Руководство большим коллективом

Способ управления организацией зависит от ее формата: для традиционной вертикальной иерархии и горизонтальной «бирюзовой» структуры подходят разные стили менеджмента. Поэтому в первую очередь управленцу необходимо понять, как устроены бизнес и коммуникационные процессы в компании, сколько в ней «этажей» от генерального директора до рядового исполнителя.

В основе «горизонтальных» организаций — проектные команды, и такая форма управления считается более гибкой, чем жесткие иерархические пирамиды. Примеров подобных компаний сейчас на рынке становится все больше. Появляются и гибридные структуры, сочетающие классическую иерархию и проектный подход. В таких случаях сотрудник одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному менеджеру.

Но несмотря на то, что эффективность управленческой стратегии топ-менеджера во многом определяется самой структурой компании, есть несколько универсальных принципов, позволяющих успешно руководить большим коллективом.

Сформулировать миссию компании

Миссия компании — это не дань моде и не пустые слова. Многолетний опыт ANCOR и наших клиентов показывает, что именно миссия помогает персоналу объединяться и идти к целям, не сбиваясь с курса. И чем моложе сотрудники, тем важнее им понимать базовое предназначение организации и разделять ее ценности: им неинтересно работать от звонка до звонка ради зарплаты. Миссия помогает мотивировать членов команды каждый день, это то, ради чего они готовы встать утром и пойти на работу именно к вам, а не к работодателю, чей офис поближе к дому.

Главная задача управленца — верно сформулировать, в чем миссия организации, чтобы любой сотрудник мог ответить на вопрос «Ради чего существует наша компания?» Если его ответ «Чтобы заработать много денег» — это значит, что у работодателя проблемы с определением миссии и выстраиванием HR-процессов.

Но в то же время подобный документ — не абстрактная мысль формата «сделать мир лучше», это достаточно конкретное описание задач и приоритетов. Например, миссия корпорации Randstad, ведущего в мире провайдера HR-услуг и стратегического партнера ANCOR, звучит так: «К 2030 году мы хотим помочь 500 миллионам людей найти работу». В современных реалиях рынка труда предназначение компании обязательно должно быть обозначено. Когда люди разделяют ценности работодателя, то ими можно эффективно руководить, достигая желаемого результата.

Поставить измеримые и конкретные бизнес-цели

Бизнес-цели тесно связаны с миссией компании, но в них нет места философии или общим словам, они должны быть предельно конкретны. К примеру, «заработать миллиард долларов» — это не подходящая формулировка. По известной методологии Ицхака Адизеса, которой руководствуется ANCOR, бизнес-цель — это одна страница текста. В ней должно быть лаконично описано, каких показателей и в какие сроки планирует достичь компания, что необходимо для этого предпринять. Также учитываются имеющиеся ресурсы, реалии рынка, экономическая и политическая обстановка.

Задача руководства — обозначить эти цели и каскадировать их сверху вниз. Вне зависимости от структуры организации, каждый сотрудник должен знать их и понимать свою роль в достижении результата. Компания управляема только тогда, когда ее пронизывают цели, единые на всех «этажах». К сожалению, наш опыт показывает, что нередко установки на уровне топ-менеджмента и на уровне исполнителей совершенно разные.

Особенно это бывает заметно на примере бэк-офиса — если бухгалтерия, IT-отдел или HR не понимают и не разделяют точку зрения руководства, и это проблема. Когда сотрудники, а порой целые отделы, не воспринимают себя частью компании и не понимают своей роли в достижении глобальных целей организации, они оказываются выключенными из общего бизнес-процесса и не получают удовлетворения от работы. В такой ситуации каждый занимается своим делом, и полноценное управление организацией невозможно.

Необходимо, чтобы структура компании была выстроена в соответствии с поставленными бизнес-целями и у каждого отдела была своя зона ответственности, об этом также пишет Адизес. Это звучит понятно и логично, но на практике часто оказывается, что некоторые подразделения ни за что не отвечают. Или же за все отвечает генеральный директор, что также недопустимо. Пример: для достижения конкретной цели компании нужно автоматизировать IT-процессы. Для этого необходимо определить, какой отдел или проектная группа, а также какие конкретные люди будут отвечать за выполнение данной задачи.

Также цели должны быть измеримы. Формулировка «улучшить работу бухгалтерии» не верна. Верно: «Провести опрос сотрудников и узнать, как они оценивают работу данного отдела. Выявить зоны роста и провести еще один опрос спустя время, отведенное на решение данной задачи».

Делегировать задачи

В менеджменте есть подход к управлению, называемый «4D». Он описывает варианты действий при оценке задач:

• Do — сделай задачу сам не откладывая.
• Delay — отложи.
• Delegate — делегируй тому, кто справится лучше.
• Disregard — откажись от неприоритетной задачи.

