Руководство большими коллективами - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Александр Иофа: «Руководство большим коллективом — это хождение по лезвию ножа»

Время на прочтение
11 мин

Количество просмотров 7.9K

Александр Леонидович Иофа родился в Петрограде 5 марта 1921 года в семье инженера, перед войной окончил школу и поступил в Ленинградский Политехнический институт. В 1941-м его с третьего курса призвали в армию, а через год Иофа оказался на оккупированной территории и чудом остался жив.

После войны окончил Политехнический институт и по распределению был направлен в ОКБ завода «Водтрансприбор», позже преобразованное в «Морфизприбор». Здесь Александр Леонидович с шестилетним перерывом проработал 65 лет и покинул институт, когда ему исполнилось 95.

Более 30 лет Иофа руководил лабораторией, которая первой внедряла вычислительную технику в гидроакустические комплексы. Под его руководством был разработан ряд вычислительных систем собственной оригинальной архитектуры, ориентированной на цифровую обработку сигналов.

На глазах Иофы и при его участии вычислительная техника проделала путь от ламповых триодов до нынешнего состояния.

Накануне своего 99-летия Александр Леонидович поделился воспоминаниями с музейным проектом DataArt.

Война

То, что меня тянет в технику, я понял еще в школьные годы. Повезло с учителями — я окончил Первую Образцовую школу Куйбышевского района, очень хорошую. Качество подготовки позволило мне довольно гладко поступить на электромеханический факультет Политехнического института.

В июне сорок первого окончил третий курс, а в начале августа был призван в армию. В военкомате неожиданно выяснилось, что третьекурсники подлежат зачислению в военные академии — буквально накануне вышел соответствующий приказ Буденного, заместителя наркома обороны. Меня направили в академию связи имени Буденного, моих товарищей с инженерно-физического факультета — в артиллерийскую академию имени Ленина.

Во время войны в самом Ленинградском политехническом институте работали офицерские курсы

Далее — блокада. Было решено эвакуировать академию. В начале декабря мы вывозили оборудование — волоком тащили его до аэродрома, откуда нас на самолетах перекинули через Ладожское озеро. Мороз 40 градусов, мы в летнем обмундировании… Когда оказались в Новой Ладоге, нас откармливали, как могли, но сразу предупредили, чтобы после голодухи не переедали. Ребята, нарушившие это правило, оказались в госпиталях, остальных увезли в Томск, куда перевели академию. Там и я попал в госпиталь — началось экссудативное воспаление легких. После лечения врачи рекомендовали куда-нибудь поехать восстановиться. Дали отпуск, и я отправился к родителям, которые эвакуировались из Ленинграда на Кавказ в Армавир.

Отец приехал в Армавир в марте и был руководителем местной промышленности. Летом немцы стали стремительно приближаться к городу, и отцу поручили эвакуировать оборудование нескольких предприятий. Однако, было уже поздно. Начались обстрелы и бомбежки города.
Мы пошли пешком в направлении Орджоникидзе с маленькой сестренкой на руках и с вещами. Когда прошли энное количество километров, увидели волну людей, идущих навстречу: «Куда вы? Там немцы!»

Итальянские солдаты осматривают советский учебный самолет на захваченном аэродроме в Армавире

Дальше целая эпопея: как остаться в живых? Все евреи должны были носить желтые звезды, но я ее не носил, убирал в карман. Отца моего на улице избили полицаи, на некоторое время он вышел из строя. Работы нет, еды нет, появляться на улице нельзя.

Решили получить «липовые» паспорта. Хозяйка нашего дома вырвала из домовой книги листы, на которых была указана национальность. Мама моя была очень похожа на армянку, а в Армавире проживало много армян. Мама получила паспорт, с указанной в нем национальностью — армянка.

Пошел получать паспорт и я. Но начальник полиции знал моего отца и сказал, что «для жидов ни о каких паспортах речи быть не может, пусть идут в гестапо». В гестапо мне написали бумагу на немецком: «Установить национальность, выдать паспорт». Когда я принес ее в полицию, работавшие там девчонки сказали: «Не понимаем». «Давайте я вам переведу», — говорю. И перевел: «Национальность установлена, выдать паспорт». Это меня спасло. Всех евреев, кроме нашей семьи и еще одной пары, уничтожили. Как позже выяснилось, все были расстреляны на кирпичном заводе Армавира.

Окраина Армавира, 1942 год. Только а Армавире и его ближайших окрестностях с августа 1942 по январь 1943 года германскими оккупационными частями были убиты не менее 526 евреев

Когда немцы ушли, я остался в Армавире работать на электростанции. Начался очередной призыв в армию, на Малую Землю. Пришел на медосмотр, но мне сказали: «Ни о какой Малой Земле речи быть не может — вы ничего не видите». Зрение у меня действительно никудышное было — когда призывался в первый раз, выучил таблицу наизусть. В результате выдали белый билет.

На электростанции я работал полтора года. Не имея никакого практического опыты (за спиной три курса), восстановил генератор, построил подстанцию, стал начальником сети, заместителем начальника электроцеха. После этого, решив, что надо учиться, уехал в Москву, где поступил в Энергетический институт на 4-й курс.

Армавир после освобождения. Разбор завалов в центре города

После войны

Окончив 4-й курс Энергетического института, вернулся в Ленинград в Политехнический институт. Заканчивать учебу пришлось в 1947-м по индивидуальному плану по специальности «Автоматика и привод». Во время войны люди взрослели достаточно быстро. К тому моменту я уже работал в институте «Оргтяжмаш» и организовал группу специалистов по вводу в строй станков, которые мы получали по репарациям из Германии.

Эти станки приходили с обрубленными кабелями, без документации. Запустить их было нужно под конкретную задачу, на которую ориентировался завод. Естественно, это были усеченные технические требования, потому что слишком много аппаратуры было сломано. Все, что удавалось восстановить, мы устанавливали на трех ленинградских заводах: имени Ленина, Сталина и Кулакова. По одному из этих станков — станку Селлерса — я писал диплом.

После защиты меня распределили в ОКБ завода «Водтрансприбор», хотя распределению я сопротивлялся, потому что уже работал в «Оргтяжмаше». Но дисциплина в те годы была достаточно жесткой, директор завода Нагавкин сказал: «Молодой человек, если вы через три недели не придете ко мне, я передам дело в суд». Я понимал, что начинать судебную историю вряд ли стоит, и пришел в конструкторское бюро завода. ОКБ позже было преобразовано в НИИ-3, который со временем стал называться «Морфизприбор».

Проработал в нем я всего лишь 65 лет.

«Водтрансприбор» — предприятие п/я 206, первый в СССР завод гидроакустической аппаратуры, был введен в эксплуатацию 1 июня 1933 г. Созданное на нем ОКБ 206 стало базой для ЦНИИ «Морфизприбор»

Правда, был и перерыв. По вполне понятным причинам мне в 1951 году предложили институт покинуть: «Нам отстоять тебя не удалось». Больше вопросов я не задавал — тяжелые были времена. Незадолго до увольнения мы успешно провели разработку, прошли испытания, мне предложили стать заместителем главного конструктора следующей разработки. Но все изменилось в один момент.

Лет через пять, когда я работал в «Теплоэлектропроекте», случайно встретил главного инженера «Морфизприбора» Евгения Ильича Аладышкина. «Сталина давно нет, а ты где-то ходишь. Нам нужны специалисты, возвращайся», — сказал он. Через пару месяцев я так и поступил. Уволившись в 51 году, в 56-м я вернулся в институт, которому, по сути, отдал всю жизнь.

Когда вернулся, думал, что окажусь в той же лаборатории автоматики, где работал раньше. Но Евгений Ильич сказал мне: «Давай о твоих пожеланиях будем думать после. У нас не работает акустическая станция, которую вы проектировали. Идет какая-то чертова помеха, от которой никак не избавиться. Надо ее победить».

Акустическая станция «Тамир-11» стояла на маленьком торпедном катере. Я занимался приводом, и именно из той части шла большая наводка. Устранил ее месяца через два, после чего двери лаборатории автоматики для меня открылись. Там мы занимались в основном релейной автоматикой.

Гидроакустические станции «Тамир-11» приняли на вооружение в 1958 году. Их устанавливали, в частности, на морские охотники класса 201

Шестидесятые. Начало цифровой эры

Однажды совершенно неожиданно вызвали к директору меня и моего товарища, который был начальником нашей лаборатории. Директор сказал просто: «Принято решение организовать в институте цифровую лабораторию. Ту, в которой вы находитесь сейчас, будем делить. Кто из вас останется начальником старой, и кто будет начальником новой?» Так я стал начальником лаборатории цифровой вычислительной техники, в которую пришли сразу 12–15 сотрудников. Потом их количество доросло до 120 человек — целое предприятие.

«Работа на ЭВМ». Новогодняя карикатура Вячеслава Прокофьева, инженера ОКБ «Водтрансприбор», 1969 г. Наличие стрелочных приборов и осциллографа говорят, что на карикатуре изображена аналоговая, а не цифровая ЭВМ

Первые два-три года были очень тяжелыми. Когда я учился в Политехническом институте, цифровой вычислительной техники не существовало. Ясно было только то, что цифровая техника — перспектива, на которую следует ориентироваться.

