Руководства малым предприятием

(Рейтинг:
0 , 
Голосов: 0 )

Особенности малого предприятия требуют от директора, руководящего им, профессионализма высокого уровня в сфере управления персоналом. Рассмотрим методы управления персоналом, позволяющие повысить эффективность труда и обеспечить успешность дела.

Особенности управления персоналом такой компании, которые не зависят от сферы деятельности и формы собственности. Они включают следующие характеристики:

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда

Отсутствие ясного разделения между функционалом производственного персонала и администрации сокращает дистанцию между подчиненными и руководителями, но не устраняет социальных различий (в оплате труда, например).

Сотрудникам малого предприятия часто приходится осуществлять функции, которые не свойственны их должностям, поэтому здесь нужны не узкопрофильные профессионалы, а работники-универсалы, способные совмещать должности и осуществлять разную деятельность. Одна из сильных характеристик малого бизнеса – свобода в выявлении круга обязанностей и способность к скорым переменам.

2. Отсутствие сложной организационной культуры

Это приводит сотрудников компании к представлению карьеры в качестве увеличения и усложнения должностных обязанностей, роста профессионализма, повышения зарплаты, а не повышения в должности.

3. Более высокая информированность персонала

Руководителю организации сложно скрыть от сотрудников сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в определенную зависимость от работников и вынуждает тем самым искать новых сотрудников среди родственников, друзей или по рекомендации хороших знакомых.

4. Меньшая бюрократичность в работе

На малых предприятиях зачастую нет документов, регламентирующих кадровую работу, а есть система неофициальных установок. Это способствует индивидуальному подходу к конкретной ситуации и сотруднику, а также приводит к образованию конфликтных ситуаций, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к отдельным работникам.

5. Практически нет организационного обучения

Причины: недооценка руководителем необходимости обучения, неясность перспектив организации, нехватка средств.

6. Малые компании предъявляют повышенные требования к качествам личности работника

Малый коллектив легче и быстрее освобождается от работников, чьи качества не подходят установленным ценностям и нормам предприятия.

7. Принципы отбора персонала часто направлены не на прямые, а на косвенные доказательства пригодности кандидата

Рекомендации здесь являются фактически подтверждением наличия у соискателя коллег и знакомых, которые готовы отвечать личной репутацией за действия рекомендованного сотрудника. Другими словами, важна не только содержательная часть рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает.

Кадровый отбор направлен не на прямые, а на косвенные доказательства профессионального уровня кандидата. Компания получает работника, который обладает специфическим капиталом в качестве личных знакомств, неформальных связей, должностных контактов, которые в будущем могут дать ей дополнительные предложения и заказы.

8. Одна из важнейших проблем сотрудников малого предприятия – социальная незащищенность

Благополучие подчиненных находится в прямой зависимости от руководителя. Наблюдается слабая формализация трудовых отношений: предпочтение часто отдается устным трудовым договорам, охрана труда гарантируется редко, широко используются гибкие формы принуждения работников к выполнению трудовых обязанностей без оплаты ежегодных отпусков и больничных. Почти во всех малых организациях нет коллективных договоров или профсоюзов, которые бы оказывали давление на администрацию в целях защиты интересов работников. Только один документ регулирует отношения между работодателем и работником – Трудовой кодекс РФ.

9. Значительное различие стартовых условий компаний

Бывшие государственные организации уже имели оборудование, помещения, сложившуюся систему хозяйственных отношений. Это им дает возможность совершенствовать социально-бытовую область и вкладывать средства в развитие и обучение персонала. Но направленность на традиционную организацию труда не дает им обеспечивать достаточную гибкость, необходимую для функционирования в рыночной среде, что отражается в более низкой доходности в сравнении с новыми организациями.

Кроме указанных аспектов в организации труда малых компаний выделяется ряд моментов, которые используются для мотивации служащих и высококвалифицированных рабочих:

• место работы находится рядом с домом;
• сотрудникам импонирует скорость коммуникативных процессов и принятия решений;
• тесные деловые отношения между подчиненными и работодателем позволяют достаточно легко решать проблемы;
• заслуги работников признаются и вознаграждаются быстрее;
• у персонала такого предприятия есть больше шансов для карьерного роста;
• работники имеют возможность участвовать в процессе принятия решений;
• зарплата может приближаться к оплате труда в крупных организациях;
• малые предприятия не ограничены множеством правил;
• участие в доходах компании;
• сотрудники могут стать партнерами или акционерами.

Не все из перечисленных возможностей доступны каждому малому предприятию, но многое может быть включено в план по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия является мало систематизированным порядком действий. Но комплексная деятельность персонала и подчиненность всех функций одному лицу формируют предпосылки для образования системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малой компании с персоналом

Все работодатели хотят, чтобы у них были нормальные отношения с подчиненными. Для достижения этой цели нужно постоянно общаться с работниками, стимулировать их, решать их проблемы, устранять конфликты в коллективе.

Общение должно становиться двусторонним процессом между руководителем и подчиненными. Работодатель должен предоставлять сотрудникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в условиях, положениях, правилах и процедурах процесса производства, о развитии предприятия. Одновременно с этим руководитель должен прислушиваться к тому, что ему говорят его работники, их жалобам и предложениям.

Обратная связь на предприятии обеспечивает: отсутствие жалоб и слухов; нормальные деловые отношения между руководителем и работниками; доверительные отношения в коллективе, его сплоченность; оперативность в решении возникающих проблем у персонала.

Общение в малом предприятии осуществляется посредством:

1. Беседы тет-а-тет: общаясь с сотрудниками во время официальных или неофициальных дискуссий, работодатель предоставляет работникам информацию и применяет механизм обратной связи. Такие беседы помогают обсудить важные проблемы и дают возможность работникам задать вопросы руководителю и сказать о своем мнении;
2. Создание руководства (справочника малого предприятия) для персонала: в каждом малом предприятии должно быть руководство для персонала, содержащее информацию о направлениях деятельности компании, возможностях, процедурах, правилах и условиях работы. Это руководство должно быть доступно каждому сотруднику;
3. Доска объявлений: это действенный метод передачи сообщений всему коллективу при условии, что информация на ней будет обновляться регулярно;
4. Ящик предложений: руководитель должен учитывать идеи своих подчиненных. Ящик предложений (или книга) – один из методов для того чтобы работники могли высказать свое мнение. Не всегда сотрудник скажет о своем мнении или предложении руководителю устно. Также руководитель может в письменном виде дать ответ работнику на его замечание или предложение.

Чтобы сделать коллектив сплоченным, работодателю в малой компании нужно стимулировать работников. Для этого руководитель может применять следующие методы мотивации:

• заработная плата – человек оценивает свой вклад в общее дело согласно денежной сумме, которую он получает за свою работу;
• условия труда – руководитель должен обеспечить комфортную и безопасную рабочую обстановку. Сотрудники должны понимать, что их начальник старается создать им такие условия;
• социальные возможности – предоставление сотрудникам компании субсидированного питания, помощи в оплате проезда, скидок на услуги и товары, беспроцентных ссуд и кредитов с низким процентом на разные цели, оплата обучения, страхование здоровья и другие социальные льготы, которые могут стать стимулом для повышения эффективности работы персонала;
• предоставление сотрудникам самостоятельности и большей ответственности в их ежедневной работе тоже является эффективным стимулом к работе (поручить работу, например, оставив за сотрудником право выбора метода ее выполнения, привлекать работников к формированию целей и задач рабочего процесса).

Руководитель малой компании должен интересоваться работой каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные задачи и цели на месяц, неделю, квартал. Многие работники имеют личные цели или проблемы, связанные с работой, которые часто переходят в конфликты, влияющие на выполнение ими работы. Так как в небольшой компании у руководителя и подчиненных формируются тесные рабочие отношения, то это может помочь определить трудности и проблемы на ранней стадии. Сотрудник должен знать, что он может обратиться за советом и помощью к своему руководителю. Во взаимодействии с персоналом важным аспектом выступает умение управлять конфликтами.

Руководитель малой компании должен сформировать программу по охране здоровья работников и безопасности труда. Согласно ТК РФ (ст. 212) работодатель должен обеспечить работникам безопасность при эксплуатации оборудования, здания, применении материалов и сырья, использование средств коллективной и индивидуальной защиты работников согласно требованиям охраны труда.

Источник: Информационно-образовательный портал HR-tv.ru

Предисловие.

Эта статья появилась на свет в результате раздумий о тех ошибках и просчетах, которые мы допустили. Ошибки совершают все. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но есть проигрыши, которые происходят в бизнесе из-за отсутствия нужных знаний или нужных средств. При этом чаще всего все склонны говорить о «воле случая». У нас были средства. И, тем не менее, на определенном этапе мы проигрывали. До тех пор, пока не стали двигаться в нужном направлении. Пока не стали использовать знания и инструменты правильно. Я постараюсь описать Вам всего пять шагов. Но они круто меняют бизнес. Да и нас самих. Пять шагов от рыночной стихии к управляемому бизнесу.

Как часто приходится слышать от знакомых менеджеров и бухгалтеров: «Вот работали же раньше без компьютеров, и ничего… Все успевали. А сейчас шагу без него не ступишь. и все равно ничего не успеваю». Знакомо? В чем, по-вашему, причина подобного скепсиса? Может, и правда, мы слишком много времени тратим на освоение всех этих компьютерных премудростей?

Отчасти, доля правды в таком высказывании есть. Действительно, у нас все больше и больше времени занимает процесс обучения по работе с системой, которая нам эту самую каждодневную работу должна облегчать. Получается, вроде как, наоборот.

С каждым днем бизнес-процессы – продаж, производства, снабжения — все больше и больше усложняются. Мало того, они становятся еще и более интенсивными: номенклатура товара растет, скорости доставки увеличиваются, требования к удовлетворению спроса возрастают с каждым днем. Не буду загружать статистикой, но объемы мирового товарооборота за последние двадцать пять лет возросли в шесть раз. Помимо этого, усиливается конкуренция. Решения нужно принимать все быстрее и быстрее, учитывая при этом все большее и большее количество данных. Решение в пользу автоматизации управления очевидно.

Но вот насколько легко пользоваться различными программами автоматизации бизнеса? И не становятся ли они из помощников, предназначенных высвобождать наше время, в наших хозяев, отнимающих все наше время? Увы, нередко это бывает именно так. Но не всегда.

Сколько раз случалось у Вас такое, что, беря в руки руководство по программному обеспечению, назначение которого Вам абсолютно понятно, вы после нескольких дней изучения все равно не могли в нем толком ничего разобрать? И потом Вам приходилось разбираться во всем «методом тыка»? Думаю, что не один раз. И все это в условиях дефицита времени.

Конечно, рано или поздно документацию можно осилить. но как сделать так, чтобы деньги, потраченные на приобретение и запуск программы, дали реальную отдачу в повседневной деятельности? Это при том, что компьютерные программы управления бизнесом с каждым годом становятся все универсальнее и захватывают все большую сферу вопросов управления. Вот я, как бухгалтер, хорошо понимаю механизм формирования того или иного налога. А как мне произвести его прогнозирование с помощью используемой мной программы? Как директору или менеджеру в программе сделать так, чтобы он перестал опаздывать за конкурентами и начал их опережать? Как привлечь больше клиентов? Я хорошо знаю, как сделать это с листом бумаги и карандашом, но как это сделать в моей программе? И можно ли это сделать вообще?

Предприятие, на котором я работал, занималось оптовой и розничной торговлей. Соотношение объемов примерно пятьдесят на пятьдесят. Кроме этого, оно занималось электро-техническими работами. Но их процент в общем объеме был небольшой. Но именно из-за наличия в перечне электро-технических работ мы использовали программу «1С: Управление нашей фирмой» — «1С: УНФ». У всех у нас был опыт небольшой работы в программе «1С: УНФ», полученный в основном «методом тыка». Разумеется, у каждого свой: кто-то занимался закупками или, наоборот, продажами, я занимался учетом, руководитель следил за основными показателями. Однако, после двух лет работы мы стали замечать, что нас уже не удовлетворяет получение фрагментарных данных от программы, которые потом нужно было-бы куда-то переносить и дополнительно обрабатывать. Применение программы не исключало ошибок. Хотя мы, вроде, все делали правильно.