Базовое правило эффективного управления — баланс этих 4D. Например, одна из типичных проблем — размытые границы в функционале между менеджером и его подчиненными, что приводит к дублированию работы. Причина подобных ситуаций — неумение делегировать.

Собрать команду из правильных людей

Как мы уже выяснили, залог успешного управления компанией любого масштаба кроется в эффективном делегировании отдельных функций подчиненным, а для этого менеджер должен быть уверен в том, что в его команде лучшие сотрудники. Но на деле руководитель редко бывает полностью удовлетворен уровнем навыков и опыта команды. И чем меньше уверенность босса в компетентности конкретного работника, тем больше внимания он сам будет уделять сфере ответственности данного сотрудника. Пример: если гендиректор сомневается в квалификации IT-директора, то значительную часть времени он будет тратить на управление и контроль IT-отдела.

Ситуация усложняется, если на уровне менеджмента нет согласия в понимании единых бизнес-целей, так как в этом случае каскадировать задачи не получится. В качестве наглядного кейса можно привести актуальную сейчас для многих организаций цифровую трансформацию. Генеральный директор может считать, что она необходима для достижения целей организации, а ряд менеджеров предпочитает работать по старинке, не желая внедрять в работу отделов новые инструменты. В этом случае их нужно либо переучивать, либо менять часть команды.

Если говорить про обучение сотрудников, то оно эффективно, когда у организации есть четко поставленные цели и руководство понимает, какими навыками должны обладать члены команды. Для успешного роста бизнеса необходимо постоянно сокращать разрыв между тем, чего хотят управленцы, и тем, что могут исполнители. Но перед тем, как вкладываться в обучение, важно оценить, не проще ли будет ликвидировать пробелы в компетенциях членов команды путем найма новых специалистов. Как правило, эффективен разумный баланс между обучением текущей команды и привлечением новых людей.

Добиться автономного взаимодействия структур

Ицхак Адизес сравнивает организацию с живым организмом. В нашем теле все системы взаимосвязаны, но работают автономно даже во время сна, и нам не нужно прикладывать осознанные усилия, чтобы дышать или сокращать сердечную мышцу — это отняло бы огромное количество ресурсов. Если что-то идет не так, организм получает сигнал в виде боли или усталости, тогда мы сознательно восполняем ресурсы — отдыхом, питанием.

Топ-менеджер должен добиться такого же автономного и эффективного взаимодействия структур компании. Это значит, каждая подсистема организации должна иметь свои понятные задачи, условия и ресурсы. Все структуры в организации тесно связаны между собой: продажи зависят от маркетинга, маркетинг от производства и так далее. И если службы компании не могут взаимодействовать нормально, жалуются руководству друг на друга, то топ-менеджеру придется погружаться в их работу, вникать в нюансы отношений. А это означает, что подходящие условия для автономной работы отделов не созданы или подсистемам не хватает ресурсов.

Задача эффективного руководителя — регулярно «измерять температуру» в организации и мониторить, как обстоят дела на разных уровнях управления, в особенности на нижних «этажах». Для этого существуют пульс-опросы, опросы вовлеченности. При регулярных замерах и восполнении ресурсов организация будет сохранять управляемость и безболезненно масштабироваться.

Следует помнить, что в основе успешного управления любой компанией лежат конкретные и измеримые бизнес-цели, исходящие из миссии компании и пронизывающие все ее уровни. Если сотрудники не понимают целей, то какими бы лояльными членами команды они ни были, организация не сможет полноценно функционировать. Если же цели понятны и разделяемы всеми, то бизнес будет успешно и стабильно работать, несмотря на удаленку, корпоративные слияния или выходы на новые рынки. Это эффективный путь управления, а навязывание корпоративной культуры и когда-то принятых в компании подходов к работе — вторично, а иногда и нежелательно.

Управлять коллективом всегда нелегко. Это означает, что необходимо учитывать различие в типах личности, привычках и мотивах работы подчиненных, при этом опираться на собственные задачи и учитывать цели компании. В данной статье мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому руководителю эффективно управлять коллективом.

1. Не пытайтесь сразу все менять

Когда вы переходите на новую руководящую должность или вас переводят в другой отдел, очень часто вы находитесь на подъеме и стремитесь как можно быстрее воплотить все свои идеи в жизнь. Данный энтузиазм, безусловно, прекрасная вещь, но стоит придерживаться установленного курса. Прежде чем приступить к каким-либо крупным изменениям, дайте себе время понять свою роль и работу вашей команды.

Как руководитель коллектива, вы не всегда можете позволить себе продолжительные ожидания, и быстрые изменения иногда необходимы. Тем не менее постарайтесь сначала вникнуть в работу коллектива, прижиться в своей роли, чтобы не создавать стрессовых ситуаций для ваших подчиненных.

1. Ставьте реалистичные цели

Как руководитель, вы обладаете навыком видеть общую картину, что позволяет вам направлять команду в правильном направлении для достижения поставленных целей. Ничто так не поощряет команду, как успех, каким бы маленьким он не был. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых они никогда не смогут достичь.

