Руководства торговым персоналом

Каждый владелец торговой точки нередко задумывается над вопросом, как управлять персоналом в магазине, чтобы повысить эффективность продаж. В подобных организациях для выполнения подобных задач существует специальный сотрудник, а именно администратор, в обязанности которого входит правильная организация трудовых ресурсов и постоянное наблюдение за работой всего коллектива. Именно поэтому в данном вопросе следует разбираться как можно тщательней.

Правила организации работы персонала

Главной сложностью в управлении является предоставление разумной мотивации для каждого сотрудника. Он должен чувствовать свою значимость, принося при этом пользу для деятельности компании. Основными правилами успешного управления в торговых точках являются:

• учет потребностей и интересов сотрудников, который должен приводить к их удовлетворенности условиями работы}
• упор на достижениях определенных результатов в деятельности каждого члена коллектива}
• создание специальных требований к дисциплине.

Именно дисциплина представляет собой наиболее важную задачу управления, так как с ее помощью осуществляется правильное взаимодействие всех звеньев в любом коллективе.

Администратор магазина также должен применять в своей работе социально-психологические методы, результат от которых можно увидеть практически сразу. Такие методы предусматривают регулярное проведение анализа и наблюдение за коллективом, а также выявление слабых и сильных сторон в существующей системе мотивации. Это необходимо для того, чтобы знать, какие моменты следует изменить в применяемой модели управления трудовыми ресурсами.

Основные модели организации работы в торговых точках

На сегодняшний день существует несколько востребованных моделей, в соответствии с каждой из которых управление персоналом магазина производится согласно целям, которые преследует компания.

Модель рамочного управления

Для данной системы характерно создание таких рабочих условий, когда сотрудник начинает самостоятельно проявлять инициативу к действиям, что способствует эффективности продаж и соответственно удовлетворенности персонала от выполнения своих обязанностей. Но условия имеют определенные рамки, за которые выходить нельзя

Мотивационная модель

Здесь необходимо регулярно подталкивать каждого служащего магазина к достижению поставленной перед ним цели. Не рекомендуется осуществлять сильное давление на сотрудника, так как эта схема может не дать нужных результатов. Модель базируется именно на мотивации.

«Антрепренерство»

Такой механизм призван давать максимальную свободу в действиях каждого работника. Это позволяет не только учитывать права человека, но и приводить к желаемому результату за счет автономности кадров и возможности выполнять поставленные задачи с разумным и творческим подходом.

Модель равноправия

В данном случае следует отойти от общепризнанного мнения, что руководитель является авторитетом для своего коллектива. Необходимо создать такие условия труда, в которых каждый сотрудник будет чувствовать свой вклад в развитие организации и увеличение уровня продаж.

Модель распределения обязанностей

Такая система базируется на ответственности каждого отдельного служащего за определенные операции на предприятии. Это дает возможность осуществлять их качественно и эффективно для деятельности магазина.

Для более подробного изучения вопроса, связанного с управлением персонала не только в магазине, но и компаниях других сфер экономики, следует тщательно изучать именно психологические моменты этой проблемы, поскольку именно это воздействие на человека обладает большей силой и эффективностью.

Пять аспектов управления персоналом магазина

Пять аспектов управления персоналом магазина

Мы поговорили о маркетинге магазина, затронули вопросы ассортимента и цен, уделили внимание мерчандайзингу. Настало время задуматься о человеческом факторе, определяющем качество работы розничного предприятия, т. е. о торговом персонале и о том, как им эффективно управлять.

Термин «менеджмент» (или «управление») заимствован нами из английского языка, где первоначально слово manage означало «искусство усмирять лошадей» («умение держать в руках»). Слова «менеджмент», «управление» и «руководство» сегодня стали пониматься как равнозначные.

По мнению первопроходца управленческой науки А Файоля, управлять – это значит:

• предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий;

• организовывать – строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;

• распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия;

• согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;

• контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.

Другой известный специалист в области управления, П. Друкер, считает, что управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу, т. е. управление – это организация взаимодействия людей для выполнения определенных действий и достижения поставленных целей.

Что означает управлять персоналом магазина? Дать объявление о найме продавцов? Следить за тем, чтобы Петя и Маша приходили на работу вовремя? Или все время думать о главном, т. е. о плане продаж? Если подходить к управлению персоналом магазина с позиции обобщенного управленческого опыта и с точки зрения здравого смысла, можно выделить две большие области, требующие особого внимания со стороны руководителя.

Первая область – кадровые технологии в помощь директору магазина.

1. Стратегический аспект управления персоналом касается связи оперативных задач, которые ставятся сотрудникам, со стратегическими целями компании Говоря о стратегии, обычно ограничиваются индивидуальными и коллективными планами продаж Но этого недостаточно У стратегии есть два показателя:

• количественный – упомянутый объем продаж (или прибыль) и необходимое количество персонала для его обеспечения;

• качественный – прояснение среди сотрудников такого важного вопроса, как «что мы делаем на работе, кроме как деньги зарабатываем; к чему мы стремимся, на какие принципы опираемся и зачем нам все это нужно». И подбор сотрудников, разделяющих эти принципы.

2. Квалификация персонала – это совокупность знаний и умений, которыми должны владеть сотрудники и компания в целом для достижения стратегических целей. То есть нам важно, чтобы сотрудник был не просто хорошим человеком, а умел работать так, чтобы продать товар в нужном объеме в заданные сроки, соблюдая стандарты обслуживания и правила взаимодействия с коллегами. Основные документы, определяющие квалификацию, это:

• должностная инструкция – перечень функциональных обязанностей и регламент поведения на работе для определенной должности;

• профиль должности – совокупность знаний, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику, чтобы выполнять функциональные обязанности в рамках должностной инструкции;

• единые стандарты работы торгового персонала – свод обязательных для выполнения правил, включая конкретные речевые модули для работы с покупателями.