Тогда-то у нас впервые и стал вопрос повышения нашей квалификации. Мы стали искать преподавателя, который бы научил нас правильно работать в программе, помог бы определить и исключить наши ошибки, словом, повысил бы уровень нашей работы. Заодно, может быть, подсказал что-нибудь новое.

И тут мы столкнулись с неожиданным препятствием. Центр поддержки фирмы «1С», с которым мы постоянно сотрудничали, не мог проводить занятия на нашей территории. Получалось, что нам необходимо было-бы всей нашей командой ездить к ним в офис на занятия, минимум на два часа раньше заканчивать свою работу и закрывать офис. Мы стали искать другого преподавателя, который бы смог приезжать к нам в офис и проводить занятия у нас на месте. И вроде бы даже нашли, но тут выяснилось, что преподаватель этот больше теоретик, он сам никогда не работал ни на каком предприятии и не знаком с происходящими на нем процессами, возникающими проблемами. То есть, даже если бы он и рассказал нам что-то новое о программе, он бы не смог грамотно решить наши проблемы и, тем более, не смог бы определить, в чем заключаются наши ошибки.

В конце концов, мы нашли такого преподавателя. С опытом работы на предприятии, с опытом внедрения программы «с нуля». С этим преподавателем мы прозанимались три недели. Он нам много рассказывал как выполнить ту или иную операцию, как правильно заполнять справочники, как вводить документы. Мы задавали ему вопросы. По истечении трех недель занятий и еще некоторого времени последующей работы мы поняли… что ничего существенно нового о программе так и не узнали.

Мы по-прежнему не имели целостной картины всех процессов, мы не понимали в деталях последствий всех наших операций. Нет, конечно, кое-что новое мы узнали. Но это не стоило трех недель занятий и потраченных на это денег. Мы остались, в сущности, на том же уровне, что и были.

Как-то мы разговорились со специалистом местного центра поддержки «1С» (их еще называют фирмами-партнерами «1С»). Я рассказал ему о наших злоключениях с преподавателем и попыткой привести свою работу в соответствии с возможностями программы. он был очень удивлен: «Послушай, девяносто процентов пользователей программы не используют полностью все ее возможности. Зачем Вам это нужно?» Я стал ему объяснять чего именно мы хотим от работы в программе и как себе мыслим работу в ней.

Выяснилась весьма любопытная вещь. Оказывается, мы вообще первые в его многолетней практике в нашем регионе, кто хочет построить свою работу в соответствии со всеми возможностями «1С: УНФ». Подавляющее большинство пользователей осваивают некий минимально необходимый для них набор функций и пользуются только этим. О комплексном подходе к работе с программой никто и не помышляет. Почему? После некоторого общения со этим специалистом и рядом других пользователей программы я выяснил это.

Прежде всего, причина в отсутствии внятной литературы по управленческому учету вообще и по работе в программе «1С: УНФ» в частности. Стандартная документация просто описывает встроенные механизмы без примеров их использования, без разъяснения взаимодействия между ними. Про кейсы решений я уже и не говорю. Есть несколько пособий, но и в них нет системного подхода на уровне бизнес-задач. Зачастую они более доходчиво и подробнее, чем стандартная документация» отвечают на вопросы пользователей, но в них нет ответа (особенно для новичков) с чего начать и как правильно построить работу. Пользователи читают все эти руководства, но все равно до конца не понимают что и как делать. Нет целостной картины.

Усугубляет проблему и недостаточный уровень знаний пользователей о бизнес-процессах. Отсутствие в преподавании системного подхода к управлению вообще является бедой России, поэтому все стараются получить MBA за рубежом. Все это оборачивается неспособностью большинства пользователей самостоятельно разобраться в работе программы.

Еще одной из причин малоэффективного использования программы является то, что многие консультанты, оказывающие поддержку, сами не работали с ней в компаниях. Поэтому они слабо себе представляют содержание тех бизнес-процессов, которые должна решать эта программа. В результате чего их консультации зачастую сводятся к пересказу той же стандартной документации. То есть, они готовы дать ответ как выполнить ту или иную операцию, но не могут решить проблему комплексно. Кстати, этим часто и небезуспешно пользуются программисты, предлагающие программу «дописать», что на самом деле далеко не всегда необходимо, поскольку в программе уже есть все необходимые механизмы. Нужно только знать как и в каких случаях ими пользоваться.

Как вообще, чаще всего, происходит внедрение программы «1С: УНФ» в организации? Либо руководитель самостоятельно пытается разобраться с программой, но зачастую ему не хватает знаний в области организации учетных процессов. Он может дать команду бухгалтеру разобраться с программой и запустить ее, но мы уже говорили, что бухгалтер ориентирован на учетные процессы, а не на процессы управления. После неудач с попытками самостоятельного внедрения руководитель обращается к консультантам, но об их работе мы уже говорили выше. Кроме того, каждый консультант зачастую контактирует преимущественно с бухгалтером, который не может в силу специфики своей работы ответить консультанту на все вопросы управления на данном конкретном предприятии. Возникает замкнутый круг. Есть, конечно, крупные консалтинговые фирмы, работающие только с крупными заказчиками, у которых стоимость одного только обследования исчисляется в сотнях тысяч рублей, а работа по внедрению переваливает за миллион. А вот малый и даже средний бизнес «варятся в своем соку».

Как же правильно построить свою работу и с чего начать? Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что нам очень не хватало трех вещей для того, чтобы работа в «1С: УНФ» была-бы успешной с первых дней ее использования.

Прежде всего, нам было нужно совместно спланировать все процессы работы компании. Определиться как мы будем продавать, как будем выстраивать свои отношения с покупателями, определить ценовую и маркетинговую политику, определить рабочие процессы. Разумеется, что все это возможно при наличии базовых знаний по этим вопросам. Такие знания у нас были, но планированию процессов мы не уделили должного внимания.

Помимо базовых знаний по вопросам организации управления бизнесом нам очень не хватало хорошей литературы. Как я уже говорил, мы покупали много самой различной литературы, но все ее содержание в основном сводилось к ведению учетных операций и простому описанию имеющихся в программе механизмов. Мы читали эти описания, пытались сообразить как их применить. иногда у нас что-то получалось, чаще всего — нет. Если бы все имеющиеся описания были привязаны к практическим бизнес-процессам, то нам, несомненно, было бы легче разобраться в работе программы и использовать все ее возможности. Нам были нужны книги, описывающие работу в программе во взаимосвязи ее разделов, документов, справочников и отчетов.

Третьим важным элементом, на мой взгляд, который бы помог нам в грамотном использовании программы «1С: УНФ», является наличие грамотного консультанта с опытом работы. Такого, который бы сумел понять наши потребности, нашу специфику работы и грамотно направить нас по правильному пути. Такой специалист должен хорошо себе представлять всю работу на данном конкретном предприятии. В идеале, он сам должен все уметь делать и даже способен заменить собой любого из работников. Конечно, работа такого специалиста дорого стоит. Но он должен именно научить работать, а не просто рассказать о возможностях программы в деталях. Затраты на него всегда окупятся отсутствием потерь времени на самостоятельное и, при этом, далеко не всегда успешное освоение программы.

Шаг №1: Планирование деятельности.

Планирование бизнес-процессов.

Зачем нужно планировать?

Для начала нам необходимо четко себе представить что мы будем делать и, самое главное, как мы это будем делать. То есть, нам необходимо спланировать и описать бизнес-процессы. Вы можете возразить, что для небольшой компании в 5-10-20 человек в этом нет особой необходимости. Поверьте, что это не так.

Формально описывая процессы, Вы сами лучше поймете механизм своих действий, сможете найти те мелкие недочеты, которые упустили при простом обдумывании деятельности фирмы. Ведь как это часто бывает, кажется, что все понятно, все логично, все предусмотрено. А стоит только перенести свой план на бумагу, и тут же становятся видны недостатки. Кроме того, как часто Вы, наверняка, сталкивались с такой проблемой, когда все обязанности были распределены, сроки исполнения обозначены, но проходит пару месяцев и исполнители начинают ошибаться, делать не то и не вовремя, забывать какие-то из своих обязанностей. Происходит то, что называется «замыливанием глаза». если бы был составлен формальный документ порядка исполнения каждой операции, то такого бы не происходило.

Кроме того, формально составленный документ Вы будете использовать при работе с программой в том числе. В программе «1С: УНФ» имеется механизм формализации исполнения различных процессов, в котором можно задать последовательность исполнения, сроки, ответственных. и исполнение этих процессов можно оперативно отслеживать, не теребя подчиненных постоянными отчетами и рапортами.

Пример формализованного бизнес-процесса.

Формализованный бизнес-процесс всегда имеет четко описанную процедуру или набор процедур. В нем обозначены условия начала и окончания процесса, а также видоизменение объекта. То есть, в нем всегда описано что мы имеем на входе и что имеем на выходе.

Давайте рассмотрим для примера процедуру обработки обращения клиента. При планировании данного процесса в качестве старта мы обозначим обращение клиента с запросом. В качестве временных условий старта процесса будет время фиксирования обращения. После фиксирования обращения должна быть проведена его классификация на основании того списка типов обращений, которые должны быть приняты ранее. После этого происходит ее передача на исполнение тому руководителю, который может сразу обеспечить ее исполнение, либо претензия может быть сразу передана непосредственно исполнителю. После исполнения обращения анализируется изменение взаиморасчетов с клиентом (затронуты они или нет) и их корректировка при необходимости, оформление соответствующей документации и передача ее клиенту. Но на этом процесс не заканчивается. С заранее определенной периодичностью накопленная база обращений должна быть подвергнута анализу. Должны быть определены причины возникновения обращений, их характер, внесены корректировки в существующие бизнес-механизмы с целью предотвращения негативных обращений. Только после этого данный бизнес-процесс можно считать законченным. При этом следует отметить, что все бизнес-процессы в компании всегда прямо или косвенно связаны между собой. Процесс, который никак не связан с другими или не имеет четко обозначенного результата считается неэффективным и должен быть исключен из системы бизнес-процессов.

Руководство и бизнес-процессы.

Хорошо спланированные бизнес-процессы имеет целью исполнение стандарта успешного руководства:

1. Клиентоориентированность – все, что вы делаете, все ваши показатели, критерии и оценки должны быть направлены на удовлетворение потребностей клиентов.

2. Лидерство руководства – никакие самые совершенные планы и распоряжения не будут давать результат, если руководство будет пренебрегать аналитикой и точной информацией.

3. Вовлечение персонала – положительные перемены в компании начинаются только тогда, если не менее 20% персонала принимают эти перемены и участвуют в их подготовке и проведении процессов.

4. Процессный подход – нельзя повысить эффективность бизнеса планируя только лишь ресурсы. Хорошим примером здесь может служить попытка многих фирм в период кризиса экономить на всем, не заботясь об эффективности происходящих на предприятии процессов. В результате падает качество продукции, уходит персонал, недовольный снижением зарплат и весь бизнес запросто может войти в стагнацию или даже в штопор.

5. Системный подход к управлению – большинство наших бизнесменов организовывают управление на основе прецедентов ошибок вместо того, чтобы организовать системное управление. Они строят управление без четких постановок целей и распределения задач. А в случае нестыковок берут управление под свой «жесткий» контроль, то есть решают проблему силовым методом, а не системным. Для бесперебойного и безошибочного функционирования бизнеса необходимо построить системные взаимоотношения, распределить обязанности, жестко закрепить права и обязанности и следить за их исполнением.

6. Постоянное улучшение – процессное управление подразумевает мониторинг по трем направлениям: результативность процессов, качество процессов, удовлетворенность клиентов. При этом, речь идет не просто о наблюдении за результатами, а постоянное их улучшение. одновременное следование этим трем принципам помогает компании укреплять свои позиции на рынке.

