процесса разработки и принятия решений.

Процессы принятия управленческих решений, по сравнению с другими видами психических процессов человека, обладают более высокой сложностью и очень сильными индивидуальными различиями. Все люди принимают решения по-разному. Нельзя встретить двух людей, которые мыслят и ведут себя совершенно одинаково даже при решении одной и той же задачи. Эти различия объясняются широким разнообразием индивидуальных психических свойств, или качеств, которые составляют важнейшую группу среди личностных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений. Именно воздействие личностных факторов служит основной причиной наиболее фундаментального явления, наблюдаемого в процессах принятия управленческих решений. Оно заключается в том, что реальные процессы, которые показывают, как люди принимают решения в действительности, сильно отличаются от нормативных процессов, которые предписывают им, как надо принимать решения.

Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности.

Во-первых, индивидуальные качества людей в значительно большей степени влияют на процесс, чем на результат принятия решения. Конечно, нельзя отрицать, что существует общая зависимость между уровнем развития отдельных психических процессов человека (прежде всего, когнитивных) и качеством его решений. Однако эта зависимость носит именно общий характер и часто искажается под влиянием других факторов. Например, даже такое важное качество, как уровень интеллекта, который относится к общим способностям личности, непосредственно не связано с качеством решений. Более того, исследования показывают, что интеллект лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений.

Гораздо сильнее индивидуальные качества влияют на то, каким способом люди предпочитают принимать решения. При этом осознанно или неосознанно они выбирают такой способ, который основан на более сильных сторонах их личности, и компенсируют за счет этого влияние слабых индивидуальных качеств на результат выбора. В итоге люди, обладающие разными индивидуальными качествами и применяющие в силу этого разные способы, могут принять одинаковое решение. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными свойствами личности и качеством решений. Однако нельзя утверждать, что такой зависимости нет вообще. Конечно, есть. Но она носит более сложный и опосредованный характер. Непосредственное же воздействие индивидуальные качества оказывают именно на способы и стили принятия решений.

Во-вторых, все индивидуальные качества людей реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Поэтому результаты и способы принятия решений зависят скорее не от отдельных качеств личности или их простой «суммы», а от того, как они сочетаются, образуя новые, более сложные качества, т.е. от целостных комплексов или системы качеств.

Таким образом, система индивидуальных качеств устроена так, что она позволяет ослабить влияние слабых и усилить влияние сильных качеств на принятие решений. Подобная компенсация производится путем выбора человеком таких способов принятия решений, которые наиболее соответствуют его системе качеств. При этом выбираются способы, основанные на сильных сторонах индивидуальности и не требующие использования качеств, развитых недостаточно.

Учитывая закономерности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решений, рассмотрим наиболее общие классификации стилей принятия решений по различным основаниям, а именно: 1) по соотношению усилий ЛПР на стадиях разработки и критики альтернатив; 2) по степени участия подчиненных в процессе принятия решений; 3) по уровням организации управленческих решений.

В настоящее время разработано большое число классификаций стилей принятия решений. Однако наиболее известная среди них состоит в выделении пяти типов решений в зависимости от соотношения усилий ЛПР на двух основных фазах или стадиях принятия решения – стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их критического анализа, оценивания и контроля (К). В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения. Соответственно этим типам можно выделить пять стилей принятия решений.

Инертный стиль (А К). Этот стиль характеризуется более заметной активностью ЛПР на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае ЛПР быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов. Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным (иногда катастрофическим) потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, – противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.

Импульсивный стиль (А >> К) характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит фазу их критического анализа и контроля. В этом случае ЛПР очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения ЛПР излишне категоричны и резки. Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.

Одним из наиболее значимых критериев классификации стилей руководства служит степень участия работников в принятии управленческих решений. Стили руководства, различаемые по этому основанию, выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой степени руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации. Выше мы рассматривали нормативную модель принятия решений руководителем, которая была предложена В. Врумом. Эта модель представляет собой не что иное, как выделение различных стилей (или способов) принятия управленческих решений, которые целесообразно применять в различных ситуациях. Однако модель В. Врума представляет собой более позднюю разработку и рассматривается в рамках адаптивного подхода к лидерству. Рассмотрим другие известные подходы к выделению стилей принятия решений.