3. Технология подбора и первичного обучения кадров – это регламентированная процедура приема на работу новых сотрудников и обеспечение необходимого уровня их профессиональной подготовки. Нужно уметь подобрать и подготовить квалифицированный персонал и организовать его ежедневную работу так, чтобы все его действия способствовали достижению количественных целей и соответствовали уровню качественных показателей деятельности.

4. Мотивация и стимулирование персонала Как заставить или что заставляет сотрудника трудиться и каким образом вознаграждать результат его труда? Здесь речь идет о:

• внутренней мотивации, т. е. о том, что заставляет человека работать «изнутри»;

• видах материального и нематериального стимулирования, т. е. о системе компенсации, которую мы предлагаем за его хороший труд.

5. Контроль и оценка результатов работы – это система сравнения качества работы сотрудников с эталоном. Что именно нужно сделать, чтобы директору магазина не приходилось целый день проводить в торговом зале и следить за тем, чтобы продавцы не бездельничали? Эта область управления персоналом тесно связана с мотивацией.

Здесь мы опишем особенности:

• ежедневной оценки выполнения сотрудником своих обязанностей;

• периодической оценки уровня достижения сотрудником нужных результатов для планирования его дальнейшей судьбы в компании.

Вторая область – оперативное управление персоналом магазина.

А это уже тяжелая кропотливая работа с каждой отдельно взятой человеческой единицей: «Почему Маша постоянно опаздывает на работу? А почему Миша только делает вид, что работает, а сам так и норовит улизнуть в курилку? С какой целью Вова устроил скандал своему сменщику, а Вася демонстративно ведет себя по отношению к руководству? Почему коллектив магазина уважал своего бывшего директора и открыто саботирует приказы нового? Как найти подход к тихоне Тане и как приструнить активного, но бестолкового Петю?» – столько разных вопросов возникает, и столько ответов хотелось бы получить.

В практике управления часто возникает желание сосредоточить свои усилия лишь на одном-двух аспектах В результате руководители магазина неожиданно для себя впадают в крайности, касающиеся работы с персоналом.

Первая крайность – они забывают про стратегические вопросы и сосредоточиваются на оперативном управлении. При таком подходе персоналу понятно, что нужно делать, но непонятно – зачем, в каком количестве и с каким качеством «Вы продавайте, – говорит директор магазина, – а я в конце месяца скажу, хорошо вы продавали или плохо».

Вторая крайность – подбор персонала «на авось». В таком магазине работают родственники, знакомые, знакомые знакомых и хорошие знакомые родственников знакомых. Все мы якобы дружная семья, поэтому в эти выходные у нас тимбилдинг, а на следующих выходных мы отмечаем день рождения Ивана Петровича. Магазин похож на коммунальную квартиру, где находиться совершенно невозможно, хотя все в целом любят друг друга.

Третья крайность – требовать выполнения планов и особого качества работы, не предоставляя никакого профессионального обучения. Вы работайте хорошо и быстро, а если не можете – это ваша проблема, приготовьтесь к увольнению.

Четвертая крайность – ежемесячно меняющаяся система заработной платы и отсутствие связи заработной платы с количественными и качественными показателями работы. «В этом месяце мы все сидим на зарплате, а премию может дадут, а может и не дадут; в следующем переходим на процент, причем базового оклада не будет вообще, сколько наработаем, столько заработаем. А еще дальше – посмотрим, как пойдет, поскольку половина штата уволилась, а новых еще не наняли».

Пятая крайность – чрезмерное увлечение руководства магазина контролем работы персонала. Каждый день ровно в 12 часов в торговый зал выходит Старший Брат с черной книжкой и что-то тщательнейшим образом в ней записывает. Далее он оглядывает персонал суровым, но справедливым взглядом, произносит знакомое «так, так» и уходит в свой кабинет.

При работе с персоналом магазина нельзя игнорировать одну область и сосредоточить свои усилия на другой Надеемся, в перечисленных крайностях вы не нашли стопроцентного сходства со своим магазином. Хотя и такое встречается, причем нередко.

Есть и еще один важный аспект работы розничного предприятия – это квалификация самого директора магазина А именно умение директора магазина руководить:

• задачей, т. е. предпринимать тактические действия для достижения целей магазина;

• людьми, т. е. торговым и иным персоналом, ежедневно приходящим на работу и требующим разного рода внимания;

• собой, т. е. своим собственным рабочим временем и своим профессиональным развитием.

Как ошибаются те, кто осуществляет подбор человека на должность директора магазина по остаточному принципу, когда должность Главного в магазине занимает человек, квалификация и личностные качества которого откровенно не предназначены для того, чтобы управлять людьми! Такой магазин превращается либо в «самоволку», где каждый сам за себя и работает как умеет, либо в сложный клубок управленческих интриг, благодаря которым директор магазина скрывает собственную некомпетентность.

Для тех кто понимает важность человеческих ресурсов в общей системе управления розничным предприятием, и предназначена эта глава.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Система управления персоналом торговой организации

Юлия Валерьевна Шульгина

Эксперт по предмету «Менеджмент»

преподавательский стаж — 10 лет

Задать вопрос автору статьи

Понятие и цели управления персоналом торговой организации

Определение 1

Система управления персоналом торговой организации – это совокупность элементов и их взаимосвязей, обеспечивающих реализацию функций управления (планирования, мотивации, организации, координации, контроля) персоналом в рамках торговой организации.

В современных условиях человек стал главной движущей силой производства. Персонал становится главным богатством организации. В торговых компаниях этот постулат проявляется очень четко: в ходе взаимодействия с одним продавцом покупатели принимают решение о дополнительных покупках, а с другим – решают отказаться даже от запланированных и уходят к конкурентам. Работники уже не рассматриваются как «досадная, но необходимая статья расходов», они стали источником прибыли. За счет этого людей стали рассматривать как важнейший элемент организационного капитала, а затраты на оплату труда, подготовку, повышение квалификации, переподготовку и формирование благоприятных условий как специфическую форму инвестиций.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе

Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Получить скидку 3 000 ₽

Определение 2

Под системой управления персоналом понимают совокупность методов, принципов и инструментов управления кадрами служащих и рабочих компании.