7. Принятие решений на основе факторов и анализа информации – к сожалению, очень часто наши руководители принимают решения интуитивно, «по-наитию». В нормальной же практике управления бизнесом решения должны приниматься на основе анализа достоверной информации. Причем, это информация обязательно должна отражать не только количественные, но и качественные показатели. Аналитическая записка на 2-3страницы, содержащая цифры и графики положения дел и тенденций значит, гораздо больше, нежели пространный доклад из десятков или сотен листов, не содержащий в себе цифровых показателей.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками – любой бизнес начинается с поставок. Мы берем что-то, что-либо с этим делаем и потом продаем. если у нас не будет хорошо отлаженного начального звена этой цепи, то бизнес обречен на провал. Краткосрочные контакты с поставщиками, отсутствие долгосрочного планирования работы с ними приводят именно к тому, что проблемы начального этапа бизнес-процессов отражаются на всех последующих этапах.

«1С: УНФ» и бизнес-процессы.

Может возникнуть вопрос: для чего я все это пишу и как это связано с «1С: УНФ»? Дело в том, что эта программа очень хорошо приспособлена для планирования деятельности, в том числе и бизнес-процессов. В подразделе Задачи имеется возможность планировать задания исполнителям (в том числе, и себе самому), в которых устанавливается не только срок исполнения, но и порядок действий. А это уже прямой путь к процессному управлению, который в сочетании с ресурсным является более эффективным. Помимо задания использовать процессное управление можно в следующих случаях:

● Согласование заявки на возврат товаров;

● Согласование продажи;

● Согласование цен;

● Согласование закупки;

● Согласование расхода денежных средств;

● Поэтапное производство;

● Выполнение работ по нарядам-заказам.

Возможны и другие случаи применения процессного управления. Чем больше шагов необходимо сделать в той или иной задаче, чем больше этапов и условий возникает при ее исполнении, тем вероятнее необходимость использования процессного управления в ней.

Таким образом, в подавляющем числе бизнес-механизмов компании может использоваться управление бизнес-процессами.

Как мы используем бизнес-процессы?

Как мы это используем и для чего? Допустим, к нам поступил новый товар и необходимо установить на него цену. Товар принимает учетный работник после приемки на склад. В процессе приемки он регистрирует новые наименования в случае, если подобного товара у нас еще не было. После этого необходимо установить цены реализации на этот товар. Цен несколько. Поскольку у нас есть розничная торговля, то мы устанавливаем розничные цены. Кроме того, для продаж оптом, мы устанавливаем несколько видов оптовых цен. Виды цен у нас уже заданы и привязаны к условиям продаж. В зависимости от типа клиента при продаже ему автоматически устанавливается тот вид цены продажи, которая предусмотрена для этого типа клиента условиями продаж.

Для установки цен мы используем документ «Установка цен номенклатуры». После того, как цены установлены и документ записан, на основании этого документа создается задание на согласование цен, поскольку менеджер, устанавливающий цены согласно правилам, не принимает по ним окончательного решения и не утверждает их. Утверждает цены его руководитель, отвечающий за ценообразование в целом. Благодаря этому механизму руководитель всегда в курсе новых цен и ни одна переоценка не проходит без его ведома. с другой стороны, без его ведома невозможно установить ценовую политику.

После того, как будет создано задание на согласование, руководитель или другой работник, который отвечает за установку ценовой политики, получит сообщение в своей информационной панели о том, что необходимо провести согласование цен. Кроме того, в его календаре появится новая задача, которая также будет отображаться в программе на рабочем столе в перечне задач. Использование подобных жестких бизнес-процедур позволяет соблюсти все необходимые формальности, контролировать все процессы и не допускает отклонений от заданных стандартов бизнес-процессов. За это отвечает сервис «Правила рабочего процесса».

Планирование структуры компании.

Для чего нужна четкая структура компании?

Планирование структуры компании напрямую зависит от смоделированных (запланированных) бизнес-процессов. Планирование структуры компании также является одним из способов конкурентной борьбы. Во-первых, правильно организованная структура позволит наиболее точно и быстро исполнить запланированные бизнес-процессы, о чем мы говорили выше. Во-вторых, планирование структуры компании позволит избежать необоснованных расходов на заработную плату, поскольку мы примем в штат ровно столько сотрудников, сколько нам необходимо для исполнения всех процессов нашего компании в запланированные сроки. Кроме того, хорошо сформированная иерархическая структура управления предприятием позволит добиться высокой дисциплины и качественного контроля.

Три типа организации структуры.

В малом бизнесе можно выделить два основных организационных аппарата деятельности – торговый и производственный. Рассмотрим их последовательно.

Торговый аппарат может быть построен по трем разным принципам: по территориальному принципу, по товарному принципу, по клиентам. Из названия понятно, что первый тип структуры ориентирован на обслуживание одной какой-либо территории. Это самый простой тип организации. При территориальном принципе организации за каждым торговым представителем закрепляется определенная территория. Следует заметить, что в роли торгового представителя может быть не только один сотрудник, но и территориальная торговая компания (дилер).

При организации структуры по товарному принципу в компании назначаются сотрудники или целые подразделения, ответственные за продукцию определенного типа. например, в компании, занимающейся торговлей сельскохозяйственным оборудованием, выделяют сотрудников, ответственных за зерноуборочные комбайны, за картофелеуборочные комбайны, за трактора и т.д. Делается это для организации специализации и лучшего знания техники менеджерами и торговыми представителями, поскольку от знания характеристик техники зависит качество обслуживания клиентов в том числе.

При организации структуры по клиентам последние группируются по типам. Чаще всего — по отраслям или взаимосвязанности (например, холдинги). обычно такая структура используется в крупных компаниях при работе также с крупными клиентами. Преимущество данного способа организации состоят в том, что работник или группа работников лучше знает специфику и нужды определенной группы клиентов, их взаимоотношения и специфические требования.

Помимо планирования структуры взаимодействия с контрагентами необходимо спланировать и структуру самой компании: обозначить склады и ответственных лиц, графики работы, типы подразделений. Все это в дальнейшем понадобится при настройке программы.

Производственный аппарат строится на основе технологических процессов. В зависимости от объемов процессов, объемов технологического оборудования, особенности процессов производственное подразделение может быть разделено по цехам или сосредоточено на одной технологической площадке. Распределение оборудования по разным помещениям может быть продиктовано не только разными требованиями технологии, но и условиями окружающей инфраструктуры. Например, к некоторым помещениям нельзя подвести высоковольтные сети или проложить трубопровод.

Все это необходимо учесть для последующего задания структуры в «1С: УНФ».

Планирование документооборота.

Зачем планировать документооборот?

Почему это так важно? Если Вы откроете любой учебник по корпоративному управлению, то обязательно столкнетесь там с обязательным требованием формализации процедур. Без формализации процедур невозможно добиться высокой эффективности деятельности компании и снижения человеческого фактора — проще говоря, человеческих ошибок. одним из требований формализации процедур является упорядочивание документооборота. наверняка Вы сталкивались с результатами отсутствия такой формализации:

— информация теряется;

— информация попадает не по назначению;

— информация приходит с опозданием;

— информация неполная или неточная.

Все это весьма негативно сказывается на деятельности компании, приводит к недовольству клиентов и потере прибыли. Поэтому так важно при планировании работы в программе «1С: УНФ» уделить внимание организации документооборота. Тем более, что программа с успехом решает и эту задачу.

Взаимосвязь документооборота и бизнес-процессов.

Об одном из этапов планирования документооборота мы уже поговорили ранее. Планирование бизнес-процессов напрямую влияет на организацию документооборота. Теперь, когда мы имеем четкое представление что именно и в каком порядке мы делаем и кто за что отвечает, нам будет гораздо легче спланировать какие документы использовать, в какой последовательности с ними работать и кто именно будет работать с тем или иным документом.

С чего начать?

С чего тут следует начать? Прежде всего, с самого простого — электронной почты. Нередко можно наблюдать, когда сотрудники компании для работы используют свои личные почтовые ящики, открытые на бесплатных ресурсах. С этим может связано множество проблем. Во-первых, никто Вам не гарантирует, что такой бесплатный ресурс будет работать всегда и без сбоев. Даже такие уважаемые, как Google или Яндекс. Ведь Вы за пользование ими ничего не платите, поэтому в случае сбоя и утраты Вашей почты или утечки сведений претензий Вы предъявить не сможете – бесплатное оно и есть бесплатное. Во-вторых, почтовый ящик принадлежит лично сотруднику и в случае его увольнения он вряд ли станет заботиться о том, чтобы скопировать всю служебную переписку и отдать руководителю. То есть, вместе с сотрудником из фирмы уходит и архив переписки, которая может быть весьма важной.

В некоторых фирмах стараются почту централизовать и устанавливают для этого собственные почтовые сервера. Вопрос централизованного хранения почты при этом решается, но стоят они недешево. Кроме того, для поддержки работы такого достаточно сложного оборудования вам наверняка потребуется грамотный специалист, пусть даже и на неполную ставку.

На самом деле проблема достаточно просто решается с помощью все той же программы «1С: УНФ», которая имеет просто замечательный почтовый клиент, мало чем отличающийся от привычного многим Microsoft Outlook. Единственно что в этом случае от вас потребуется, так это зарегистрировать домен своей электронной почты, что обойдется не более полутора-двух тысяч рублей в год. Вот и все затраты.

При этом Вам не придется беспокоиться о том, что вместе с уволившимся сотрудником Вы потеряете архив почтовых сообщений. Помимо просто работы с почтой программа «1С: УНФ» позволяет перенаправлять почтовое сообщение другому сотруднику или даже сразу целой группе, создавать на его основании задание, фиксировать взаимодействие с контрагентом для последующего анализа результатов работы с ним.

Что касается формальных документов, то никакого особого планирования для них не требуется, так как большая часть формального документооборота у нас регулируется законодательством. Все, что Вам необходимо, так это назначить и прописать в программе ответственных за работу с теми или иными документами и настроить для них доступ к этим документам. Кроме вышеперечисленного мы использовали возможность хранения внешних документов непосредственно в базе «1С: УНФ». Например, полученный договор можно прикрепить непосредственно к карточке контрагента или к заметке по результатам взаимодействия с клиентом. Вариантов тут масса. Главное — использовать их в работе.

Но вот с неформальным документооборотом несколько сложнее, так как законодательно он никак не регулируется. Внутри организации такой документооборот используется, как правило, в уведомительных целях, чтобы донести необходимую информацию до того или иного сотрудника. Если это так, то необходимо при планировании бизнес-процессов к каждой связке процессов прикрепить наименование документа, если процесс разделен между сотрудниками или рабочими местами. А для целей уведомления, опять же, пригодится раздел «Правила рабочего процесса». Помимо этого, внутренний документооборот потребуется всегда в случае разделения ответственности между сотрудниками, участвующими в одном и том же процессе.

Планирование учета.

О каком учете мы говорим?

В данном случае речь не пойдет о планировании бухгалтерского учета. Нужно вообще сразу же заметить, что программа «1С: УНФ», несмотря на то что позволяет вести учетные процессы, строго говоря, не является программой исключительно учета, тем более – бухгалтерского. Это программа именно управления, в котором учетные процессы просто имеют место быть, поскольку являются составной частью управления. Для целей бухгалтерского учета существует программа «1С: Бухгалтерия», которая прекрасно взаимодействует с «1С: УНФ».

Прежде всего, планирование учета в «1С: УНФ» — это все та же формализация процессов. Учетных процессов. Необходимо назначить кто за что отвечает, в каком порядке производятся учетные операции и в какие сроки.

Налогообложение.

