Руководства повседневной работе

ВОЕННАЯ МЫСЛЬ № 2/1990, стр. 15-18

ОПЕРАТИВНОЕ ИСКУСТВО

Руководство повседневной деятельностью войск

Полковник в отставке И. Д. П О М Б Р И К,

кандидат военных наук, доцент

В ДАННОЙ статье излагаются некоторые вопросы теории управления повседневной деятельностью войск, раскрываются возможные формы и методы работы командиров и штабов в ходе выполнения задач соединениями и частями в мирное время. Управленческую деятельность командиров и штабов в современных условиях следует рассматривать как важнейшее звено в решении задач оперативной, боевой и политической подготовки.

Актуальность этих проблем подчеркивалась в ряде статей, опубликованных в 1988 году. В них остро поднимались некоторые вопросы управленческой деятельности, которые касались стиля работы командиров при руководстве боевой подготовкой. Реализация накопившихся проблем во многом зависит от знания командными кадрами всех степеней теории управления и освоения передовых методов работы по руководству подчиненными. Следует подчеркнуть, что по управлению повседневной деятельностью войск нет ни аргументированных теоретических разработок, ни соответствующих научных рекомендаций. В уставах, периодической военной печати под управлением понимается целенаправленное воздействие на коллективы людей в целях организации и координации их действий в процессе выполнения определенных функций в боевой обстановке и в мирное время. Последнее представляет собой повседневную деятельность войск, которая слагается из ряда мероприятий, обеспечивающих поддержание боевой готовности в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями, а также жизнь и быт соединений, частей и подразделений.

К основным из них можно отнести: боевую и мобилизационную готовность; оперативную, боевую и политическую подготовку; поддержание уставного порядка и высокой воинской дисциплины; службу войск; политико-воспитательную работу; ведение войскового хозяйства, содержание вооружения и техники в исправном состоянии; совершенствование учебной материальной базы; финансовое и медицинское обеспечение. Каждое из слагаемых включает конкретные задачи, выполняемые I определенной последовательности. Все они требуют непосредственной руководства со стороны командиров и подчиненных им органов управления.

Отсюда сущность управления составляет непрерывная, целенаправленная работа командиров, штабов, политорганов, начальников родов войск и служб по качественному выполнению задач, решаемых соединениями и частями. Практическое значение данного определения обусловливается тремя факторами. Во-первых, в нем просматривается конечная цель управления повседневной деятельностью — поддержание боевой и мобилизационной готовности войск; во-вторых, подчеркивается, что в решении этих вопросов принимает участие большой коллектив должностных лиц органов управления, возглавляемых командиром (начальником); в-третьих, в связи с тем что управленческая деятельность носит коллективный характер, на первый план выдвигается ее организационная сторона. В целях более полного понимания механизма решения задач управления их можно свести в несколько групп: учебно-боевую; политико-воспитательную; административно-хозяйственную; военно-техническую; служебно-распорядительную; контрольно-исполнительную.

Учебно-боевая деятельность командира и штаба осуществляется в ходе руководства мероприятиями, связанными с поддержанием и совершенствованием боевой и мобилизационной готовности, с качественным решением вопросов оперативной, боевой и политической подготовки соединений и частей, их органов управления. Кроме того, она включает подготовку и участие войск в различных учениях, сборах и других мероприятиях, проводимых вышестоящим командованием.

Характер перечисленных задач позволяет сделать вывод о том, что учебно-боевая деятельность как по объему, так и по содержанию является главной. На нее приходится основная доля работы командира и штаба (около 35 проц. затрат общего времени). Следует отметить, что в этом виде служебной деятельности командования чаще всего проявляются инертность и шаблон в решении запланированных мероприятий. Довольно часто не выделяются ключевые задачи повышения боевой и мобилизационной готовности, укрепления воинской дисциплины, развития инициативы, творчества, новаторства и активности. Планы оперативной подготовки обычно перегружены, а иногда и нереальны. В обучении медленно устраняется упрощенчество. Требования к организации и проведению боевой подготовки в ряде случаев остаются низкими.

В ходе политико-воспитательной деятельности осуществляется руководство идейно-воспитательным процессом, в котором участвуют все категории военнослужащих. Именно здесь вырабатывается у личного состава активная жизненная позиция, направленная да качественное решение задач боевой готовности, искоренение негативных явлений в жизни войск, расширение демократизации и гласности. Главное направление этого вида деятельности — укрепление воинской дисциплины, обеспечение правопорядка, ликвидация неуставных отношений, а также повышение морально-психологических качеств личного состава соединений, частей и подразделений.

Административно-хозяйственная деятельность направлена на организацию и несение службы войск, поддержание уставного порядка, руководство ведением войскового хозяйства и обеспечением военнослужащих всеми видами довольствия, создание нормальных бытовых условий, регулярное медицинское обеспечение личного состава, ведение учета, отчетность, аттестование офицерского состава, организацию и ведение делопроизводства.. ,

Военно-техническая деятельность призвана обеспечивать высокое качество освоения личным составом имеющихся образцов вооружения и военной техники и мастерское владение ими, правильное их хранение, эксплуатацию и своевременный ремонт, а также организацию и руководство рационализаторской и изобретательской работой по совершенствованию учебно-материальной базы, улучшению быта воинов.