1. Классификация Д. Макгрегора.

Одна из первых классификаций стилей руководства, построенная на основе «дистанцированности» руководителей и подчиненных и степени участия работников в принятии решений, принадлежит известному американскому социологу Дугласу Макгрегору, который в «джунглях управленческой теории» выделил два противоположных стиля: авторитарный, получивший название теория «Y», и демократичный, получивший название теория «X». Основные различия этих моделей объясняются двумя положениями.

Во-первых, они основаны на разных представлениях о природе человека. Согласно теории «X», люди рассматриваются как пассивные и ленивые существа, которые лишены честолюбия, избегают ответственности, стремятся к защищенности и предпочитают, чтобы ими руководили. Естественно, что в этом случае людей необходимо заставлять трудиться, используя принуждение, контроль и угрозу наказания. Согласно теории «У», люди рассматриваются как творческие и активные существа, которые стремятся к ответственности и достижению целей организации, используя для этого самоуправление и самоконтроль.

Во-вторых, эти модели различаются во взглядах на методы и способы управления организацией. Для теории «X» характерны: жесткое разделение труда, строгая иерархия взаимоотношений, планирование и программирование деятельности, усиленный контроль подчиненных со стороны менеджеров. Теория «Y» характеризуется тем, что труд подчиненных носит творческий характер и наполнен интеллектуальными функциями, важнейшую роль при этом играют самоорганизация и самоконтроль, большое значение придается мотивации профессиональной деятельности, работники активно участвуют в подготовке и принятии решений.

С точки зрения последней характеристики, представляющей для нас наибольший интерес, главные различия между авторитарным и демократичным стилями руководства состоят в следующем. Руководитель, предпочитающий авторитарный стиль, почти полностью концентрирует власть в своих руках и централизует полномочия по принятию решений, берет на себя всю ответственность за их последствия, структурирует деятельность подчиненных и рассматривает их как простых исполнителей своих решений. Руководитель демократичного типа делится властью с подчиненными и предоставляет им значительную свободу в принятии решений, рассматривает подчиненных как активных, творческих личностей, способных самостоятельно решать многие возникающие проблемы, поощряет стремление подчиненных отвечать за свои решения, доверяет им и старается не вмешиваться в процесс реализации принятых решений.

2. Классификация Р. Лайкерта.

Другая известная классификация стилей принятия решений принадлежит Ренсису Лайкерту, который взял за основу модель двух полярных стилей Д. Макгрегора и фактически дополнил ее двумя новыми стилями. Таким образом, Р. Лайкерт выделяет четыре стиля, расположенные на своеобразном континууме в направлении убывания авторитарности и возрастания демократичности руководства.

Эксплуататорски-авторитарный стиль («Х1») напоминает по своим характеристикам теорию «X». К его особенностям относятся: неучастие исполнителей в подготовке и принятии решений, передача всех управленческих решений подчиненным в уже готовом для исполнения виде, максимальная отдаленность руководителей от подчиненных, взаимное недоверие между ними. При использовании подобного стиля обмен информацией носит исключительно формальный характер и осуществляется только по вертикали, неформальные отношения и горизонтальные связи в управлении не учитываются, ответственность за принятие решений полностью лежит на руководителе, подчиненные отвечают только за их исполнение. При этом в качестве основного регулятора поведения подчиненных используется наказание.

Благосклонно-авторитарный стиль («Х2») представляет собой более мягкий вариант авторитарного стиля руководства. Руководители, предпочитающие этот стиль, поддерживают авторитарные отношения с подчиненными. Однако в этом случае между ними уже существует некоторое взаимное доверие. Руководители наделяют своих подчиненных ограниченным правом принятия таких решений, которые играют второстепенную роль в жизни организации. Право принятия всех остальных, более важных решений руководители оставляют за собой. Контроль за исполнением решений со стороны руководителей несколько ослабевает. Ответственность за принятие решений частично ложится на подчиненных. Наказания в рамках этой модели используются редко, мотивация подчиненных создается путем вознаграждения.