Очень важно правильно запланировать систему налогообложения. Особенно сейчас, когда компаниям дали полную свободу выбора системы налогообложения и возможности применения специальных налоговых режимов. И если для предприятий розничной торговли более-менее все понятно – самой выгодной системой налогообложения все-таки является УСН, то для предприятий оптовой торговли выбор не всегда очевиден. С одной стороны, более выгодной системой для компании является упрощенная система налогообложения, при которой сумма уплачиваемого налога меньше суммы, уплачиваемой при общей системе налогообложения. Но, во-первых, тут существуют ограничения в законодательстве о возможности применения упрощенной системы в зависимости от уровня оборота компании. С другой стороны, компании, применяющие общую систему налогообложения, вряд ли будут иметь с вами дело, так как с точки зрения налогообложения им это невыгодно. Так что стоит заранее побеспокоиться о выборе системы налогов у вас. С точки зрения применения программы «1с: УНФ» это важно, так как изменение системы налогообложения в процессе работы с программой после того, как будет совершено значительное количество операций в ней, довольно затруднительно. Из своего опыта могу дать совет: если вы рассчитываете стать значительным игроком на вашем рынке в промежуток времени менее года, то лучше изначально выбирайте общую систему налогообложения. А возможные потери от налогов закладывайте в свое бизнес-планирование и стратегию развития.

Планирование ценовой политики.

Ваш главный инструмент.

Вашу ценовую политику можно назвать самым главным инструментом по достижению тех целей, которые вы поставили перед собой (перед Вашим предприятием). Ваша ценовая политика всегда будет тем острием, на котором Вы будете балансировать, пытаясь достичь гармонии вашего бизнеса. Ценовая политика – ваше основное оружие в конкурентной борьбе. Устанавливая ценовую политику фирмы, вы, с одной стороны, будете стремиться к безубыточности и повышению прибыли. С другой стороны — вы будете стремиться установить цену ниже, чем у конкурентов. Получается, что для достижения первой цели Вам необходимо цены повышать. А для достижения второй – понижать. То есть, Вам необходимо делать два прямо противоположных действия. Если вы сумеете с этим справляться на протяжении всего вашего бизнеса, то вы будете величайшим бизнесменом в истории человечества, так как безошибочно эту задачу не удавалось решить еще никому.

Первоначальные настройки.

При планировании ценовой политики необходимо учесть очень много факторов: инфляцию (в том числе, и по различным группам товаров), влияние цены на объем покупаемых товаров, затраты и норму прибыли, спрос на данные товары. Все виды цен, как и условия продаж и распределение своих клиентов на группы, вы должны будете зафиксировать в программе «1С: УНФ».

Прежде всего, при формировании ценовой политики вам будет необходимо установить размеры скидок и наценок на товар, а также условия их применения. Сам по себе справочник скидок (наценок) небольшой и заполнить его не составит особого труда. Но вот справочник «Условия предоставления скидок (наценок)» гораздо объемистее и сложнее в заполнении. В этом справочнике необходимо предусмотреть все возможные правила регулирования цен при осуществлении продаж, которые Вы только сможете. Дело в том, что добавить новые правила в процессе работы не сложно. А вот отредактировать существующие, если они уже применялись, уже весьма проблематично – редактирование этих условий может повлечь за собой последующие изменения уже выписанных и оформленных документов, что недопустимо с точки зрения учета.

После заполнения этих справочников можно приступать к формированию цен номенклатуры, заполняя все виды цен, которые вы только установите правилами своими продаж. При необходимости можно использовать бизнес-процесс «согласование цен», о чем мы уже говорили ранее.

Большим подспорьем при формировании ценовой политики является возможность фиксирования цен других участников рынка – как партнеров, так и конкурентов. Дело в том, что благодаря этому механизму можно не только следить за ценами поставщиков, например, но и благодаря созданным правилам оперативно менять свои цены. Например, поднял поставщик отпускные цены на какой-то товар выше заданного порога и у Вас тут же автоматически изменились Ваши цены в прайсе.

Шаг № 2: правильно настройте программу и введите остатки.

Почти все руководства и пособия по работе с программами начинаются именно с этого — настроек программы и ввода остатков. Мы же начали по-другому — с описания принципов работы с программой и первоначального планирования Вашей работы с ней. Теперь же действительно пора перейти к настройкам и началу работы. Но и здесь мы начнем по-иному. Из личного опыта могу сказать, что работу с программой «1С: УНФ» начинать нужно не с настроек учета или заполнения базы первичными сведениями. Лучше всего начинать с настроек внешнего вида программы и адаптации ее интерфейса к своим нуждам. Так вы будете меньше отвлекаться на посторонние, вам не нужные, разделы, документы, справочники.

Настройка интерфейса программы.

Интерфейс последней версии программы очень серьезно изменился по сравнению с предыдущими. Если вы раньше уже работали с этой программой, но достаточно давно, то вам придется всерьез переучиваться и привыкать к ее новому внешнему виду. Но, поверьте, затраченное вами время того стоит. Если не работали — все значительно проще.

Еще нужно сказать, что интерфейс программы зависит от Вашей роли в работе с ней – он различен у логиста, руководителя, кладовщика, администратора, бухгалтера. Но внешние различия при этом незначительны. Гораздо больше различий по ролям содержится в доступах к различным справочникам и документам и к выполняемым операциям. Роли больше не закладываются в программу на уровне конфигурирования и если Вам нужно что-либо в них существенно поменять или ввести дополнительные роли к уже заданным изначально, то чаще всего это можно сделать самим. И только в отдельных случаях, при высокой степени детализации доступных действий в тех или иных ролях, придется обращаться к специалистам.

Рабочий экран программы состоит из нескольких основных рабочих зон – панель разделов, панель навигации, панель действий, информационная панель, рабочая панель. Несколько непривычно для тех, кто привык работать с меню. Но уже после нескольких дней работы с таким интерфейсом Вам не захочется возвращаться к столь любимому Вами меню и лазить в нем в поисках нужного Вам пункта. В этом интерфейса все под руками, логически понятно расположено и, самое главное, все это настраивается очень легко и даже без помощи специалиста.

Обособленно в программе находится настройка рабочего стола. Вызывается она так же из меню Вид – настройка рабочего стола. Рабочий стол соответствует своему названию и уже привычен во многих операционных системах компьютеров. на нем сосредотачивают все основные элементы, которые постоянно требуются для работы. Ту же функцию несет рабочий стол и в программе «1С: УНФ». На нем можно разместить, например, текущие задачи и дела, уведомления о почтовых сообщениях, отчеты о целевых показателях и другое.

Таким образом, в данной программе впервые реализована возможность настройки внешнего вида программы без обращения за помощью к специалистам. Кроме того, каждое рабочее место можно настроить самостоятельно сообразно тому, как это необходимо данному конкретному пользователю.

Настройка параметров работы программы.

Далее нам предстоит один из самых важных этапов в настройке работы программы – настройка параметров работы. Очень часто говорят «настройка параметров учета». Но, как мы уже с вами говорили, данная программа предназначена не только и не столько для ведения учета, сколько именно для управления процессами управления бизнесом. Поэтому мы с вами будем говорить именно о настройках параметров работы программы. Данный этап является важным, поскольку сильно влияет на специфику работы программы и даже на доступность тех или иных инструментов для работы в ней. Например, вы можете снять в настройках отметку о применении финансового планирования и использование заявок по финансам и платежных календарей станет невозможна. Вообще, будет лучше, если Вы не будете производить настройку параметров а пригласите хорошего консультанта, знающего все нюансы работы это программы и могущего помочь Вам правильно все настроить. неправильная настройка параметров может привести к ошибкам в последующей работе или отсутствию необходимой функциональности. если это выяснится достаточно поздно после начала Вашей работы, то велик шанс все начинать сначала, а это колоссальная потеря времени и нервов.

Основные разделы настроек содержатся в разделе «Настройки». В панели навигации слева содержится список доступных действий. Мы их разберем все по порядку.

Первым в разделе располагается важный пункт «Еще больше возможностей». Он содержит компоненты, необходимые для контроля за состоянием системы, резервного копирования и восстановления системы, обновления программы и оптимизации быстродействия, защиту данных и другие.

Следующим идет пункт персональных настроек программы. В этом разделе можно установить настройки пользователя программы, доступ программы в интернет, настройку поддержки, настройку работы с файлами и другие настройки.

Поскольку данная программа является многопользовательской, в ней есть возможность настроить список пользователей и их права по работе с программой. Чтобы упростить работу по настройкам прав пользователей в случае, когда в вашей компании работает много сотрудников, можно использовать настройку для групп пользователей — менеджеров, бухгалтеров, кладовщиков, торговых представителей и так далее. После этого достаточно только будет указать к какой именно группе пользователей относится тот или иной сотрудник, и он автоматически унаследует необходимые права. Данная настройка находится в разделе «Администрирование».

Отдельно вынесен раздел настроек для работы с маркированным товаром. Это направление учета создало немало головной боли бухгалтерам в последнее время. Законодательство и публикуемые ведомствами инструкции далеко не всегда отвечают на возникающие в компаниях индивидуальные вопросы, сложившиеся исходя из специфики бизнес-процессов в них. Тем не менее, сама фирма «1С» публикует немало методических материалов поддержки данного направления учета и достаточно оперативно вносит требуемые изменения в программу «1С: УНФ».

Раздел «Интеграции» содержит большой перечень действий по настройке взаимодействия «1С: УНФ» с другими программами и сервисами: обмен с банками, обмен с сайтами, ЭДО, обмен с мобильными приложениями и другое.

Настройки подключаемого оборудования позволяют произвести настройки такого оборудования: фискальных регистраторов, сканеров штрих-кодов, эквайринговых систем, дисплеев и др. Данный раздел предназначен, в первую очередь, для специалистов, осуществляющих поддержку работы программы.

Заполнение справочников.

В подавляющем большинстве в программе используется ввод предопределенной информации. Что это означает? Это означает, что информация, которую Вы будете использовать в процессе работы, уже была введена в программу заранее. Из этой информации состоят справочники и классификаторы. Доступ к ним осуществляется в подразделе программы «Все справочники» раздела «Настройки». Давайте посмотрим на этот раздел внимательнее и разберемся как с ним работать.

Прежде всего, в самом начале панели навигации по разделу мы видим пункт «Общее». Здесь расположены основные справочники: номенклатура, категории номенклатуры, классификатор единиц измерения, наборы единиц измерения, шаблоны этикеток и ценников, штрих-коды. В принципе, эти настройки — подчиненные справочники и классификаторы — можно будет заполнить и по мере заполнения основных справочников. Но мы очень настоятельно рекомендуем Вам ознакомиться с этим пунктом перед началом заполнения. Как минимум для того, чтобы хорошо знать его содержание. А еще лучше — для первичного заполнения требуемой информацией. Это позволит лучше осмыслить структуру объектов управления бизнесом в программе и спланировать их.

В разделе «Все справочники» находится множество других различных справочников, объединенных в подразделы «CRM», «Продажи», «Закупки», «Склад», «Работы», «Производство», «Деньги», «Персонал», «Налоги», «Компания». Список получается довольно большим. При настройке программы перед началом ее эксплуатации следует внимательно изучить все эти справочники и спланировать их использование. В дальнейшем это очень пригодится.

Ввод начальных остатков.

Если мы начинаем работать в программе не с самого начала деятельности, а так в подавляющем большинстве случаев и бывает, то на момент начала работы у нас уже есть некоторые учетные остатки: остатки денежных средств, остатки товаро-материальных ценностей, остатки по взаиморасчетам с контрагентами и другие. Остатки вводятся с помощью специальных документов в разделе «Компания». Давайте теперь остановимся на этом поподробнее, так как от правильного ввода остатков зависит корректная работа всей программы в дальнейшем.

Окно с документами по вводу начальных остатков состоит набора документов, каждый из которых содержит начальные остатки по тому или иному разделу учета – денежные средства, номенклатура и т.д. В своей работе этот список ничем не отличается от привычной уже работы со журналами документов в любой из программ от «1С».

В каждом типе предусмотрено введение документов различного вида. например, в кассе это могут быть документы по ККМ, кассе организации, банку. Обратите внимание, что в случае ведения Вами работы в программе по нескольким организациям одновременно документы внесения начальных остатков по каждой из организаций вводятся по-отдельности. При вводе начальных остатков по взаиморасчетам с партнерами вводятся как задолженности по уже совершенным поставкам, так и по полученным авансам. Аналогично вводятся и остатки по расчетам с организациями и по подотчетным лицам.