Служебно-распорядительная деятельность предназначена для обеспечения выполнения намеченных повседневных мероприятий. Она требует от командиров и штабов четкости, твердости, волевой выдержки и определенного такта во взаимоотношениях с личным составом. Отдаваемые подчиненным распоряжения должны быть четкими, не допускать различного рода толкований с тем, чтобы не возникало сомнений в их правомерности. Поэтому, прежде чем отдать то или иное приказание, необходимо проанализировать, смогут ли подчиненные выполнить поставленную задачу в указанном объеме и к установленному сроку. Практика показывает, что если распоряжение отдано своевременно и четко, то будет сделано все возможное для полного и качественного выполнения задачи. Не боязнь быть наказанным за допущенную, ошибку при выполнении того или иного задания, а чувство высочайшей ответственности должно присутствовать во взаимоотношениях между командиром и подчиненными.

Контрольно-исполнительная деятельность занимает особое место в повседневной жизни войск. Ее особенность состоит в том, что она пронизывает все остальные виды управления, так как без контроля за исполнением отданных распоряжений и без практического их выполнения подчиненными невозможно добиться конечных результатов. В осуществлении контрольных функций ведущая роль принадлежит командиру. Это обусловлено принципом единоначалия, предусматривающего личную ответственность за выполнение всех задач, решаемых соединением (частью). Свои обязанности по организации и осуществлению всех видов управленческой деятельности он должен выполнять квалифицированно, опираясь на заместителей, политические и другие органы управления, применяя соответствующие конкретным условиям жизнедеятельности войск формы и методы работы.

В общенаучной, философской трактовке форма управления понимается как одно из возможных проявлений его содержания. Оно может быть выражено по-разному как в статике, т. е. при подготовке какого-либо мероприятия, так и в динамике, в ходе его выполнения. В том и другом случае форма определяет рамки, в пределах которых осуществляются практические мероприятия командира и штаба по выполнению повседневно решаемых задач. Форма работы выражает содержание управленческой деятельности, и главным образом ее организационную, сторону. Она зависит от уровня и состава управленческого звена; необходимости сочетания централизации и децентрализации; распределения, конкретных задач между органами управления и должностными лицами внутри них; уровня подготовленности офицеров и слаженности в работе.

В связи с этим, исходя из опыта войск, можно выделить три основные формы управления повседневной деятельностью: единоличную, коллективную (групповую) и комбинированную. Их применение обусловливается прежде всего характером и содержанием конкретной задачи, выполняемой соединениями и частями.

Содержание и форма управления — две стороны одного явления. Она находятся в неразрывной диалектической связи и взаимозависимости. Изменения в содержании работы неизбежно приводят к поиску новых форм. Нарушение этой закономерности — одна из причин имеющихся недостатков в практической деятельности командиров и штабов.) Если проанализировать задачи управления повседневной деятельностью, то нетрудно установить, что некоторые из них могут выполняться как самим командиром (начальником), так и другими должностными лицами. В этом случае командир может единолично принять решение по тому или иному вопросу, за которое он несет персональную ответственность, или поставить задачу своим заместителям, офицеру штаба. Единолично решаемых управленческих задач много, поэтому данная форма применяется часто (служебное совещание, инструктаж и т. д.). Однако следует сказать, что есть вопросы, которые решаются совместно несколькими должностными лицами. Такой коллективной формой деятельности может служить, например, разработка мероприятий боевой готовности, боевой и политической подготовки, организации службы войск, поддержания воинской дисциплины. В то же время бывают задачи, выполнение которых требует сочетания единоличной и коллективной форм деятельности (комбинированная). Как показывает практика войск, она применяется при организации и осуществлении контроля за выполнением приказов, распоряжений, отданных письменно или устно, словом, конкретная форма управленческой деятельности должна соответствовать реальным условиям и возможностям органа управления.

С нею связаны и применяемые методы работы органов управления по руководству отдельными ее видами. Под методом управления принято понимать, как, каким образом следует воздействовать на подчиненных при выполнении той или иной задачи. Это может происходить как непосредственно, так и косвенно. Непосредственное воздействие командира на подчиненного чаще всего будет осуществляться единолично, без привлечения заместителей или других должностных лиц. В этом случае, как показывает практика, можно добиться получения конечного результата в относительно короткие сроки.

Но возможен и другой метод влияния на подчиненного, когда командир ставит ему задачу через заместителей, офицеров штаба. Это пример косвенного воздействия, когда вначале создаются определенные условия для достижения конечной цели, а затем реализуется поставленная командиром задача. Естественно, при таком методе затрачивается много времени, но при большом объеме вопросов, решаемых в ходе повседневной деятельности, он применяется часто. В принципе методы работы разнообразны. Их использование зависит от складывающихся отношений между командиром и подчиненными в процессе выполнения конкретных задач. В соответствии с этим их условно подразделяют на организационно-административные, распорядительные, экономические, морально-психологические, правовые (правового регулирования). Рассмотрим кратко механизм каждого из них.