Если вы хотите изменить цели коллектива, добавить новые обязанности подчиненным или внести любые другие изменения, вам необходимо понять, установили ли вы реальные ожидания. Это означает не только пересмотр бюджета или нагрузки людей, помощь которых вам необходима, но также вы должны помнить, что даже самые крупные проекты, которые кажутся труднодостижимыми, могут быть разбиты на более мелкие и более управляемые задачи. Это может занять больше времени в достижении цели, но те маленькие победы, которые будут достигаться по пути, будут сильно мотивировать коллектив.

1. Знайте, что делает ваша команда

Прежде чем вносить какие-то изменения в коллектив, организуйте встречи с ключевыми сотрудниками. Узнайте у них, как они делают то, что делают. Это важный навык управления коллективом, так как дает вам понять роли ваших подчиненных, и какие изменения могут благотворно повлиять на коллектив.

На этих встречах вы можете задать вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных, по их мнению, решениях. Они могут иметь некоторое представление, которое вы не можете разглядеть из своего офиса.

1. Найдите реальные мотиваторы

Возможность повышения заработной платы может подтолкнуть ваших подчиненных больше отдаваться своей работе, но некоторых из них могут не привлечь финансовые обещания. Есть множество разных мотиваторов, которые вы должны учитывать, например, возможность работать из дома, дополнительный выходной или даже просто устная оценка их усилий, которые они вкладывают в работу.

1. Объясняйте почему

Сотрудникам трудно выполнять задачи в полную силу, если они не понимают, почему они это делают. Потратьте время, чтобы объяснить причины любых изменений и ваших амбиций. Описывайте весь процесс глобально, чтобы ваша команда знала, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.

Кроме того, обратная связь имеет важное значение. Эффективное управление командой включает регулярные встречи с сотрудниками, обсуждение их продуктивности, цели и ваших ожиданий. Вашим подчиненным очень важно понимать, как вы относитесь к той работе, которую они выполняют, и что им необходимо улучшить для большей эффективности выполнения своих задач.

1. Развивайте независимых работников

Независимый работник – это эффективный работник. Ваша главная цель управления коллективом – продуктивность. Вы хотите, чтобы команда выполняла свои задачи быстро, эффективно и без вашего вмешательства в процесс. От этого зависит не только общий результат работы отдела, но и удовлетворенность клиентов компании.

Вы наделены полномочиями предоставлять вашим подчиненным необходимые ресурсы. Организуйте им надлежащую подготовку, предоставьте им необходимые ресурсы и инструменты, чтобы они могли работать в меру своих способностей. Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроуправления. Не бойтесь давать своим подчиненным свободу в принятии определенных решений.

1. Ищите таланты ваших сотрудников

Каждый сотрудник обладает определенными навыками и раскрывает свои сильные стороны на разных этапах работы коллектива. Если вы способны учитывать и развивать эти сильные стороны, тогда все это может оказать положительное влияние не только на отдел, но и на компанию в целом.

Вы, как менеджер, должны определить и использовать эти таланты. Вы можете организовать несколько тренингов с вашими подчиненными по определению сильных сторон, и уже потом, назначить индивидуальное обучение для развития их талантов.

1. Развивайте командную культуру

Не стоит лишний раз напоминать, что ваши отношения с каждым сотрудником являются необходимым условием управления коллективом, но что более важно, так это то, как взаимодействует ваша команда. Командная культура достаточно серьезно влияет на эффективность и производительность коллектива.

Конечно, это не то, что вы можете навязать своему отделу. Но вы можете строить данный процесс, постепенно внося элементы, которые сближают команду. Это могут быть тренинги по совместной работе коллектива, различные корпоративные мероприятия, периодические походы в ресторан всей группой, спортивные состязания и т.д.

1. Будьте примером для подражания

Когда вы вступаете на руководящую должность, ваш коллектив будет исходить из вашего отношения, энтузиазма и трудовой этики – или, наоборот, их отсутствия. Это же относится и к вашему поведению. Например, если вы хотите, чтобы все вовремя приходили на групповые встречи, тогда приходите пораньше. Придерживайтесь того, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники будут противиться тем вашим ожиданиям, которые вы требуете, но сами не в состоянии выполнять.

1. Держите вашу дверь открытой

Старайтесь предоставить более свободный доступ сотрудников в ваш кабинет, чтобы оперативно узнавать о проблемах с проектами или между членами команды. Научитесь сначала слушать прежде, чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам.

Вы должны поощрять своих подчиненных приходить к вам с любыми вопросами и напоминайте им, что, даже если вы сейчас заняты, вы сделаете все возможное, чтобы уделить им время.

Заключение

Любой бизнес будет эффективно существовать, если его сотрудники слаженно работают, а их лидер обладает эффективными навыками управления коллективом. Иногда может быть сложно руководить новой командой, но приложив немного усилий и придерживаясь наших секретов, вы будете способны быстро привести свой коллектив к успеху.

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и на работе компании. Грамотно построенное взаимодействие – прямой путь к процветанию. Но не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа – сложная работа. Как с ней справиться?

Важные аспекты управления коллективом

Чтобы управлять коллективом, нужно обладать рядом навыков. Также стоит помнить особенности этого процесса. Их несколько:

1. Часто сотрудники не могут найти баланс между личными и рабочими интересами. Руководителю важно видеть и не переходить грань, разделяющую эти сферы.
2. Рабочий процесс требует неусыпного наблюдения. Чаще всего он состоит из наемных работников. Они не являются совладельцами компании, поэтому работают вполсилы, а не на 100%.
3. Сотрудники в коллективе требуют особого подхода. Ввиду этого в управлении нельзя использовать шаблоны. Нужно найти общий язык с каждым из них.
4. Вряд ли коллектив выполнит поставленную задачу со 100% точностью так, как хочет того руководитель. Поэтому задачи должны быть четкими.
5. Люди со стороны должны видеть уважение, защиту, проявляемые от начальника к подчиненным. Не стоит выносить решение каких-либо проблем, замечания на всеобщее обозрение. Их решают внутри коллектива.
6. Руководителю не нужно объяснять свои решения подчиненным и оправдываться. Если же такая ситуация произошла, лучше перевести разговор на то, как последние справляются с обязанностями.
7. Подчиненный не являются друзьями или членами семьи. Они занимают более низкую ступеньку в карьерной лестнице. Не стоит забывать об этом.
8. На работе происходит много разных ситуаций. Порой начальник может повести себя некорректно или грубо. Если так произошло, ему не нужно извиняться или пытаться себя оправдать.
9. Нельзя участвовать в распространении сплетен или нарушении единства. Подобные попытки со стороны кого-то из коллег нужно незамедлительно пресекать.
10. Если подчиненные справились с поставленными задачами, их нужно хвалить.

Руководитель не должен относиться к подчиненным, как к рабам. Сотрудникам же нужно проявлять уважение и подчиняться в рабочих вопросах.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление коллективом начинается с завладения вниманием. Есть несколько вариантов, как это сделать. На помощь придут секретарь, локальные сети, телефонная связь, интернет. Человек должен понимать, что его вызвал руководитель. Нужно отложить все свои дела, чтобы переключиться на разговор.

В процессе беседы начальник должен быть сдержанным, спокойным. Эмоциональность здесь ни к чему. Она понадобится только при личном общении. Если используется промежуточное звено в виде секретаря, эмоции следует отложить на потом.

Демонстрация власти

Этот метод управления отличается эффективностью. Напоминает сотрудникам о необходимости соблюдать корпоративную этику, а также субординацию.

Руководителям, которые получили должность совсем недавно, сложно держаться достойно. Они выпячивают напоказ свою сущность, играют мускулами. Однако это неправильно, поскольку в каждом коллективе за годы существования сформировались свои негласные правила и устои. И чтобы наладить работу компании, необходимо познакомиться, найти общий язык с каждым отдельным сотрудником.

Демонстрировать власть можно несколькими способами:

• меняя тембр голоса;
• выражая определенные эмоции;
• жестикулируя.

Наглядно продемонстрировать, как это происходит, можно на примере визита работника в кабинет руководителя. В таком помещении обычно много мебели, среди которой большой письменный стол и кресло для начальника. Уже одно это показывает его превосходство.

Приглашая подчиненного пройти и присесть, руководитель выражает некоторые эмоции. По ним можно понять, в каком настроении он пребывает, в каком тоне будет идти разговор. Об этом же расскажет поведение. Оно влияет на каждого сотрудника по-разному.

Формулируем проблему правильно

Это еще один способ, как управлять коллективом. Поставленные перед ним задачи должны озвучиваться четко и ясно. Не нужно растягивать объяснение на несколько часов. Лучше сделать его кратким, лаконичным. Это упростит и сократит выполнение задания.

Озвучивать задачи следует спокойным деловым тоном. Не стоит давить на коллектив эмоциями. Исключением являются случаи, когда работу нужно сделать побыстрее. Здесь рекомендуется немного повысить тон и придать голосу драматичность.

Постановка правильной задачи

Каждый работник должен знать свои обязанности. Это залог взаимовыгодного сотрудничества и успеха. Также ему нужно понимать требования руководителя. Для этого нужно четко формулировать цели и озвучивать пути их достижения.

Начальник ставит перед коллективом задачи двух видов:

1. с временными рамками;
2. без срока выполнения.

С первыми работники справятся без особых проблем. Они понимают, что на их выполнение уйдет определенный промежуток времени и пытаются в него уложиться. С задачами второго типа придется работать до тех пор, пока они не будут выполнены. Порой даже требуются доработки.

Руководителю следует точно проговаривать саму задачу и сроки ее выполнения.

Вероятность ошибки

Руководитель компании всегда видит ситуацию сверху. Он знает пути достижения поставленных перед людьми целей и ошибки, которые они могут допустить. О них лучше всегда сообщать сотрудникам. Делать это нужно спокойно. Следует говорить не о плохой работе, а о внешних причинах, которые ее усложняют.

Описанный подход к управлению и решению проблем имеет два преимущества. Во-первых, рабочий процесс будет оптимизирован. Коллектив готов к трудностям. Во-вторых, поведение руководителя показывает доверие.

Мотивация и возможные последствия

Ставя перед коллективом задачу, нужно четко обозначить выгоду от ее решения и последствия невыполнения. При этом первое должно быть связано с положительными эмоциями, а второе с разочарованием и грустью.

Помните, что каждый сотрудник требует индивидуального подхода. На одних влияет хорошая, а на других плохая мотивация.

Беседу с коллективом нужно всегда заканчивать на хорошей ноте. Можно похвалить работников, упомянув те профессиональные черты, которые помогут в достижении поставленных целей. Это воодушевит и побудит сделать все, что в их силах. Можно сказать, что правильная мотивация – залог успеха.

Деловое общение руководителя

Управление коллективом возлагает на руководителя серьезную ответственность. Ему нужно не только контролировать работу компании, но также обращаться с просьбами, наказывать за проступки, увольнять. Какими способами или методами это можно делать?

Как правильно наказывать

Психология управления предполагает, что начальник умеет вести с подчиненными такие деликатные разговоры. При этом он учитывает ряд принципов:

1. Нельзя наказывать или порицать, если проступок не подтвержден.
2. Некачественное выполнение работы – не всегда вина одного человека. Нужно выяснить, кто дал задание, кто снабжал материалами, кто контролировал процесс. Часто у сотрудника не было возможности сделать все так, как надо.
3. Руководителю важно уметь признавать свою неправоту.
4. Разговор о нарушении должен быть личным. Публичная критика недопустима.
5. Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. Нужно привести факты и доказательства. Важно внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. При этом нужно привести факты и доказательства, а также внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Наказание должно соответствовать тяжести нарушения. Оно должно быть одинаковым для всех членов коллектива, независимо от занимаемой должности.

Основные задачи менеджмента персонала организации

Их всего шесть:

1. Выяснить, какие потребности есть у сотрудников.
2. Помочь новичкам привыкнуть к коллективу.
3. Грамотно подбирать работников.
4. Побуждать к движению по карьерной лестнице.
5. Правильно мотивировать.
6. Учить бороться с непониманием и конфликтами.

Также менеджеры по персоналу помогают сотрудникам развиваться. Причем как лично, так и в профессии.

Принципы эффективного управления

Если говорить в общем, то руководитель оценивает ситуацию, ставит цели, определяет пути их достижения, контролирует процесс. Для того чтобы управлять коллективом, он должен быть организованным и порядочным. Также ему нужно умение решать проблемы на всех этапах работы.

Сотрудникам нужны исполнительность, инициативность, честность, амбициозность. Не помешает стремление продвигаться по карьерной лестнице.

Наиболее эффективные стили управления коллективом

Руководить подчиненными можно несколькими способами:

1. Командный. Руководитель общается с коллективом в приказном тоне. Он не только контролирует все их действия, но также устанавливает строгие рамки поведения, вводит штрафные санкции за неподчинение.
2. Авторитарный. Сотрудники понимают стратегию развития компании, видят перспективы для нее и для себя. Управление строгое, но при этом справедливое. Руководитель является примером. Этот способ имеет один минус: без доверия к начальнику взаимодействие внутри коллектива невозможно. Работники выполняют задачи, но без энтузиазма.
3. Партнерский. Это гармоничные отношения между руководителем и подчиненными. Атмосфера доброжелательная. Но сотрудники не стремятся улучшить рабочий процесс. Поэтому общаться на уровне партнеров лучше только при разрешении конфликтов.
4. Демократический. Название говорит само за себя. Действия руководства направлены на поддержание понимания. Здесь нет управления в прямом значении этого слова. Все работают над достижением единой поставленной цели. С одной стороны, такие взаимоотношения – несомненный плюс. С другой, это большой недостаток. Подчиненные нуждаются в постоянном контроле. Их действия придется постоянно направлять и корректировать.
5. Задающий ритм. Как управлять коллективом на работе, используя этот стиль поведения? Подавая пример. Начальник показывает, какими действиями можно достичь успеха. Глядя на него, сотрудники также будут работать на полную силу. Такой принцип управления не подходит компаниям, где в рабочий процесс вмешиваются третьи лица.
6. Коуч. Согласно книгам по психологии управления коллективом, сотрудники нуждаются в постоянном развитии. Благодаря ему, внутри компании установятся здоровые взаимоотношения, а цели будут достигаться быстрее. Этот стиль неэффективен, если у работников нет желания работать над собой.

Какой из описанных принципов и стилей управления коллективом лучше? Однозначно ответить сложно. Все зависит от личностных качеств каждого сотрудника. Возможно, для большей эффективности стили придется комбинировать.

Методы управления коллективом

Способы воздействия на коллектив бывают трех видов:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Первые побуждают сотрудников быть дисциплинированными, помнить о профессиональном долге, соблюдать установленные правила. Вторые предполагают материальное вознаграждение за хорошую работу. Третьи формируют здоровые взаимоотношения внутри коллектива.

Эти методы управления давно доказали свою эффективность. Наравне с ними все чаще используются более новые:

1. Метод квартальных отчетов. Сотрудник сам выбирает метод решения поставленных перед ним задач. Ему нужно соблюдать сроки, составлять отчеты и докладывать руководству о проделанной работе.
2. Структурированное планирование. Это разделение ответственности между несколькими отделами. Каждый из них идет к общей цели.
3. Ситуационное управление. Используется на этапе решение каких-либо проблем.
4. Функционально-стоимостный анализ. При таком управлении функции руководителя на себя берут эксперты. Они оценивают слаженность работы коллектива, убирают лишние звенья.

Хорошо зарекомендовал себя метод творческих совещаний. Начальник вместе с экспертами обсуждает работу коллектива, выбирая лучшие методы управления. Здесь речь идет не о проявлении власти. Цель разговора — мотивировать сотрудников, побудить их работать еще плодотворнее, чем раньше.

Заключение

Управление коллективом – работа, требующая внимательности и гибкости. Важно, чтобы подчиненные помнили о субординации и поддерживали между собой взаимопонимание. Руководитель должен правильно ставить задачи и мотивировать к их выполнению.

Данная статья это транскрибация YouTube видео, записанного Владимиром Тарасовым на тему того, как управлять большим коллективом людей в бизнесе, государстве или любой другой организации. По сути это также краткая выжимка нескольких лекций из 10-месячного курса «Персональное управленческое искусство».

Содержание

• Управление каждым отдельно
• Управление путем правил
• Организационная пирамида
• Конфликт правил и реальности
• Задачи первого руководителя
• Пять ясностей Сунь-Цзы

Как управлять многими? Так, как управляешь немногими. Как будто у тебя мало людей, а ты управляешь большой массой людей. Как это сделать? Потому что управлять каждым, большой массой, абсолютно невозможно. Это относится к числу самых главных управленческих искусств.

Многие люди, которые могут управлять маленьким коллективом людей, не способны управлять большим. Посмотрим сперва, как делается этот переход. Потому что это искусство — управлять большим коллективом, как будто управляешь малым — оно дается не сразу, а по ступенькам.

Управление каждым отдельно

Сначала человек приучается управлять каждым отдельно. Как папа в семье управляет каждым, или мама теперь, в современных условиях, в семье управляет каждым. Или же в маленькой бригаде – бригадир управляет. Или в маленькой компании – хозяин управляет каждым человеком. По мере роста численности невозможно управлять каждым.

Когда человек пытается управлять каждым, то сам руководитель становится «узким местом», «горлышком» в этой бутылке. Потому что у него не хватает времени на каждого, а все ждут его управляющих указаний.

Часто бывает, перед кабинетом начальника есть стульчики, секретарь сидит, приемная. И на стульчике сидит очередь, человек шесть, – это все сотрудники, которые должны попасть со своими бумажками к этому начальнику. Потому что только он может принять руководящие решение по ним. Одна эта очередь говорит о том, что начальник не умеет управлять многими, как управляет немногим. Он этому не научился.

Управление путем правил

Когда людей становится больше, то человек должен научиться управлять путем правил. Не каждым персонально, а дав людям некоторые правила, с которыми каждый может ознакомиться и каждый может дальше знать, что ему делать. Подобно тому, как раньше стояли регулировщики на перекрестках, полицейские или милиционеры, и показывали палочкой кто куда едет. Так появился светофор и не нужен полицейский.

Если светофора нет, то есть правило правой руки: кто проезжает первым, или знаки «главная дорога» и так далее. То есть не нужен этот регулировщик. Тенденция, такого рода позволяет многих людей организовать, что они знают, чем занимаются. Но всегда бывают моменты, когда человек закончил одно – надо начинать другое, но не очень ясно что именно. Все равно человеку нужен начальник – руководитель.

Организационная пирамида

Строится тогда организационная пирамида. Надо уметь построить организационную пирамиду, то есть над каждой группой людей поставить начальника, а над начальниками поставить начальника еще. Строится сложная иерархия, – она может стройся толково, может строится бестолково.

Бестолково – когда объединяют людей, не по очень понятному принципу. И тогда каждый из них должен руководствоваться разными правилами. И начальнику очень тяжело. Он должен быть специалистом во всех этих специальностях, либо же вообще хаотично, либо по желанию работников объединяет.

То есть для того, чтобы выделить работника в группу, и поставить над ним начальника, надо очень внятно себе объяснить: почему я именно этих людей, именно для этой задачи соединяю, и кого я над ними ставлю. Умение расставлять людей — это называется умение расстановки кадров. Это очень важное умение.

И когда построена такая пирамида, когда у меня всего пять подчиненных, а у каждого подчиненного по пять, а у каждого дальше по пять, то может любое количество быть. Только пирамида очень высокая. Она будет более низкая, если у каждого по десять. Она будет более плоской пирамидой. Кроме того, чем точнее правило, описывающее работу, тем реже нужен начальник. Тем больше людей может подчиняться одному начальнику. Но здесь одно «но» есть. Какое?

Конфликт правил и реальности

Есть очень точные правила: ситуации меняются – правила устаревают. Чем правила более абстрактны, тем они реже и меньше устаревают. Чем правила точнее, тем они чаще устраивают. Есть проблема: выбрать оптимальную подробность правил и инструкций, чтобы они не быстро устаревали.

Но есть на это противоядие, есть система оперативного изменения инструкций. Раньше инструкции целый год писали, потом 20 лет им следовали. Сейчас по-другому. Сейчас, как только что-то изменилось, то можно сразу же внести изменения в инструкцию.

Когда изменения в инструкцию вносятся с той же частотой, какой происходят события в жизни, тогда инструкции всегда актуальны, всегда ими можно пользоваться, и тогда надо мало начальников. И может быть, достаточно плоская управленческая структура.

Вот все эти умения, о которых я говорю, они приводят к тому, что есть начальник, у которого мало непосредственных подчиненных, а уж эти непосредственно подчиненные – они тоже начальники, которые управляют другими эффективно, а те, – третьими. Вот как это делается. Но для этого нужно хорошо разбираться во всех этих вопросах, которые я кратко перечислил. Но чем должен заниматься это самый главный начальник? Ушел писать инструкции всем? Ну нет, конечно.

Задачи первого руководителя

Правильное управление, связано с тем, что главный начальник задает приоритеты и ценности организации. Он должен показывать направления развития. Остальное делают более нижние уровни. Вот это очень важно. Если человек занимается сам, как говорят сегодня в бизнесе – операционкой… Но, если он очень талантлив, у него может хорошо стратегия получаться.

Но в принципе, если он занят оперативным управлением, то у него нет времени на стратегию. На ведение, на ознакомление с тем, что происходит в мире, в его области. У него просто нет времени. Поэтому умение управлять через ценности – это очень важное умение. Потому что, когда люди объединены ценностями – всё упрощается.

Каждый человек имеет свою шкалу мотивации, свою систему мотивации. Одному важно в основном деньги, другому важно интересная работа и деньги. Третьему важно побольше приводить с семьей, и чтобы была приемлемая зарплата. Пусть не очень большая, но все-таки какая-то.

У каждого свое, у каждого сотрудника уникальная система мотивации. И поэтому, когда мы задаем ценности в организации, их много нельзя задавать, какие-то ценности, то они сразу же, все эти вектора мотивации поворачивают в одну сторону.

Вот смотрите, как раньше было: осадил враг крепость нашу. В крепости народ всякий есть: женщины, дети, воины. Но все знают этого врага, он всех вырезает когда берет город. Все это понимают. Ценность общая — не дать врагу взять крепость. И эта ценность всех объединяет людей. Она, на второй план, на третий, на десятый всякую другую мотивацию отталкивает. И тогда управлять такими легко.

Нелегко удержать крепость, но это понятно. Но легко людьми управлять: они все слушаются. Если кто-то там будет не слушаться, то любой сосед на него накинется или его заколет, если он склонен предать. Вот эта мотивация такая — это самая сильная мотивация, здесь выживание.

Но есть и другие мотивации: что-то построить, что-то построить к определенному сроку, не допустить распространение болезни, еще что-то. Вот какая-то общая мотивация очень облегчает управление. И также облегчает управление идеология. И частый случай идеологии — это религия.

Мы знаем, что религиозным народом управлять гораздо легче, чем атеистами. Много тех, кто искренне верит? Сейчас искренне верящих не так много, определенный этнос только верит. А так большинство людей, сейчас уже таковы что они просматривают религию как что-то «из» длинного ряда.

В принципе, религия людей объединяет, и идеология объединяет людей. Поэтому, если мы хотим управлять большой фирмой эффективно, обязательно надо свою идеологию давать фирме. Объединять идеологией. А чтобы идеологией объединять, – это непростое дело. Надо самому следовать и быть личным примером в этой идеологии.

Что значит следовать идеологии? Ради этих ценностей поступаться какими-то второстепенными ценностями, прежде всего, связанных с комфортом, с чем-то ещё. Такими ценностями, которым людям понятно, что ты разделяешь их ценности. Так скажем У-Цзи: cпал всегда с солдатами вместе, питался вместе, то есть на голой земле без подстилки. Кушал то же, что и солдаты едят. Все то же самое. Это значит, что он разделял ценности.