Шаг № 3: Управление бизнес-операциями.

После проведение всей подготовительной работы, которую мы описывали выше, начинается этап основной работы — сами бизнес-операции, которые происходят ежечасно и ежедневно. Но данный этап следует разбить на несколько, поскольку сама по себе деятельность компании — процесс достаточно сложный и длительный, в котором можно выделить несколько периодических и взаимосвязанных этапов: построение отношений с клиентами и управление ими, производственный процесс, формирование и поддержание складских запасов, организация и проведение продаж и другие. Именно в таком порядке мы и будем рассматривать наши действия.

Отношения с клиентами.

Про CRM слышали, пожалуй, все, кто имеет хоть какое-то отношение к бизнесу. Немногим меньше тех, кто знает, что это означает «управление отношениями с клиентами». И еще меньше тех, кто знает как этот механизм реализуется на практике. Ну а тех. кто знает, что такой механизм есть в программе «1С: УНФ» и разбирается в его работе можно «по пальцам пересчитать». Конечно же, тут я использовал метафору, но она отражает реальное положение вещей: очень и очень мало тех компаний, которые реально применяют вложенный в программу «1С: УНФ» механизм построения клиентских отношений.

Впервые о CRM у нас заговорили примерно в середине девяностых. Тогда считалось, что достаточно только установить специальное программное обеспечение, и все проблемы решатся сами собой. Производители программ даже обещали тридцатипроцентный и даже более прирост продаж от внедрения этих программ. Очень многие этому верили. Разумеется, что роста не было.

После того, как поняли, что простым внедрением специального программного обеспечения проблемы с клиентами не решить, компании переключились на создание специальных CRM-процессов. То есть, отношения с клиентами стали рассматривать как специальный набор процессов, интегрированный с другими процессами на предприятии и нацеленный именно на решение проблем отношений с покупателями. CRM впервые стали рассматривать не как конечную цель, а как инструмент в организации работы с клиентами. Собственно, CRM и является всего лишь инструментом. И как любой инструмент, в грамотных руках оно способно создавать шедевры, в неграмотных — брак. Но процессный подход к CRM тоже имеет ряд недостатков. Лишь очень незначительный круг людей в компании имеет понятие о бизнес-процессах как таковых. Это при условии, что они имеют соответствующую подготовку.

Более правильный подход к CRM это создание внутрифирменной культуры, основанной на сочетании соответствующей подготовки сотрудников, работающих с клиентами, с использованием специализированного программного обеспечения, облегчающего работу с клиентами и тесно интегрированного с другими средствами работы. Разумеется, что создание должностных инструкций для сотрудников не может быть реализовано в рамках программного обеспечения. А вот мотивация сотрудников, накопление данных о клиенте и дифференцирование отношений с ним на основе накопленных данных, влияние сложившегося уровня взаимоотношений с клиентом на ценовую политику и расчетные процессы в автоматическом режиме — все это реализовано в программе «1С: УНФ».

Хорошо помню, как наш руководитель отдела по продажам инструктировал менеджеров по продажам о том, как важно оценивать потенциального клиента по характеру и манере его общения, по виду деятельности и бухгалтерской отчетности. Он заставлял менеджеров ежедневно не только сдавать заполненные бланки заказов, но и краткий отчет о проделанной работе, о замечаниях и впечатлениях о наших клиентах. Менеджеры вели дневники. В тетрадках, но не в программе. Никто не использовал «1С: УНФ» для накопления сведений. Потом менеджеры уходили, на их место приходили другие и начинали накапливать знания о клиентах практически заново.

Претензии клиентов вообще записывались на листах бумаги, решались в спешном порядке и перекочевывали в мусорную корзину после решения проблем. Никто эти претензии не накапливал и не анализировал. Тем более, не велось никакой статистики по претензиям вообще. Потом проводились совещания, устраивались разносы подчиненным, строились планы продаж. Но все это, опять-таки, без анализа самих клиентов и возникающих проблем при работе с ними.

Сейчас совершенно ясно видно, что именно в результате неиспользования этих возможностей программы мы потеряли:

1. Мы не создавали планов сделок и не контролировали их результативность по окончании и на этапах их исполнения.

2. Мы не собирали централизованно сведения о клиенте и не типизировали клиентов во время работы с ними.

3. В результате отсутствия типизации клиентов мы не строили планы по их продвижению от случайных к приверженцам. Наши продажи не росли или росли пассивно.

4. Мы не планировали работу с контактами и не использовали средства ускорения обмена документами — электронный документооборот, например.

Как выяснилось впоследствии, методом проб и ошибок, в «1С: УНФ» заложено огромное количество механизмов по управлению отношениями с клиентами. Прежде всего, в ней есть возможность сбора информации о клиентах — начиная от формальных данных о юридическом и фактическом адресе, номере счета, руководителе и вплоть до мельчайших подробностей о контактных лицах, их юбилеях, характере, привычках и т.д. Все это заложено в возможностях формирования базы данных по клиентам в программе.

Помимо этого, необходимо задействовать механизм планирования и контроля взаимодействий с клиентами. Планирование взаимодействий с клиентами очень важно при планировании сделок. Ведь никакое запланированное действие не происходит само, без участия человека. А если в нем участвует человек, то вопрос связи и взаимодействия с ним является ключевым. Кроме того, используя этот механизм менеджеру не придется каждый раз объяснять своему начальнику что именно и когда он планирует делать и каков результат от сделанного.

Собственно говоря, возникает вопрос: а зачем все это нужно? Главное — обеспечить покупателю своевременное удовлетворение его нужд в товаре и все. Мы тоже некоторое время так считали. До тех пор, пока не поняли, что подавляющее число наших клиентов является разовыми, случайными. Такие клиенты случайно натыкались на нас, что-то покупали и уже никогда больше не возвращались к нам, либо возвращались редко и спустя большой промежуток времени. Это происходило потому, что наши бизнес-процессы не были направлены на изучение и удержание клиента. Мы и не могли построить эти бизнес-процессы без применения методологии CRM. А применить эту методологию, в свою очередь, мы не могли без использования соответствующих механизмов. Эти механизмы в программе есть и были, но мы их не использовали и проигрывали от этого.

Что конкретно и как можно и нужно использовать в программе? Прежде всего, необходимо очень серьезно отнестись к заполнению абсолютно всех данных в справочнике партнеров. Это касается не только формальных юридических реквизитов, но и данных о контактных лицах, их датах и юбилеях, привычках, их роли в работе клиента и тому подобное. Фактически, мы создаем досье как на самого клиента, так и на его ключевых сотрудников. В это досье помимо справочных данных должны быть включены отчеты о взаимодействиях с ним, поставленных задачах и результатах их исполнения. Чем больше мы накопим разнообразной информации, тем легче нам будет в дальнейшем анализировать результаты работы с ним и строить планы на дальнейшее сотрудничество.

Далее, обратите внимание на классификацию клиентов. Программа по результатам закупок (частоты и объема) позволяет классифицировать клиентов согласно принятых сейчас в торговом бизнесе методик. По результатам классификации мы можем вырабатывать стратегию работы с теми или иными клиентами. например, закреплять лучших менеджеров или торговых представителей за покупателями, которые вдруг стали покупать много, и предоставление им дополнительных скидок с целью закрепления результата.

Выше мы уже говорили о настройках маркетинговой политики, основанной на классификации покупателей. Этими настройками мы воспользуемся в разделе «Продажи». В этом разделе можно сделать установку цен, запланировать виды цен, скидки, бонусы и использование дисконтных карт.

В разделе «Продажи» есть еще ряд пунктов, посвященных работе с клиентами. Прежде всего, это «Заказы покупателей». Этот механизм очень удобно использовать при планировании сделок. В нем можно указать не только перечень товаров или услуг, но и сроки и график оплат, индивидуальные скидки, доставку. Его можно применять для анализа результатов по сделкам. Большую пользу этот механизм может принести и организациям, участвующим в тендерах и аукционах.

«Заказы покупателей» позволяют формировать коммерческие предложения, производить предварительный расчет рентабельности сделки, фиксировать индивидуальные соглашения, контролировать состояние обеспеченности заказа.

По результатам взаимодействия с клиентами производится оценка эффективности работы менеджеров. Данные отчеты находятся в разделе «Продажи» в отчетах по продажам. Отчет позволяет оценить эффективность работы менеджеров в суммарном и относительном выражении относительно заданного плана по различным контрагентам.

Управление производственными процессами.

Данный раздел необходим только тем компаниям, которые производят что-либо, выполняют работы или оказывают услуги. Если такой деятельности нет, то в настройках программы его не следует включать и он не будет занимать место в панели разделов.

В программе «1С: УНФ» в панели разделов имеется два раздела – «Работы» и «Производство». Первый из них предназначен для планирования и учета работ и услуг, второй – для планирования и учета производства продукции. Но тут нужно заметить, что в разделе «Производство» можно работать с услугами тоже.

Нередко происходит путаница между понятиями «работа» и «услуга». Немало людей не понимают в чем состоит разница между этими понятиями. Однако, такая разница есть, и она существенна.

Если мы говорим о выполнении работ, то здесь нужно иметь ввиду, что при их исполнении мы всегда используем какие-либо материальные ценности. Например, мы производим покраску и в процессе выполнения таких работ мы тратим краску. Мы устанавливаем или заменяем электропроводку и в этом случае используем кабель, провода, соединители, выключатели и другое.

В отличии от работ, услуги не носят материальный характер, даже если в процессе их оказания мы используем материалы. Например, при составлении и распечатки договора или других документов в юридических услугах мы расходуем бумагу. Ее же мы расходуем и в случае оказания бухгалтерских услуг. Но основной целью такой деятельности будет все же не сами документы, а передача знаний, советов, информации.

Основными документами, используемыми в разделе «Работа», будут «Заказ-наряд» и «Задание на работу». Именно в них отражается суть происходящих бизнес-процессов. Следует отметить, что документ «Заказ-наряд» позволяет не только запланировать работы и учесть их выполнение, но и сразу же начислить заработную плату исполнителям нарядов. Остальные подразделы данного раздела особых вопросов не вызывают и похожи на раздел «Производство».

В разделе «Производство» расположены «Заказы на производство», журнал «Производство» с документами выпуска продукции, учет и распределение затрат на производство, перемещения материалов и готовой продукции. Здесь так же есть учет заданий на работу и учет затраченного времени по таким работам.

Особо нужно выделить наличие в этом разделе планировщика ресурсов и расчетчика потребностей. Первый позволяет задавать время и объемы работ различных ресурсов: людей, станков и оборудования, отдельных специалистов и помещений. Сотрудников при необходимости можно объединять в бригады и планировать и контролировать работу каждой из них.

Механизм расчета потребностей позволяет определять на основе заказов покупателей и заказов на производство потребность в тех или иных товарах и материалах с учетом остатков на складе, в том числе и зарезервированных. Также в процессе расчета механизм программы позволяет сразу же сформировать заказы поставщикам с учетом дефицита ТМЦ и с учетом запланированных минимальных остатков на складе.

Выпуск продукции может осуществляться как на основе технологических карт или спецификаций, так и по фактическому расходу материалов и исполнению операций. По итогам выполненных операций в процессе выпуска продукции может сразу же начисляться заработная плата и вестись графики работ сотрудников.

Формирование и поддержание складских запасов.

Бесперебойная торговля невозможна без грамотного управления складом и поддержании на нем необходимого товарного запаса. Этому и будет посвящено наше следующее описание.

В разделе «Склад» находятся документы и отчеты по планированию и учету складских операций. Также здесь находятся настройки по взаимодействию программы с терминалами сбора данных, настройки штрих-кодов, печати ценников и этикеток.

При планировании складских операций используются документы «Заказ на перемещение», которые нужны при подготовке и отборе ТМЦ для перемещений. А само движение ТМЦ учитывается при помощи документов перемещения, прихода и расхода (отгрузки).

