Руководства на примере трех

Эффективное управление предприятием – это залог его продуктивного развития. Каждый руководитель осознанно или бессознательно выбирает свой метод руководства. От этого зависит уровень доверия, взаимоотношения между сотрудниками и начальством. Психологи и социологи, получившие мировое признание, выделяют несколько стилей управления.

Понятие стилей руководства

Термин «стиль руководства» чаще всего применяется в менеджменте. Так называют систему подходов к сотрудникам предприятия, которые использует руководитель. Выбрав правильный стиль руководства, можно добиться повышения показателей труда, за счет мотивации работников и других методов управления.

Надо отметить, что стиль руководства – это неотъемлемая часть характера самого начальника. Ведь, полностью осознано подойти к выбору того или иного метода просто невозможно. Рано или поздно некоторые личностные черты все равно проявятся в процессе управления трудовыми ресурсами.

Выбирая стиль руководство, нужно основываться на цели руководителя. То есть, чего он желает добиться от своих действий. Например, если коллектив слаженный и способен самостоятельно выполнять большую часть работы, то главное в руководстве над ним – это мотивация каждого сотрудника к повышению результативности труда. В таком случае отлично подойдет демократический стиль управления.

Если же работники привыкли выполнять задачи «из под палки», то тогда рекомендуется использовать авторитарный стиль, когда руководитель диктует, что, как и в какие сроки сделать.

Все стили руководства

Стили руководства выделены психологами, социологами, которые получили международное призвание. Сегодня в процессе изучения менеджмента чаще всего рассматривают стили, определенные следующими учеными:

• Куртом Левином;
• Ренсом Лайкретом;
• Дуглас МакГрегором;
• Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном;
• И. Ниномия.

Также нужно обратить внимание на американские и японские стили, которые активно применяются в экономически развитых странах.

Надо отметить, что в России чаще всего пользуются концепцией, разработанной Куртом Левином.

Курт Левин: стили управления

Курт Левин – немецкий ученый, психолог. Он описал три основных стиля руководства. Их выделение произошло в ходе проводимого эксперимента в 1039 году. Тогда Левин даже и думал о том, что его теория будет так популярна.

1. Демократический стиль управления подразумевает совместное принятие управленческих решений. То есть, прежде чем запустить проект, руководитель вместе с сотрудниками рассматривает перспективы, проводит анализ. На основании полученных от каждого из специалиста мнений, принимается окончательное решение. А большую часть работы выполняют работники. Руководитель, как правило, не вмешивается в творческий процесс и доверяет своим подчиненным.
2. Второй стиль руководства, который выделил Курт Левин назван авторитарным. В таком случае руководитель практически никогда не советуется с работниками, а принимает решение единолично. Сотрудники, как правило, выполняют порученные им задачи, а начальник постоянно контролирует процесс. Применяя авторитарный стиль, руководитель может воздействовать на работников разными методами, например, издавать приказы. Лишать премий, назначать штрафные санкции и др.
3. Либеральный стиль управления характерен для руководителей, которые практически не обладают лидерскими качествами. Всем рабочим процессом управляют сами работники. Они принимают решения, назначают для себя сроки выполнения задач и определяют пути достижения целей. Как правило, такой стиль управления не эффективен и поэтому применяется очень редко.

Каждый стиль управления, выделенный Куртом Левином, имеет свои плюсы и минусы:

Анализируя достоинства и недостатки стилей управления, можно сделать вывод о том, что самым эффективным из них является либеральный.

Принцип Лайкрета

В 1950-х года психологом Ренсис Лайкерт выдвинут принцип, согласно которому стили управления должны основываться на задачах и людях.

1. Эксплуататорско-авторитарный – это такой стиль управления, при котором начальство не доверяет работникам. А для достижения цели руководство прибегает к угрозам, дисциплинарным взысканиям, приказам.
2. Благосклонно-авторитарный отличается тем, что сотрудников редко привлекают к дисциплинарной ответственности, но при этом работники не перестают бояться неблагосклонности начальства.
3. Консультативно-демократический – это стиль управления, при котором руководство поощряет работников, чем пытается повысить их мотивацию. Начальство не утрачивает контроль над выполнением задач, но многие задания сотрудники решают самостоятельно.
4. Стиль участия строится на взаимном доверии. Руководитель ставит основную задачу, а сотрудники самостоятельно выбирают методы ее решения и реализуют их на практике. За хорошие результаты работников поощряют.

Важно! Стиль участия подходит для предприятий, где работники заняты творческой деятельностью, а эксплуатационно-авторитарный больше всего присущ заводам.

Теория X и теория Y

Социологом и психологом Дугласом МакГрегором были выдвинуты две теории X и Y. Каждая из них характеризует стиль руководства.

Таким образом, Дугласом МакГрегором были описаны два стиля руководства: авторитарный и демократический.

Управленческая решетка

Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном была разработана, так называемая «Управленческая решетка», которая прямо отражает все стили руководства. Она переставляет собой систему координат с двумя осями: забота о производственном процессе и забота о работниках.