Формирование и развитие персонала является длительным и сложным процессом. Прилагаемые сторонами – в первую очередь, самим человеком и работодателем – усилия должны иметь научную основу. Стратегический курс при этом может быть охарактеризован следующим образом:

• высокий образовательный уровень,
• высокая квалификация,
• этика,
• непрерывное совершенствование профессиональных навыков и мастерства,
• самовыражение.

В качестве основных принципов управления персоналом (в том числе в торговой компании) можно указать следующие:

• человек является основой корпоративной культуры. Людей нужно ставить во главу перемен, делать их движущей силой. Именно так поступают успешные организации,
• менеджмент охватывает всех. Осуществление руководства производится на трех уровнях: высшем, среднем («команда») и нижнем («сотрудники»),
• эффективность рассматривается в качестве критерия успеха организации. Эффективность состоит в том, что организация достигает целей, используя ресурсы оптимальным образом и максимизируя прибыль,
• критерием успеха являются взаимоотношения. Клиент должны быть в приоритете по отношению к иерархии,
• критерием эффективности служит качество. Здесь речь идет о взаимосвязанных подсистемах качества: личном качестве, качестве команды, качестве сервиса и качестве организации,
• команды тоже являются критерием успеха организации. Все люди, работающие в организации, являются ее сотрудниками и членами команды как специфичной социальной группы. Команды и составляющие их сотрудники вносят вклад в результат – как в успех, так и в провал организации в тех или иных проектах,
• система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем.

«Система управления персоналом торговой организации» 👇

Инструменты и методы управления персоналом торговой организации

Определение 3

Методами управления персоналом называют способы осуществления управленческих действий в адрес персонала для достижения целей управления предприятием торговли.

В зависимости от способа воздействия на людей выделяют три основных метода управления:

• административный, базирующийся на власти, взысканиях и дисциплине. Вектором воздействия административных методов являются такие поведенческие мотивы, как осознание необходимости соблюдать трудовую дисциплину, стремление человека работать в той или иной организации, чувство долга и т.д. У этих методов прямой характер воздействия: все регламентирующие или административные акты обязательно должны исполняться. Административные методы представляют собой мощный рычаг для достижения результатов в том случае, когда требуется подчинить коллектив, заставить его решать конкретные управленческие задачи. Наиболее эффективны они, если уровень регламентации управления высок, как и трудовая дисциплина, за счет чего управленческое воздействие доходит до нижестоящих звеньев без существенных искажений,
• экономический, основанный на корректном применении экономических законов, действующих в рыночных условиях,
• социально-психологический, опирающийся на способы мотивации и морального воздействия на людей.

В подсистему управления персоналом входят:

• отбор персонала;
• должности как совокупность задач, прав, обязанностей и ответственности;
• условия труда;
• оценка труда;
• оплата труда;
• льготы;
• аттестация персонала;
• организация труда;
• порядок должностного продвижения;
• повышение квалификации;
• социальные услуги;
• порядок высвобождения персонала (перевод, увольнение, сокращение).

Если эти подсистемы организованы достаточно эффективно, предприятие приобретает положительную репутацию на рынке труда. Компания становится привлекательной, квалифицированные сотрудники стремятся устроиться в нее, а уже работающие в ней – держатся за свое место.

Стратегия управления персоналом торговой фирмы должна базироваться на положениях стратегии деятельности предприятия, принятой руководством:

• должна быть определена цель управления персоналом. В ходе принятия решений по управлению персоналом учитываются как экономические аспекты (исходя из стратегии управления персоналом), так и интересы, и потребности работников (нормальные условия труда, достойная оплата, возможность карьерного и профессионального роста),
• должна быть сформирована идеология и принципы работы с персоналом. Желательна четкая фиксация этих положений в виде документа, а уже затем реализация в повседневной работе,
• должны быть определены условия обеспечения баланса между социальной и экономической эффективностью использования трудовых ресурсов. С одной стороны, должны быть удовлетворены социально-экономические потребности и ожидания работников, с другой – обеспечиваться получение прибыли.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Дата написания статьи: 03.03.2020

О кризисе начали говорить давно: мол, осенью 2008 года что-то будет. Когда кризис уже пришел, этому факту долго не хотелось верить. Но пришлось. Покупательная способность сограждан снизилась и, наверное, снизится еще. Покупателей стало меньше, а решение о покупке теперь принимается гораздо дольше и довольно часто – не в пользу ее свершения. Но продавать-то надо? Уже становится ясно, что кризис – это не на один день, и просто «пересидеть» его не удастся. Значит, придется приспосабливаться. А как? На сей случай имеются две стандартные «палочки-выручалочки»: снижение цен и прочие маркетинговые ухищрения, а также работа с торговым персоналом.

Про снижение цен здесь подробно говорить не будем. Во-первых, очень у нас в стране не любят эту «выручалочку» и пользоваться ею стараются лишь тогда, когда иных вариантов не предвидится. Это, впрочем, никогда не мешало использованию рекламного хода типа «Глобальные скидки! Только три дня!» и «Ликвидация всех магазинов сети! Цены снижены на 90 %!», при том, что «глобальные» скидки оказываются порядка пяти-семи процентов, а «ликвидация всех магазинов сети» длится уже около трех лет. Но это – про рекламу, а вот к реальному снижению цен в России XXI века прибегали до сих пор редко. Вероятно, сейчас жизнь (читай – кризис) заставит, но как раз здесь вступает в игру «во-вторых»: материальный потенциал российского потребителя и его мотивация к совершению покупок «не-первой-необходимости» могут дойти до такого уровня, на какой у цен спуститься не получится, законы рыночной экономики помешают.