Формировать заказы поставщикам можно двумя способами: по потребностям и запланированное. Для этого в разделе «Склад» есть два отчета — «Планы продаж» и «Выполнение заказов». На самом деле мы пользовались обоими методами одновременно. Как показала практика, если постоянно пользоваться механизмом формирования заказов от поставщиков, то со временем в совокупности с учетом отгрузок накапливается статистика по товарообороту, которая с успехом используется при планировании складского наполнения товарами. Все-таки гораздо удобнее заранее планировать наличие необходимого количества товара нужного ассортимента, чем впопыхах изыскивать требуемый товар после того, как заказ от клиента уже принят. При таком подходе к наполнению склада у нас крайне редко наблюдались перебои с наличием необходимого товара.

Сам процесс закупок товаров может быть также в значительной степени автоматизирован. Помимо автоматизации заказов поставщику, могут быть полностью или частично автоматизированы следующие процессы: анализ поставщиков, взаимодействие с поставщиками (наподобие взаимодействия с клиентами), планирование оплаты, оформление поступления товаров и отклонений при этом, дополнительные расходы по поставкам товаров с определением источников их погашения (общие затраты или включение в себестоимость товаров).

Помимо вышеперечисленного можно также формировать параметры обеспечения потребностей в товарах по складам, внутренние задания, документы для транспортных компаний. Грамотное использование всех механизмов по формированию склада и управлению им приводит к повышению эффективности работы торговой компании в целом и снижению затрат.

Автоматизация механизма продаж.

Вот мы и подошли к продажам. Хотя, с точки зрения теории управления, очень тяжело сказать какой процесс в программе является главным, а какой второстепенным. Ведь все процессы связаны в замкнутую цепь — цикл управления. Но, по крайней мере, можно сказать, что именно этот процесс приносит нам деньги. И именно его в первую очередь привыкли рассматривать как объект автоматизации. С точки зрения менеджмента это неверно, как мы уже говорили выше, но сейчас не будем об этом.

Общую цепочку автоматизации продаж можно представить так: коммерческое предложение — заказ клиента — отгрузка товаров. Разумеется, в ежедневной практике вовсе необязательно использовать именно все эти процессы. Можно обойтись без коммерческого предложения или заявки, например. Без оформления реализации не обойтись — это уж точно. Однако мы не рекомендовали бы исключать из цепочки заявку клиента. Дело в том, что оформленные заявки позволяют лучше проводить разнообразную аналитику. А сам процесс формирования заявки не отличается от процесса формирования накладной. Тем более, что на основании заявки буквально в несколько кликов можно потом сформировать накладную и остальные документы. Так что не экономьте на заявках, даже если ваш клиент является «разовым». Тем более, что при грамотно построенной работе всегда можно превратить «разового» клиента в постоянного. Следует также добавить, что при оформлении реализации товаров также может иметь дополнительный этап — частичная отгрузка. Но об этом чуть далее.

Важным документом при оформлении продаж является сделка. Что в данном случае имеется ввиду под термином «сделка»? Если Вы спросите об этом юриста, то получите объяснение, что сделка — это цепочка хозяйственных операций в рамках одного договора, направленных на достижение цели, оформленной в этом договоре. Если Вы спросите об этом менеджеров, то они скажут, что сделка — это отгрузка определенной партии товара. Кто из них прав? Пожалуй, и те и другие. Можно сказать, что сделка — поэтапная отгрузка партии товара на условиях, закрепленных договором. Для чего мы об этом говорим сейчас? Применение механизма фиксации сделки в «1С: УНФ» позволяет связать в одно целое информацию, накопленную в процессе подготовки и проведения и проведения продажи: почтовые сообщения, звонки, встречи, заявки, счета, накладные и др. Применение этого механизма позволяет максимально сконцентрироваться на достижении конкретных целей и, следовательно, эффективно организовать работу компании.

«1С: УНФ» позволяет вести как оптовую, так и розничную торговлю. Причем, последняя организована в строгом соответствии с законодательством в части применения контрольно-кассовой техники. Также можно вести комиссионную торговлю.

Отгрузка товаров оформляются в разделе «Продажи». Точнее говоря, не только отгрузка товаров, но и работ и услуг – у нас ведь универсальная программа.

В журнале «Заказы покупателей» отражается список заказов с указанием их состояния, суммы и др. Все заказы по своим условиям точно соответствуют установленным правилам продаж, так как программа автоматически следит за этим — человеческий фактор ошибок тут исключен. Помимо последующего анализа заказы играют еще одну важную функцию — они позволяют оценить состояние складских запасов с точки зрения удовлетворения спроса и оперативно заказывать требующийся товар. Причем, формирование заказа поставщикам в большинстве случаев у нас также происходит автоматически.

После того, как заказ клиента зарегистрирован, на его основании формируется документ реализации. Делается это очень легко путем «ввода на основании». но вот после ввода документ сразу не проводится, а только записывается. Далее печатается задание на отбор товаров и передается на склад для подготовки товара к отправке. В принципе, если на складе есть компьютер, можно документ и не печатать. Дело в том, что в документе можно поставить статус: к отгрузке, готовность отбора и т.д. А к документу отгрузки можно прикрепить задание кладовщику, например, которое автоматически сработает на его компьютере. Благодаря тому, что оформленный заказ включает в себя описание бизнес-процесса, который распространяется и на все последующие документы, удается избежать ошибок в последовательности действий и оформлении документов.

Очень хорошо, что в программе предусмотрена печать необходимых при отгрузке документов одним пакетом. Это особенно важно для тех организаций, которые вместе с отгрузочными документами должны предоставлять копии сертификатов. Их можно заранее просканировать и прикрепить к карточке товаров. Это позволит в дальнейшем распечатывать их также в составе пакета документов. Также на основании введенных документов по реализации можно вводить различные зачетные и корректирующие документы.

Управление персоналом и ресурсами.

Представить себе управление компанией без управления персоналом и другими ресурсами просто невозможно. Тем не менее, мы умудрялись довольно долго не обращать внимание на этот раздел в программе. Точнее, разделов два: «Персонал» и «Производство» (или «Работы» — если вы ничего не производите).

В разделе «Персонал» находятся все инструменты по ведению кадров и начислению заработной платы. Но если в кадровом учете все достаточно стандартно, то вот механизм начисления заработной платы позволяет реально упростить многие задачи.

Прежде всего, это ведение учета реально отработанного времени. Осуществляется это с помощью документов «Учет времени» в разделах «Производство» или «Работы», а также с помощью заполнения документа «Табель». Очень удобные механизмы не только для того, чтобы начислить заработную плату, но и понять насколько эффективно тратится рабочее время.

В разделах «Производство» и «Работа» можно вести справочники «Ресурсы» и «Бригады». В справочнике «Бригады» можно объединять сотрудников во временные коллективы для выполнения тех или иных задач и не расписывать работу каждого сотрудника по-отдельности. А в справочнике «Ресурсы» можно фиксировать все, что используется компанией для достижения целей: оборудование, помещения, отдельных специалистов и т.д. Потом эти данные можно учитывать при фиксировании исполнения рабочих зданий и также оценивать их эффективность. Например, при планировании календаря работ электриков мы сразу видели кто и когда занят или свободен без ведения дополнительных бумажных бланков.

Единый бизнес-органайзер.

«1С: УНФ» вполне может заменить Вам личный планировщик и телефонную книжку. И если телефонная книжка сейчас находится у нас именно в самом телефоне, то планировщик все еще нередко можно встретить в бумажном варианте.

Этот навык пришел к нам не сразу. Пришлось буквально заставлять себя и других сотрудников не писать задачу или новый номер телефона в блокнот, а заносить эти данные в «1С: УНФ». Благо, что внесенные данные могли быть потом синхронизированы через сервисы Google со смартфонами сотрудников.

Кстати, сама программа «1С: УНФ» тоже умеет работать на смартфонах и планшетах, что прибавляет ей мобильности. Этим пользовались наши электрики, которые получали проверяли свои задания на работы именно в своих смартфонах и там же отчитывались об исполнении заданий, прикрепляя к ним фотоотчеты о выполненной работе.

Постепенно заполнялись и контакты в «1С: УНФ». Когда кому-то требовался номер телефона какого-то контрагента или нужно было посмотреть историю переписки с ним, то никто уже на просил коллег «скинь мне номер…» или не искал судорожно его письма в почтовом ящике – достаточно было только открыть нужную карточку контрагента или контактного лица.

Еще важный и удобный инструмент в «1С: УНФ» — внутренний чат в программе. Нередко можно наблюдать картину, когда для переписки между сотрудниками используется WhatsApp. Вроде бы оперативно получается. Но попробуйте в таком чате найти диалог, в котором вы обсуждали какой-то заказ или производственный процесс. Уверен, что вы это сделаете с трудом, если вообще найдете его в общем потоке информации. А что если вы ото обсуждали не в личном чате, а в групповом. Поиск нужной информации может растянуться на часы.

В «1С: УНФ» можно по-отдельности обсуждать каждый документ, каждую запись операции или справочника. Можно вести переписку как индивидуально, так и подключать к ней группу нужных сотрудников. Не нужно судорожно листать «тонны текста». Просто откройте нужный элемент программы и почитайте кто и что писал по этому поводу.

Шаг №4: Управляйте финансами правильно.

Управление денежными потоками — особая головная боль любого руководителя. Как показывает российская практика бизнеса (да и не только российская на самом деле) — денег почти всегда катастрофически не хватает. Поэтому управление финансами стоит на первом месте в управлении компанией и пренебрегать им не стоит. Управление финансами на самом деле процесс более сложный и трудоемкий, нежели простые «прикидки» на клочке бумаги. Этот процесс появился у нас не сразу, хотя мы и понимали его необходимость, и шли мы к нему сравнительно долго. Но после запуска этого механизма и использовании в течение нескольких месяцев у нас впервые стало хватать денег практически на все.

Исходя из своего опыта с чего мы советуем начать? Прежде всего, необходимо ввести в компании систему бюджетирования и платежных календарей. Для этого необходимо максимально точно определить периодические платежи и их размер, допустимые отклонения. Это могут быть, например, платежи за аренду, коммунальные услуги, связь и т.п. Не нужно будет каждый раз утверждать эти платежи, достаточно только будет указать сроки оплаты и в дальнейшем производить их на регулярной основе. Кроме того, в процессе подготовки механизма бюджетирования необходимо определить кто и за что отвечает в компании. То есть, кто и на что имеет право тратить деньги и в каких объемах. Это снимет еще одну заботу с генерального директора.

Далее продумайте все бизнес-процессы с участием финансов и максимально регламентируйте их: как и в какие сроки подавать финансовые заявки, каковы приоритеты платежей, кто и когда их утверждает, как производится отчетность по ним. Это, как минимум, позволить избежать ошибок и сбоев. Плюс к этому — серьезно уменьшит вероятность злоупотреблений. Особо нужно отметить всеобщую подчиненность этим правилам. Если собственник или генеральный будут иметь право обходить их, то уровень эффективности руководства компанией будет стремиться к нулю.

В программе «1С: УНФ» управление финансами решается с помощью трех основных механизмов: планирование, учет, отчетность и анализ. Давайте последовательно рассмотрим реализацию этих механизмов.

Планирование финансов.

Механизм планирования финансов в программе довольно простой. Прежде всего, это автоматически формируемый платежный календарь, который находится в составе отчетов в разделе «Деньги». Платежный календарь представляет из себя отчет, заполняемый на основании запланированных оплат от клиентов и платежей поставщикам. Тех самых, которые мы прописали в правилах продаж и соглашениях. Также в «1С: УНФ» можно формировать документы планирования поступления, перемещения и расхода денежных средств отдельно. Кроме того, календарь учитывает имеющиеся финансовые заявки. сформировав календарь, Вы имеете полную картину оборота денежных средств на заданный Вами период и можете принимать решения по другим вопросам, зная заранее их финансовое обеспечение.

Учетные операции.