Организационно-административные методы имеют своей целью обеспечить постоянное воздействие вышестоящих органов на подчиненные звенья управления. В условиях коренной перестройки народного хозяйства они стали тормозом развития, поэтому закономерно, что не только осуждаются, но и отвергаются. К армейской жизни с таких позиций подходить нельзя. Эти методы были и останутся в системе руководства всеми видами повседневной деятельности войск, однако подлежат серьезным изменениям. Прежде всего необходимо избавляться от волюнтаризма, голого администрирования, учитывать конкретные условия жизнедеятельности войск и решаемые ими задачи, расширять демократизацию, гласность. Одним из направлений в перестройке управленческой деятельности, на мой взгляд, является придание командно-административным методам организующего характера, предусматривающего четкое определение, кто, когда и как должен сделать, от кого получить исходные данные, какие соединения и части взять на контроль, кому и в какое время следует доложить о ходе и результатах выполнения задачи. Все это находит отражение в уставах, наставлениях, руководствах, инструкциях и других документах. На практике данные методы проявляются в виде регламентирования, планирования и нормирования служебной деятельности.

Распорядительные методы обеспечивают оперативное воздействие на всю систему управления путем перераспределения сил и средств в ходе решения эпизодических или внезапно возникающих задач. Практика показывает, что чем меньше, детализированы и обоснованы расчетами организационные мероприятия, тем чаще приходится прибегать к распорядительному методу. В данном случае он реализуется в приказах, приказаниях, отдаваемых устно или письменно. Этим корректируются порядок и последовательность задач в ходе выполнения того или иного вида повседневной деятельности. С этой целью командиром могут отдаваться указания о проведении анализа работы подчиненных, чем обеспечиваются обратная связь в системе управления, искоренение выявленных недочетов и исправление положения дел в конкретном виде работы.

Экономические методы занимают одно из ведущих мест и представляют собой взаимосвязанную систему материального воздействия на все стороны жизнедеятельности войск. Имея в своем распоряжении значительные материальные средства, командир и подчиненные ему органы управления в процессе руководства должны соблюдать их экономное использование.

Экономические факторы должны учитываться при организации и проведении мероприятий боевой подготовки, различных учений, а также при решении задач, входящих в сферу хозяйственной деятельности. Решая вопросы использования различных материальных средств, следует соизмерять затраты, исходя из достижения конечной цели — обеспечения высокой постоянной боевой готовности. Их успешное применение возможно при соответствующей военно-экономической подготовке. Однако, как показывает практика, многие командиры такими знаниями в полном объеме не владеют и зачастую используют экономические методы лишь при решении хозяйственных вопросов. А без этого квалифицированно управлять многогранной повседневной деятельностью нельзя.

Морально-психологические методы реализуются во всех рассмотренных ее видах путем разъяснения целей и задач; привлечения должностных лиц органов управления к разработке решения, планирующих и других документов; обсуждения проблем и нахождения путей их реализации; активизации воздействия социалистического соревнования на воспитательный процесс; стимулирования отличившихся военнослужащих; проведения идейно-воспитательных, культурно-массовых и спортивных мероприятий; критики и самокритики; воздействия личным примером.

Правовые методы предусматривают использование в системе управления законов социалистического государства. Их определяющая роль обусловливается прежде всего тем, что право — главный регулятор общественных отношений, который создается и обеспечивается силой государства. Обязательным условием успешной деятельности командиров и начальников всех степеней является строгое соблюдение действующих правовых актов, которые в период перестройки подлежат радикальной переработке в соответствии с новыми подходами к созданию правового государства.

К выбору форм и методов управления повседневной деятельностью войск следует подходить творчески, не допускать шаблона, проявлять инициативу, искать новые, более совершенные способы, соответствующие конкретным условиям жизнедеятельности войск.

Военная мысль.-1883.-№ 9, 10.

---

31

Р О С С И Й С К А
Я А К А Д Е М И Я П Р А В О С У Д И Я

Для служебного
пользования

Экз. №__

УТВЕРЖДАЮ

Начальник военной кафедры

полковник юстиции В.А. Михалёв

«____» ________ 2010 г.

Доктор военных
наук, доцент

полковник зап.
Калашников В.Н..

Л Е К
Ц И Я

По учебной дисциплине «Управление войсками» на тему: «порядок работы органов военного управления в повседневной деятельности»

Обсуждена и одобрена на заседании кафедры

«__» _______ 2010 г. Протокол №__

Москва-2010 содержание

Введение.

Основная часть:

1. Основы работы
командира и штаба части в повседневной
деятельности.

2. Система работы
командира части по управлению повседневной
деятельностью.

Заключение.

Литература:

1. Управление
войсками. Конспект лекций. – М.: РАП,
2003 г. (ДСП).