Что же находится за туманной формулировкой «работа с торговым персоналом»? Сразу можно предположить, что речь пойдет об обучении. И, в общем, это верно, только имеется следующее «но»: продавцов (кроме, разве что, тех, которые работали в уж совсем небольших магазинах) всегда учили довольно активно, а тренинги по тематике «Коммуникации в продажах», «Презентация в продажах», «Работа с сомнениями и возражениями в продажах» и т.п. уже много лет остаются самыми востребованными. Но эффект от этого обучения, прямо скажем, был слабый – ну не шел корм в коня, не желали (не могли?) продавцы применять на практике то, чему научились на тренинге. Одна из главных причин тому – возможность для продавца, которому выставляются какие-либо не вполне устраивающие его требования, в любой момент найти себе другую работу, так как спрос на торговый персонал заметно превышал предложение. Сейчас, с кризисом, этот момент потерял свою актуальность: стало меньше мест, куда можно уйти, хлопнув дверью. Значит, есть надежда на то, что вынужденная мотивация торгового персонала к качественному выполнению собственных обязанностей хоть немного и ненадолго, но возрастет.

Но надежда не есть уверенность, потому хорошо бы подстраховаться – то есть произвести ряд действий, которые помогут торговому персоналу побыстрее осознать изменившуюся ситуацию и … работать. Что это за действия?

1. Создание четких и понятных «правил игры» для продавцов. Удивительно, но во многих магазинах таких правил просто нет, а есть только устные распоряжения, которые отдаются персоналу по мере необходимости. Чаще всего эти распоряжения касаются товара, иногда – схемы поведения продавца в случае конфликта с клиентом или какой-то чрезвычайной ситуации (например, кражи, порчи клиентом товара, внезапно нагрянувшей проверки из любой инстанции) и совсем редко – собственно продаже. Впрочем, в некоторых магазинах такие правила имеются. Они гордо именуются «Стандартами по взаимодействию с клиентом» (или как-то еще, но не менее торжественно), и нередко очень разумно составлены. Проблема в том, что по тем или иным причинам до торгового персонала они не доводятся – во всяком случает, так, чтобы служить руководством к пресловутому взаимодействию.

Пример:

В конце 2008 года руководство сети небольших продуктовых супермаркетов злорадно объявило торговому персоналу: «Теперь будете работать как миленькие, а кто не хочет соблюдать правила – выгоним, пополните армию безработных». Но ситуация никак не изменилась, стиль работы персонала оставался тем же. Руководство вконец разгневалось и уже собиралось перейти к массовым репрессиям, когда выяснилось (нечаянно!), что те самые Правила продавцы и кассиры в глаза не видели. Получилось так: Правила были разработаны еще в 2007 году, руководство их одобрило, но внедрить – то есть довести до сведения сотрудников и проконтролировать, насколько это удалось – как-то забыли. Значит, с персонала взятки гладки – как могли, так и работали. Показательно, что даже файловую папку с красиво отпечатанными Правилами и резолюцией руководства удалось извлечь на свет лишь после долгих поисков.

2. Пересмотр – в сторону ужесточения – требований к личным качествам и навыкам продавца. Времена «безрыбья», в которые рак мог быть стерлядью или осетром, подошли к концу. Если раньше можно было терпеть на месте продавца человека, который не умеет:

— ненавязчиво устанавливать с клиентом контакт;

— выяснять потребность в покупке;

— тактично обращать внимание покупателя на выгоды, которые тот получит от своего приобретения;

или не знает товар и его потребительские характеристики, то теперь самое время задуматься о том, нужен ли магазину такой продавец. Ведь работа продавца сложная и физически, и морально, и данными для того, чтобы выполнять такую работу хорошо, обладает не каждый человек. И если можно сквозь пальцы смотреть на непрофессионализм (по причине отсутствия способностей или лени – неважно) продавца, когда некуда деваться из-за проблем на кадровом рынке, то в условиях кризиса подобное становится непростительной роскошью. «Балласт» или тех, кто производит впечатления «балласта» не стоит сразу же сокращать: вполне может оказаться, что люди-то адекватные, просто в магазине проблемы с пунктом № 1 – Правилами, стандартами. Ну, и инерция дефицита кадров действует. Но коли и после введения и разъяснения стандартов продавец не работает так, как требуется, придется прощаться. Следствием такого мероприятия станет перераспределение нагрузки и, как результат, оптимизация штатного расписания – а это экономит хозяевам немалые деньги, да и контролировать проще.

Пример:

Книжный магазин в центре большого города. Магазин функционирует уже лет двадцать пять-тридцать, и в последние годы было много жалоб от покупателей на непрофессионализм, а то и обыкновенную грубость со стороны продавцов. Иногда возмущенные клиенты доходили до самого высшего начальства, но разговоры всегда кончались одинаково: сердитому покупателю дарили дисконтную карту с приличной скидкой, обещали наказать продавца, но тут же добавляли: «Некому работать, приходится держаться за то, что есть». С кризисом продажи снизились: нельзя сказать, чтобы кардинально – все-таки помогало удачное расположение магазина – но ощутимо. Покупателей стало гораздо меньше, но многие продавцы по-прежнему занимались чем угодно, кроме своей работы: болтали друг с другом, отмахиваясь от вопросов покупателя, с деловитым видом переставляли книги или просто старательно жевали жвачку, вперив в потолок задумчивый взор и не интересуясь ничем вокруг себя. Руководство к решению вопроса подошло корректно: продавцов созвали на общее собрание, напомнили о стандартах общения с клиентом (в этом магазине стандарты существовали и даже были доведены до большей части продавцов), раздали брошюрки-памятки, ответили на вопросы. Приблизительно семьдесят процентов продавцов поняли, что от них требуется, и изменили свое поведение. Тридцать процентов «неисправимых« после недолгих раздумий сократили. Жалобы покупателей прекратились, а продажи, несмотря на кризис и сезонный спад, даже чуточку подросли.

3. Обучение торгового персонала. Денег на обучение и развитие сотрудников стало гораздо меньше, поэтому швыряться ими сейчас уже никому в голову не придет. И это значит, что:

— Компания-провайдер тренинговых услуг или тренер-фрилансер должны выбираться более тщательно, а не по принципу «Пусть наши продавцы поучатся, хуже не будет». Может быть, это будет сотрудничество по конкретной рекомендации, может быть – по «сарафанному радио», главное – изначальная уверенность руководства магазина в качестве той услуги, которой оно собирается воспользоваться.