Учетные операции в программе подразделяются на кассовый и банковский. По сути, они ничем не отличаются от бухгалтерских операций, поскольку работа с денежными средствами жестко регламентирована законодательством. Так что тут все вполне знакомо: приходные и расходные кассовые ордера, банковские выписки и платежные поручения. Панель навигации в разделе «Деньги» сформирована логически понятно и удобно. Вначале идут операции по банку. Далее располагаются документы по учету денежных операций в кассе. Отдельно расположены документы по эквайрингу и взаимозачетам. За ними идут документы планирования. Все эти операции совершают либо менеджеры по продажам, либо бухгалтера.

Отчетность и анализ финансов.

Прежде чем формировать отчетность и производить анализ финансовых результатов в некоторых случаях необходимо произвести ряд регламентных операций — закрытие месяца, расходы будущих периодов и другое. Только после этого можно сформировать правильно такие отчеты, как Валовая прибыль, Доходы и расходы, Финансовые результаты по направлениям деятельности и некоторые другие. Большинство же других отчетов — дебиторы и кредиторы, динамика продаж, состояние расчетов и другие — доступны в программе постоянно без каких-либо дополнительных операций.

Шаг №5: Постоянно анализируйте свою деятельность.

До сих пор мы говорили про оперативное управление компанией. Теперь же перейдем к стратегическому контролю, который является заключительным в цепочке управления. Контроль и анализ деятельности компании лежит, в первую очередь, на главном ее руководителе. Именно он задает основные цели и контролирует потом их достижение. Для этого в программе в разделе «Компания» есть особый отчет «Состояние компании».

Периодический контроль за целевыми показателями позволяет быстро определять проблемные места и контролировать текущее состояние показателей. Здесь очень много зависит от подготовленности руководителя. Если он хорошо разбирается в структуре и назначении основных экономических показателей деятельности компании, то никаких сложностей с этим разделом программы у него не будет. Если не очень, то рекомендуем еще раз обратиться к обучающей литературе или пойти на соответствующие курсы.

Когда-то один знакомы программист высказал идею некоего универсального простейшего интерфейса для руководителя. По его мнению, у генерального директора на экране должна быть только одна кнопка. И если дела на фирме идут хорошо, то кнопка должна быть зеленого цвета и руководитель не должен ни о чем беспокоиться. А вот если кнопка красного цвета, то руководитель должен ее нажать и посмотреть в чем дело.

Примерно так и устроен мониторинг целевых показателей. Только, разумеется, в нем не одна единственная кнопка. Он состоит из ряда отчетов. Впрочем, кое-что похожее все-же есть. Это отчет о чистых активах. Чем-то похоже на кнопку, о которой мечтал наш знакомый программист.

Набор, состав и периодичность отчетов настраиваются. Вот тут уже действительно раздолье для истинного управленца. При этом, каждый отчет может быть детализирован, расшифрован до составляющих его показателей. Те, в свою очередь, тоже. Разумеется, готовых рецептов по составу контролируемых данных нет — для каждой компании они свои и зависят от специфики его работы. Вопрос о составе показателей хорошо бы решать с грамотным экономистом. Если его нет на Вашем предприятии — обратитесь к консультанту.

Заключение.

К сожалению, в одной статье невозможно описать все имеющиеся механизмы программы и тонкости работы в ней. Для этого нужна целая книга, сочетающая в себе не просто перечень механизмов программы и описание правил работы с ними. Нужна книга, описывающая теорию каждого из разделов менеджмента, а потом поясняющая как реализовать это в программе. Разделов управления много: маркетинг, финансовый менеджмент, бухгалтерия, логистика, управление ресурсами. И каждый из них нужно описывать по-отдельности, иначе весь материал окажется скомканным, сваленным в одну кучу и малопригодным для усвоения.

Что мы сами получили в процессе внедрения и освоения «1С: УНФ»? До этого мы сосредотачивались в основном только на учетных процессах. Разумеется, мы также занимались планированием и аналитикой полученных результатов, но делали это обособленно, за рамками программы. Мы не использовали всех возможностей программы «1С: УНФ». Почему? Во-первых, прежние версии программы были слабо для этого приспособлены. А мы об этих возможностях толком ничего не знали и нас некому было этому научить. Существующая документация не давала полного и целостного представления о работе в программе. Это было похоже на то, что Вам подробно рассказали как работают в машине тормоза, руль, двигатель и другие агрегаты, но забыли при этом рассказать как на ней ездить и каковы правила дорожного движения.

Вы не раз встретите в различной литературе, да и в интернете, рассуждения о том, что «1С: УНФ» вполне годится для маленькой фирмы с одним работником. Но мы с этим не согласны. «1С: УНФ» — программа для коллективной работы. Вы себе можете представить, чтобы один человек был и менеджером по продажам, и торговым представителем, и маркетологом, и кладовщиком одновременно? Вы скажете, что такое встречается в совсем маленьких компаниях. Но если всеми процессами в состоянии управлять один человек, значит эти процессы достаточно просты и их общее количество невелико. Если эта фирмочка делает 3-5 продаж в месяц, то ее руководителю не нужно задумываться об автоматизации управления ею. Ему будет вполне достаточно других, более простых средств.

Начав всерьез работать с этой программой, мы и сами стали работать по-другому. Мы стали одной командой. Мы начали действовать коллективно для достижения одной общей цели. Мы научились распределять задачи и ответственность, согласовывая друг с другом свои действия и результаты. «1С: УНФ» объединило наш коллектив в одно целое и помогла действовать этому организму без сбоев. По крайней мере, без существенных сбоев, так как ничего идеального не бывает.

Для производства дополнительных расчетов и анализов, да и для планирования тоже, мы использовали до этого электронные таблицы Excel, получая данные из программы или вручную внося их в созданные таблицы. Теперь практически все планирование мы перенесли в «1С: УНФ», создав необходимые рамки дозволенности действий сотрудников. В результате мы стали видеть полную картину не только происходящего на предприятии, но и его будущего. Мы застраховались от большинства ошибок сотрудников и значительно разгрузили руководителя. Он почти перестал заниматься так любимым в нашей стране «ручным управлением», сосредоточившись на стратегии развития компании. Из рутинной работы ему остались лишь только нечастые моменты, когда необходимое решение не укладывалось в заранее заданные рамки.

Мы по-другому стали смотреть процессы, происходящие у нас. Нам пришлось перечитать некоторую литературу по управлению, но от этого мы только выиграли. Мы стали мыслить системно, рассматривая любую проблему на предприятии не по-отдельности, а во взаимосвязи с другими.

И, что очень для всех нас важно, мы впервые перестали испытывать дефицит ресурсов и средств.

Библиографическое описание:

Ташлыков, В. Н. Специфика управления малым предприятием в современных условиях: особенности и риски / В. Н. Ташлыков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 1019-1020. — URL: https://moluch.ru/archive/115/31069/ (дата обращения: 21.05.2023).



Как известно, сфера управления малым бизнесом специфична. Но прежде чем говорить об особенностях управления малым предприятием в современных условиях необходимо обратить внимание на то, как мы понимаем это понятие.

Прежде всего, малым предприятием или малым бизнесом принято называть такую управленческую деятельность, которая выполняется при помощи различных субъектов или участников отношений внутри рынка

Если предприятие отнесено к малому предприятию, то оно должно выполнять ряд факторов основные из которых следующие: небольшое число сотрудников, небольшие активы, небольшой финансовый годовой оборот-все эти критерии очень детально прописаны в законодательстве должны быть соблюдены предприятием [3, с.34].

Без сомнения, такие показатели могут быть отличны. В случае, если они отличаются от заявлены критерии то фирмы и организации должны об этом сообщить, так как к ним предъявляются разные требования в плане налогообложения. Переход таких предприятия к современным рыночным отношениям требует их адаптация к экономическим реалиям современного времени.

Для того чтобы определить риски, с какими сталкиваются малые предприятия необходимо осуществить крутой переворот в ориентации каждого предприятия и интенсифицировать производство такого предприятия. В данном случае необходимо обеспечить переход организации эффективным экономическим действиям и всесторонне развит производительной силы. В данном случае обязательным условием является рыночная экономика, ее влияние на деятельность организации и то, как малые предприятия чувствуют себя внутри [2, с.11].

Проанализируем видимые показатели такой экономической эффективности, и то, что необходимо учитывать те факторы, которые влияют и на рентабельность производства и на основные показатели деятельности малого предприятия. На самом деле, стратегия развития предприятия охватывает целый комплекс социальных мер, базируясь на которой достигается повышенная экономия труда, и повышения качества производимой малым предприятием продукции.

Если мы перечислим все факторы, которые влияют на эффективность малого предприятия, что в контексте сказанного необходимо усилить то, что указывает на интенсивность производства, и указывает на решающее место малого предприятия в современном развитии экономики.

Вне всякого сомнения, появление малого предприятия продиктовано диверсификацией экономического развития и теми необходимыми действиями, которые отвечают за приватизацию и факторы влияния человеческой деятельности на этот процесс. Все указанные выше факторы действуют во взаимосвязи и создают решающие предпосылки.

Данной сфере целесообразным представляется вопрос грамотного управления персоналом малого предприятия. Ни для кого не секрет, что качественный менеджер это тот редкий момент, которого требуют организации. Функционирование такого момента удается немногим [1, с.56].

Именно поэтому владельцы небольших компаний нередко сами берут на себя выполнение функции менеджера, в то время как более крупные организации занимаются тем, что передают эти полномочия штатным сотрудникам. Вне всякого сомнения, такой расклад вещей является риском для развития и вообще для явления малого бизнеса.

Еще одним риском для современного малого бизнеса выступает недостаточная осведомленность руководителя о мотивационных процессов своих подчиненных. Очень важно знать и быть в курсе всех процессов, вникать в рабочую деятельности, отслеживать существующую обстановку в коллективе. Также необходимо обратить внимание на набор качеств, которые характерны для более чем хорошего руководителя. Необходимо их рассмотреть, именно это и будет исключения риска для малого бизнеса [3, с.61].

Одним из возможных путей избежать рисков при управлении малым предприятием это балансировка теории и практики. В данном случае руководители могут либо сосредоточиться на процессах планирования либо раскрывать существующий потенциал кадров компании.

Иногда предприниматели нанимают грамотных управленцев по управлению персоналом, которые разрабатывают необходимо концепцию, либо миссию организации и доводят ее до сведения персонала. В данном случае может идти пренебрежение на развитие малого бизнеса из- за того что идет сосредоточение совершенно других важных аспектов.

Так же бюрократический и практический стили управления в идеале должны совмещаться. Дело в том, что руководитель малого бизнеса обязан уметь быстро принимать решения, что не так-то просто при условиях ограниченности средств. Таковы законы экономики, против которых бесполезно бороться.

Руководитель должен понимать, что, поскольку он располагает небольшим коллективом сотрудников, обязанности и нагрузки распределяются между ними недостаточно равномерно (особенно если бизнес сезонный).

В некоторых случаях можно задействовать аутсорсинг, прибегнув к услугам рекрутинговых агентств. Контракты, заключенные со специалистами «извне», зачастую позволяют повысить эффективность управления и контроля, дают возможность объективно оценить результаты работы, и, что немаловажно, экономить средства.

Наиболее характерной чертой малого бизнеса является высокая степень ответственности руководителей, принимающих те или иные управленческие решения. Квалификация руководителей и эффективность менеджмента являются определяющими факторами для успешного ведения дел.

Таким образом, в развитии малого бизнеса большую роль играют личные качества его владельцев: умение быстро принимать решения, искать нужных людей, контролировать производственные процессы и мотивировать сотрудников.

Литература:

1 Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 432 с.

2 Лапина В. П. Анализ финансовых показателей деятельности предприятия: практич. пособие / В. П. Лапина, А. Ю. Мартынов. — СПб.: Финансист, 2014. — 206 с.

3 Леонтьев В. Е., Бочаров В. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / В. Е. Леонтьев, В. В. Бочаров — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2013. — 520 с.

4 Любушин Н. П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н. П. Любушин, В. Б. Лещева. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2012. — 354 с.