2. Управление
повседневной деятельностью части. /
Учебник для слушателей академии. – М:
МО СССР, 1989. (ДСП).

3. Система работы
командира воинской части по
управлению повседневной деятельностью
(пояснительная
записка). – Тверь, ВА ПВО, 2003 (ДСП).

Учебно-материальное обеспечение

1. Мультимедийная
поддержка.

2. Плакаты.

Введение

Работа
команди­ров
и штабов в повседневной
деятельности заключается
в
их непрерывной, целенаправленной работе
по организации выполнения задач мирного
времени и оказанию практической помощи
под­чиненным в качественной подготовке
войск к выполнению боевых задач военного
времени.

Повседневная
деятельность регламентируется
требованиями
руководящих документов Министра обороны,
Начальника Генерального Штаба Вооруженных
Сил, Главнокомандующих видов ВС, а также
уставами, наставлениями и другими
документами.

Повседнев­ная
деятельность войск заключается в
постоянной
работе органов военного управления и
личного состава по выполнению задач в
соответствии с предназначением воинских
формирований (соединений, частей,
подразделений). Основным видом повседневной
деятельности, как
по объему, так и по содержанию
является учебно-боевая
деятельность, направленная на
непосредственную подготовку войск к
выполнению боевых задач.

Кроме
того, большую долю в совокупности задач
повседневной деятельности занимает
административно-хозяйственная
деятельность,
направленная на организацию
и несение внутренней, гарнизонной и
караульной службы, руководство войсковым
хозяйством; обеспечение военнослужащих
всеми видами довольствия, организацию
и ведение несекретного и секретного
делопроизводства и т.п.

Задачи,
решаемые командиром и штабом в повседневной
деятельности чрезвычайно объемные и
сложные, требуют от офицерского состава
профессиональных знаний, уме­ний и
высокой организации работы по их
выполнению.

Цель
лекции – ознакомить студентов с основами
и системой работы
командира и штаба части в повседневной
деятельности.

1. Основы работы командира и штаба части в повседневной деятельности

Повседневная
деятельность войск в мирное время носит
многоплановый характер и требует
непрерывного управления со стороны
командиров (начальников).

Управленческая
деятельность командира (начальника) по
выполнению мероприятий повседневной
деятельности направлена на обеспечение
готовности части, подразделений, личного
состава к гарантированному выполнению
стоящих перед ними задач мирного времени.

В интересах
выполнения этих задач командир
(начальник), организует управление
подчиненными подразделениями по
направлениям
повседневной деятельности:

боевая
и мобилизационная
готовность,

боевое дежурство,

боевая
подготовка,

воспитательная
работа,

правопорядок и
воинская дисциплина,

служба
войск,

обеспечение
безопасности повседневной деятельности,

эксплуатация ВВТ,

содержание запасов
материальных средств,

экономическая и
финансово-хозяйственная деятельность,

методическая
работа,

подбор, подготовка
и расстановка кадров.

Рассмотрим данные
направления повседневной деятельности
подробней.

Под боевой
готовностью
понимается определенное состояние
войск (сил), характеризующее их способность
организованно, в установлен­ные сроки
начать боевые действия и выполнить
поставленные им боевые задачи. Боевая
готовность определяется способностью
частей привести себя в высшие степени
боевой готовности, на­личием и
состоянием вооружения, военной техники
и других материальных средств,
укомплектованностью личным составом,
мобилизационной готовностью, непрерывным
несением боевого дежурства, состоянием
системы управления, уровнем подго­товки
командных кадров и штабов к управлению
войсками, боевой слаженностью частей
и подразделений, мо­рально-психологическим
состоянием, дисциплиной и организованностью
лично­го состава, оборудованием в
инженерном отношении и маски­ровкой
боевых порядков и другими элементами.

Наиболее
важными мероприятиями, которые проводят
командиры и штабы в своей повседневной
деятельности по поддержанию постоянной
боевой готовности явля­ются:

постоянное
изучение противостоящего противника,
возмож­ных вариантов его действий,
особенно в начальный период войны,
изучение его сильных и слабых сторон,
уязвимых мест в группировке и системах
управления;

совершенствование
опо­вещения о действиях вероятного
противника в минимальные сроки для
своевременного приведения их в
соответствующие степени боевой
готовности, вскрытия замысла и новых
способов его действия, предупреждения
о применении оружия массового по­ражения;

сокращение
сроков приведения частей и подразделений
в высшие степени боевой готовности и
сроков выполнения моби­лизационных
мероприятий, освоение способов скрытого
их отмо­билизования и приведения в
боевую готовность;

заблаговременное
создание запасов материальных средств,
необходимых для ведения боевых действий
и отмобилизова­ния, их целесообразное
эшелонирование, рассредоточение с
учетом
удаления от городов, категорированных
по гражданской обороне, защита их от
ОМП и высокая готовность к боевому
применению;

улучшение качества
подготовки личного состава и боевой
слаженности расчетов;

повышение
живучести элементов боевого порядка
частей и подразделений, их защита от
средств радиоэлектронного подав­ления
и самонаводящегося оружия противника,
совершенствование маскировки;

заблаговременная
разработка и систематическое уточнение
планов приведения в боевую готовность,
обеспечивающих вы­сокую организованность
приведения частей и подразделений в
высшие степени боевой готовности в
различных условиях обста­новки и по
различным вариантам;

систематический
предупредительный контроль боевой
готов­ности, объективная оценка ее
состояния, вскрытие недостатков и
принятие эффективных мер по их устранению.