— Руководству магазина желательно максимально четко поставить перед бизнес-тренером задачу: чему именно надо научить продавцов. За названием «Тренинг продаж» в разных компаниях и у разных тренеров может находиться совершенно разный материал, и это желательно узнать до того, как тренинг проведен, и что, оказывается, потребность была совершенно иная. Традиционно самые проблемные темы для российских продавцов – установление контакта с покупателем и прояснение его мотивов в отношении покупки. Если эти темы не отработаны, дальше идти нельзя – даже если, вопреки логике, продавец замечательно владеет техниками аргументации или техниками работы с сомнениями, возражениями и критикой. В ситуации, когда клиент считает каждую копейку, вероятность такой покупки, когда можно обойтись без усилий продавца – резко снижается. Такого клиента надо, извините за сленг, «отработать» и, следовательно, расположить к себе, выяснить, что ему в принципе можно предложить, и лишь потом начинать презентацию товара.

— В обучении торгового персонала имеет смысл делать акцент на практику, а все упражнения должны быть сконструированы на материале того магазина, где проводится обучение. Нотабене: в процессе переговоров о тренинге это обещают почти все провайдеры, а на деле часто выходит лекция плюс упражнения из арсенала психотерапевтической группы.

— Руководство следует отправлять на обучение и «среднее начальство»: старших продавцов, администраторов и т.п. – чтобы контролировать впоследствии, используют ли (и как используют) продавцы полученные в ходе обучения знания и навыки.

Пример:

Сеть магазинов молодежной одежды. Обучением персонала здесь занимались и раньше – от случая к случаю, всякий раз комментируя итоги: «Толку – чуть». Уже осенью 2008 года стало ясно, что так дальше продолжаться не может: торговый персонал обучать надо, но соотношение затрат и эффекта помноженное на кризис делает старую модель обучения вредной и опасной. Руководство поступило мудро:

• По рекомендации нашли тренера и на встрече с ним подробно обсудили существующие проблемы и видения их решения, а дабы не впасть в грех субъективизма, договорились о том, что тренер посетит несколько магазинов под видом покупателя – так сказать, составит собственное впечатление о работе продавцов.
• По итогам обследования магазинов была создана программа тренинга, которая была утверждена после переговоров с руководством.
• На обучение отправили не только продавцов, но и администраторов – и это было очень хорошей идеей, поскольку те, лучше зная обстановку «на местах», вносили нужные коррективы, приводили большое количество примеров и твердо уяснили для себя, чего надо требовать от продавцов.
• В процессе обучения были разобраны все трудные ситуации, каковые встречаются в специфике этой сети – а участники получили некие стандарты: как надо поступать в такой-то ситуации, что надо говорить, что не надо говорить.
• А главный эффект от мероприятия получился таким: «Мы наконец-то поняли, что от нас хочет начальство, что от нас хочет покупатель и убедились в том, что эти пожелания вполне можно выполнять», – отрезюмировали участники тренинга в конце третьего дня обучения. И действительно, выполняют. Кстати, ни одного продавца в этой компании не уволили.

Маркетинговых мероприятий никто не отменял. Если не позаботиться о том, чтобы клиент пришел в магазин, продавцам не к кому будет применить свои профессиональные навыки – как бы хороши они не были. Но вот когда покупатель уже находится в магазине – от продавца будет зависеть многое. К этому должны быть готовы как руководство магазина, так и сам продавец.

Е. Закаблуцкая, www.artmanage.ru

Журнал «Управление сбытом» № 2 за 2009 год

Человек всегда являлся ценным трудовым ресурсом. Можно рассмотреть любую сферу: оказание услуг, производство или, например, розничная торговля

Для формирования эффективного процесса розничной торговли нужны правильная стратегия и коллектив высокого уровня квалификации. Рассмотрим два основных блока по данной теме

Первый блок – Оперативное управление персоналом в магазине

Это ежедневная кропотливая работа с каждым отдельно взятым человеком. Важность решения, как вопросов личного характера, так и общественных: определения уровня взаимодействия и слаженности коллектива, решение конфликтных ситуаций и многое другое!

Ко второму блоку отнесем кадровые инструменты:

1) Стратегия управления персоналом в магазине

В любом деле нужен план. И без него не возможна реализация даже самых простых задач. Поэтому определим стратегию как взаимодействие оперативных задач для работников с  первостепенными целями фирмы.

Нередко ее сужают до  индивидуальных и общих планов продаж. Но следует посмотреть на этот аспект шире.

Выделим два критерия:

Качественный – доведение до персонала важной исчерпывающей информации, определяющей приоритеты и цели вашего бизнеса. Например, при анализе информации о претендентах на вакансии, данный критерий может являться основанием по выбору кадров. Или рассмотрение деятельности уже принятых сотрудников по их соответствию требованиям общей политики организации.
Количественный – объём прибыли (или продаж) и число сотрудников, требуемое для реализации данного критерия;
2) Уровень квалификации кадров

Образованные, целеустремленные и заинтересованные сотрудники — это крепкий фундамент любого успешного дела! Рост эффективности и развитие вашего предприятия невозможно без обучения новичков  и внедрения новых знаний и умений в ваш коллектив.

Всегда новые знания способствовали рождению новых идей и улучшению организации ежедневного рабочего процесса. И как следствие достижение важных задач и  вышеперечисленных количественных и качественных критериев

Полезным будет разработка продуманных портретов каждого специалиста (профиль должности), где точно указаны личные качества и навыки, что поможет выбрать именно того нужного и важного человека для фирмы и коллектива.

Также создание универсального стандарта работы торгового объекта станет отличной базой эффективного процесса труда вашей команды.

Нужно обратить внимание на еще один важный момент работы предприятия  в рознице – на квалификацию руководителя магазина. Умение директора руководить процессом, ставить задачи и достигать целей, уметь управлять людьми и, конечно же, собой – определяет  его как настоящего лидера.

Если же человек, занимающий данную должность, не соответствует вышеперечисленным требованиям, то вряд ли он будет способен построить эффективную работу!