О профиле

Часть 1

Я так понимаю, в этом разделе Вас больше интересуют два основных вопроса:

1. Что будут изучать студенты в рамках данной специальности?

2. Cтоит ли Вам присоединиться к ним?

Постараюсь Вам ответить.

Что будут изучать наши студенты в рамках данной
специальности?

Ответ — все! И это не шутка.

Кто такой руководитель малого предприятия? Это человек, который почти все делает сам. Сам находит идеи, сам ведет бухучет, сам занимается маркетингом, сам подбирает сотрудников, сам заключает договора и т.д. и т.п. Конечно, он делает это не по своей прихоти. Просто такова реальность.

Как бы то ни было, но очевидно, что руководитель малого бизнеса должен знать «все обо всем».Он должен ориентироваться во всех сферах бизнеса. Он должен быть способен принимать самые разные решения. Он должен быть дилетантом во всем и профессионалом в своем деле. И наша задача — помочь Вам стать таким человеком.

Стоит ли вам выбрать именно эту специальность?

Тут уж, как говорится, решать Вам самим. Но если Вас интересует наше мнение, можем поделиться им.

Если вы мечтаете о собственном бизнесе и серьезном богатстве, то, по логике, Вам с нами по пути.

Ни один выдающийся бизнесмен не миновал стадию малого предпринимательства. Именно там каждый из них совершал свои первые ошибки, набивал свои первые шишки и познавал все тонкости управления.

Вспомним замечательный фильм Эльдара Рязанова «Москва слезам не верит». Его главная героиня, Екатерина Тихомирова, работает директором фабрики. У нее в подчинении около 3 000 человек. И вот как-то одна из ее подруг в сердцах восклицает: «И как тебе только удается с ними со всеми справляться?» «Сложно с первыми тремя. А с остальными уже действуешь по накатанной», — ответила Екатерина.

Руководитель малого предприятия тратит уйму времени и сил, чтобы научиться работать с тремя сотрудниками. Но что он будет делать, когда его бизнес станет большим? Правильно, то же самое, только с тремя тысячами.

Большой бизнес — это отражение малого. На крупных предприятиях делают все то же самое, что и на мелких — только в больших объемах. Поэтому тот, кто как следует усвоил азы малого предпринимательства, с большой долей вероятности сможет успешно работать и в большом. «В малом ты был верен, над многим тебя поставлю», — записано в знаменитой библейской притче о талантах.

Так что хорошее образование в малом бизнесе — это прямой путь к большому богатству.

Однако вполне вероятно, что Вам больше по душе работать на кого-то. Многим так спокойнее. Но даже в этом случае не торопитесь закрывать этот документ и подумайте вот о чем.

Допустим, у вас есть свой бизнес. Вы решили его расширить. И сейчас ищете человека под новый проект.

На собеседование пришли три кандидата. Первый — опытный финансист. Второй долгое время работал в отделе HR крупной компании. Ну а третий в свое время «с нуля» создал преуспевающий бизнес, затем очень выгодно его продал и теперь решил присоединиться к Вам. (Допустим, он увидел нечто очень ценное в том, что Вы делаете. И ему хотелось бы это делать вместе с Вами).

Кого из трех кандидатов Вы возьмете на работу? Скорее всего, предпринимателя.

Итак, что значит получить образование по профилю «Управление малым бизнесом»? Это значит окунуться во все сферы бизнеса и узнать 80% всего того, что знает хороший руководитель любого крупного предприятия. Это значит ощутить свободу от жестких рамок серой действительности, расправить крылья и воспарить к новым горизонтам. Это значит встать на путь к настоящему богатству во всех его проявлениях.

«Дерзайте мечтать!» — призвал читателей Джон Максвелл в одной из своих книг. И мы открыты для тех, кто готов ответить на этот призыв.

Надеемся, мы вкратце ответили на Ваши вопросы. Однако это далеко не самое важное, о чем следует сейчас сказать. Пока что мы оставили без комментариев вопрос о том, как мы намерены повести Вас к богатству. Впрочем, мы сделали это специально. И если Вас действительно интересует эта информация, Вы найдете ее во второй части рассказа о профиле «Управление малым бизнесом».

Часть 2

Бернард Шоу как-то сказал: «Кто умеет, тот делает. Кто не умеет, тот учит». Поэтому мы не просто учим. Прежде всего, мы делаем. Что именно?

Когда-то Платон открыл свою знаменитую школу – Академию. Она просуществовала 916 лет и подарили миру выдающихся деятелей и мыслителей.

Затем Аристотель основал в Афинах свою школу и назвал ее Ликей. И снова цивилизованный мир получил элитную «кузницу кадров».

Вряд ли нам удастся повторить то, что сделали эти выдающиеся люди. Но мечта создать уникальное учебное заведение не покинет нас, пожалуй, никогда.

Мы идем к своей мечте. И тот, кто поступит на профиль «Управление малым бизнесом», примет активное участие в ее воплощении. Сначала в качестве ученика. А если покажет свое старание и проявит свои способности, то и в качестве партнера.

Многим из нас хотелось бы однажды показать своим внукам что-то и при этом сказать: «Я был там. Я принимал в этом участие. Здесь есть и мой вклад. И я горжусь этим!»

Если для Вас это актуально, тогда присоединяйтесь. Ну а параллельно Вы еще и получите государственный диплом о высшем образовании. Согласитесь, не самая плохая перспектива.

Так что же мы будем делать? И как будет строиться наш образовательный процесс?

Ответим на это другим вопросом: чем занимается руководитель малого предприятия?

Правильно, управляет. Отсюда и название профиля – «Управление малым бизнесом».

Но что значит «управлять»? Отдавать приказы? Вести переговоры? Контролировать?

С одной стороны, да. В течение рабочего дня руководитель что-то читает, с кем-то общается, что-то смотрит и слушает. Но для чего? Чтобы в итоге принимать решения.

Вот что Вы должны научиться делать – принимать решения. И чем более качественными они у Вас будут, тем больше у Вас шансов стать богатым человеком.

Отсюда и свою образовательную задачу мы видим в том, чтобы помочь Вам научиться принимать решения. Но как?

У нас есть тесные связи с деловым миром. С их помощью мы находим задачи, которые решают сегодня различные предприятия. И эти задачи мы будем давать Вам в рамках контрольного практикума. А к ним будем прикладывать теоретические материалы, в которых Вы найдете способы решения этих задач.

Конечно, не все дисциплины можно сопроводить такими задачами. Но главные, профилирующие – вполне.

Поэтому и процесс Вашего образования будет не монотонным, а скорее всего, несколько контрастным. При работе с одними курсами Вам придется задействовать весь свой потенциал. И даже больше. Но в перерывах между основными предметами Вы сможете «перевести дух» на более простых.

Таким образом, в процессе обучения на данном профиле Вы будете не просто что-то читать и узнавать. Прежде всего, Вы будете решать бизнес-задачи. Не устаревшие. Не выдуманные. А реальные, существующие здесь и сейчас. За годы исследований в сфере образования мы пришли к пониманию того, что это один из самых эффективных способов обучения.

В романе «Поставщик дождя» Джон Гришэм следующим образом описывает мысли новоиспеченного адвоката Руди Бейлора о своей учебе: «Учеба в юридической школе – просто три года напрасно потраченного времени. Мы проводили многие и многие часы, зазубривая информацию, которая нам никогда не понадобится. На нас обрушивались лекции, содержание которых мы немедленно забывали. Мы заучивали судебные прецеденты и постановления, которые завтра будут изменены или отменены. Если бы в течение последних трех лет я проводил пятьдесят часов в неделю под руководством хорошего адвоката, я бы сам стал хорошим адвокатом. Но сейчас я – студент третьего курса, которого пугают самые простые юридические проблемы и приводят в ужас предстоящие выпускные экзамены».

Мы понимаем, что должны стать для вас «хорошим адвокатом», под руководством которого Вы будете проводить «пятьдесят часов в неделю», принимая всевозможные решения в области бизнеса. Для чего все эти тренировки? Чтобы потом Вас не пугали «самые простые» деловые проблемы и не приводили «в ужас предстоящие выпускные экзамены». А экзаменовать Вас жизнь будет постоянно.

Имейте также в виду, что образование на данном профиле не ограничивается только изучением соответствующих лекционных материалов. Мы будем изучать еще и компьютерные программы, которые помогают решать бизнес-задачи. Но и это не все. Мы будем также читать лучшие бизнес-книги. Будем смотреть и обсуждать лучшие фильмы. Все это мы тщательно отбираем и органично встраиваем в образовательный процесс. Для чего?

Для принятия хороших решений важно быть не только профессионалом. Надо быть еще и человеком. Когда после удачной сделки руководитель выплачивает премию только себе, а сотрудникам оставляет лишь голый оклад, он прекрасно понимает, что не прав. Он знает, что может потерять хороших помощников, а вместе с ними и возможность заключать такие сделки в дальнейшем. Но жадность берет верх. Верное решение в данном случае очевидно. Но чтобы его принять, одного здравого смысла мало. Надо еще иметь достаточную степень человечности. А это качество можно в себе только воспитывать. В чем мы тоже намерены Вам помочь.

На этом у нас пока все. Думаем, у Вас достаточно информации для принятия мудрого решения о том, «куда пойти учиться». И если Вы решите пойти с нами, тогда до скорой встречи!

— read more…

Особенности управления малым предприятием

Современное малое предприятие является сложной многофункциональной системой. Несмотря на то, что управление малым бизнесом значительно отличается от управления крупной организацией, это не упрощает процесс. В современной экономической ситуации к малым предприятиям выставляются более жесткие требования. Это в свою очередь усложняет задачи производства и требует совершенствования системы управления.

Управлению малым предприятием характерно четыре действия:

1. планирование,
2. организация,
3. руководство,
4. контроль.

Для того, чтобы понять особенности управления малыми предприятиями необходимо раскрыть описанные выше действия.:

• Под планированием понимается начальное действие, в процессе которого определяют, каких результатов необходимо достичь предприятию и в какие сроки.
• Под организацией понимают обеспечение выполнения планирования, определение видов работ и планов по сотрудничеству организации.
• Руководство подразумевает условия, при котором исполнителю будет изложены результаты и цели, которые необходимо достичь организации.
• Под контролем понимают завершающий процесс, который подразумевает проверку осуществления поставленных задач.

Преимущества управления малым предприятием

Одной из особенности управления малым предприятием является скорость прохождения информации. В крупных организациях из-за множества уровней менеджерам приходится управлять в условиях дефицита времени и разделять информацию на «срочную» и «долговременную».

Менеджер малого предприятия подходит к информации более рационально, за счет этого снижается уровень потерь. Малое предприятие в управлении имеет большую маневренность, так как не поступают ограничения от головной организации, но при этом и отсутствует страховка при неудачном управлении. При управлении малым предприятием предприниматель экономит не только на издержках, но и за счет полученной информации, например: кому и за сколько можно продать товар или оказать услугу.

«Управление малым предпринимательством» 👇

В управлении малым предприятием есть плюсы и относительно налоговой системы, так в современных условиях оказывается серьезная поддержка малого бизнеса. Малым предприятиям предоставляются налоговые льготы, а с 2016 года упрощен бухгалтерский и налоговый учет.

Малое предприятие более адаптировано к изменениям внешней среды. Это достаточно актуально в условиях современного экономического кризиса. Поэтому в процессе управления малым предприятием существует возможность необходимой реорганизации и ускоренного совершенствования и обновления.

В связи с тем, что на малом предприятии управленец находится в непосредственном контакте с сотрудниками, он может достаточно быстро среагировать на критически сложившуюся ситуацию на предприятии.

Из-за того, что каждая фирма самобытна, нет единой стратегии управления. Процесс управления должен осуществляться для каждой фирмы свой. На него влияет позиция фирмы на рынке, динамика развития, характеристик производства, действий конкурентов и даже состояния экономики. Но при управлении есть свои основные моменты, которые влияют на выбор стратегии и разработку.