Консультативно-демократический стиль («Y1») характеризуется тем, что подчиненным передается право принятия почти всех решений, которые, однако, носят частный характер и не затрагивают основ функционирования организации. Наиболее важные, стратегические решения руководитель принимает самостоятельно. Ответственность за принятие решений распределяется. При использовании данного стиля руководитель проявляет значительное, но все-таки неполное доверие к подчиненным. Поэтому определенный контроль с его стороны за исполнением ключевых решений сохраняется. В процессе принятия решений руководитель часто консультируется с подчиненными, между ними имеет место активное двустороннее общение, в деловых коммуникациях появляются горизонтальные связи, и преобладают неформальные отношения.

Партисипативный стиль («Y2»), или стиль, основанный на участии, напоминает теорию «Z» В. Оучи. Он предполагает, что процесс принятия решений в организации распределен по всем уровням и звеньям структуры управления. Подчиненные активно участвуют в принятии всех, в том числе стратегических, решений. Ответственность за принятие решений полностью распределена. При этом большинство решений принимается в коллективной форме, обмен информацией осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали, руководители и подчиненные полностью доверяют друг другу, отношения между ними носят неформальный характер и строятся на дружеской основе. При использовании подобного стиля руководитель часто выполняет лишь символическую функцию, а основная роль в принятии и реализации решений принадлежит группе.

В предложенной классификации первые два стиля характеризуют руководителя, ориентированного на задачу, а третий и четвертый характеризуют руководителя, ориентированного на человека и поддержание отношений. Практика показывает, что оптимальными, с точки зрения эффективности организации, обычно оказываются стили «Х2» и «У1», ибо они учитывают оба указанных подхода к управлению.

3. Классификация Р. Танненбаума и У. Шмидта.

Еще одну возможную классификацию стилей руководства по критерию участия подчиненных в принятии решений предложили Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт. Они разработали «континуум управленческого поведения», включающий семь моделей руководства, каждую из которых может предпочесть руководитель для решения проблем организации. Эти модели различаются степенью власти, которая используется руководителем, и степенью свободы, которая доступна его подчиненным. В дальнейшем Р. Танненбаум и У. Шмидт отказались от термина «подчиненный», поскольку, по их мнению, этот термин имеет принижающий смысл и подчеркивает зависимость обычных сотрудников от руководителя организации. Вместе с тем хорошо известно, что в современных организациях такая зависимость является обоюдной. Иными словами, имеет место баланс власти, так как руководители также во многом зависят от своих подчиненных, без которых деятельность организации вообще немыслима. Поэтому вместо термина «подчиненный» авторы классификации используют понятие «рядовой сотрудник». Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем.

1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками.

2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним.

3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.

4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.

5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.

6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.

7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации.

Таким образом, процессы принятия управленческих решений по сравнению с другими видами психических процессов человека обладают более высокой сложностью и очень сильными индивидуальными различиями.

Эти различия объясняются большим разнообразием индивидуальных психических свойств, или качеств, которые составляют важнейшую группу среди личностных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений.

Источник

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Руководитель компании ведет сотрудников за собой и обеспечивает развитие бизнеса. Именно он ставит корпоративные, коммерческие и экономические цели для коллектива, подбирает персонал, создает социальный климат и влияет на другие вопросы в функционировании фирмы.

Что такое руководство и зачем оно нужно

Руководство – это воздействие на людей с целью мотивировать их выполнять определенные действия и достигать целей компании. Руководитель одновременно и организатор, и лидер в системе менеджмента, то есть его функции включают:

• лидерство;
• руководство.