3)  Мотивация как инструмент управления персоналом в магазине

Как важно и нужно замотивировать работника на высокий результат и добросовестный и эффективный труд! Но чаще встречается скорее стандартный регламентный подход к этому моменту. И в этом вся проблема. По данному вопросу определим следующие пункты:

• Денежное поощрение
• Тренинги, бесплатное обучение
• Признание руководства (похвала)
• Наказания и штрафы
• Вручение личных подарков
• Корпоративы, праздники и дополнительные выходные

4)  Анализ и контроль персонала

В контроле за работой персонала торговой сети требуется комплексный подход.

Использование грамотной системы мотивации кадров – это только половина дела.  Проверка итогов работы стимулирования необходима. Предлагаем рассмотреть следующие методы контроля работы персонала розничной торговли, которые  Вы можете внедрить в ближайшее время в свой бизнес

а) «Тайный покупатель» как инструмент  управления персоналом в магазине

Это прекрасный метод аудита, отображающий реальное положение вещей в вашем магазине. Можно многое узнать: как реализуются приказы относительно рабочего процесса, провести контроль уровня общения с клиентами и других важных вопросов

б) Видеонаблюдение

Данный метод контроля очень распространен и особенно в розничной  торговле. Он отображает рабочий процесс, качества выполнения поставленных задач и является скрытым стимулом к эффективной работе. Можно установить скрытое и открытое видеонаблюдение, или оба варианта одновременно. Следует получить разрешение от работников на съемку, а то можно и штраф получить!

в) Совещание – это тоже важный момент в управлении персоналом в магазине

Достаточно стандартное мероприятие, но при этом фокусирует внимание коллектива на текущих и перспективных целях и задачах, а также хороший повод применить мотивационные инструменты.

г) Сдача Отчётов

Можно установить для работников различную периодичность представления отчетов: ежедневно, каждую неделю или раз в месяц.  При этом для руководителя наглядно видны результаты выполнения поставленных задач, а сотруднику поможет сформировать представление о текущей ситуации и составить планы на будущее

д)  Нормирование труда (управление персоналом в магазине по KPI)

При нормировании труда Вы устанавливаете  нормативы для работников, которые необходимо выполнить или не превысить

При этом каждый сотрудник имеет ясное понимание требований и  планирует свою работу относительно установленных нормативов

Надеемся, что данная статья по управлению персоналом в магазине была вам полезна

Возможно вам будет интересно изучить наши тренинги — жмите на ссылку 

Так же смотрите программу тренинга, фото и видео отчет с прошедших тренингов по управлению персоналом в магазине  

Чтобы сотрудники «болели душой» за компанию, чувствовали свою причастность ко всем ее начинаниям, нужно с ними работать. «Само по себе» в бизнесе ничего не происходит.

Система управления персоналом оказывает большое влияние на бизнес-результаты. Когда сетевая ритейлинговая компания только выходит на рынок, для привлечения потока лучших кандидатов важно создать сильный HR-бренд — имидж организации как успешного и надежного работодателя. Главное — понять, к какому стратегическому результату она стремится, какую репутацию хочет завоевать и какой «образ» создать на рынке. Это необходимо делать еще «на старте», используя в качестве примера первые открытые магазины: людей привлекают хорошие условия труда, справедливые условия оплаты, поощрение лучших сотрудников, позитивная атмосфера и командная работа.

Затем следует выстроить систему управления персоналом — от подбора до формирования кадрового резерва, а также разработать эффективные мотивационные программы и создать хорошие условия труда.

ООО «Поляна Украина Групп» — молодая компания, однако наша стратегия развития бизнеса уже дала отличные результаты: мы гордимся тем, что всего за один год и два месяца открыто более 20 новых магазинов. Но узкая специализация бизнеса ставит перед эйчарами непростые задачи. Что же помогло нам выстроить эффективную систему управления персоналом? Мы считаем, что главное — это системная работа по всем направлениям.

Рекрутинг

В Украине представлено множество торговых сетей, большинство из которых являются жесткими конкурентами (в том числе и за лучших сотрудников). При этом с проблемами при подборе персонала сталкиваются торговые компании всех форматов — от бутиков до универсальных торговых комплексов, работающих в разных направлениях. Эйчарам, занятым в представительствах западных фирм, легче подбирать и удерживать персонал — им помогает хорошая репутация организации, бренд работодателя. А вот отечественным ритейлерам, особенно новичкам, приходится активно формировать свой имидж, доказывать потенциальным сотрудникам, что работа в их компаниях не менее интересна.

На начальном этапе для каждой позиции мы разрабатываем профиль должности, что позволяет подбирать людей, чьи данные максимально соответствуют требуемым характеристикам. В профиле должности детально описаны требования к потенциальному сотруднику, связанные с особенностями корпоративной культуры компании и спецификой ее бизнеса (сферы деятельности), а также необходимые профессиональные умения и личностные характеристики.

Профиль должности, естественно, зависит от специфики вакансии — того, какие функции будет выполнять сотрудник. Рассмотрим для примера профиль должности сомелье для наших виномаркетов. Требования к соискателю:

Как видно из профиля, при отборе резюме мы отдаем предпочтение кандидатам, которые уже имеют опыт работы с алкогольной продукцией.

Перед собеседованием отобранные претенденты проходят тестирование: наши внутренние мини-тесты помогают определить:

Окончательное решение о приеме на работу нового сотрудника принимает его непосредственный руководитель — по результатам испытательного срока (у нас он составляет одну неделю). Но прежде чем допустить консультанта-новичка к клиентам, мы его обучаем.

Обучение и развитие

Особенности обучения сотрудников в нашей компании связаны со спецификой бизнеса — в торговых залах должны работать высококвалифицированные консультанты-сомелье, которые досконально знают продукцию компании и умеют выстраивать отношения с разными группами клиентов. Необходимые знания и навыки сотрудники получают в корпоративной школе сомелье «Винтаж».

Продолжительность курса обучения в школе сомелье — два месяца. Мы считаем, что при обучении торгового персонала важнее делать акцент на практику — формирование требуемых навыков, знакомство с ассортиментом того магазина, где в дальнейшем будут работать слушатели.