Одной
из основных составных частей боевой
готовности является мобилизационная
готовность.

Под
мобилизационной
готовностью
войск (сил) понимается такое их состояние,
из которого они способны организованно,
в установленные сроки отмобилизоваться
и привести себя в полную боевую готовность.

Мобилизационная
готовность определяется:

уровнем
подготовки органов управления к
вы­полнению задач при отмобилизовании
и приведении частей в полную боевую
готовность;

качеством
укомплектованности частей и подразделений
лич­ным составом кадра и запаса;

состоянием
вооружения, военной техники и запасов
расход­ных материальных средств;

способностью
частей отмобилизоваться и привести
себя в полную боевую готовность в
установленные сроки.

Высокий уровень
мобилизационной готовности а,
следова­тельно, и успех отмобилизования
и приведения в боевую готов­ность
достигается: тщательной разработкой в
мирное время мо­билизационных
документов; созданием всех условий,
обеспечи­вающих устойчивое, скрытое
и автономное отмобилизован частей;
четким согласованием по срокам выполнения
мобили­зационных мероприятий с планами
приведения частей в боевую готовность;
четкой организацией оперативного вывода
личного состава, вооружения, военной
техники и вывоза расходных материальных
средств из пунктов постоянной дислокации
в райо­ны отмобилизования и надежностью
их укрытия, охраны и маскировки; высокой
укомплектованностью частей личным
соста­вом, вооружением, военной
техникой и другими материальными
средствами по штатам, табелям и нормам
снабжения военного времени; правильной
организацией хранения запасов
матери­альных средств и поддержанием
вооружения и военной техни­ки в
боеготовом состоянии; тщательной
подготовкой частей к отмобилизованию
в сложных климатических условиях;
заблаго­временным накоплением в
районах отмобилизования и комплек­тования
частей необходимых мобресурсов; знанием
командира­ми и другими должностными
лицами качества приписного со­става
и постоянной заботой о его военной
подготовке; четко ор­ганизованной и
устойчиво действующей системой
оповещения, сбора, призыва и поставки
мобресурсов в короткие сроки, бы­стрым
их приемом и вводом в строй в частях, а
также проведе­нием целенаправленного
боевого слаживания частей и подраз­делений
в штатной организации военного времени;
всесторон­не продуманной системой
организации работы пунктов приема
личного состава и техники в частях в
различных условиях об­становки;
организацией устойчивого и непрерывного
управле­ния отмобилизованием частей;
оперативным принятием обосно­ванных
решений в соответствии со сложившейся
мобилизаци­онной обстановкой;
тщательной подготовкой и практической
натренированностью личного состава
частей, привлекаемого к выполнению
мобилизационных мероприятий; конкретной
на­правленностью воспитательной
работы в частях и поддержанием тесной
связи с местными органами власти при
проведении моби­лизации; поддержанием
постоянного взаимодействия между
частями, военкоматами и ОВД и гражданской
оборо­ны и четким согласованием между
ними всех мероприятий, обес­печивающих
своевременный призыв и поставку
мобресурсов при мобилизации; высокими
морально-психологи­ческими качествами
личного состава, его организованностью
и дисциплинированностью.

Под боевым
дежурством понимается
выполнение определённой боевой задачи
дежурными силами, выделяемыми от
воинского формирования. В частности,
дежурные силы и средства ПВО в мирное
время выполняют боевую задачу по охране
государственной границы РФ в воздушном
пространстве.

Под боевой
подготовкой понимают
комплекс спланированных, организованных
и систематически проводимых мероприятий
по воинскому обучению и воспитанию
личного состава, слаживанию подразделений,
воинских частей, соединений и органов
управления для выполнения боевых и
других задач в соответствии с их
предназначением.
Основными
задачами боевой подготовки являются:

повышение
профессионального уровня подготовки
военнослужащих, навыков в действиях
при вооружении и на боевой технике,
выработка умений и практических навыков
по выполнению задач в бою и других задач
по служебному предназначению;

обучение должностных
лиц методике подготовки и проведения
занятий, тренировок, боевых стрельб,
учений и других мероприятий повседневной
деятельности войск;

обобщение и
внедрение в практику подготовки войск
(сил) передового опыта боевой подготовки;

исследование новых
способов и форм ведения боя (боевых
действий);

морально-психологическая
подготовка личного состава к действиям
в бою.