Эти две функции имеют сходства. Лидер – тот, кто ведет других за собой, «вожак» стаи, который вместе с другими выполняет поставленные задачи и разделяет с ними трудности и награды. Он не обособляется от группы, а является для них образцом, вдохновляющим на свершения. Руководитель – тот, кто управляет, и он может быть в какой-то степени изолирован от группы.

В прошлом веке появилась теория лидерства, которая стала крайне популярной. Ее автор – Курт Левин. Он выделил три стиля управления:

1. Авторитарный.
2. Либеральный.
3. Демократический.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль характеризуется единоначалием, строгостью, взыскательностью, доминированием влиятельности, жесткой дисциплиной, гиперконтролем, направленностью на производственный результат. Минус такого стиля заключается в отсутствии фокуса на социальных и психологических аспектах в коллективе.

Авторитарное руководство имеет направленность на результат и может приносить положительные плоды, такие как:

• рост эффективности работы компании;
• признание со стороны высшего руководства.

Но ему присущи и недостатки:

• подчиненные стараются не иметь с руководителем неформальных отношений – по этой причине руководитель выпадает из коллектива;
• высока вероятность регулярно терять часть персонала, потому что для сотрудников важно иметь не только командира и лидера, который ведет их вперед, но и наставника и друга в одном лице.

Авторитарный лидер не обсуждает с работниками и другими топ-менеджерами вопросы управления. Он опирается исключительно на собственный опыт, видение ситуации, знания, цели. На подчиненных он влияет с помощью административных инструментов: санкции за непослушание и нарушения, вознаграждение за хорошие результаты.

Автократия максимально уместна и востребована на старте бизнеса, то есть на первых шагах создания фирмы, подбора персонала и создания оргструктуры, когда у вас еще не собрана команда людей, которые видят миссию фирмы, дорогу к ее исполнению, не образованы связи и структуры между людьми для эффективной совместной работы. Поэтому в такой период важен контроль действий и трудовых результатов персонала.

Авторитарный стиль может быть:

• эксплуататорским;
• благожелательным.

Первый вариант предполагает, что глава подразделения или фирмы принимает решения единолично. Он не доверяет серьезные вопросы подчиненным, не спрашивает об их позиции, берет на себя ответственность за итоги принятых решений. К коллективу лишь спускаются приказы. Основной формат мотивации при эксплуатации – наказания, угрозы и давление.

Благожелательный подход означает, что начальство относится к сотрудникам снисходительно, по-отечески, в некоторых ситуациях просит их высказать свою позицию. Но в то же время даже при убедительности мнений подчиненных руководитель поступает по собственному усмотрению, делая это часто показательно. Такое поведение негативно сказывается на психоэмоциональной обстановке в подразделении.

Вместе с тем, совершая управленческие шаги, благожелательный руководитель иногда прислушивается к словам некоторых работников. Также он может давать определенные им полномочия, но под жестким контролем, требуя, чтобы общая политика и регламент фирмы, все условия и инструкции соблюдались беспрекословно. Угрозы санкций присутствуют, но не преобладают над другими видами мотивации.

Авторитарный стиль позволяет быстро организовать работу, поэтому часто применяется в кризисные периоды, когда каждая минута на счету и любая ошибка может привести к серьезным последствиям.

Авторитарный подход позволяет быстро дисциплинировать сотрудников, т. к. их мотивирует чувство страха – они понимают, что за ошибку или нарушение их накажут или даже уволят. Страх увольнения – один из главных инструментов в жестком менеджменте. Так, даже такая лояльная компания, как Майкрософт, каждый месяц увольняет 5 % слабых сотрудников.

В то же время авторитарный режим в компании приводит к тому, что один человек решает всё, а он может допускать ошибки из-за отсутствия альтернативных мнений. Вероятность стратегических и тактических ошибок возрастает. К тому же постоянный контроль отнимает у руководителя много времени и сил, не позволяя сосредоточиться на других сферах управления бизнесом.

Наглядный пример авторитарного стиля руководства – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря строгому контролю и самоличному оперативному управлению Форд захватил более 50 % автомобильного рынка, однако затем его доля стала падать – по причине того же слишком жесткого руководства.

Когда нельзя использовать авторитарный стиль

Автократия теряет популярность сегодня, особенно у молодых сотрудников, которые составляют более половины персонала в компаниях. Современные люди имеют совершенно иные ценности, в отличие от тех, кто жил в период расцвета автократии. Тогда ценность индивидуума была очень низкой, а контроль и суровое отношение начальства считались нормой.

Сейчас для людей важны самоценность, личность, свобода самовыражения. Поэтому, когда они попадают к авторитарному работодателю и сталкиваются с подавлением собственного мнения, то начинают протестовать против такой системы либо уходят. А руководители перед такими людьми теряют свой авторитет.

В связи с этим авторитарный стиль не стоит применять на 100 %. Его необходимо комбинировать с другими стилями и использовать более гибкую систему управления.

Либеральный стиль

Этот стиль отличается практически полным отсутствием контроля и дисциплины, пассивностью руководящей роли, потворством. Руководитель позволяет подчиненными принимать решения по своему усмотрению.

Либеральное управление больше направлено на людей. Поэтому у него есть неоспоримые плюсы, касающиеся отношений с сотрудниками:

• работники любят руководителя и принимают в его в свой коллектив;
• персонал идет навстречу начальнику и многие задачи выполняет из желания поддержать и не подвести.

Есть и минусы:

• подчиненные могут пользоваться хорошим отношением и недобросовестно выполнять свои задачи или даже вредить компании;
• дружественные отношения сохраняются до тех пор, пока интересы руководителя и подчиненных согласованы.

Последний пункт касается в первую очередь вопроса зарплаты. Как только у компании возникают трудности, в том числе со своевременной выплатой вознаграждений, сотрудники «забывают» о дружеском отношении к начальству. Они могут превратиться в дополнительную проблему в и так тяжелое для фирмы время. Например, сотрудники могут устраивать демонстрации, саботировать работу, подавать в суд и т. д.

Либеральный стиль управления характеризуется тем, что коллектив предоставлен сам себе – сотрудники принимают решения вместо руководителя. Его иначе называют попустительским стилем, поскольку начальник предоставляет персоналу все полномочия для самоконтроля и выполнения задач, а сам минимально участвует в регулировании трудовой деятельности коллектива.

Либерал не выражает инициативу, а ждет указаний от вышестоящих лиц, не желая брать на себя ответственность за события и последствия в своем отделе. Начальник-либерал практически не проявляет активности как самостоятельный топ-менеджер, а выступает, скорее, посредником между своими подчиненными и другими отделами компании.

Им легко манипулировать и влиять на его мнение – поскольку его собственная позиция достаточно слабо развита. Он непоследователен в управлении, предпочитает уступать при столкновении с другими взглядами и обстоятельствами, может отменить принятое решение без уважительных причин, покоряется препятствиям на пути к целям. Обычно такие люди крайне осторожны, так как не уверены в своих компетенциях и положении, занимаемом в менеджерской иерархии.

Когда доминирует либеральный стиль, то начальник предельно вежлив и добр к подчиненным. Он относится к ним с уважением, благодарностью, предлагает помощь при возникновении проблем, может и вовсе делать за него всю работу. Такой руководитель готов к критике и предложениям от сотрудников. Но часто не способен воплотить идеи и реализовать озвученные пожелания.

Либерал не отличается требовательностью к персоналу. Он не хочет портить отношения с работниками, поэтому прибегает к просьбам и упрашиваниям, чтобы добиться выполнения поставленных задач. Если сотрудник не захочет делать необходимое, то такой руководитель скорее сам выполнит задачу, чем будет принуждать к этому недисциплинированного работника.

Начальник-либерал легко раздает невыполнимые обещания. Также он способен пренебречь своими принципами и интересами, если его популярность перед коллективом или вышестоящими лицами попадает под угрозу.

В стремлении укрепить репутацию он может предоставлять персоналу различные льготы, выплачивать премии без особых заслуг. Такой лидер редко увольняет даже самых недобросовестных сотрудников либо растягивает решение этого вопроса на длительный период.

Либеральный стиль предполагает, что у руководителя не проявляются организаторские способности. Как следствие, результаты и эффективность работы отдела остаются на низком уровне.

Зачастую человек выбирает такой стиль, чтобы создать с коллективом дружеские отношения и опираться на него в трудные времена – ведь гипотетически его хорошее отношение должно вызывать ответные чувства у подчиненных. И действительно, люди любят таких заботливых и добрых начальников. Но, как уже говорилось, эта любовь живет ровно до тех пор, пока всё хорошо. При возникновении трудностей сотрудники редко готовы поддержать и пойти навстречу начальнику в ущерб своим интересам.

Когда доминирует либеральное руководство, лидер предпочитает, чтобы все задачи и правила поведения сотрудников были расписаны. Он стремится создавать подробные регламенты, инструкции, четко фиксировать права и обязанности, чтобы не возникало необходимости в оригинальных решениях и вмешательстве в дела подчиненных. К тому же при возникновении спорных ситуаций можно ссылаться на регламенты и инструкции, предлагая работникам разрешить спор, опираясь на них.

Подчиненные пользуются свободой по своему усмотрению. Они самостоятельно ставят задачи, определяют пути их выполнения. В итоге будущее и прогнозы отдела зависят от настроения и добросовестности персонала, наличия у них ресурсов, знаний и компетенций.

Почему некоторые руководители выбирают попустительство как стиль руководства:

• в силу своего характера – они слишком добродушны и осторожны, не терпят разногласий;
• из-за того, что недооценивают потенциал сотрудников и собственную роль в коллективе.

Также либеральный лидер может быть творческими человеком, захваченным своими интересами или идеями. Вследствие этого он уделяет мало внимания своим прямым обязанностям.

Порой такие люди сознательно не стремятся к служебным успехам и карьере, понимают, что занимают не свое место и готовы передать его другим, но в силу обстоятельств должны руководить.

Либеральный стиль не должен применяться к сотрудникам-новичкам, а также в начале деятельности фирмы, когда нужно наладить все бизнес-процессы и системы. Однако он подойдет для построения взаимоотношений с высокоинициативными сотрудниками и людьми, которые давно и хорошо работают.

Демократический стиль

Демократия – здоровая середина между автократией и либерализмом. В ее основе лежит коллегиальность, совместное принятие решений. К ценностям такого стиля управления относится: инициатива, поощрения, творчество, сознательность, ответственность. Как итог в таком коллективе преобладает самодисциплина, прозрачность, курс на результат.

Демократическое лидерство предполагает, что у руководителя нормальные отношения с людьми, но одновременно он не упускает из внимания эффективность их работы. Скорее всего, при выборе данного стиля человек умеет разделять рабочие процессы и неформальные отношения.

Начальник-демократ знает о потребностях и интересах своих подчиненных, он интересуется их личностными качествами, видит в них индивидуумов. Он собирает максимум информации о них, поэтому знает, какие у каждого работника личные достоинства, проблемы, профессиональные навыки и таланты. Эти сведения помогают ему подбирать для каждого подходящие обязанности.

Такой руководитель сидит не во главе стола, а за общим столом с работниками и является основоположником всего управления. К достоинствам этого стиля руководства можно отнести:

• нематериальную мотивацию коллектива через социально-психологические факторы, что улучшает микроклимат и повышает лояльность к компании;
• быстрое реагирование на нестандартные ситуации;
• мотивацию на личную инициативу, фокусировку на потенциале каждого члена коллектива и общих творческих возможностях;
• создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в отделе.

Разновидности демократического стиля:

• корпоративный;
• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный.

Корпоративная демократия

При использовании корпоративной демократии начальник и сотрудники тесно взаимодействуют. Лидер по собственной воле передает подчиненным долю полномочий, чтобы они учились самостоятельной работе и могли сами принимать решения. Управляя персоналом, он умышленно вовлекает его в систему менеджмента и разделяет с ними ответственность за последствия.

Начальник учитывает компетенции и навыки каждого своего сотрудника и распределяет полномочия и обязанности таким образом, чтобы получить наибольший эффект от коллективной работы.

Лидер-демократ с выраженным корпоративным подходом открыт к диалогу – как к личному, так и к деловому. Он доверяет коллегам и подчиненным, легко передает свои полномочия другим людям.

Аналитическая демократия

При новаторско-аналитическом подходе происходит взаимодействие руководителя по вертикали и по горизонтали иерархии, затем вся информация консолидируются, а на ее основе уже создаются идеи. Затем они постепенно внедряются в реализуемые проекты.

Интуитивный подход

При новаторско-интуитивном подходе управление осуществляется благодаря энергичности руководителя, его внутреннему самоощущению и новаторском методе решения проблем. Такой начальник принимает решения быстро, но без учета имеющихся ресурсов, то есть больше полагаясь на интуицию.

Демократический подход уместен для зрелого персонала, который уже достаточно автономен и ответственен, но еще требует регулирования и контроля.

Одномерные и многомерные стили

Стиль управления, как уже говорилось, – это вариант взаимодействия начальника и подчиненных. Управление обретает определенные формы, чтобы влиять на людей и принуждать их делать то, что от них необходимо.

Методы и форматы лидерства образуются под влиянием множества факторов, изменений среды и событий. Так, можно выделить два варианта стиля в зависимости от количество влияющих факторов:

• одномерные;
• многомерные.

Одномерные стили

К одномерным относится авторитарный, демократический и либеральный стиль менеджмента. Посмотрим на них с ракурса отношений между начальством и сотрудниками.

Параметры	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Как принимается решение	Самостоятельно	Вопросы обсуждаются с коллективом	Передает вопрос подчиненным или ожидает, когда спустится приказ от вышестоящего руководства
Как решение передается исполнителям	В виде указов, распоряжений	В виде предложений, которые коллектив обсуждает и выдвигает свое мнение	В виде упрашиваний и просьб
Как устанавливается ответственность за принятое решение	Берет на себя всю ответственность	В рамках своей роли	Переносит ответственность полностью на сотрудников
Как начальник относится к инициативе	Не принимает	Одобряет и побуждает для общей выгоды	Хочет, чтобы вся инициатива исходила от персонала
По каким принципам отбирают сотрудников	Не любит хороших сотрудников с высокой квалификацией, избавляется от них	Выбирает в команду высококомпетентных профессионалов	Передает задачу по найму и выбору кандидатов кому-нибудь другому
Как начальник относится к образованию	Не пытается учиться новому	Регулярно обучается и расширяет кругозор, поощряет это и у подчиненных	Учится и одобряет обучение у персонала
Как начальник общается с коллективом	Мало разговаривает с ними, держится на дистанции, тон строгий и холодный	Открыт к общению, дружелюбен	Не любит общаться с персоналом, позволяет фамильярное отношение к себе
Как можно охарактеризовать отношения с подчиненными	Непредсказуемые	Стабильные, дружеские, но взыскательные	Мягкие, невзыскательные
Как дисциплинирует персонал	Строго	Зависит от сотрудника и ситуации	Никак
Как применяет инструменты для моральной стимуляции персонала	Основной инструмент – наказания. Редко использует награды	Пользуется разными видами мотивации	Необоснованные вознаграждения и поощрения

Многомерные стили

Социальный психолог Дуглас Макрегор выдвинул собственный взгляд на то, как нужно руководить. Так образовались теория Х и теория Y. Они прочно обосновались в стандартах менеджмента.

В теории Х содержатся следующие тезисы:

• Люди ленивые, не хотят трудиться и избегают этого.
• Людей нужно постоянно заставлять, контролировать и оказывать давление, чтобы они работали.
• Люди боятся ответственности и хотят, чтобы кто-то другой принимал решения и управлял ими.

Согласно теории Y:

• Люди любят работу, труд является для них естественным.
• Мотивация получить награду побуждает человека контролировать и дисциплинировать себя.
• Люди хотят быть ответственными.

На этих теориях выросли два управленческих метода:

• авторитарный;
• демократический.

Авторитарный, или императивный, опирается на доведение приказов сверху вниз и контроль всех исполнителей. Демократический базируется на передаче ответственности и расширении полномочий с доверием к работникам.

Комбинация теорий Х и Y образовала так называемую решетку управления:

	Отношение руководителя  к производству
Отношение руководителя к подчиненным		1	2	3	4	5	6	7	8	9
9	1.9								9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1								9.1.

Здесь прослеживается прямая зависимость между социальным фактором в управлении и эффективностью труда – как только начальство уходит в одну сторону, то теряет в другой.

В социальный фактор входит обсуждение вопросов с коллективом, интерес к мнению сотрудников, создание комфортных условий работы, различные нематериальные виды мотивации.

Руководитель может выбрать в поле любую подходящую для него ячейку.

Рассмотрим несколько комбинаций:

• Тип 1.1 – начальник не занимается ни отношениями с подчиненными, ни эффективностью труда, маловероятный вариант управления.
•  Тип 9.1 – очень строгое управление, где главный и единственный приоритет – производственные итоги, также маловероятен.
• Тип 1.9 – либеральный подход, производство никак не регулируется.
• Тип 5.5 – умеренное управление, нет острых конфликтов, негативной обстановки, производство среднее.
• Тип 9.9 – идеальное сочетание социального фактора и эффективности производства.

Вы можете выбрать на начальных этапах менеджмента точку 5.5, а затем двигаться в ту или иную сторону в зависимости от задач и целей вашего бизнеса. Таким образом вы сможете сочетать несколько стилей управления, не отдавая предпочтение ни одному из них.

Ситуационный подход

Каждая из приведенных теорий управления была популярна в свое время и применима в различных сферах. Но сегодня наилучший вариант – это ситуационная модель. Она базируется на том, что руководство должно меняться в зависимости от обстоятельств.

Ситуационная теория появилась в 70-ые годы прошлого столетия и сразу стала внедряться в бизнес. Ее основа – мотивация персонала. Если создать правильную мотивацию для работников, то они будут выполнять планы и достигать целей, чтобы их усилия приводили к получению поощрения. Именно связь между усердием и наградой за него побуждает людей показывать лучшие результаты.

Поэтому важно не просто создать систему мотивации, но и помогать сотрудникам ставить для себя личные цели. Например, можно провести для них тренинг по целеполаганию по системе SMART, чтобы затем с помощью этого инструмента усиливать их внутреннюю мотивацию.

В ситуационном подходе можно применять разные варианты лидерства в зависимости от обстоятельств и особенностей коллектива:

• Стиль «Поддержка» – когда сотрудники испытывают потребность в признании и уважении.
• Стиль «Инструментальный» – если сотрудники хотят быть независимыми и самостоятельными, быстрее достигать результатов и переходить к новым целям.
• Стиль «Участие» – если подчиненные нацелены на высокие результаты, уверены в своих силах, от руководителя нужно постоянное обсуждение их идей для общего блага и предоставление необходимой информации и инструментария.
• Стиль «Достижение» – когда руководитель ставит посильные задачи, обеспечивает условия для их выполнения и ожидает самостоятельной работы.

Заключение

Чтобы стать эффективным руководителем, нужно научиться применять все подходы – от авторитарного до либерального – и использовать их в зависимости от ситуации, особенностей сотрудников и природы проблемы, которую нужно решить.

Так, авторитарный, или императивный, стиль подходит, когда вы только пришли в компанию или создали новый бизнес – на период становления и создания систем. Либеральный подход уместен с творческими и самостоятельными ответственными людьми. А к большинству сотрудников лучше применять демократический стиль с поддержкой, участием или ориентацией на результат.