Обучение сомелье проводится в основном по двум дисциплинам: техника продаж и знание ассортиментной группы. Программа занятий включает в себя несколько этапов. По окончании обучения выпускники сдают экзамены, которые состоят из двух частей:

Двухэтапная оценка качества подготовки слушателей помогает получить ясную картину уровня знаний и навыков сомелье. Высококвалифицированный сомелье должен уметь:

В Киеве слушателей обучают винные эксперты школы сомелье, а в регионах — шеф-сомелье сети виномаркетов «Поляна». График работы тренеров планируется на месяц вперед, но корректируется — в зависимости от ситуации в конкретном регионе. Все наши преподаватели имеют обширные знания в области производства и продажи алкогольной продукции, а также большой опыт работы в качестве тренеров.

Но мы понимаем, что первичного профессионального обучения недостаточно: людей нужно постоянно знакомить с новинками рынка, с новыми производителями и их брендами. Поэтому мы следим за тенденциями и регулярно рассказываем своим сотрудникам обо всех новых продуктах, поступающих в магазины (сомелье получают письма, содержащие детальную информацию по каждому товару).

При этом мы не делим персонал на определенные группы: компания заинтересована в том, чтобы все повышали квалификацию и получали необходимые для работы новые знания. В обязательном порядке на обучение направляются сотрудники, недавно присоединившиеся к нашей команде, а также те, которые ранее проходили обучение — через какое-то время их знания необходимо обновить.

Кроме основного курса обучения мы проводим краткосрочное — одно- или двухдневные семинары по определенным позициям товара (как правило, это новинки или какие-либо изменения в ассортименте). Основной курс обучения проходит не менее двух раз в полгода; семинары (обучающие презентации по новым позициям от представителей бренда) проводятся чаще.

Список направляемых на обучение сотрудников составляет директор магазина: он ежедневно наблюдает за работой ребят и оценивает ее результаты, поэтому лучше других видит пробелы в знаниях и недостаток навыков. Директора магазинов тоже проходят обучение — они являются примером для подчиненных, поэтому должны постоянно развиваться, поддерживать свои знания и навыки на самом высоком уровне.

Оценку знаний (выполнение тестов и практических заданий) проводит руководитель школы сомелье.

Мотивация

Подобрать «нужных» людей в компанию и обучить их — важные условия успеха, но этого недостаточно. Следующая сложная задача — мотивировать их к труду. Лояльность сотрудников к компании и объединение их одной идеей — залог успеха любого бизнеса!

В нашей организации система мотивации состоит из двух основных блоков: материальное и нематериальное стимулирование.

Мы стремимся, чтобы система оплаты труда соответствовала главным требованиям: была простой и прозрачной. Каждый сотрудник должен понимать:

1) как оценивают его работу руководители;

2) как он может повлиять на размер своей зарплаты;

3) насколько объективна система оценки;

4) насколько справедлива система вознаграждения.

В нашей компании для торгового персонала применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда. К примеру, для сомелье используется повременно-премиальная форма оплаты труда: постоянная часть (пропорционально отработанному времени) + премиальная часть (зависит от объемов продаж).

Все вопросы оплаты труда регулируются «Положением о зарплате», в котором описана система оплаты труда для каждой категории персонала и «Положением об обучении и аттестации персонала», где указаны все этапы обучения и оценки сотрудников.

Нематериальное стимулирование не менее важно для людей, поэтому у нас:

Например, во время празднования годовщины первого виномаркета «Поляна» почетные грамоты получили все «старожилы» — работники, которые стояли у истоков компании, принимали участие в открытии этого магазина.

Среди сомелье мы провели конкурс на звание лучшего оратора. В нашей сети много консультантов-сомелье, все они отлично знают ассортимент «Поляны» и умеют донести информацию до покупателей. При этом мы никогда не пытались сравнивать их между собой: люди разные, каждый талантлив по-своему…. Но в последнее время возникла необходимость представлять компанию в средствах массовой информации, поэтому мы задали себе вопрос: кому можно доверить такую сложную и ответственную задачу? Руководители понимали, что в этом случае нужны не просто лучшие специалисты — важно было найти людей, которые увлечены своей профессией, а также любят и умеют выступать на публике, буквально «горят» в этой роли.

Мы разослали во все магазины информационное письмо, в котором сообщили о предстоящем кастинге. Требований к участникам были «жесткие»:

Результат превзошел наши ожидания: желающих померяться силами в ораторском искусстве оказалось больше, чем мы думали. Участникам кастинга предстояло выполнить три творческих задания:

По результатам кастинга выбрали четверку лучших сомелье, которые смогут достойно представлять компанию в СМИ. Статус «официального корпоративного спикера» дает им возможность принимать участие в проводимых компанией PR-мероприятиях (пресс-конференции, дегустации для журналистов и пр.), где они будут презентовать напитки, рассказывать о новинках и давать советы по их употреблению, а также в специализированных телевизионных и интернет-проектах.

Мы уже видим, что не ошиблись с выбором: некоторые из спикеров завели личные блоги, на страницах которых они помещают истории об известных брендах, отвечают на вопросы читателей, рекомендуют рецепты коктейлей и т. д.

Победа в конкурсе помогла этим ребятам выйти за рамки повседневной рутины: теперь перед ними открылись новые возможности — и для профессионального развития, и для личностного роста. Да и все остальные сотрудники поверили, что судьба предоставляет шанс каждому — главное — иметь мечту и прилагать усилия, чтобы воплотить ее в жизнь.

Внутренние коммуникации

«Говорите, говорите и еще раз говорите со своими людьми — уделяйте время, внимательно слушайте, вникайте, старайтесь их понять!» — это первое (и основное) правило для каждого эйчара и руководителя. Потому что постоянное общение с сотрудниками и предоставление обратной связи — важнейшие инструменты, они на 50% обеспечивают успех в управлении персоналом. Каждый сотрудник должен быть уверен, что он может прийти с вопросом или проблемой, которая его волнует, к эйчару, как к советчику, наставнику.