Какие ценности? Невзыскательности к условиям, главное победить врага. Главное не комфорт, а главное победить врага. Это на первом месте. Надо для этого так себя вести, значит так и ведем себя так. А не так, как в нынешней войне: генералы сидят далеко, за тысячи километров, посылают на убой солдат. Они ничем не рискуют. Какой там спать на голой земле? Коньяк не тот принесли – они разнос устроят. Это значит современная армия. Она не объединена едиными ценности. Ни в коем разе.

Итак, две компоненты:

1. Умение построить организационную структуру. Не случайным образом, а очень квалифицированно. И распределить людей, и обязанности расставить, в соответствии с необходимостью, и их достоинствами /недостатками.
2. Дать идеологию, которая людей объединяет. Тогда управлять массой легко. А можно еще и закончить критериями Сунь-Цзы. Что надо, чтобы управлять большой массой. Пять ясностей должно быть у каждого человека из этой массы.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

1. Ясность цели.

Куда мы все идем, что мы все хотим достигнуть? Врага не пустить в крепость, захватить этот остров, построить город-сад, неважно. Ясность целей. Каждый должен сказать цель.

Как это приводит в пример, когда запускали американцы какую-то ракету на луну. То корреспондент спрашивал у дворника, который подметал двор: «Вы чем занимаетесь?» Говорит: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну», – отвечал это дворник. Это пример приводится, как люди объединены общей целью. Каждый должен знать её и уметь сказать. Какая общая цель?

Возьмем человека какой-нибудь компании и спросим: «Какая цель у вашей компании?» Десять человек спросим – десять разных ответов будет. Если мы внизу спросим – десять разных ответов будет. Значит нет этой ясности.

2. Ясность пути.

Как мы достигнем этой цели, каким образом? То есть, если мы говорим о бизнесе, значит либо же мы снизим издержки и снизим цены, либо же мы повысим качество, либо мы оригинальную рекламную кампанию сделаем.

Мы начнем вкладывать деньги в рекламные технологии. Окажемся на голову выше в рекламных технологиях, чем все остальные, и мы прорвемся. Либо мы привлечем крупные имена в свою компанию, к своим пользователям, чтобы нас рекламировали великие артисты, которые теперь главнее политиков стали. Их привлечем. И так далее.

Это каждый знает какой путь избрала компания. Потому что когда каждый знает он может каждый свое… Кто-то знакомый иметь, кто-то слышал такое, каждый знает куда ему внести крупицы своего опыта, своих связей, своих знаний, чтобы улучшить результат общий. Если он понимает, куда идем, и каким путем идем, за счет чего.

3. Ясность правил

Законов внутри фирмы. Причем не декларативных правил, которые никто не соблюдает, а фактических правил. Есть декларативно мы все заботимся о подчиненных, трудовое законодательство соблюдаем, но у нас, такое вот, право, обычай: на два часа после работы все задерживаются. Кто не задержится, тот не лоялен к компании. Сколько угодно таких компаний есть. Это все-таки какое правило должно быть?

Ясность правил, что надо будет на 2 часа задерживаться. А вовсе не то, что к нам нет претензий со стороны трудовой инспекции. Значит ясность правил: все должны… чтобы не спотыкаться о то, что я правила соблюдаю, и все на меня косо смотрят. Ушёл вовремя, правило соблюдая, все смотрят: «Ты чего? Не хочешь здесь работать, тебя выгонят если ты не остаешься». Значит надо чтобы правила все были реальны.

4. Ясность поощрений и наказаний

За что поощряют, за что наказывают. Чтоб было понятно. Чтоб не было неожиданно, что за это тебя, вдруг, раз и так наказали. Ты о таком наказании не слышал, тебе взяли его и сделали. Или в такой мере большой сделали.

Или, вообще, тебе начальник сказал так: «Полчаса постойте носом в углу, пожалуйста. Это ваша работа такая. Вот смотрите не прогнется ли угол. Надо смотреть час, полчаса – вот это линия угла не прогнется ли. Если прогнется, меня зовите, – стойте». Такое наказание, да? Я думаю, что ошарашен будет любой подчинённый от такого наказания.

5. Ясность образцов для подражания

И последняя ясность, очень важная, – ясность образцов для подражания. То есть, мы на придумывали разные законы. А есть ли такой человек, который может их все выполнить, и к нему нет претензий? Есть? Вот у нас человек, вот смотрите, он всё выполняет, претензий никаких к нему, на хорошем счету и сам довольный, уходить не собирается, еще и хочет, хочет, чтобы сын потом у нас работал.

Вот, делайте как он, будете так же хорошо себя чувствовать, также хорошо зарабатывать. Должен быть образец для подражания, чтобы была вера в то, что всё это соблюдать возможно. Вот по Сунь-Цзы: надо управлять большой массой так, как управляешь немногими.