Каждому стилю руководства присваиваются баллы, а в соответствии с оценкой они располагаются на решетке.

• всех меньше ценится примитивный стиль руководства, когда начальник мало интересуется делами компании, а в ходе принятия решений, консультируется с профессионалами;
• социальный стиль очень ценят работники, так как руководитель может в любой момент прийти им на помощь, но в таком случае авторитет самого начальника падает;
• на первом месте руководителя, использующего озадаченный стиль, находится выполнение плана, поставленных задач, начальнику не важно, сколько усилий приложат работники, чтобы добиться цели;
• производственно-социальный стиль представляет собой своеобразную «золотую середину», когда управленческие решения принимаются совместно с работниками, а сотрудников мотивируют не угрозами, а денежным вознаграждением, похвалами;
• в случае с командным стилем управления все просто, руководитель принимает решения вместе с сотрудниками, но в отличии от предыдущего варианта, здесь работники выполняют задачи командой, а не делегируют полномочия.

Важно! Каждый стиль управления, выдвинутый социологами и психологами, имеет свои отличительные особенности, несмотря на то, что некоторые из них тесно взаимосвязаны.

Ниномия: стили управления руководителя

Ниномия – это японский психолог, который выделяет стили руководства, отталкиваясь от ряда принципов. Чтобы наглядно показать, что из себя представляет руководитель, выбравший один из стилей управления, он представил каждого начальника в виде аллегорического сравнения.

Руководитель-патриарх не любит, когда ему помогают принимать решения. Он самоуверен и практически никогда не прислушивается к чужому мнению.

Начальник, которого японский психолог назвал «Птицей страусом» боится самостоятельно принимать решения, делегируя полномочия своим работникам. А в случае неудачи он всегда перекладывает ответственность на исполнителя.

Индивидуалист очень похож на патриарха, но в отличии от последнего, руководитель не только самостоятельно принимает решения, но и берет всю ответственность только на себя.

Начальник-педант не доверяет своим работникам, а чтобы принять какое-то решение, пытается как можно подробнее разобраться в деталях.

Руководитель-посредник является неким другом для коллектива. Он прислушивается к мнению сотрудников, но из-за своего мягкого характера может в любой момент утратить авторитет.

Еще один тип начальников – это, так называемый «Прилежный бобер». Такой руководитель сам принимает решение, делегирует ответственность на работников и акцентирует внимание только на формальных результатах.

Содержание:

Введение

Актуальность. Успешность деятельности любой организации зависит от множества факторов, включающих условия и внешней и внутренней среды организации.

Основное значение в организации имеет руководитель. Именно он создает организацию и управляет ею, то есть его внутренняя личностная культура, стиль управления формируют организацию. Единая, сплоченно стремящаяся к общей цели команда более качественно справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации.

Основной особенностью руководителя, определяющей эффективность работы, является стиль управления.

Проблема исследования стиля руководства активно разрабатывается представителями самых различных направлений и научных школ, как в отечественной, так и в зарубежной психологии. Один из наиболее актуальных аспектов разработки данной проблемы – определение стилевых характеристик в качестве признака эффективного управления организацией и способов принятия управленческих решений.

В современных условиях необходимо смещение приоритетов от деятельности «на результат любой ценой» к работе с людьми и достижению результатов через развитие коллектива, к решению задач, связанных со стимулированием инициативы и творческой активности сотрудников, созданием условий для их самореализации, формированием благоприятного климата в коллективе.

Особенно решение этих вопросов актуально на предприятиях нефтегазодобывающей промышленности, где профессиональная деятельность характеризуется повышенной сложностью, напряженностью, ответственностью.

И вопросы совершенствования стиля управления трудовыми ресурсами и создания благоприятного климата имеют особенно большое значение.

Цель работы — определить стили и методы руководства компанией и обосновать направления по их совершенствованию

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

• определить понятие и сущность стиля руководства;
• определить структуру стиля руководства;
• обозначить основные факторы формирования стиля руководства;
• привести краткую характеристику организации;
• проанализировать категории работающих;
• выявить факторы формирования стиля;
• осуществить выбор стиля руководства;
• произвести оценку эффективности выбранного стиля руководства.

Объектом исследования является персонал ООО «Ускорение», а предметом – стиль, методы руководства ООО «Ускорение» и направления по их совершенствованию.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Практическая значимость. Полученные в ходе исследования результаты, могут быть использованы национальными предприятиями для совершенствования системы руководства компанией.

1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1. Понятие и сущность стилей лидерства

В отечественной психологической науке индивидуально-психологические качества руководителя рассматриваются с точки зрения эффективности управленческой деятельности.

Подход разрабатывался такими учеными как Б.Ф. Ломов, А.А. Крылов, а также А.И. Галактионов, Г.М. Зараковский и А.В. Филиппов. В рамках подхода исследуются психологические процессы получения управленцем информации и его способностей, проявляющихся в распорядительной деятельности его как руководителя.

Содержание управленческой концепции индивидуально, и ее элементами являются:

— стратегические замыслы;

— экономические показатели;

— проблемы, возникающие при выполнении показателей;

— причины возникновения проблем;

— управленческие средства устранения причин;

— функциональные единицы, реализующие эти средства;

— информация о состоянии деятельности.

Представители анализируемого подхода считают, что именно система стратегических замыслов, выполняющая в индивидуальном управлении основную функцию является основой подхода.

Не следует отождествлять понятия «стиль руководства» и «стиль управления».

Понятие «стиль руководства» является более узким и используется в управленческой деятельности руководителя при налаживании отношений между руководителем и подчиненным.

Понятие «стиль управления» шире и обусловлено решением организационно-управленческих проблем.

Первоначально понятие «стиль» (лат.Stilus, греч. Stуlоs) рассматривалось как палочка для письма, а позже использовалось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своеобразный «почерк» в действиях руководителя.

Впервые вопрос о стиле руководства был рассмотрен К. Левиным в работе «Экспериментальный подход к изучению автократии и демократии» (1938 г.).^[1]

Чаще всего определение стиля руководства сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве.

Стиль руководства и метод являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Стиль руководства — явление сугубо индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности, отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решений именно этой личностью.

Следовательно, стиль руководства регламентируется личными чертами руководителя, менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется исключительно индивидуальный тип руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно.

Анализ литературных источников позволил уточнить сущность понятий «стиль руководства» и «метод руководства».

Стиль руководства ‑ это стиль поведения руководителя в отношении своих подчиненных, который в зависимости от ситуации, охватывает субъективно-психологические характеристики руководителя и является направленным на достижение поставленных задач.

Методы руководства ‑ это средства и приемы воздействия руководителя на коллектив для более полного использования возможностей, которые есть для решения поставленных перед ним задач.^[2]

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Изначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позже употреблялось в значении «почерк». Исходя из этого, можно считать, что стиль представляет собой своего рода «почерк» в действиях руководителя^[3].

Каждый руководитель в ходе управления выполняет свои обязанности в определенном стиле, который свойственен именно ему. Стиль руководства находит выражение в том, с помощью каких приемов руководитель побуждает коллектив к трудовой деятельности, к творческому и инициативному подходу при выполнении обязанностей, а также контролирует результаты деятельности своих подчиненных.

Тот или иной стиль руководства может выступать в качестве важной характеристики качества деятельности руководителя, а также его способности к обеспечению эффективной управленческой деятельности, созданию особой благоприятной атмосферы в коллективе и т.д. Кроме того, при описании стиля руководства важную роль играет та степень, до которой управляющий делегирует собственные полномочия.

Стиль руководства можно определить как достаточно устойчивый, привычный образ действий, приемов руководителя в процессе управления, которые повторяются неоднократно. Стиль руководства проявляется в самых различных аспектах. Среди них можно отметить такие, как исполнение должностных обязанностей, подход к решению определенных задач, манеру общения с людьми, воздействие на мысли, эмоции, чувства и действия подчиненных и т.д. При этом стиль руководства дает характеристику не только стилю работы конкретного руководителя, но и стилю работы всего аппарата управления.

Необходимо отметить, что стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную сторону. Субъективная сторона стиля складывается из индивидуальных качеств руководителя, его психичесого склада. Объективная сторона, в свою очередь, определяется общими принципами управления, а также теми социально-экономическими требованиями, которые предъявляются к руководителям. При этом, объективная сторона стиля выступает в качестве основополагающей.

Анализ стилей руководства основывается на различных подходах:

• личностный подход, согласно которому лучшие руководители обладают определенным набором общих для них личностных качеств (эффектная внешность, высокий уровень образования и знаний, здравый смысл, честность, открытость, уверенность в себе и т.д.);
• поведенческий подход, который является основой для классификации стилей руководства. Согласно данному подходу эффективность определяется, в первую очередь, не качествами личности руководителя, а его поведением в отношении подчиненных;
• ситуационный подход основывается на положении о том, что для эффективного управления организацией стили поведения и качества личности должны соответствовать каждой конкретной ситуации^[4].

Можно говорить о том, что все определения стиля управления в определенной мере сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов и способов решения задач управления, то есть стиль можно определить как систему постоянно применяемых методов руководства, которые используются для выполнения основных функций руководителя^[5].

Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой определенную форму реализации методов, принятую руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому методу руководства соответствует свой определенный стиль, каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, которые обладают вполне определенными качествами.

Стиль руководства представляет собой строго индивидуальное явление. Он определяется специфическими особенностями конкретной личности и отражает особенности работы с людьми, а также технологию принятия решений, которая характерна именно для данной личности. Регламентируется стиль руководства личными качествами руководителя. В процессе трудовой деятельности складывается определенный строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно^[6].

Таким образом, стиль руководства является достаточно важной характеристикой деятельности любого руководителя. Важную роль при рассмотрении этой проблемы играет характеристика основных факторов его формирования. Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

1.2. Стили руководства и их структура

Под воздействием руководителя возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении – формируется стиль руководства организацией в целом^[7]. Различают различные типы руководства.

Первый тип – это диктатура. В этом случае, как высший руководитель, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все возможные решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» безо всякого обсуждения. Главной задачей подчиненных при этом является то, чтобы уловить руководящее указание и в нужное время доложить о его исполнении. Такой стиль часто характерен тогда, когда во главе организации стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель. Рассматриваемому типу, как правило, сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе ее экономика, достаточно сильно пострадали от такого стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название «командно-административной».

Наряду с этим бывают и исключительные ситуации, в рамках которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. К примеру, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на обсуждения и размышления просто нет времени^[8].

Второй тип руководства – либеральная автократия. В этом случае начальник иногда выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке определенных решений частично учитывается мнение низов. Этот тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит достаточно привлекательно, но при этом несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный порок – практически полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства в организациях – демократический централизм. Руководитель здесь выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения самостоятельно и единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для тех, кто с ним не согласен. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства является шагом вперед в сравнении с диктаторским типом. Но и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип – последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член организации вне зависимости от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель здесь выступает в качестве координатора. Рассматриваемый тип руководства характеризуется наиболее полной и развитой обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления^[9].

С определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива тесно связан стиль руководства. В организациях встречаются различные стили руководства. Рассмотрим их особенности более подробно.

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей лидерства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 1.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации — в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен создали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

• ориентация на действия и активную работу;
• внимательное отношение к подчиненным;
• поощрение самостоятельности и творчества;
• создание условий для достижения максимальных результатов;
• преданность избранному делу;
• поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
• осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д.

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей лидерства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

• самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
• самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности. Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей лидерства. Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства.

Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства — совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений.

Рассматривая деятельность руководителя в системе управления и применения определенного стиля руководства, исследователи в первую очередь обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.

Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и методы руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, формировать и управлять социально-психологическим климатом, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время^[10].

Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников.

Неблагоприятный климат в коллективе индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье. Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации.

Косвенными показателями влияния неблагоприятного стиля руководства являются здоровье сотрудников, текучесть кадров, конфликты, особенно в условиях формирования рынка. Стоит отметить, что самочувствие личности неким образом может служить и известным показателем степени обширности ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой всего коллектива.

Излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии постоянных работников, на их трудовой мотивации и надежности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на социально – психологический климат и культуру организации^[11].

С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести непрекращающийся характер. В настоящее время на российских предприятиях можно наблюдать случаи ухода всем отделом, в силу равной мотивации и сформировавшихся контактов.

Увольнение сотрудников с их последующей заменой может быть достаточно затратным мероприятием для предприятия, поэтому текучесть кадров необходимо снижать до границы в 3-4%. Степень ответственности текучести кадров усиливается, когда сотрудники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. На поиск подходящей замены оставшемуся сотруднику затрачивается до от 14 дней до 2-х месяцев и месяц на адаптацию этого сотрудника на работе, переподготовку и обучение.

Таким образом, из вышесказанного следует отметить, что источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства, особенно в компании, в которой преобладает авторитарный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

1.3. Основные факторы формирования стиля руководства

Как уже было отмечено, под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые находятся в зависимости от ряда факторов^[12]:

• господствующий политический режим (демократический, либеральный, тоталитарный), который накладывает определенный отпечаток на все стороны жизни общества, а также его отдельных субъектов, в том числе организаций и фирм;
• размеры, характер деятельности конкретной организации, а также ее подразделений, существующий в ее рамках порядок ведения дел, преобладающий тип культуры и система ценностей;
• позиция высшей администрации;
• психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем;
• индивидуальные качества руководителя, которые определяют его личный стиль (манеру поведения), который не может быть скопирован другими людьми.

Овладение секретами эффективного руководства, как и раньше, является недостижимой целью многих людей и организаций. Как правило, это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые точно показали бы, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства, зачастую основываются на гипотезах, опыте и интуиции, иногда оказываются эффективными, а иногда – нет.

Различают следующие факторы, определяющие объективность формирования стиля руководства:

• закономерность управления;
• особенности сферы деятельности организации;
• уровень иерархии в управлении;
• социально-психологические особенности подчиненных;
• стиль работы руководителей высшего звена^[13].

Индивидуальными факторами являются:

• степень владения руководителя знаниями современного научного менеджмента;
• культурно-нравственный уровень руководителя;
• степень соответствия личных качеств руководителя характеру объекта управления;
• жизненные установки и ценности руководителя;
• практический опыт и действующие качества руководителя;
• уровень умения общаться с людьми в процессе управления^[14].

В стиле управления любого руководителя возможные противоречия между полученными знаниями, рациональными принципами, методами управления и степенью владения ими, степени владения теорией и практикой стиля работы и проч.

Д. Мак-Грегор в конце 50-х годов разработал теории «X» и «У», которые характеризуют стили управления. Опираясь на классификацию А. Маслоу и то обстоятельство, что руководители в организации не используют полностью творческую энергию подчиненных, Мак-Грегор сформулировал данные концепции человеческого поведения^[15].

Теория «X» отражает традиционный подход к функции управления, ее сущность заключается в использовании человеческого труда по назначению по требованию организации. Прежде всего, руководство предусматривает управление по законам экономики, согласно различным переменным факторам предприятия, финансам, оборудования, сырья, персонала и др.

Кроме того, в его состав входят управление усилиями работников, их мотивацией к труду, контроль и корректировка их отношение к труду и выполнения должностных обязанностей в соответствии с потребностями организации^[16].

Теория «X» основывается на убеждении, что без контроля руководителей работники остаются пассивными, следовательно, их следует убеждать, поощрять или наказывать и следить за их деятельностью. Это пессимистическое убеждение в отношении работников к работе основывается на следующих постулатах: человек не хочет работать, он равнодушен и ленив, стремится при любой возможности избегать ответственности. Такие идеи вызвали бурное развитие организации бюрократического, традиционно авторитарного типа.

Теория «У» — это ответ, критическая реакция на теорию «X», которая, по мнению Д. Мак-Грегора, в современных условиях хозяйствования может обеспечить эффективные результаты. Теория «У» несколько идеализирует субординацию, отражая ее как партнерство руководителя и подчиненных. Такой оптимистический взгляд основывается на предположениях, что:

• работа сама по себе не является чем-то особенным. В нормальных условиях люди не только стремятся избежать лишней ответственности, а наоборот, рассматривают ее как средство самореализации;
• коллектив, подчиненный общей цели, хочет через высокое самосознание, самоорганизацию и внутренний контроль рационализировать свою деятельность;
• вознаграждения и трудовые усилия взаимосвязаны и растут вместе;
• изобретательство и творчество только и стремятся быть замеченными^[17].

Таким образом, стиль руководства – это совокупность устойчивых способов действия руководителя в процессе управления. На его формирование оказывает влияние целый ряд факторов, что обеспечивает сложность и неоднозначность данного феномена. Это проявляется и в многообразии подходов к классификации стилей руководства.

2. Анализ стиля и методов руководства в компании на примере ООО «Ускорение»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Ускорение» представляет собой металлургическое предприятие, занимающееся производством стали. Приведем категории работающих на предприятии (табл. 1).

Таблица 1

Категории работающих

Как видно из таблицы 1 большинство сотрудников – мужчины (201 чел.). Количество работников женщин – 20 чел или 9 %. Доля управляющих в структуре штата составляет 9 %, что недостаточно при норме администрации 20 % от всего персонала предприятия.

Работа с персоналом включает все необходимые элементы: проводится организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профессиональная ориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация, управление конфликтами, обеспечение социального развития.

Таблица 2

Оценка эффективности работы с персоналом

По данным таблицы 2 можно заключить об эффективности работы с персоналом говорит тот факт, что число увольнений снизилось на 80 %

2.2 Факторы формирования стиля

Проведем анализ стиля руководства в ООО «Ускорение». Для оценки стиля управления руководства ООО «Ускорение» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ООО «Ускорение».

Таким образом, в ООО «Ускорение» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ООО «Ускорение» с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ООО «Ускорение» с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента с использованием методики Блейка — Моутона определение преобладающего стиля руководства в ООО «Ускорение» может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 2).

В опросе привлекались 20 сотрудников, относящихся к линейным руководителям.

Таким образом, преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль.

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 3.

Используемый подход к управлению — системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Используемый подход к управлению — ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам.

Проблема — подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

В целом для исследуемого предприятия применяемый стиль является эффективным, о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а также следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 4.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО «Ускорение» строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 5.

Факторы, определяющие конкурентные преимущества фирмы, находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

3. Практические аспекты выбора адекватного стиля руководства компании ООО «Ускорение»

3.1. Выбор стиля управления

Поэтому в качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Ускорение».

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Ускорение» передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 6.

Управление каналами коммуникации менеджменте в ООО «Ускорение» осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ООО «Ускорение».

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Ускорение».

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Ускорение» выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Ускорение» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Ускорение» состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:

• делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
• делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
• делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник, которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ООО «Ускорение» необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.

Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Ускорение» на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.

• Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
• Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.

Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций [например, для оценки персонала]; в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Для совершенствования менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.

Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

На рисунке приложения 7 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне предприятия определяется модель компетенций ‑ то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций ‑ знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

3.2. Оценка эффективности выбранного стиля управления

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход [ЧДД] каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NРV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал [27,6% от суммы всех инвестиций по проекту], поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r [disсоuntеd]= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NРV» (англ. Nеt Рrеsеnt Vаluе) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NРV»:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NРV для рассматриваемого проекта равен:

NРV = [2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5] —

— 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Intеrnаl Rаtе оf Rеturn) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. ^[18]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Ехсеl» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Рrоfitаbilitу Indех – РI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях РI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс РI равен:

РI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение

В работе были рассмотрены социально-психологические факторы, влияющие на трудовую активность персонала и удовлетворенность их трудовой деятельностью, раскрыто понятие социально – психологического климата, влияющего на трудоспособность сотрудников и преобладающий эмоциональный фон на предприятии, рассмотрели влияние благоприятного и неблагоприятного климата на эффективную работу персонала. Раскрыли теоретические аспекты стилей руководства, их понятия, методы и стили, были оценены преимущества и недостатки основных стилей руководства, выявлено, что от выбора стиля руководства зависит атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Все из перечисленных факторов складываются в общую организационную культуру. Так оценивая организацию в следующей главе работы, немаловажно рассмотреть значение организационной культуры.

Как правило, организационная культура влияет на трудовую активность персонала, на результаты трудовой деятельности, эффективную работу организации.

После анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ООО «Ускорение», преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль, что подтверждает гипотезу работы. В целом для исследуемого предприятия он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Ускорение».

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Ускорение» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

IRR равняется 130%.

Рассчитанный индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Список использованных источников

1. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — с.102.
2. Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей [Электронный ресурс] / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 259 с. — ISBN 978-5-9614-1374-8 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=519325
3. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 584с.
4. Вербина Г.Г. Эмоциональная сфера личности руководителя в современных условиях // В сборнике: Состояние и перспективы развития инновационных технологий в России и за рубежом сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова. 2016. С. 39.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504с.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2011. – 287с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / М.: Юнити, 2007. – 499с.
8. Граждан В.Д. Социология управления: учебник. – М.: Кнорус, 2008. – 512с.
9. Дунаева Ю.П. Исследование взаимосвязи стиля руководства и психологического климата коллектива ДОО // В сборнике: Менеджмент современной образовательной организации: развитие и управление Сборник работ педагогов, аспирантов и магистрантов Института педагогики и психологии образования ГБОУ ВПО МГПУ. Москва, 2014. С. 43-48.
10. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 512с.
11. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2014. — №4. – С. 50-55.
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с.
14. Казначевская А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов на Дону: «Феникс», 2011. – 490с.
15. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2010. – 983с.
16. Менеджмент / под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330с.
17. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд В., Томпсон Виктор А. – М: РАГС «Экономика», 2011. – 585с.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2009. – 434с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Приложение 2

Данные для модели Блейка-Моутон ООО «Ускорение»

Приложение 3

Обязанности топ – менеджеров ООО «Ускорение»

Приложение 4

Основные стратегические цели

Приложение 5

Основные принципы руководства ООО «Ускорение»

Приложение 6

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ООО «Ускорение»

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 7

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ООО «Ускорение»

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

1. Дунаева Ю.П. Исследование взаимосвязи стиля руководства и психологического климата коллектива ДОО // В сборнике: Менеджмент современной образовательной организации: развитие и управление Сборник работ педагогов, аспирантов и магистрантов Института педагогики и психологии образования ГБОУ ВПО МГПУ. Москва, 2014. С. 43-48. ↑

2. Вербина Г.Г. Эмоциональная сфера личности руководителя в современных условиях // В сборнике: Состояние и перспективы развития инновационных технологий в России и за рубежом сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова. 2016. С. 39. ↑

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с. ↑

4. Менеджмент / под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330с. ↑

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / М.: Юнити, 2007. – 499с. ↑

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с. ↑

7. Граждан В.Д. Социология управления: учебник. – М.: Кнорус, 2008. – 512с. ↑

8. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 512с. ↑

9. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2010. – 983с. ↑

10. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2014. — №4. – С. 50-55. ↑

11. Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей [Электронный ресурс] / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 259 с. — ISBN 978-5-9614-1374-8 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=519325 ↑

12. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504с. ↑

13. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2011. – 287с. ↑

14. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 584с. ↑

15. Казначевская А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов на Дону: «Феникс», 2011. – 490с. ↑

16. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд В., Томпсон Виктор А. – М: РАГС «Экономика», 2011. – 585с. ↑

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2009. – 434с. ↑

18. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — с.102. ↑

Продолжаем классифицировать руководителей. На этот раз  будем их декомпозировать. Однажды я услышал любопытную классификацию руководителей по трём типам:

• Inspirational  —  вдохновляющие.
• Operational  —  операционные.
• Informational  —  информационные.