Чтобы снизить управленческие риски, мы постоянно «зондируем» настроения в коллективе, с помощью анонимного анкетирования оцениваем степень удовлетворенности сотрудников работой. Результаты мониторинга «общественного мнения» помогают нам выявить:

Своевременное выявление проблем зачастую помогает эффективно и безболезненно (это важно) их решить, а главное — предупредить повторение. Нередко сотрудник пишет заявление на увольнение не потому, что не хочет работать в компании, а потому что потерял надежду — не верит, что его выслушают руководители, обратят внимание на его идеи или предложения.

В одной компании на должности мерчандайзера работала очень талантливая, молодая и креативная девушка. Однажды утром — совершенно неожиданно для меня — она принесла заявление на увольнение. На вопрос «Почему она хочет уйти?», девушка не смогла дать внятного ответа и «закрылась». В принципе, это нормальная защитная реакция, но — на что?

Чтобы «разморозить» отношения, я стала говорить о том, что компания не хочет терять такого замечательного сотрудника, что для нас очень важно понять истинную причину подобного решения, чтобы в дальнейшем, не допускать потерь лучших работников.

Потихоньку лед растаял…

Как оказалось, девушка выполняла большой объем работы, но не слышала от руководителя одобрительных слов. В результате у нее сложилось мнение, что компания не ценит ее усилия и способности. Я постаралась убедить ее в том, что:

После разговора девушка забрала заявление. А я пошла беседовать с ее начальником…

Людей нужно справедливо оценивать, своевременно хвалить, подчеркивать их вклад в достижение общего успеха. Признание руководителя и коллег — самый эффективный мотиватор!

В ООО «Поляна Украина Групп» информация о том, в каком направлении мы движемся и какие планы у нас на завтра доступна для всех и всегда. Ежедневно мы направляем сотрудникам электронную рассылку, в которой рассказываем обо всех новостях, произошедших в компании за день:

Не менее важно встречное направление движения информации — «снизу вверх»: каждый сотрудник имеет возможность обсудить рабочие проблемы, высказать свои предложения. Все вопросы и новые идеи работников еженедельно рассматриваются на совещании руководящего состава.

Управление карьерой

Людям очень важно наличие перспектив для карьерного роста — горизонтального (профессионального) или вертикального (должностного).

В компании «Поляна» в обязанности непосредственного руководителя входят:

Карьерный рост может происходить как по итогам оценки результатов деятельности (сомелье), так и по итогам оценки потенциала сотрудника (имеющиеся навыки, обучаемость и т. п.). Директор каждого магазина может предложить повышение для своих сотрудников. В нашей компании значительное количество вакансий закрывается именно за счет внутреннего кадрового резерва.

Кроме того, у нас используется механизм ротации руководителей подразделений (внутренняя мобильность): при открытии новой вакансии/нового подразделения в качестве кандидатов руководство в первую очередь рассматривает уже работающих в компании (а значит, заведомо лояльных по отношению к ней) сотрудников. На практике это происходит достаточно часто — люди переезжают в другие города, чтобы там представлять нашу компанию.

Корпоративная культура, командообразование

Успеха в бизнесе добиваются благодаря усилиям «сыгранной» команды. Но как сделать, чтобы из случайных людей сложился коллектив? Как «включить» каждого сотрудника в жизнь компании? Как добиться, чтобы общие цели для него стали такими же важными, как и личные?

Сначала нужно познакомить людей, работающих в разных подразделениях. Для того чтобы помочь им «встретится», мы, например, привлекаем работников офиса к подготовке открытия нового магазина. Все сотрудники — независимо от занимаемой должности — принимают товар, участвуют в его клипсовании, под руководством мерчандайзера оформляют торговый зал и выкладывают товар. Здесь они (возможно, впервые) начинают понимать: кто чем занимается в торговом зале и какая нагрузка ложится на плечи коллег.

Еще один пример. В большой и дружной семье под названием «Поляна Украина Групп» мы решили провести конкурс фотографий на тему: «Как я собираюсь на работу: мой стоп-кадр». Идея возникла неожиданно: однажды утром я вдруг обратила внимание на то, как начинается рабочий день у девушек. Придя на работу, они первым делом быстро приводят себя в порядок. Причем не столько из-за естественного женского стремления прихорошиться, сколько потому, что не успевают все это сделать дома. Иногда можно было наблюдать очень забавные сценки. Вот я и решила, что такие моменты жалко терять — нужно запечатлеть их для истории…

Коллективу была поставлена «творческая задача» — поймать яркий, смешной момент; обязательное условие — присутствие в изображении логотипа компании или элементов корпоративного стиля (буклет, корпоративная атрибутика и т. п.). Идею люди восприняли с большим энтузиазмом, отреагировали буквально мгновенно!

К участию в конкурсе допустили по одной яркой фотографии от каждого подразделения, авторами которых были сами сотрудники магазинов. Победителя выбирали демократично — путем общего голосования (можно было отдать свой голос только за «чужие» фотографии). Самому креативному фотохудожнику вручили заслуженный приз.

Все участники — и активные (авторы фотографий), и пассивные (запечатленные на снимках) получили массу положительных эмоций. Но главным результатом конкурса стало чувство общности: конкурс помог объединить одним делом, одной идеей сотрудников, которые работают в разных магазинах и даже регионах. Мы поняли, что у нас много общего, что мы должны чаще общаться, что каждый из нас — значимая часть одного целого. Такой конкурс, без сомнений, позитивно скажется на атмосфере в коллективе, укрепит ощущение единства семьи «Поляна Украина Групп».

Результатов добивается тот, кто ставит правильные цели, разрабатывает программу их достижения и упорно, систематически, пошагово ее выполняет. Конечно, всегда будут какие-то погрешности, но своевременная «работа над ошибками» помогает все подправить и «на ходу» скорректировать. Хорошо выстроенная система будет работать как единый механизм, что в дальнейшем позволит сконцентрировать усилия на развитии бизнеса!

В компанию с репутацией хорошего работодателя с охотой придут лучшие специалисты — те люди, которые обеспечат ее стабильность и надежность, будут развивать и продвигать к новым вершинам!