Под воспитательной
работой
понимают комплексную, целенаправленную
деятельность по формированию у
военнослужащих необходимых
морально-психологических качеств,
сознательного отношения к выполнению
воинского долга в мирное и военное
время. Основные задачи воспитательной
работы:

1. Формирование
уважения к Конституции, законам, уставам
ВС и развитие у личного состава сознания
необходимости вооруженной защиты РФ.

2. Формирование
положительного отношения к воинскому
труду, приобщение военнослужащих к
культурным ценностям государства,
истории и традициям Отечества и ВС.

3. Утверждение норм
морали, культуры общения, уважения к
воинам различных национальностей и
вероисповеданий.

4. Развитие чувств
собственного достоинства, объективной
самооценки, внутренней свободы и
дисциплинированности, чести, совести
и воинского долга.

Под правопорядком
и воинской дисциплиной
понимается система социально-политических,
правовых, морально-психологических и
военно-экономических мер, направленная
на строгое и точное соблюдение всеми
военнослужащими порядка и правил,
установленных законами, воинскими
уставами и приказами командиров и
обеспечивающая высокий уровень
дисциплинированного поведения.
Правопорядок и воинская дисциплина
обеспечивается путём решения совокупности
задач:

воспитание у
военнослужащих высоких морально-психологических
и боевых качеств и сознательного
повышения командирами;

формирование
личной ответственности каждого
военнослужащего за выполнение своих
обязанностей и требований воинских
уставов;

поддержание в
части внутреннего порядка, строгим
соблюдением распорядка дня всеми
военнослужащими;

четкой организацией
боевой подготовки и полным охватом его
личного состава;

повседневной
требовательностью командиров к
подчиненным и контролем за их
исполнительностью, уважением личного
достоинства военнослужащих и постоянной
заботой о них, умелым сочетанием и
правильным применением мер убеждения,
принуждения и общественного воздействия
коллектива;

созданием в части
необходимых материально-бытовых условий.

Под службой
войск понимается
повседневная
воинская деятельность по обеспечению
условий жизни, быта и учебы войск,
поддержанию в них уставного порядка и
воинской дисциплины. Служба войск
включает внутреннюю, гарнизонную и
караульную службу.

Внутренняя служба
заключается в организации несения
службы суточного наряда и парковой
службы, организации и контроле
противопожарной защиты, хранения и
выдачи оружия и боеприпасов, поддержании
воинской дисциплины и уставного порядка,
сохранении здоровья военнослужащих,
санитарно–гигиенических мероприятий,
питания личного состава, размещение
военнослужащих, распределение служебного
времени, поддержание внутреннего порядка
в расположении воинской части.

Гарнизонная
служба
включает организацию и контроль несения
службы гарнизонными караулами и
патрулями, организацию и проведение
мероприятий местной обороны и
противопожарной защиты военного городка,
организацию взаимодействия с
мобилизационными, правоохранительными
органами и органами гражданской обороны
гарнизона, подготовку и проведение
общегарнизонных мероприятий.

Караульная служба
включает определение охраняемых объектов
и способов их охраны караулами,
оборудование постов, охраняемых объектов
и караульных помещений (в том числе
техническими средствами охраны),
разработку и оформление документации
по караульной службе, осуществление
подбора, назначения и подготовки личного
состава к несению караульной службы,
организацию внутреннего порядка в
караулах, контроль подготовки личного
состава к несению службы и проверку
караулов, разбор несения службы караулом.

Под обеспечением
безопасности повседневной деятельности
понимается система правовых,
социально-экономических,
организационно-технических,
морально-психологических, медицинских,
экологических мер по созданию условий
безопасной военной службы и реализации
жизненно важных интересов военнослужащих,
гражданского персонала по предотвращению
причинения вреда здоровью и имуществу
местного населения, окружающей природной
среде при решении задач повседневной
деятельности. Основные задачи:

своевременное
выявление и устранение угроз, причин,
условий, способствующих нанесению
ущерба объекту безопасности повседневной
деятельности;

создание механизма
и условий оперативного реагирования
на угрозы безопасности и проявления
негативных тенденций;

эффективное
пресечение угроз на основе комплексного
подхода к безопасности.

Под эксплуатацией
ВВТ понимают
стадию цикла использования ВВТ, включающую
ввод в эксплуатацию, приведение в
установленную степень готовности к
применению по назначению, поддержание
в установленной степени готовности,
применение по назначению, хранение и
транспортирование. Задачи эксплуатации
ВВТ включают правильное хранение и
использование ВВТ в мирное время,
создание и обеспечение необходимого
ресурса при подготовке и в ходе боевого
применения, своевременное и качественное
проведение технического обслуживания
и других работ по обеспечению надежности,
изучение и практическое освоение личным
составом закрепленных ВВТ, правил их
использования, обслуживания и ремонта,
обобщение и распространение передового
опыта эксплуатации.