Что понимается под каждым типом, думаю, очевидно из названия, но на всякий случай попробую раскрыть:

• Inspirational (вдохновляющие) руководители зажигают в команде и каждом сотруднике искру, побуждают к действию, к подвигам и победам. Чаще всего вдохновляют своим собственным примером, так как у них самих горят глаза, они искренне верят в большое дело и каждый день «спасают мир», даже если их работа далека от романтики.
• Operational (операционные) руководители сильны вниманием к деталям, они глубоко вникают во все проблемы, декомпозируют задачи на составляющие, эффективно распределяют их, оркестрируют выполнение, синхронизируют работу, измеряют прогресс и никогда ничего не забывают.
• Informational (информационные) руководители являются очень хорошими экспертами, лучшими в своей области, поэтому они всегда знают, как и что нужно делать для достижения результата. Они всегда могут научить, подсказать, показать своим примером, как нужно работать.

На самом деле, конечно, в каждом руководителе существуют все три компонента, просто они выражены по-разному. Есть, конечно, руководители, которые сильны всеми тремя компонентами (я, например), но чаще всего есть перекос и руководитель вытягивает на одном компоненте, выряженном сильнее всего, и этим компенсирует недостаток других компонентов.

Хорошие руководители понимают себя достаточно хорошо для того, чтобы компенсировать у себя недостаток какого-то компонента, подбирая себе людей в команду так, чтобы они закрывали отсутствующие у самого руководителя компоненты.

Так получается не всегда. Недостаток операционных навыков ещё можно компенсировать, взяв в команду человека, отвечающего за детальное планирование и измерение прогресса. А вот недостаток способности вдохновлять так не закроешь.Всё-таки вдохновлять —  это задача главного человека в команде. Точнее, кто вдохновляет  —  тот и главный, какая бы у него ни была должность. За ним пойдут люди.

Хотя если у вдохновляющего руководителя совсем нет способностей к операционной деятельности, он очень легко может оторваться от реальности, улететь куда-то в облака и внезапно оказаться в ситуации, когда он вдохновляет сам себя, а команда при этом уже его не слышит и не слушает. С информационной составляющей руководителя очень похоже  —  если он мало понимает в том деле, которым занимается, вряд ли у него получится долго и успешно вдохновлять.

Для того, чтобы вдохновлять людей, нужна ещё и харизма. Что такое харизма? Есть хорошее определение:

Харизма  —  это возможности человека, помноженные на его открытость.

Часто бывает, что возможности человека (в силу способностей, положения) весьма велики, но он очень закрыт, боится подпустить людей близко к себе и тогда даже большой первый множитель в этой формуле умножается на очень маленький второй, поэтому от харизмы ничего не остаётся. И это очень часто бывает, так как те, кто обладают многим, очень часто боятся это потерять и становятся закрытыми, чрезмерно осторожными.

Вторая крайность не менее опасна. Маленькие возможности, помноженные на чрезмерную открытость, очень прозрачно демонстрируют отсутствие способностей и положения. И человек становится слишком скучен. Впрочем, это всё равно лучше, чем маленькие возможности, помноженные на закрытость. Таких людей вообще не замечают.

Помимо харизмы для умения вдохновлять нужны ещё три компонента:

1. Способность придумать правильную идею «спасения мира», уметь её донести понятным языком. Уметь донести не только идею, но и путь её достижения.
2. Эта идея должна быть действительно вдохновляющей. Вряд ли можно вдохновить идеей сделать «продукт как у всех». Хоть чем-то этот продукт должен быть лучшим: пусть в своей нише, пусть временно, но только идея сделать что-то лучшее, а не просто среднее, может действительно вдохновить.
3. Руководитель сам должен верить в эту идею и гореть ей. Поджечь других можно только своим пламенем. И имитировать его не получится. Поэтому вдохновить других можно только вдохновив самого себя.

Я знаю очень хороший пример руководителя, который обладает всеми тремя компонентами выше, а ещё и потрясающей харизмой. Это Дмитрий Блинов, основатель и руководитель двух самых лучших ресторанов России  — Duo Gastrobar и TartarBar.

Я очень люблю хорошо поесть. Очень люблю хорошую еду и хорошие рестораны. Люблю (и даже умею) готовить сам. Те, кто пробовали мои стейки, мою рыбу, жареную на доске, или мой плов  — не дадут соврать (похвалите меня скорее). Поэтому смею заявить, что ячто-то понимаю во вкусной еде. Так вот. Ничего вкуснее, чем всё, что я пробовал у Дмитрия Блинова, я не встречал нигде в мире, хотя путешествую я много. Это самая вкусная еда на свете.

Я даже могу себе представить воображаемый диалог каких-нибудь хипстерских журналистов с Дмитрием:

—  Скажите, пожалуйста, в чём заключается концепция вашего ресторана?

—  Концепция? Мы просто вкусно готовим.

 — Нет, это понятно, все вкусно готовят. Может быть у вас какой-то особый подход к интерьеру?

 — Да нет, у нас даже вывески у «ТартарБара» нет. Интерьер простой, чтобы не отвлекало. Мы просто вкусно готовим.