Учиться трудно, но это самое полезное из всего, что может быть. Техническая литература существовала в открытом доступе, но читать ее было очень непросто — требовалась подготовка. Были невероятные проблемы с элементной базой. Транзисторы в безумном дефиците, никто для макетирования нам их не давал. Я прекрасно помню: чтобы понять, что такое цифровой счетчик, мы его собирали просто на лампах.

Аналоговые вычислительные машины до сих пор используют достаточно широко. В 1970-е они напрямую конкурировали с цифровыми. На фото базовые элементы построения аналоговых (слева) и цифровых (справа) бортовых вычислительных машин. Использование золота говорит о военном назначении микросхемы

Сложность положения состояла и в том, что не хватало специалистов. К счастью, пришли несколько человек, которые ориентировались в цифровой технике значительно шире и надежнее, чем те, кто работал вначале, включая меня. Мне же как руководителю это дало точку опоры. Мне повезло: жизнь столкнула меня со специалистами очень высокой квалификации.

Несмотря на сложности, круг работ по цифровой вычислительной технике потихоньку расширялся. Была жесткая конкуренция со стороны аналоговой техники. Цифра часто проигрывала по каким-то параметрам, но по-крупному мы ни разу не «провалились». Дирекция поддерживала нас, шли бесконечные разговоры о расширении цифровой тематики.

Работы было очень много, ещё до окончания одного проекта мы ввязывались в следующий. Пока это были не большие проекты, а отдельные приборы, функциональные блоки.

Семидесятые. ЭВМ на борту

К началу 70-х мы созрели до установки ЭВМ в гидроакустический комплекс. Это было велением времени. Речь шла о гидроакустических комплексах для подводных лодок второго поколения, на ЭВМ в них возлагались задачи управления и выдачи данных в другие системы корабля.

Опыта выполнения абсолютно новой задачи не было ни у нас, ни у института в целом. Разгорелись жаркие дискуссии. Местом их проведения обычно были технические советы, которые проходили весьма бурно. Но споры никогда не переходили на личности, а к техническим советам готовились днем и ночью. Надо было построить доклад так, чтобы заинтересовать людей. Выступать, «не наступая на ногу» тем, кто высказывает другую точку зрения. Все это было отнюдь не просто. Но институт нам поверил.

Ключевой вопрос — выбор ЭВМ. В поисках того, что могло бы работать у нас, выбор пал на Киевский НИИ радиоэлектроники. Там делали несколько вариантов машин «Карат», одна из которых, небольшая, нас устраивала. Для демонстрации в министерство ее привезли в складской коробке из-под конфет. Маленький «Карат» поставили на стол заместителю министра — все были страшно удивлены.

Но «Карат» — голый вычислитель. Причем с позиций сегодняшнего дня, весьма примитивной архитектуры (похоже, его разработчикам не было известно понятие «стек»). Нам пришлось обвесить его различными устройствами. В результате получился унифицированный, конструктивно законченный прибор — секция «ЦУ» (Центральное Управление). Кроме того, мы разработали систему унифицированных модулей для сопряжения ЦУ с внешней средой.

Секции «ЦУ» стояли на большинстве лодок второго поколения в течение десятилетий.

Семейство специализированных компьютеров «Карат», разработанное в Киевском НИИ радиоэлектроники, было принято на вооружение в 1970-х

Восьмидесятые. Цифровая обработка сигналов

В конце 70-х началась разработка гидроакустического комплекса для лодок третьего поколения. Для реализации заданных тактико-технических характеристик был только один путь — цифровая обработка сигнала. За прошедшее десятилетие элементная база сделала громадный шаг вперед, и этот путь стал возможным.

Мы решили разработать унифицированный функционально полный набор программно-аппаратных средств собственной архитектуры, достаточный для построение любой подсистемы комплекса. Набор включал в себя аппаратные модули, системное программное обеспечение, кросс-средства разработки и отладки. Важнейшей целью было повышение надёжности программного обеспечения. Вдохновляющими примерами служили ILLIAC-IV и PDP-11.

По поводу наших идей было очень много шума в институте — и про, и контра. Пришло большое количество программистов, они привыкли работать иначе, чем мы, и споры случались достаточно жесткие.

Мы начали проектировать, надеясь на многослойные печатные платы. Но неожиданно выяснилось, что их применение по соображениям надежности запрещено в военной технике.

Пришлось прийти вообще к оригинальным конструкциям, которых не было никогда и нигде. Делалась двухслойная печатная плата с площадками для установки микросхем, а соединения выполнялись тонкими эмалированными проводами. Прокладка монтажа выполнялась специальными автоматами.

Конструкторам пришлось читать целый курс по вычислительной технике и разработке этих плат. Надо было конструкторов заинтересовать, чтобы они поняли, для чего все это делается. После этого курса конструкторский отдел, который был в институте достаточно большим, встал на нашу сторону.

Работали с колоссальным энтузиазмом, еще бы — бросили вызов всему миру. Приходили рано утром, уходили Бог знает когда. Один из моих товарищей держал в лаборатории надувной матрас, чтобы можно было спать, не уходя домой. И это на закрытом предприятии, где мне голову могли оторвать за то, что кто-то остался ночевать!

Помню первую ожившую систему. Запустившись, система выдала мощный сигнал «Я Саня!». Так она сообщала, что включилась.

Имя «Саня» системе присвоили в честь маленькой дочери разработчика Бориса Аршанского. На фото с демонстрации они слева, справа – Костя Потапов с дочерью Олей

На наших средствах были построены три подсистемы лодок третьего поколения, которые до сих пор в строю, и очень большая стационарная система освещения подводной обстановки.

Жизнь лаборатории

Чтобы делать большую систему, необходим достаточно крупный коллектив разработчиков, и нам давали возможность лабораторию развивать. Кроме технических проблем, возникала и масса организационных, но я старался не рассказывать сотрудникам о своих административных неприятностях, которых было достаточно много.

Однажды накануне 1 мая директор вызвал меня и сказал, что он должен ехать на Дальний Восток, но не может, и просит меня поехать вместо него. Шла сдача аппаратуры на лодке, и связь нашей техники со смежной почему-то не шла. Мы видели, что с нашей стороны все доводится до конца, но директор смежного предприятия сказал мне: «Я тебя отсюда никуда не отпущу. Знаю, что не идет у нас, но все время буду говорить, что не идет у тебя». Это, пожалуй, была самая сложная ситуация — жизненно сложная. И когда у них аппаратура заработала, мы уехали вместе. После этого у нас с ним сложились очень хорошие отношения. Он стал большим человеком, начальником главка в министерстве.

В лаборатории было несколько групп. Руководитель каждой из них отвечал за определенный объем работ. Я благодарен за помощь и поддержку этим талантливым людям: Борис Аршанский, Константин Потапов, Юрий Поляков, Леонид Молчадский, Геннадий Голубев. Наверняка, назвал не всех, но без каждого из них нам не удалось бы создать прекрасную команду, нацеленную на лидерство.

В нашей лаборатории между людьми были очень теплые отношения. Ребята старались доверять друг другу, все знали о трудностях коллег и были готовы помочь. Когда создается коллектив, имеющий какую то цель, очень важно создать такую обстановку. Да, случались споры и всякие противные вещи — они неизбежны в жизни. Но важно не усугублять их, и, кажется, мне это удавалось. Если возникали споры между двумя конкретными людьми или кто-то приходил жаловаться, я всегда предлагал решать эту проблему в совместном разговоре. Никаких разговоров порознь, никаких индивидуальных льгот. Только у руководителей групп и начальников секторов было право свободного выхода из института на улицу во время рабочего дня. Еще один важный момент: руководители получали за проделанную работу наравне с ведущими специалистами.

Карикатуры — традиционная часть демократичной инженерной культуры, характерной для советских НИИ. Эта была нарисована к новому году в конце 1960-х в «Водтрансприборе»

Очень важно было сохранить добрую обстановку в коллективе. Для этого мы также устраивали совместные походы — выезжали куда-то на лоно природы просто разрядиться, поиграть в футбол. Праздники проводили обычно вместе. Закрывали на ключ лабораторию и вёдрами варили глинтвейн. Жили одной семьей. И до сих пор мы с удовольствием собираемся вместе, несмотря на то, что прошло уже очень много лет.

Руководство большим коллективом — хождение по лезвию ножа. Пока все идет хорошо, и у тебя все хорошо. Но оступаешься неминуемо, и нужно удержаться, чтобы не сорваться в пропасть. За тобой коллектив.

Опытовый бассейн ЦНИИ «Морфизприбор» был секретным объектом. Вокруг него на территории института располагались «глушилки» — станции, подавляющие сигналы приборов, проходивших испытания

Источник

В статье рассказывается:

Качества и умения хорошего руководителя
Стили управления коллективом
Методы управления коллективом
5 правил управления коллективом
9 секретов управления коллективом для нового руководителя
Нюансы управления маленьким коллективом
Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
Особенности и советы по управлению женским коллективом
ТОП-3 книги про управление коллективом

Любой руководитель знает, как управлять коллективом, но только на горизонте начнут маячить проблемы, сразу разводят руками. То характером с сотрудником не сошелся, то повел себя чересчур мягко по отношению к секретарше, то уволил самого лучшего работника, потому что тот вновь опоздал. Поверьте, это не решение проблем, а закапывание в них. Просто приметите тот факт, что вы так и не научились правильно управлять коллективом.

Чтобы познать истину, нужно начать с себя. Посмотрите на себя со стороны и честно оцените, а вы – хороший руководитель? За вами работники пойдут в огонь, воду и медные трубы? Если закрались сомнения, это отлично – есть куда стремиться. Ниже мы даем четкие инструкции и список литературы, которые помогут заполнить вам пробел в этом серьезном деле.

Качества и умения хорошего руководителя

Для начала стоит разобраться с понятием: кто такой руководитель?

Это деятельный и преуспевающий человек, который отвечает за создание благоприятных условий для труда, формирует атмосферу в штате и налаживает бизнес-процессы, протекающие в компании. Именно от его умения управлять коллективом во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Каждый из нас неоднократно сталкивался с руководителями различных уровней.

Довольно распространённая практика ─ оценивать деятельность начальства с бинарной точки зрения: «хороший руководитель», «плохой руководитель». Разумеется, такие оценки далеки от реальности и весьма субъективны. У сотрудника любого ранга есть как сильные, так и слабые стороны, и руководящий состав не является исключением.

Заслужить репутацию хорошего руководителя сможет только настоящий профессионал своего дела, подкованный в теории и имеющий богатый практический опыт. Вы должны на личном примере проявлять профессиональные качества, формировать достойные условия труда в своей компании, с нуля построить дружную и деятельную команду специалистов.

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Поработайте над развитием в себе следующих качеств:

Открытость. Вы должны уметь налаживать эмоциональный контакт с подчинёнными, строить с ними доверительные отношения, внимательно выслушивать их, вовремя давать советы, помогать в решении проблем, возникающих в процессе работы.
Креативность. Учитесь нестандартно мыслить, изыскивать принципиально новые решения, рассматривать поднятые вопросы всесторонне, избегая стереотипов.
Уверенность в себе. Если вместо лидерских качеств и здоровой уверенности в собственных силах вы открыто продемонстрируете своим подчинённым робость, мягкотелость и нерешительность ─ вы никогда не сможете завоевать авторитет в их глазах и заручиться уважением к себе.
Аналитические способности. Вы должны уметь грамотно разрабатывать планы по развитию бизнеса, контролировать текущее положение дел в компании, изыскивать новые перспективы и возможности.
Честность. Как грамотно управлять коллективом? Это определённо стоит делать на принципах честности и объективности. Только так вы сможете добиться доверительного отношения со стороны своих сотрудников и построить с ними эффективную коммуникацию.

Если вы сможете взрастить в себе все эти черты характера и навыки, можно с уверенностью утверждать, что вас ждёт успешное будущее настоящего лидера, за которым команда отправится в огонь и воду.

Не забывайте и о таких важных личностных чертах, как пунктуальность, стрессоустойчивость, смелость и коммуникабельность ─ без них на руководящей должности не обойтись.

Ошибкой будет полагать, что способность управлять коллективом ─ это врождённый талант, который либо есть, либо напрочь отсутствует. Эффективными руководителями не рождаются, ими становятся, долго и упорно работая над собой и совершенствуя нужные профессиональные качества.

Занять руководящий пост способен любой человек, вне зависимости от его пола и возраста. Решают не они, а целеустремлённость, амбициозность и готовность брать на себя столь высокую ответственность.

Если вы мечтаете стать достойным руководителем компании, вам необходимо развить в себе важнейший навык грамотной постановки целей и построения планов для их реализации, воспитывать в себе силу воли, исполнительность и трудолюбие.

Какие способности должен взращивать в себе настоящий лидер, чтобы научиться управлять коллективом? С чего стоит начать?

Учитесь принимать решения в тех областях, где просчёт не разрушит вашу карьеру и не запятнает репутацию. Потерпев неудачу, не опускайте руки ─ как известно, на ошибках учатся.
Учитесь предсказывать дальнейшее развитие ситуации в компании. Возьмите в привычку давать любой сложившейся ситуации оценку по шкале от 1 до 5 ─ от самого неблагоприятного до наиболее успешного исхода, и в соответствии с этой оценкой решайте, стоит ли рисковать.

Чтобы эффективно мотивировать подчинённых на выполнение служебных обязанностей, нужно понимать их потенциал, сильные и слабые стороны. Вы должны быть убедительны и уметь доносить до своих сотрудников простую истину: результат работы зависит от каждого члена команды.
Не забывайте о самоанализе и рефлексии. Учитесь объективно оценивать собственные решения и результаты, к которым они приводят.

Чтобы понять, готовы ли вы управлять коллективом, нужно как можно более объективно взглянуть на самого себя и честно признать ─ есть ли у вас все необходимые профессиональные навыки и личностные черты? Если ответ отрицательный, вы знаете, что делать: воспитывать их в себе, подтягивать теоретическую базу и приобретать новый опыт, работать над собой.

Стили управления коллективом

Разумеется, каждый руководитель придерживается собственных принципов, наработанных за годы практики, но всё же стоит обозначить 6 основных стилей управления сотрудниками ─ один из них так или иначе будет превалировать. У каждого стиля есть как преимущества, так и недостатки.

Командный стиль. Руководство взаимодействует с персоналом в приказном тоне, не терпящем возражений. Так вам будет проще контролировать ситуацию, мотивировать подчинённых строгой дисциплиной и санкциями за её нарушение. Командный стиль хорош в кризисных ситуациях, когда компания рискует потерпеть серьёзные убытки из-за любой оплошности. Хороший руководитель не станет управлять коллективом в таком стиле на постоянной основе, так как он подавляет инициативность сотрудников и их стремление к обучению, зато недовольство и фрустрация растут.
Авторитарный стиль. Авторитарные руководители умеют вести себя с командой строго, но справедливо, выступают для подчинённых лидерами и наставниками, единолично выстраивают бизнес-стратегии и уверенно идут во главе компании, являясь примером для всех остальных. Стиль хорош всем, но есть и подводные камни: вы не добьётесь многого, если не заручитесь доверием и расположением собственной команды. Люди просто откажутся следовать за вами. Ещё один минус ─ при авторитарном стиле управления персонал привыкает чётко следовать инструкциям, которые предоставляются «свыше», и квалификация сотрудников не растёт.
Партнёрский стиль. Вы выстраиваете дружественную коммуникацию со своей командой, создаёте гармоничные уважительные отношения, формируете неконфликтную атмосферу в коллективе. Этот стиль хорош в сочетании с остальными, но вот ограничиваться им одним не стоит ─ так вы не сможете повысить производительность труда. О партнёрском стиле нужно вспоминать, когда возникает необходимость в разрешении конфликтов, когда кто-то из команды нуждается в совете и помощи.

Демократический стиль. Он помогает вовлекать подчинённых в трудовую деятельность, формирует взаимопонимание в команде. Этот стиль прекрасно показывает себя в тех случаях, когда сотрудники работают слаженно, идут к общей цели и обладают достаточным профессионализмом, чтобы любому из них можно было смело доверять ту или иную задачу. Главный минус демократического стиля ─ сотрудников необходимо систематически организовывать, направлять, контролировать, как можно чаще устраивать совещания.
Стиль «Задающий ритм». Отлично подойдёт, чтобы управлять маленьким коллективом. Руководитель задаёт планку на личном примере, трудясь наравне с остальными, и команда стремится справляться с работой столь же качественно. Здесь не обойтись без самоорганизации сотрудников, а потому данный стиль будет неуместен в ситуациях, когда требуется помощь третьей стороны или дополнительное обучение.
Стиль «коуча». Руководитель способствует постоянному профессиональному самосовершенствованию своих подчинённых, вдохновляет и мотивирует их, направляет вперёд. Прекрасный стиль управления, который, увы, не покажет результата, если сотрудники ленивы и не желают работать над собой.

Какому стилю стоит отдать предпочтение, чтобы эффективно управлять коллективом? Не забывайте, что многое определяется не только стилем руководства, но и личностными качествами ваших сотрудников, а также текущим положением дел в компании. Учитесь адаптироваться к любой ситуации, сочетайте разные стили в зависимости от того, какой из них кажется вам наиболее уместным в данный период.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом ─ это приёмы, с помощью которых воздействуют на сотрудников. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Административные. Оказывают воздействие на осознанность персонала, взращивают понимание того, что трудовая дисциплина обязательна, формируют в сотрудниках чувство служебного долга и стремление работать на благо компании, следовать её нормам и требованиям.
Экономические. Материальное стимулирование подчинённых.
Социально-психологические. Влияние на персонал оказывается с учётом социальных потребностей каждого члена коллектива, в штате формируется благоприятная эмоциональная обстановка.

Все три категории методов неразрывно связаны и взаимно влияют друг на друга. Стоит выделить и инновационные методы управления. В их числе ─ постановка какой-либо долгосрочной цели перед подчинённым. Когда сотрудник реализует эту цель, приносящую благо всей компании, руководство увеличивает его оклад или повышает в должности.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Вот перечень иных крайне перспективных методов, позволяющих управлять коллективом на работе:

Метод квартальных отчетов. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, учится грамотно выстраивать рабочий график и распоряжаться временем. Получив определённую свободу действий, служащий обычно трудится с большей самоотдачей, подходит к работе с инициативностью и ответственностью. Ежеквартальные отчёты не только помогают ему соблюдать самодисциплину, но и вызывают желание показать себя с лучшей стороны, чтобы заслужить одобрение руководства и материальное вознаграждение.
Как управлять большим коллективом? На помощь придёт структурированное планирование. Перед каждым из отделов компании ставится конкретная цель, согласованная с целями других отделов, и все они в совокупности служат на благо компании. Для организации работы в разных отделах используется командный менеджмент ─ сотрудников со схожими взглядами на реализацию поставленных целей объединяют в группы.
Метод ситуационного управления. К нему прибегают лишь по факту появления каких-либо проблем. В этом случае каждый руководитель отвечает за собственный отдел и обязан справляться с конкретными функциями.

Метод сравнений. Система управления, принятая в компании, анализируется в сравнении с системой, которую применяют в другой, более развитой и успешной организации ─ и на этом примере дорабатывают и усовершенствуют имеющуюся стратегию.
Экспертно-аналитический метод. Привлекаются специалисты по управлению персоналом, анализируют ситуацию в компании, выявляют имеющиеся проблемы и предоставляют заключение, в котором исчерпывающе объясняют, как правильно управлять коллективом именно в этой организации.
Метод функционально-стоимостного анализа. Специалисты выясняют, с какими функциями не справляется коллектив и по каким причинам, удаляют излишние функции, определяют степень централизации управления командой.
Метод творческих совещаний. Руководство и ведущие специалисты компании садятся за круглый стол, обсуждают текущее положение дел в компании, предлагают свои варианты по оптимизации управления коллективом, делятся нестандартными идеями.

Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет.

Помните, приказной тон уместен только в чрезвычайных ситуациях, когда требуется безотлагательное решение проблемы. В этом случае инициатива сотрудника не поощряется ─ с его плеч полностью снимается ответственность, он всего лишь выполняет приказ начальства.

Не отдавайте приказ под угрозой наказания ─ это серьёзно снизит производительность труда. Оптимальным вариантом является распоряжение руководства, поданное как просьба. Подчинённый понимает, что ему оказано доверие, с ним сотрудничают и надеются на его профессиональные навыки. Особенно важно быть тактичным, если исполнение приказа не входит в прямые обязанности работника.
В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, а также мотивация сотрудников.

Да, Трудовой Кодекс предусматривает ряд санкций, которые применяются к недобросовестным сотрудникам, но руководство всё равно не должно выносить за скобки элементарные правила этикета. Даже в случае заслуженного наказания нужно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.
Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

Почему важно управлять трудовым коллективом, используя базовые познания в психологии? Без этого невозможно выстроить эффективную коммуникацию и установить доверительные отношения с подчинёнными.

Прежде чем приступить к обсуждению оплошности работника, нужно остудить эмоции и начать разговор с позитивных вещей ─ например, вспомнить объективные достижения провинившегося сотрудника. Такие беседы стоит проводить только тет-а-тет, иначе вы рискуете спровоцировать массовый конфликт в своём отделе.

Доходчиво и тактично объясните подчинённому, что именно вас не устроило в его работе, приведите объективные свидетельства допущенных им ошибок и внимательно выслушайте его объяснения. Не обрывайте разговор на минорной ноте: подчеркните сильные стороны служащего, выразите уверенность в том, что в будущем он обязательно справится и не допустит таких просчётов.
Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

Прекрасный способ материально замотивировать сотрудников ─ выплатить им небольшую премию сразу же по факту успешного решения какой-либо задачи. Это гораздо эффективнее, нежели выплачивать ежемесячные бонусы.

Не стоит упускать из виду и нематериальные способы поощрения персонала, нередко они оказываются даже более эффективными, чем денежные премии.

Допустим, вы всегда можете похвалить хорошо показавшего себя члена команды в присутствии его товарищей, что повысит его самооценку и придаст мотивации для дальнейших свершений. Своевременно отметить успех сотрудника и правильно выбрать слова должен уметь каждый хороший руководитель.

В былые времена с такой целью широко использовались различные грамоты, доски почёта и пр., но они постепенно уходят из практики. В некоторых организациях старой закалки ещё используют подобные методы поощрений, но мало кто относится к ним серьёзно.
В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников.

Это весьма неприятная процедура для обеих сторон ─ как для руководителя, который принимает решение об увольнении и вынужден сообщать эту новость работнику, так и для самого служащего, которому указали на дверь.

Сообщая об увольнении, сохраняйте твёрдость и спокойствие, не допускайте извинений ─ так вы можете вселить ложную надежду на то, что место в штате ещё можно вернуть. Не рекомендуется увольнять по праздникам или в преддверии выходных дней. Не затягивайте разговор, постарайтесь уложиться в 10-15 минут. Ваш подчинённый, пребывая в стрессовом состоянии, может просто не услышать или вовсе не понять причины, которые вынудили вас принять решение о его увольнении.

Какова бы ни была ситуация, хороший руководитель обязан относиться к своим сотрудникам с уважением. Используйте только обращение на «Вы», внимательно слушайте подчинённых во время разговоров, активно спрашивайте ─ как работник сам оценивает качество своего труда, что бы он пересмотрел или усовершенствовал, в чём он видит свои сильные стороны.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Не пытайтесь сразу всё менять

Стандартная ситуация, которая редко заканчивается чем-то хорошим: сотрудник переходит на новую руководящую должность или переводится в другой отдел, он находится на подъёме, преисполнен вдохновением и мотивацией, мечтает как можно скорее начать реализовывать все свои смелые идеи на практике, проявляет чудеса инициативности и готов взваливать на себя огромную ответственность, вести коллектив в светлое будущее… Казалось бы, в чём проблема?

Во-первых, начинать управлять устоявшимся коллективом, в котором уже сложилась определённая атмосфера и негласные правила, довольно-таки сложно: велик шанс того, что новые подчинённые встретят бурные перемены с недовольством и ропотом, и ваши отношения с ними испортятся с самого первого дня. Вы станете вестником не позитивных изменений, а стрессовой ситуации.

Во-вторых, прежде чем перейти к реформам, стоит понять, какова ваша роль в новом коллективе, какой стиль управления персоналом здесь будет наиболее предпочтителен и пр. Обозначьте свой курс и строго следуйте ему, избегая поспешных решений.

Ставьте реалистичные цели

Хороший руководитель должен видеть всю картину целиком, грамотно разрабатывать планы по дальнейшему развитию компании и вести команду в нужном направлении, чтобы своевременно достигать всех поставленных целей. Успех ─ это один из лучших мотиваторов для всего коллектива. И, разумеется, ваши сотрудники серьёзно разочаруются и перестанут вам доверять, если вы поставите перед ними невыполнимые на практике цели. Это станет весомым поводом задуматься о вашей некомпетентности.

Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Не торопитесь с реформами, для начала пообщайтесь с ведущими специалистами. Осведомитесь у них о том, как именно они решают свои рабочие задачи, какова атмосфера в команде, какие роли занимают служащие. Поинтересуйтесь о типичных для этого коллектива проблемах, спросите мнение сотрудников насчёт возможных способов их решения.

Только получив исчерпывающую информацию о реальном положении дел в штате и сделав правильные выводы, вы сможете понять, какими именно методами стоит воздействовать на ваших подчинённых и как создать благоприятную для всех атмосферу, которая поспособствует повышению производительности труда.

Найдите реальные мотиваторы

Перспектива увеличения оклада позволит замотивировать ваших сотрудников, но некоторым этого может быть недостаточно. Используйте различные мотиваторы в своей практике, например ─ позвольте работать удалённо, если для этого есть возможность, предоставляйте коллективу дополнительные выходные, не забывайте оценивать старательных сотрудников, которые показывают себя с лучшей стороны.

Объясняйте почему

Команда не возьмётся за реализацию целей с полной самоотдачей, если не будет понимать, почему этим необходимо заниматься. Возьмите в привычку аргументировать причины любых реформ и ваших амбиций. Предоставьте своим сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как именно их деятельность продвигает организацию вперёд.

Чтобы правильно управлять коллективом, нужно помнить и про обратную связь. Регулярно проводите встречи с подчинёнными, обсуждайте их продуктивность, высказывайте своё отношение к их результатам, чётко формулируйте цели и обозначайте ваши ожидания.

Развивайте независимых работников

Самостоятельный сотрудник ─ это продуктивный сотрудник. Если вы хотите, чтобы подчинённые справлялись со своими прямыми обязанностями быстро и без вашего вмешательства, развивайте в них независимость и самодисциплину, поощряйте инициативность. Это позитивно скажется не только на конечных результатах работы всего отдела, но и на лояльности клиентов к вашей организации.

Обеспечьте своему персоналу должную подготовку, предоставьте все необходимые ресурсы и старайтесь избегать микроуправления.

Ищите таланты ваших сотрудников

У любого работника найдутся сильные стороны, которые он сможет раскрыть на том или ином этапе работы команды. Вы должны уметь определять эти стороны и способствовать их развитию, направлять в нужное русло. Грамотно распределяя рабочие задачи между подчинёнными в зависимости от их способностей, вы сможете повысить производительность труда во всём отделе.

Рекомендуем провести несколько тренингов с подчинёнными, на которых вы вместе выявите их сильные стороны, а затем составите персональные обучающие программы.

Развивайте командную культуру

Почему важно управлять трудовым коллективом, основываясь на принципе командной работы? Только сплочённый коллектив, действующий слаженно и идущий в одном направлении, покажет высокую производительность, будет эффективно реализовывать поставленные цели и развивать компанию.

Разумеется, вы не сможете внедрить в своей организации командную культуру против воли самих подчинённых ─ это не та вещь, которую стоит навязывать. Однако в ваших силах правильно организовывать трудовой процесс, исподволь внося в него элементы, которые помогут сотрудникам сблизиться. Устраивайте коллективные тренинги и корпоративы, время от времени ходите в ресторан всей командой и т.п.

Держите вашу дверь открытой

Предоставьте подчинённым возможность свободно посещать вас в случае необходимости ─ так вы будете вовремя узнавать о том, какова текущая ситуация в отделе, имеются ли какие-то проблемы с проектами или конфликты между сотрудниками. Учитесь внимательно слушать своих подчинённых и относитесь к сказанному с уважением.

Дайте работникам понять, что вы всегда готовы их выслушать и помочь в разрешении возникших трудностей, что они могут доверять вам и рассчитывать на вашу лояльность.

Нюансы управления маленьким коллективом

Любой серьёзный бизнес всегда начинается с небольшой дружной команды. Если вы хотите научиться управлять маленьким коллективом, рекомендуем обратить внимание на ряд особенностей, о которых мы расскажем ниже. Они помогут повысить производительность труда, даже если в вашей команде не больше десятка сотрудников.

Автоматизируйте процессы

Преимущество небольшого коллектива в его мобильности, но есть и обратная сторона ─ каждый член команды незаменим. Чтобы максимально облегчить деятельность работников, автоматизируйте как можно больше процессов. Ведите электронный документооборот, внедряйте IT-решения, экономящие время для реализации более важных задач.

Не пренебрегайте аутсорсом

Обычно небольшой коллектив не может позволить себе собственного IT-специалиста, дизайнера или копирайтера. Если необходимо решить какую-либо ситуативную задачу, не входящую в прямые обязанности ваших работников, отдавайте её на аутсорс или привлекайте фрилансеров ─ это серьёзно облегчит жизнь вашей команды и позволит сэкономить массу времени.

Обсуждайте цели и задачи

Управлять маленьким коллективом проще, чем крупной компанией, уже потому, что руководитель хорошо знает каждого подчинённого. Регулярно общайтесь со всеми членами команды, выносите на обсуждение цели и нюансы рабочего процесса. Следите за тем, чтобы ни один член штата не оставался в стороне, иначе вы рискуете столкнуться с неприятными ситуациями по типу: «Я не в курсе дел, потому что мне ничего не сказали», или же «Я не знал, что можно было сделать так».

Не руководите — сотрудничайте

В крупных организациях предусмотрено штатное расписание, обязанности всех служащих чётко определены. В маленьком же коллективе каждый сотрудник нередко играет сразу несколько важных ролей. И это ─ отличная возможность дать команде почувствовать собственную крутость. Пусть ваши подчинённые знают: они настоящие профессионалы и способны на всё, а если возникнут какие-то трудности ─ вы всегда окажете поддержку. Предоставьте коллективу свободу в принятии решений, поощряйте инициативность, учитывайте желания сотрудников.

Выстраивайте корпоративную культуру

Если ваш бизнес только начинает развиваться, вы весьма ограничены в материальных ресурсах. Когда нет возможности для финансового поощрения подчинённых, на помощь придёт корпоративная культура. Не пренебрегайте нуждами своего коллектива, выстраивайте позитивную эмоциональную атмосферу и дружественную коммуникацию, проводите вместе нерабочее время ─ выбирайтесь на отдых всей командой, посещайте кинотеатры.

Не забывайте, все таланты сотрудников по-настоящему раскроются только под началом талантливого руководителя. Хотите изменить что-то к лучшему? Начните с себя: работайте над собой и совершенствуйте свои навыки, показывайте подчинённым достойный пример и направляйте их.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Сунь-Цзы ─ китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Именно ему принадлежит легендарный трактат о военной стратегии «Искусство войны».

С идеями Сунь-Цзы стоит ознакомиться каждому, кто хочет научиться эффективно управлять большим коллективом.

Ясность цели.

Куда движется компания и все её сотрудники, чего они хотят добиться? В любом бизнесе должна присутствовать ясность поставленных целей. Каждый работник должен назвать общую цель, какую бы должность он ни занимал.

Рассмотрим яркий пример. США запускает ракету на Луну, журналист интересуется у дворника ─ «Чем вы занимаетесь?» и получает уверенный ответ: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну». Именно так множество людей и объединяется вокруг общей цели.

Если же вы опросите два десятка своих сотрудников, поинтересуетесь, как они видят главную цель, к которой стремится компания, и получите двадцать разных ответов ─ это значит, что ни о какой ясности не идёт и речи.
Ясность пути.

Как именно мы реализуем поставленную цель? Сократим расходы, понизим цены, улучшим качество продукции, доработаем рекламную стратегию?

Владелец любого бизнеса должен чётко представлять, какими методами и средствами будут решаться поставленные задачи, грамотно разрабатывать план дальнейшего развития и доступно доносить свои идеи до каждого члена коллектива.

Только при том условии, что все сотрудники ясно понимают, какого пути придерживается компания, и не менее ясно осведомлены о своих ролях в общем деле, можно добиться высоких результатов.
Ясность правил.

Принятые в организации законы, причём не декларативные, а фактические, должны быть ясны всем её сотрудникам.

Допустим, формально руководство соблюдает нормы трудового законодательства и регламентирует стандартный рабочий день, но на практике действует негласное правило: по окончании трудового дня все должны задерживаться ещё на час, а если кто-то отказывается ─ значит, он не лоялен к организации. Увы, такое отношение со стороны руководителей встречается повсеместно.

Именно поэтому важно вносить ясность правил: сотрудники должны понимать, что они обязаны задерживаться после работы, а отсутствие претензий со стороны трудовой инспекции отходит на второй план. Чётко обозначайте реальные законы, действующие в вашей компании, чтобы избегать недопонимания и конфликтов.

Не допускайте ситуаций, в которых кто-то из членов команды следует прописанным на бумаге формальным законам, а потом узнаёт о том, что он нарушил правила, принятые на практике.
Ясность поощрений и наказаний.

Ваши подчинённые должны чётко знать, за какие оплошности их наказывают и за какие достижения поощряют. Исключите ситуации, в которых работник банально не понимает, в чём он провинился и за что получил санкции. Указывайте все допущенные сотрудником ошибки и аргументируйте своё недовольство качеством выполненной работы.

Аналогично и с поощрениями: хвалите выделившегося работника, подчёркивайте его сильные стороны, объясняйте, за что выплачиваете материальные бонусы ─ например, за решение поставленной задачи в сжатые сроки.
Ясность образцов для подражания.

Вспоминая Сунь-Цзы, «Надо управлять массой так, как управляешь немногими». Это один из секретов, который поможет управлять большим коллективом.

Что значит ясность образцов для подражания? В вашей компании должен быть человек, которого вы с уверенностью сможете назвать примером для всех остальных. Есть ли у вас сотрудник, который выполняет все планы, соблюдает принятые в организации законы, к которому нет никаких претензий со стороны руководства, и при этом он сам доволен своей работой и предоставленными условиями? Если такого работника нет ─ как коллектив поймёт, что заданная вами планка реализуема на практике?

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Управлять женским коллективом довольно сложно. Вам придётся регулярно разрешать не только стандартные проблемы, возникающие в любом трудовом процессе, но и множество сопутствующих, присущих коллективам, состоящим из одних лишь женщин. Сплетни, скандалы в отделе, непозволительно долгие обсуждения посторонних тем, постоянные отлучки с рабочего места по десятку причин ─ придётся запастись терпением.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Что важно, гендер руководителя не сможет изменить ситуацию в лучшую сторону. Мужчина, назначенный на эту должность, наверняка столкнётся с бесконечными жалобами от коллег и неприкрытым саботажем своих рабочих обязанностей. Женщине придётся не легче ─ её будут обсуждать и оценивать при каждой возможности, подчинённые увидят в ней соперницу и будут задаваться вопросом: «Почему именно она? Чем я хуже?»

Чтобы эффективно управлять женским коллективом, необходимо принимать во внимание некоторые особенности прекрасного пола. Как известно, многие женщины чересчур эмоциональны, необязательны, склонны имитировать бурную трудовую деятельность, имеют слабость к распространению сплетен. Переменчивость настроения легко породит конфликты в отделе, а неуёмное стремление к соперничеству и зависть только усугубят ситуацию.

Секрет хорошего руководителя в том, что он умеет направлять все эти качества в нужное русло.

Чтобы с первых дней вступления в должность заручиться авторитетом у подчинённых и очертить границы, рекомендуем придерживаться следующих правил.

Поставьте на место

Не спускайте с рук нарушение субординации и пресекайте в корне любые попытки сотрудниц оказаться с вами на короткой ноге.
Берите на работу замужних женщин

На то есть несколько обоснований. Во-первых, семейные дамы не будут озабочены поиском партнёра, а значит, с лёгкостью посвятят всё рабочее время выполнению своих прямых обязанностей. Вам же не придётся сталкиваться со служебными романами. Кроме того, замужние женщины гораздо более ответственны, так как семейный быт и забота о детях взращивают в них серьёзность и чувство долга, которые придутся к месту и в офисе.
Ставьте конкретные задачи на день

Как управлять женским коллективом и добиваться высокой производительности труда? Ставьте перед сотрудницами максимально чёткие задачи и задавайте определённые сроки на их выполнение. Прозвучит банально, но лучший метод борьбы с бездельем и пустословием в офисе ─ загрузка прямыми рабочими обязанностями и контроль за соблюдением дедлайнов.
Меняйте виды деятельности

Однообразная рутинная работа снижает производительность труда и в корне убивает любые творческие проявления, зато провоцирует желание отлынивать от обязанностей любыми доступными способами. Постройте рабочий процесс так, чтобы в течение дня различные виды деятельности сменяли друг друга.

К примеру, долго молчавшим сотрудницам можно поручить телефонные переговоры, а тем же, кто, напротив, устал от непрерывной коммуникации, поможет переключиться составление бухгалтерской отчётности.
Организуйте досуг

Корпоративная культура, которой придерживаются в наши дни в большинстве компаний, предусматривает комплекс мер, направленных на сплочение сотрудников. Устраивайте совместный отдых, выезжайте на природу, проводите различные конкурсы и тренинги. Всё это поможет установить в офисе доброжелательную комфортную атмосферу, позволит коллегам чувствовать себя свободнее и устанавливать доверительные и товарищеские, а не сопернические отношения, что особенно актуально для женских коллективов.
Почаще балуйте премиями

Представительницам прекрасного пола небезразлично, как будет оцениваться их внешний образ, в том числе и коллегами-женщинами. Не скупитесь на регулярные денежные бонусы помимо основного оклада: это позволит сотрудницам почаще баловать себя мелочами вроде новой стильной сумочки или набора косметики. Порадовав себя в честь праздника и сделав долгожданную покупку, женщина повысит свою самооценку, почувствует себя увереннее и с энтузиазмом возьмётся за исполнение служебных обязанностей.
Главное достоинство женщин

Ключевыми сильными сторонами каждой женщины являются её эмоциональная гибкость, восприимчивость к чужим проблемам, умение разрешать конфликты и сглаживать острые углы. Эти качества порой оказываются незаменимыми, особенно если речь идёт о работе с клиентами. Мудрый руководитель сможет направить эти личностные черты в нужное русло, правильно распределит обязанности внутри женского коллектива в соответствии со способностями каждой из сотрудниц.

ТОП-3 книги про управление коллективом

Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс

Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.

Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.
Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди

Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.

Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.
Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова

Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.

Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.

В заключение отметим: стать достойным руководителем и научиться грамотно управлять коллективом может любой человек ─ от него потребуется лишь желание и готовность непрерывно работать над собой, совершенствовать свои профессиональные навыки, взращивать необходимые личностные качества.

Руководящий пост подразумевает огромную ответственность. Сотрудник, занимающий эту должность, является примером для своих подчинённых, отвечает за их профессиональный рост, формирует сплочённую деятельную команду и задаёт темп развитию всей компании.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

О ключевых составляющих успешного масштабирования и управления большой компанией рассказывает вице-президент по операционному управлению международной стаффинговой группы ANCOR Алексей Миронов.

Вице-президент по операционному управлению международной стаффинговой группы ANCOR

Способ управления организацией зависит от ее формата: для традиционной вертикальной иерархии и горизонтальной «бирюзовой» структуры подходят разные стили менеджмента. Поэтому в первую очередь управленцу необходимо понять, как устроены бизнес и коммуникационные процессы в компании, сколько в ней «этажей» от генерального директора до рядового исполнителя.

В основе «горизонтальных» организаций — проектные команды, и такая форма управления считается более гибкой, чем жесткие иерархические пирамиды. Примеров подобных компаний сейчас на рынке становится все больше. Появляются и гибридные структуры, сочетающие классическую иерархию и проектный подход. В таких случаях сотрудник одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному менеджеру.

Но несмотря на то, что эффективность управленческой стратегии топ-менеджера во многом определяется самой структурой компании, есть несколько универсальных принципов, позволяющих успешно руководить большим коллективом.

Сформулировать миссию компании

Миссия компании — это не дань моде и не пустые слова. Многолетний опыт ANCOR и наших клиентов показывает, что именно миссия помогает персоналу объединяться и идти к целям, не сбиваясь с курса. И чем моложе сотрудники, тем важнее им понимать базовое предназначение организации и разделять ее ценности: им неинтересно работать от звонка до звонка ради зарплаты. Миссия помогает мотивировать членов команды каждый день, это то, ради чего они готовы встать утром и пойти на работу именно к вам, а не к работодателю, чей офис поближе к дому.

Главная задача управленца — верно сформулировать, в чем миссия организации, чтобы любой сотрудник мог ответить на вопрос «Ради чего существует наша компания?» Если его ответ «Чтобы заработать много денег» — это значит, что у работодателя проблемы с определением миссии и выстраиванием HR-процессов.

Но в то же время подобный документ — не абстрактная мысль формата «сделать мир лучше», это достаточно конкретное описание задач и приоритетов. Например, миссия корпорации Randstad, ведущего в мире провайдера HR-услуг и стратегического партнера ANCOR, звучит так: «К 2030 году мы хотим помочь 500 миллионам людей найти работу». В современных реалиях рынка труда предназначение компании обязательно должно быть обозначено. Когда люди разделяют ценности работодателя, то ими можно эффективно руководить, достигая желаемого результата.

Поставить измеримые и конкретные бизнес-цели

Бизнес-цели тесно связаны с миссией компании, но в них нет места философии или общим словам, они должны быть предельно конкретны. К примеру, «заработать миллиард долларов» — это не подходящая формулировка. По известной методологии Ицхака Адизеса, которой руководствуется ANCOR, бизнес-цель — это одна страница текста. В ней должно быть лаконично описано, каких показателей и в какие сроки планирует достичь компания, что необходимо для этого предпринять. Также учитываются имеющиеся ресурсы, реалии рынка, экономическая и политическая обстановка.

Задача руководства — обозначить эти цели и каскадировать их сверху вниз. Вне зависимости от структуры организации, каждый сотрудник должен знать их и понимать свою роль в достижении результата. Компания управляема только тогда, когда ее пронизывают цели, единые на всех «этажах». К сожалению, наш опыт показывает, что нередко установки на уровне топ-менеджмента и на уровне исполнителей совершенно разные.

Особенно это бывает заметно на примере бэк-офиса — если бухгалтерия, IT-отдел или HR не понимают и не разделяют точку зрения руководства, и это проблема. Когда сотрудники, а порой целые отделы, не воспринимают себя частью компании и не понимают своей роли в достижении глобальных целей организации, они оказываются выключенными из общего бизнес-процесса и не получают удовлетворения от работы. В такой ситуации каждый занимается своим делом, и полноценное управление организацией невозможно.

Необходимо, чтобы структура компании была выстроена в соответствии с поставленными бизнес-целями и у каждого отдела была своя зона ответственности, об этом также пишет Адизес. Это звучит понятно и логично, но на практике часто оказывается, что некоторые подразделения ни за что не отвечают. Или же за все отвечает генеральный директор, что также недопустимо. Пример: для достижения конкретной цели компании нужно автоматизировать IT-процессы. Для этого необходимо определить, какой отдел или проектная группа, а также какие конкретные люди будут отвечать за выполнение данной задачи.

Также цели должны быть измеримы. Формулировка «улучшить работу бухгалтерии» не верна. Верно: «Провести опрос сотрудников и узнать, как они оценивают работу данного отдела. Выявить зоны роста и провести еще один опрос спустя время, отведенное на решение данной задачи».

Делегировать задачи

В менеджменте есть подход к управлению, называемый «4D». Он описывает варианты действий при оценке задач:

Do — сделай задачу сам не откладывая.
Delay — отложи.
Delegate — делегируй тому, кто справится лучше.
Disregard — откажись от неприоритетной задачи.

Базовое правило эффективного управления — баланс этих 4D. Например, одна из типичных проблем — размытые границы в функционале между менеджером и его подчиненными, что приводит к дублированию работы. Причина подобных ситуаций — неумение делегировать.

Собрать команду из правильных людей

Как мы уже выяснили, залог успешного управления компанией любого масштаба кроется в эффективном делегировании отдельных функций подчиненным, а для этого менеджер должен быть уверен в том, что в его команде лучшие сотрудники. Но на деле руководитель редко бывает полностью удовлетворен уровнем навыков и опыта команды. И чем меньше уверенность босса в компетентности конкретного работника, тем больше внимания он сам будет уделять сфере ответственности данного сотрудника. Пример: если гендиректор сомневается в квалификации IT-директора, то значительную часть времени он будет тратить на управление и контроль IT-отдела.

Ситуация усложняется, если на уровне менеджмента нет согласия в понимании единых бизнес-целей, так как в этом случае каскадировать задачи не получится. В качестве наглядного кейса можно привести актуальную сейчас для многих организаций цифровую трансформацию. Генеральный директор может считать, что она необходима для достижения целей организации, а ряд менеджеров предпочитает работать по старинке, не желая внедрять в работу отделов новые инструменты. В этом случае их нужно либо переучивать, либо менять часть команды.

Если говорить про обучение сотрудников, то оно эффективно, когда у организации есть четко поставленные цели и руководство понимает, какими навыками должны обладать члены команды. Для успешного роста бизнеса необходимо постоянно сокращать разрыв между тем, чего хотят управленцы, и тем, что могут исполнители. Но перед тем, как вкладываться в обучение, важно оценить, не проще ли будет ликвидировать пробелы в компетенциях членов команды путем найма новых специалистов. Как правило, эффективен разумный баланс между обучением текущей команды и привлечением новых людей.

Добиться автономного взаимодействия структур

Ицхак Адизес сравнивает организацию с живым организмом. В нашем теле все системы взаимосвязаны, но работают автономно даже во время сна, и нам не нужно прикладывать осознанные усилия, чтобы дышать или сокращать сердечную мышцу — это отняло бы огромное количество ресурсов. Если что-то идет не так, организм получает сигнал в виде боли или усталости, тогда мы сознательно восполняем ресурсы — отдыхом, питанием.

Топ-менеджер должен добиться такого же автономного и эффективного взаимодействия структур компании. Это значит, каждая подсистема организации должна иметь свои понятные задачи, условия и ресурсы. Все структуры в организации тесно связаны между собой: продажи зависят от маркетинга, маркетинг от производства и так далее. И если службы компании не могут взаимодействовать нормально, жалуются руководству друг на друга, то топ-менеджеру придется погружаться в их работу, вникать в нюансы отношений. А это означает, что подходящие условия для автономной работы отделов не созданы или подсистемам не хватает ресурсов.

Задача эффективного руководителя — регулярно «измерять температуру» в организации и мониторить, как обстоят дела на разных уровнях управления, в особенности на нижних «этажах». Для этого существуют пульс-опросы, опросы вовлеченности. При регулярных замерах и восполнении ресурсов организация будет сохранять управляемость и безболезненно масштабироваться.

Следует помнить, что в основе успешного управления любой компанией лежат конкретные и измеримые бизнес-цели, исходящие из миссии компании и пронизывающие все ее уровни. Если сотрудники не понимают целей, то какими бы лояльными членами команды они ни были, организация не сможет полноценно функционировать. Если же цели понятны и разделяемы всеми, то бизнес будет успешно и стабильно работать, несмотря на удаленку, корпоративные слияния или выходы на новые рынки. Это эффективный путь управления, а навязывание корпоративной культуры и когда-то принятых в компании подходов к работе — вторично, а иногда и нежелательно.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Данная статья это транскрибация YouTube видео, записанного Владимиром Тарасовым на тему того, как управлять большим коллективом людей в бизнесе, государстве или любой другой организации. По сути это также краткая выжимка нескольких лекций из 10-месячного курса «Персональное управленческое искусство».

Содержание

Управление каждым отдельно
Управление путем правил
Организационная пирамида
Конфликт правил и реальности
Задачи первого руководителя
Пять ясностей Сунь-Цзы

Как управлять многими? Так, как управляешь немногими. Как будто у тебя мало людей, а ты управляешь большой массой людей. Как это сделать? Потому что управлять каждым, большой массой, абсолютно невозможно. Это относится к числу самых главных управленческих искусств.

Многие люди, которые могут управлять маленьким коллективом людей, не способны управлять большим. Посмотрим сперва, как делается этот переход. Потому что это искусство — управлять большим коллективом, как будто управляешь малым — оно дается не сразу, а по ступенькам.

Управление каждым отдельно

Сначала человек приучается управлять каждым отдельно. Как папа в семье управляет каждым, или мама теперь, в современных условиях, в семье управляет каждым. Или же в маленькой бригаде – бригадир управляет. Или в маленькой компании – хозяин управляет каждым человеком. По мере роста численности невозможно управлять каждым.

Когда человек пытается управлять каждым, то сам руководитель становится «узким местом», «горлышком» в этой бутылке. Потому что у него не хватает времени на каждого, а все ждут его управляющих указаний.

Часто бывает, перед кабинетом начальника есть стульчики, секретарь сидит, приемная. И на стульчике сидит очередь, человек шесть, – это все сотрудники, которые должны попасть со своими бумажками к этому начальнику. Потому что только он может принять руководящие решение по ним. Одна эта очередь говорит о том, что начальник не умеет управлять многими, как управляет немногим. Он этому не научился.

Управление путем правил

Когда людей становится больше, то человек должен научиться управлять путем правил. Не каждым персонально, а дав людям некоторые правила, с которыми каждый может ознакомиться и каждый может дальше знать, что ему делать. Подобно тому, как раньше стояли регулировщики на перекрестках, полицейские или милиционеры, и показывали палочкой кто куда едет. Так появился светофор и не нужен полицейский.

Если светофора нет, то есть правило правой руки: кто проезжает первым, или знаки «главная дорога» и так далее. То есть не нужен этот регулировщик. Тенденция, такого рода позволяет многих людей организовать, что они знают, чем занимаются. Но всегда бывают моменты, когда человек закончил одно – надо начинать другое, но не очень ясно что именно. Все равно человеку нужен начальник – руководитель.

Организационная пирамида

Строится тогда организационная пирамида. Надо уметь построить организационную пирамиду, то есть над каждой группой людей поставить начальника, а над начальниками поставить начальника еще. Строится сложная иерархия, – она может стройся толково, может строится бестолково.

Бестолково – когда объединяют людей, не по очень понятному принципу. И тогда каждый из них должен руководствоваться разными правилами. И начальнику очень тяжело. Он должен быть специалистом во всех этих специальностях, либо же вообще хаотично, либо по желанию работников объединяет.

То есть для того, чтобы выделить работника в группу, и поставить над ним начальника, надо очень внятно себе объяснить: почему я именно этих людей, именно для этой задачи соединяю, и кого я над ними ставлю. Умение расставлять людей — это называется умение расстановки кадров. Это очень важное умение.

И когда построена такая пирамида, когда у меня всего пять подчиненных, а у каждого подчиненного по пять, а у каждого дальше по пять, то может любое количество быть. Только пирамида очень высокая. Она будет более низкая, если у каждого по десять. Она будет более плоской пирамидой. Кроме того, чем точнее правило, описывающее работу, тем реже нужен начальник. Тем больше людей может подчиняться одному начальнику. Но здесь одно «но» есть. Какое?

Конфликт правил и реальности

Есть очень точные правила: ситуации меняются – правила устаревают. Чем правила более абстрактны, тем они реже и меньше устаревают. Чем правила точнее, тем они чаще устраивают. Есть проблема: выбрать оптимальную подробность правил и инструкций, чтобы они не быстро устаревали.

Но есть на это противоядие, есть система оперативного изменения инструкций. Раньше инструкции целый год писали, потом 20 лет им следовали. Сейчас по-другому. Сейчас, как только что-то изменилось, то можно сразу же внести изменения в инструкцию.

Когда изменения в инструкцию вносятся с той же частотой, какой происходят события в жизни, тогда инструкции всегда актуальны, всегда ими можно пользоваться, и тогда надо мало начальников. И может быть, достаточно плоская управленческая структура.

Вот все эти умения, о которых я говорю, они приводят к тому, что есть начальник, у которого мало непосредственных подчиненных, а уж эти непосредственно подчиненные – они тоже начальники, которые управляют другими эффективно, а те, – третьими. Вот как это делается. Но для этого нужно хорошо разбираться во всех этих вопросах, которые я кратко перечислил. Но чем должен заниматься это самый главный начальник? Ушел писать инструкции всем? Ну нет, конечно.

Задачи первого руководителя

Правильное управление, связано с тем, что главный начальник задает приоритеты и ценности организации. Он должен показывать направления развития. Остальное делают более нижние уровни. Вот это очень важно. Если человек занимается сам, как говорят сегодня в бизнесе – операционкой… Но, если он очень талантлив, у него может хорошо стратегия получаться.

Но в принципе, если он занят оперативным управлением, то у него нет времени на стратегию. На ведение, на ознакомление с тем, что происходит в мире, в его области. У него просто нет времени. Поэтому умение управлять через ценности – это очень важное умение. Потому что, когда люди объединены ценностями – всё упрощается.

Каждый человек имеет свою шкалу мотивации, свою систему мотивации. Одному важно в основном деньги, другому важно интересная работа и деньги. Третьему важно побольше приводить с семьей, и чтобы была приемлемая зарплата. Пусть не очень большая, но все-таки какая-то.

У каждого свое, у каждого сотрудника уникальная система мотивации. И поэтому, когда мы задаем ценности в организации, их много нельзя задавать, какие-то ценности, то они сразу же, все эти вектора мотивации поворачивают в одну сторону.

Вот смотрите, как раньше было: осадил враг крепость нашу. В крепости народ всякий есть: женщины, дети, воины. Но все знают этого врага, он всех вырезает когда берет город. Все это понимают. Ценность общая — не дать врагу взять крепость. И эта ценность всех объединяет людей. Она, на второй план, на третий, на десятый всякую другую мотивацию отталкивает. И тогда управлять такими легко.

Нелегко удержать крепость, но это понятно. Но легко людьми управлять: они все слушаются. Если кто-то там будет не слушаться, то любой сосед на него накинется или его заколет, если он склонен предать. Вот эта мотивация такая — это самая сильная мотивация, здесь выживание.

Но есть и другие мотивации: что-то построить, что-то построить к определенному сроку, не допустить распространение болезни, еще что-то. Вот какая-то общая мотивация очень облегчает управление. И также облегчает управление идеология. И частый случай идеологии — это религия.

Мы знаем, что религиозным народом управлять гораздо легче, чем атеистами. Много тех, кто искренне верит? Сейчас искренне верящих не так много, определенный этнос только верит. А так большинство людей, сейчас уже таковы что они просматривают религию как что-то «из» длинного ряда.

В принципе, религия людей объединяет, и идеология объединяет людей. Поэтому, если мы хотим управлять большой фирмой эффективно, обязательно надо свою идеологию давать фирме. Объединять идеологией. А чтобы идеологией объединять, – это непростое дело. Надо самому следовать и быть личным примером в этой идеологии.

Что значит следовать идеологии? Ради этих ценностей поступаться какими-то второстепенными ценностями, прежде всего, связанных с комфортом, с чем-то ещё. Такими ценностями, которым людям понятно, что ты разделяешь их ценности. Так скажем У-Цзи: cпал всегда с солдатами вместе, питался вместе, то есть на голой земле без подстилки. Кушал то же, что и солдаты едят. Все то же самое. Это значит, что он разделял ценности.

Какие ценности? Невзыскательности к условиям, главное победить врага. Главное не комфорт, а главное победить врага. Это на первом месте. Надо для этого так себя вести, значит так и ведем себя так. А не так, как в нынешней войне: генералы сидят далеко, за тысячи километров, посылают на убой солдат. Они ничем не рискуют. Какой там спать на голой земле? Коньяк не тот принесли – они разнос устроят. Это значит современная армия. Она не объединена едиными ценности. Ни в коем разе.

Итак, две компоненты:

Умение построить организационную структуру. Не случайным образом, а очень квалифицированно. И распределить людей, и обязанности расставить, в соответствии с необходимостью, и их достоинствами /недостатками.
Дать идеологию, которая людей объединяет. Тогда управлять массой легко. А можно еще и закончить критериями Сунь-Цзы. Что надо, чтобы управлять большой массой. Пять ясностей должно быть у каждого человека из этой массы.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

1. Ясность цели.

Куда мы все идем, что мы все хотим достигнуть? Врага не пустить в крепость, захватить этот остров, построить город-сад, неважно. Ясность целей. Каждый должен сказать цель.

Как это приводит в пример, когда запускали американцы какую-то ракету на луну. То корреспондент спрашивал у дворника, который подметал двор: «Вы чем занимаетесь?» Говорит: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну», – отвечал это дворник. Это пример приводится, как люди объединены общей целью. Каждый должен знать её и уметь сказать. Какая общая цель?

Возьмем человека какой-нибудь компании и спросим: «Какая цель у вашей компании?» Десять человек спросим – десять разных ответов будет. Если мы внизу спросим – десять разных ответов будет. Значит нет этой ясности.

2. Ясность пути.

Как мы достигнем этой цели, каким образом? То есть, если мы говорим о бизнесе, значит либо же мы снизим издержки и снизим цены, либо же мы повысим качество, либо мы оригинальную рекламную кампанию сделаем.

Мы начнем вкладывать деньги в рекламные технологии. Окажемся на голову выше в рекламных технологиях, чем все остальные, и мы прорвемся. Либо мы привлечем крупные имена в свою компанию, к своим пользователям, чтобы нас рекламировали великие артисты, которые теперь главнее политиков стали. Их привлечем. И так далее.

Это каждый знает какой путь избрала компания. Потому что когда каждый знает он может каждый свое… Кто-то знакомый иметь, кто-то слышал такое, каждый знает куда ему внести крупицы своего опыта, своих связей, своих знаний, чтобы улучшить результат общий. Если он понимает, куда идем, и каким путем идем, за счет чего.

3. Ясность правил

Законов внутри фирмы. Причем не декларативных правил, которые никто не соблюдает, а фактических правил. Есть декларативно мы все заботимся о подчиненных, трудовое законодательство соблюдаем, но у нас, такое вот, право, обычай: на два часа после работы все задерживаются. Кто не задержится, тот не лоялен к компании. Сколько угодно таких компаний есть. Это все-таки какое правило должно быть?

Ясность правил, что надо будет на 2 часа задерживаться. А вовсе не то, что к нам нет претензий со стороны трудовой инспекции. Значит ясность правил: все должны… чтобы не спотыкаться о то, что я правила соблюдаю, и все на меня косо смотрят. Ушёл вовремя, правило соблюдая, все смотрят: «Ты чего? Не хочешь здесь работать, тебя выгонят если ты не остаешься». Значит надо чтобы правила все были реальны.

4. Ясность поощрений и наказаний

За что поощряют, за что наказывают. Чтоб было понятно. Чтоб не было неожиданно, что за это тебя, вдруг, раз и так наказали. Ты о таком наказании не слышал, тебе взяли его и сделали. Или в такой мере большой сделали.

Или, вообще, тебе начальник сказал так: «Полчаса постойте носом в углу, пожалуйста. Это ваша работа такая. Вот смотрите не прогнется ли угол. Надо смотреть час, полчаса – вот это линия угла не прогнется ли. Если прогнется, меня зовите, – стойте». Такое наказание, да? Я думаю, что ошарашен будет любой подчинённый от такого наказания.

5. Ясность образцов для подражания

И последняя ясность, очень важная, – ясность образцов для подражания. То есть, мы на придумывали разные законы. А есть ли такой человек, который может их все выполнить, и к нему нет претензий? Есть? Вот у нас человек, вот смотрите, он всё выполняет, претензий никаких к нему, на хорошем счету и сам довольный, уходить не собирается, еще и хочет, хочет, чтобы сын потом у нас работал.

Вот, делайте как он, будете так же хорошо себя чувствовать, также хорошо зарабатывать. Должен быть образец для подражания, чтобы была вера в то, что всё это соблюдать возможно. Вот по Сунь-Цзы: надо управлять большой массой так, как управляешь немногими.

Загрузка…

Иван Палий

Главный редактор, интернет-маркетолог, продакт-менеджер. Развиваю онлайн-продукты, пишу про социальные технологии и образование. Детальнее обо мне читайте здесь.

Источник

Добрый день!

Очень надеюсь на помощь более опытных коллег.

Я не так давно стала руководителем крупного подразделения (более 30 человек).

До этого была руководителем отдела примерно в 8-10 человек, в целом — не без проблем, но работать удавалось. Особенность: мой старый отдел был коллективом единомышленников, самомотивированных на работу, и был сильный заместитель (даже два), один сейчас пошел тоже на повышение. Ту команду набирала сама.

Я перешла в другое подразделение, схожую отрасль с первой (но с небольшими отличиями). Команда унаследована от прошлого руководства, которое уволил мой начальник. Тем не менее, это не оказалось большой проблемой, прошло какое-то время, коллектив меня принял. Но самая острая проблема, с которой столкнулась: в этом подразделении есть толковые люди, но нет людей, готовых брать на себя руководящую работу. Все хотят быть экспертами в своей области (инженерной), и никто не хочет идти вверх.

Причины мне понятны, я неоднократно разговаривала на этот счет с разными людьми. Это:

1) Страх потерять экспертизу (они уже состоялись как инженеры, а на руководителя надо учиться, и не факт что получится — но при этом потеряешь навыки)

2) Отсутствие привлекательности руководящей позиции. Как инженеры они и так получают хорошую зп, обещать им повышение в разы невозможно, это по факту не более 20-30% роста от зп.

3) Самое печальное — самые откровенные говорили, что все дело в том, что они видят отношение к нам (т.е. всем моим коллегам) моего руководителя, и оно им не нравится. Я не уверена, что тут что-то можно изменить, хотя я все равно попытаюсь и в этом направлении что-то сделать. Поясню: во многих вопросах я своего руководителя уважаю, но как мне кажется — мотивация сотрудников самое его слабое место.

Итого — по факту у меня коллектив с неформальными зонами ответственности. Выстроить иерархию не получается, так как никто не умеет работать с подчиненными и самое главное — не хочет. Кое-как поделила эти зоны функционально, там ответственные нашлись, но только за задачи. За работу с людьми никто кроме меня не берется. А я не успеваю! Плюс, еще есть удаленные филиалы. Из-за моих ошибок (и — моего руководителя, см. п. про мотивацию выше) люди начали увольняться.

Честно говоря, несмотря на всю лояльность компании, готова уволиться и я, но не хочу бросать все это в таком некрасивом состоянии. Хочу как-то воспитать заместителей. Брать извне — против мой руководитель.

Что посоветуете?

Источник