Содержание
запасов материальных средств (МС) –
это комплекс мер, направленных на
создание, обеспечение сохранности и
поддержание качественного состояния
запасов МС на складах и в подразделениях
части, а также на создание условий по
их своевременной выдаче. Задачи:

определение
потребности в запасах МС в соответствии
с установленными нормами;

создание запасов
МС и их эшелонирование по месту содержания;

организация выдачи
МС из запаса;

систематическая
проверка количественного состояния
хранимых запасов МС;

контроль качества
запасов МС в процессе хранения;

освежение запасов
МС в соответствии с установленными
сроками хранения;

своевременное
пополнение расходной части запасов МС.

Под экономической
и финансово-хозяйственной деятельностью
понимают комплекс
спланированных и проводимых мероприятий
по ведению войскового и финансового
хозяйства и экономической работе
воинской части. Основные задачи:

бесперебойное
обеспечение боевой подготовки, поддержание
в постоянной боевой и мобилизационной
готовности воинской части и создание
условий для быстрого ее перевода с
мирного на военное положение;

обеспечение
уставного воинского быта;

удовлетворение
потребностей части и личного состава
в материальных и денежных средствах;

сохранение здоровья,
лечение, обеспечение отдыха и досуга
личного состава;

обеспечение
правильной эксплуатации, сбережения,
своевременного технического обслуживания
и ремонта вооружения, техники и имущества;

эксплуатация и
содержание в надлежащем состоянии
казарменно-жилищного фонда, коммунальных
сооружений, парков, огневых городков,
клубов, библиотек и других объектов,
предназначенных для обеспечения
воинского быта.

Под методической
работой
понимается деятельность командиров
(начальников) по совершенствованию
методики обучения военнослужащих,
разработке и внедрению эффективных
форм и методов организации, проведения
и обеспечения повседневной деятельности.
Задачи методической работы включают
выработку единой, наиболее рациональной
методики обучения и воспитания личного
состава, повышение методического и
педагогического мастерства руководящего
состава, совершенствование существующих,
изыскание и внедрение новых прогрессивных
методов и форм обучения, обеспечивающих
интенсификацию учебно-воспитательного
процесса, совершенствование учебной
материальной базы учебно-воспитательного
процесса, разработку учебно-методических
материалов для проведения мероприятий
методической работы, разработка
рекомендаций по внедрению в
учебно-воспитательный процесс технических
средств обучения, изучение, обобщение
и внедрение в практику передового опыта
проведения мероприятий повседневной
деятельности, совершенствование
существующих и изыскание новых способов
объективного контроля результатов
выполнения задач по предназначению.

Под подбором,
подготовкой и расстановкой кадров
понимают
совокупность мер по созданию (поддержанию)
профессиональной организационно-штатной
структуры воинской части. Задачи:

отбор кандидатов
для заключения контрактов о прохождении
военной службы;

перемещение
военнослужащих по службе, распределение
вновь прибывшего пополнения;

определение
кандидатов для поступления в военные
образовательные учреждения, на курсы
совершенствования квалификации;

контроль и оказание
помощи командирам и начальникам по
выполнению требований руководящих
документов по работе с военными кадрами.

Комплексный подход
к управлению повседневной деятельностью
предполагает создание определенной
системы работы должностных лиц воинской
части, что позволяет реализовать цель,
задачи и содержание деятельности по
каждому из направлений при минимальных
затратах времени, сил и средств.

При этом управление
повседневной деятельностью осуществляется
в соответствии с общими принципами,
методами, функциями и этапами.

Принципы управления
повседневной деятельности
выражают основные требования, положения,
которыми руководствуются в процессе
управления подразделениями, а методы
представляют собой выработанные наукой
и практикой определенные приемы и
правила деятельности, которые обеспечивают
достижение поставленной цели независимо
от условий обстановки. Методы управления
повседневной деятельностью: организационные,
распорядительные, экономические,
воспитания, обучения, правовые.

Рациональный выбор
в конкретных условиях повседневной
деятельности методов в сочетании с
личностными качествами командира
образуют индивидуальный стиль
управленческой деятельности.

Конкретное
содержание работы по каждому направлению
деятельности реализуются в ходе
управленческого цикла посредством
выполнения должностными лицами функций
управления повседневной деятельностью.

Функции управления
при решении задач повседневной
деятельности включают:

сбор, изучение,
отображение и анализ необходимой
информации;

подготовку
предложений для выработки и принятия
обоснованных решений;

разработку планов,
инструкций и других необходимых
документов;

своевременную
постановку задач подчиненным;

организацию и
осуществление четкого взаимодействия
и всестороннего обеспечения при
выполнении конкретной задачи;

организаторскую
работу, осуществление контроля за
выполнением подчиненными поставленных
задач и оказания им конкретной помо­щи.

В общем случае к
этапам
процесса управления
повседневной деятельностью относятся:
организация, руководство, контроль.

В системе работы
этап организации
является для командира центральным и
предполагает деятельность, направленную
на создание (поддержание) определенной
системы управления повседневной
деятельностью и условий, обеспечивающих
подготовку части к выполнению задач
мирного времени.