 — Может быть, вы что-то хотели подчеркнуть выбором музыки в своих ресторанах?

 — Нет, мы просто вкусно готовим.

 — Ну хорошо, оставим это. Скажите, почему вы решили заняться этим бизнесом? Что вы хотите сказать миру?

 — Я просто люблю вкусно готовить.

Хипстерский журналист уходит огорчённым и разочарованным: «Получилось неровно, шероховато  —  но интересно».

Стоит лишь однажды побывать в «ТартарБаре» и посмотреть за работой Дмитрия (а кухня открыта), за тем, как он руководит своими поварами и официантами, как на равных со всеми готовит, как не стесняется сам принимать заказы и разносить блюда, убирать грязную посуду, при этом одновременно ещё и создаёт новые шедевры, чтобы увидеть, что operational, informational и inspirational компоненты руководителя вполне могут сочетаться в одном человеке. Горжусь своим шапочным знакомством с ним. Надеюсь, когда-нибудь он меня послушает и всё-таки получит давно заслуженную им, как никем другим в России, мишленовскую звезду, а то и не одну.

Я очень рекомендую почитать интервью Дмитрия. О том, как он от грузчика на Московском вокзале прошёл путь к шеф-повару, основателю и владельцу лучшего ресторана России по рейтингу GQ.

Позволю себе лишь одну цитату:

Я себя знаю хорошо. Знаю, что спустя год-два после начала работы над проектом мне всегда начинает чего-то не хватать. Да, хорошо, мы зарабатываем деньги, у нас есть гости, но требуется что-то еще… Мне нужно постоянно и много работать, чтобы спокойно себя чувствовать. А в Duo в какой-то момент все начало благополучно работать уже без меня. 

С одной стороны, это хорошо. Но с другой  —  это означало, что я ничего не делаю. Да, можно было бы продолжать всем управлять вручную, не возлагая ни на кого ответственности. Но это означало бы, что я никогда не соберу вокруг себя много сильных людей. А я хочу, чтобы вокруг меня работало много сильных людей — поваров, управляющих, официантов. На сегодняшний день я совершенно не боюсь делиться властью. Наоборот, даже способствую этому. Хотя общая система управления все равно остается авторитарной.

— Дмитрий Блинов

В этой цитате  —  все принципы хорошего руководителя, заодно ещё и о главной задаче руководителя  —  стать ненужным  —  сказано. А чем же должен заниматься руководитель, когда станет ненужным? Задач у него много: помогать людям развиваться, готовить преемников, но:

Самая главная задача руководителя —  предвидеть изменения и начинать реализовывать их ещё до того, как они стали видны.

Любую команду можно сравнить с кораблём. Даже маленькая лодка обладает большой инерцией. Поэтому начинать тормозить надо задолго до того места, где нужно остановиться. Начинать поворачивать нужно сильно заранее. Чем больше корабль, тем более он инерционен и тем важнее начинать любые изменения сильно заранее.

При этом приходится преодолевать сопротивление всех вокруг, включая даже самых преданных соратников. Поскольку изменение нужно начинать сильно заранее, его приходится запускать его ещё тогда, когда всё хорошо работает и так, без изменений.

Более того, всё ещё растёт и развивается, находится на подъёме. А тут руководитель приходит и говорит, что нужно заниматься не тем, что уже работает, а тем, что ещё непонятно, будет работать или нет. И хорошо если у руководителя уже есть несколько примеров, когда он таким образом предвосхищал важные тренды, и поэтому ему уже доверяют. А если нет?

Про это есть очень хорошая статья «Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple». Она о том, как важно руководителю быть визионером. И какие опасности возникают в таком подходе, когда визионеру приходит пора уходить. Ведь визионер в команде может быть только один. И он может быть либо руководителем, либо не быть в команде.

Случаи, когда руководитель операционного склада берёт к себе в команду визионера, чтобы он для него рисовал стратегии, редко оказываются удачными. Впрочем, когда визионер вообще не обладает навыками операционного управления, или, ещё хуже, не очень разбирается в предметной области  —  это ещё опаснее.

Но именно руководитель-визионер может лучше всего вдохновлять (быть inspirational). Ведь ничто так не вдохновляет, как большая и красивая идея. Только эта идея должна быть адекватной реальности, поэтому очень важно глубоко знать и понимать вопрос (быть informational). И ещё эту идею нужно уметь довести до реализации (быть operational).

Таким образом, хороший руководитель должен обладать всеми тремя стилями руководства. Продолжая декомпозицию, можно ещё поставить оценки своим руководителям по этим трём категориям с точки зрения умений и пристрастий. Часто бывает, что человек что-то умеет делать очень хорошо, но не любит это делать. Например, при желании руководитель может глубоко забраться в детали (operational), но не очень любит это делать. Правда, чтобы что-то действительно уметь делать хорошо, это надо любить  — никуда от этого не деться.

В общем, быть хорошим руководителем очень непросто. Хотя со стороны кажется, что так каждый может.