На этапе руководства
создаются условия для подготовки и
выполнения принятых решений и планов.
Ежедневная целенаправленная деятельность
командира на этом этапе создает
необходимые и достаточные условия для
плановой работы в управлении части,
службах и подразделениях.

Контроль,
как этап управления повседневной
деятельности предполагает установление
факта выполнения принятого решения,
результата проведенного мероприятия,
выявления общего состояния дел по
каждому из направлений повседневной
деятельности.

Таким образом,
управление командирами (начальниками)
повседневной деятельностью заключается
в реализации основных управленческих
функций на этапах организации, руководства
и контроля в объеме функциональных
обязанностей.

Процессы повседневной деятельности

Обычно, при рассмотрении процессов управления, выделяют циклы управления, которые свойственны любым организациям и включают типовые этапы Планирование – Реализация – Контроль.

Каждый из этапов состоит, в свою очередь, из процессов:

Указанное выше отражает самый общий характер работы руководителя и относятся к процессам верхнего уровня, поэтому для анализа и оптимизации повседневной деятельности необходима соответствующая декомпозиция этих процессов.

Повседневная деятельность «пропитывает» все процессы управления организацией. Но все же, основным содержанием повседневной деятельности является исполнение (execution).

Известные специалисты Л.Боссиди и Р.Чаран в своей книге «Исполнение» (Москва, 2011) так определили это понятие:

Если выработаны и определены стратегические цели и планы по их достижению, подобраны и расставлены по местам основные руководители, когда топ-менеджмент понимает и разделяет направлениями развития компании, ничего другого не остается, как переходить от слов к делу и этим людям исполнять эти планы. Таким образом, проявляется связь между бизнес – процессами стратегического планирования, управления персоналом и исполнением.

Содержание повседневной деятельности

Повседневная деятельность руководителей различного уровня во многом основана на работе с управленческими событиями (УС). Под управленческими событиями понимаются мероприятия, поручения, совещания, документы внутренней и внешней переписки, электронная почта, информация из корпоративных систем управления, входящие и исходящие телефонные звонки и другие события, касающиеся вопросов управления предприятием, его подразделениями, проектами и т.д., в которых тот или иной менеджер принимает прямое или косвенное участие.

Сообщение электронной почты или телефонный звонок, на которые нужно ответить, очередной документ, который необходимо подписать, приглашение на совещание, к которому следует подготовиться и другие события, инициируют деловую активность руководителя и влекут за собой соответствующие затраты рабочего времени. С этой точки зрения управленческие события генерируют определенные единицы работы для руководителя, образующие поток работ повседневной деятельности.

Кажется ясным, чтобы повысить объем ПД, выполняемой в течение определенного периода (суток, недели, месяца), необходимо просто увеличить рабочее время. Так часто и происходит, рабочий день руководителя не нормирован, начинается рано, а заканчивается поздно, плюс еще прихватывается выходной, и все равно остается несделанная работа. Видно, что ресурс времени довольно быстро исчерпывается.

Есть еще один фактор – производительность, делать больше работы, за счет более эффективного использования рабочего времени выполнять (отрабатывать) больше УС в единицу времени. Но и это фактор имеет естественные ограничения роста, да и не очень умно для руководителя демонстрировать свою эффективность количеством сделанных звонков или электронных писем, отправленных за сутки или числом проведенных совещаний.

Третий путь – задуматься о составе и структуре ПД, оценить управленческие события на предмет их пользы для достижения целей компании и для решения задач данного руководителя и соответственно реконструировать свой поток ежедневных работ. Не просто реагировать на управленческие события, а планировать наступление основной части УС, выполнять больше полезной для бизнеса работы, как личной, так и во взаимодействии с другими руководителями.

Please use this identifier to cite or link to this item:
https://libeldoc.bsuir.by/handle/123456789/34128

Title:	Руководство повседневной деятельностью подразделений : учеб.-метод. пособие
Authors:	Сергиенко, В. А. Калинин, В. Я. Позняк, С. Ф. Фомченко, А. Л. Кулешов, Ю. Е. Комар, Е. В. Мартыненко, В. И. Круглов, С. Н. Лялихов, К. А. Вершило, Д. Н. Шакур, К. В. Будиков, Ю. Н. Соколов, С. В.
Keywords:	учебно-методические пособия;безопасность военной службы;основы службы войск
Issue Date:	2018
Publisher:	БГУИР
Citation:	Руководство повседневной деятельностью подразделений : учеб.-метод. пособие / С. И. Паскробка [и др.]. − Минск : БГУИР, 2018. − 126 с.
Abstract:	Рассмотрены основы службы войск и обеспечения безопасности военной службы как неотъемлемой составляющей части повседневной жизнедеятельности в процессе подготовки подразделений по предназначению. Рассмотрен также ряд дополнительных вопросов и положений, не вошедших в программу обучения по учебной дисциплине «Управление подразделениями в мирное время».
URI:	https://libeldoc.bsuir.by/handle/123456789/34128
ISBN:	978-985-543-417-8
Appears in Collections:	Кафедра тактической и общевоенной подготовки

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп