Руководство численным составом

Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация — читай “сокращение” — численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.

Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

• зная перечень бизнес процессов,
• зная (оценив) вклад каждого подразделения,
• определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
• можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
• и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчета

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.

Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:

Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.

Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно; — структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчета численности

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций

необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

• Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
• Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
• Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
• Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

• Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
• Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
• Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.

4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода

Метод основан на:

• Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
• Определении границ вариаций по каждому параметру;
• Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
• Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
• Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

• Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
• Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
• Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

• Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
• Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
• Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

• Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

• Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

Источник: материалы сайта audit-it.ru

Начало проекта

В данной статье описан успешный опыт применения технологий проектного управления для решения задач в области управления персоналом и организационного развития на промышленных предприятиях лесоперерабатывающей отрасли, входящих в состав холдинга «Илим Тимбер».

На пике экономического кризиса в ноябре 2008 года перед Дирекцией по персоналу и организационному развитию «Илим Тимбер» были поставлены следующие задачи:

• сокращение затрат на персонал;
• повышение эффективности управления предприятием.

При этом параллельно руководством компании была поставлена задача, касающаяся всех подразделений холдинга, по обеспечению выполнения планов выпуска продукции по объему и качеству.

Для решения этих задач была создана рабочая группа, в состав которой вошли сотрудники, обладающие необходимыми для данного проекта компетенциями. Все члены рабочей группы понимали, что реструктуризация предприятия является одним из необходимых условий решения вышеперечисленных задач, а также, что эффективность решения данных задач зависит от методически обоснованного и комплексного подхода.

Классический процессный подход к реализации подобной задачи, когда в течение длительного времени проводится анализ бизнес-процессов, оценивается, каким образом изменяется структура предприятия, какие компетенции в каких подразделениях будут исключены, какие изменения происходят в штатном расписании сотрудников и так далее, был по объективным причинам неприменим. Именно поэтому для осуществления перехода к новой организационной структуре была выбрана методика проектного управления.

Проект реализовывался на двух предприятиях:

• ОАО «Усть-Илимский лесопильно-деревообрабатывающий завод» («УИ ЛДЗ»)
• ООО «Илим Братск деревообрабатывающий комбинат» («ИБ ДОК»).

Управление проектом осуществлялось на уровне Управляющей компании «Илим Тимбер».

Этапы проекта оптимизации численности персонала

Процесс реализации проекта условно можно поделить на три стадии: подготовительную, стадию реализацию основной программы и этап анализа результатов. Итак, рассмотрим более подробно каждую стадию реализации проекта.

На первой подготовительной стадии рабочая группа поставила перед собой следующие задачи:

• определить цели проекта в формулировках, понятных составу рабочих групп Управляющей компании холдинга и предприятий;
• определить значимые факторы, которые необходимо учитывать при реализации проекта;
• подготовить руководителей предприятий к работе в составе проектных групп;
• использовать административный ресурс для обеспечения динамики на этапе вхождения в проект.

В соответствии с данными задачами на данной стадии была сформулирована миссия программы проведения организационных изменений в условиях кризиса:

«Спасение завода — спасение рабочих мест».

В условиях кризиса, при резко сократившемся спросе на продукцию заводов, предприятия надо было сохранить, оптимизируя расходы и сокращая часть сотрудников таким образом, чтобы наиболее компетентные сохранили свои места и заработную плату.

Следующим шагом стала разработка принципов организационно-структурных преобразований в группе компаний и на предприятиях в условиях кризиса. В качестве основных принципов работы для достижения целей проекта были определены:

1. Работа по организационному совершенствованию — это постоянно действующая функция. Организационные реформы, проводящиеся в форме локальных проектов, с последующими длительными периодами забвения данной темы неэффективны. В условиях экономического кризиса эта функция приобрела еще большую значимость. Команда проекта приняла данный фактор как осознанную необходимость, и вступила в проект с четкой позицией по перспективам работы, как в управляющей компании, так и на предприятиях группы.

2. Основным носителем данной функции является высшее руководство компании. Это не исключает наличия специальной структуры, ответственной за внутреннюю оптимизацию. Заказчиком проекта выступил Совет директоров компании. В случае «Илим Тимбер» специальной структуры не создавалось и основную роль в этом процессе в части исполнения, взяла на себя Дирекция по персоналу и организационному развитию.

3. Организационное развитие необходимо обеспечить внутренними силами. По мнению экспертов, решение задач организационной оптимизации — сугубо внутренняя функция. В случае «Илим Тимбер» было принято решение не привлекать внешних консультантов и рассчитывать только на свои ресурсы.

4. Ведение работы должно происходить в единой информационной среде. По мнению экспертов, основной патологией организационного развития является «рассыпание» организации на отдельные части, начинающие конфликтовать друг с другом. В связи с этим крайне важно всю информацию по организационному развитию аккумулировать в единой информационной среде, максимально удобной для анализа и обработки. В данном проекте вся информация собиралась в едином центре — рабочей группе проекта, где обрабатывалась и анализировалась. На основе результатов анализа принимались решения, информация регулярно доводилась до руководства компании в ходе рабочих совещаний.

Итак, цель была определена и четко сформулирована, были очерчены рамки проекта. Также была определена методологическая основа реализации программы перехода к новой организационно-функциональной модели — проектный подход. Соответственно, одновременно с работой по формированию у руководителей предприятия установки на необходимость проведения структурных изменений, было организовано их обучение основам проектного управления.

Таким образом, проделанная на стадии подготовки проекта работа дала необходимый толчок для его развития в самом начале его реализации. Когда команда проекта поняла и приняла цели и задачи проекта, он уже не казался невыполнимым, а превратился в нормальный рабочий процесс.

По завершении подготовительной стадии, которая длилась около месяца, рабочая группа приступила ко второй стадии проекта — реализации основной программы. Цели данной стадии:

• подготовка персонала рабочих групп предприятий к более детальному анализу функционала подчиненных подразделений через погружение в групповую работу;
• создание коммуникационной структуры проекта;
• проведение структурной декомпозиции работ по проекту реструктуризации, выделение Оперативных проектов по предприятиям;
• использование целевой функциональной модели как мотивационного фактора в реализации проекта;
• настройка инструмента управления динамикой развития проекта;
• выполнение плана-графика работ по проекту по срокам с минимальными отклонениями.

Для достижения целей всего проекта необходимо было сформировать у руководителей каждого предприятия осознание необходимости проведения организационно-структурных изменений. Для этого проектные группы обоих заводов описали и проанализировали функционал и производственные процессы на предприятиях. После реализации программы организационных изменений на основе анализа функционала и производственных процессов на предприятии «как есть», каждая группа разработала целевую функциональную модель предприятия «как будет» с оценкой рисков и «узких мест» (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Возможные риски на примере предприятия

На основе результатов сессий, которые проводились всеми руководителями с точки зрения оценки персонала, оценки рисков, которые могут возникнуть при переходе на новую структуру, были созданы Оперативные проекты в рамках корпоративного проекта реструктуризации производственных предприятий. Основное внимание уделялось вопросу сохранения бизнес-процессов, недопущения ликвидации критически важных компетенций при сокращении численности персонала. Поэтому после анализа возможности сокращения численности кадров проектная группа каждого завода на основе краткого анализа в стандартной форме готовила описание распределения старых функциональных обязанностей по новой структуре (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Ожидаемые результаты организационных процедур

Для реализации оперативных проектов была сформирована проектная инфраструктура в центральном офисе и на предприятиях (офис управления проектами) и началось поэтапное внедрение цикла управления проектами. При этом необходимо было обеспечить административную поддержку организационных изменений через формат регламентов и документооборот оперативных проектов на предприятиях. И, конечно же, важным моментом стала разработка и внедрение системы мотивации проектных групп.

Перечень оперативных проектов ООО «ИБ ДОК»:

1. Организация и обеспечение перехода к новой организационной структуре ООО «Илим Братск ДОК».
2. Определение и оптимизация функций ПДО в рамках новой структуры предприятия.
3. Формирование перечня функций технологического отдела в рамках новой структуры предприятия.
4. Оптимизация документооборота ДОК.
5. Определение и оптимизация функций Коммерческого отдела по учету и обеспечению производства ТМЦ в рамках новой структуры предприятия.
6. Описание производственных технологических процессов ДОК.
7. Формирование базы данных и проведение паспортизации оборудования ДОК.
8. Создание информационной базы службы Главного инженера ООО «Илим Братск ДОК».
9. Создание информационной базы ПДО и производства.

Перечень оперативных проектов ОАО «УИ ЛДЗ»:

1. Организация и обеспечение перехода к новой организационной структуре ОАО «УИ ЛДЗ».
2. Описание производственных процессов ОАО «УИ ЛДЗ».
3. Разработка целевых экономических показателей службы Главного инженера ОАО «УИ ЛДЗ».
4. Формирование базы данных и проведение паспортизации оборудования предприятия.
5. Диагностика и ликвидация узких мест в области технологического оснащения производства.
6. Разработка и внедрение системы сквозного планирования и оценки экономики заказов по выпуску продукции.

В результате реализации программы на данном этапе рабочая группа проекта получила:

1. Сформированные связи проекта.

2. Настроенную систему мотивации.

3. Обеспечили выполнение плана-графика с минимальными отклонениями.

4. В качестве первых результатов реализуемых Оперативных проектов появился документальный формат определения проектно-ориентированного подхода, и данная мера подействовала на повышение уровня самоорганизации сотрудников.

5. Было формализовано горизонтальное взаимодействие, все проекты были утверждены генеральным директором, что послужило мощным административным ресурсом.

Реализовав локальные Оперативные проекты, рабочая группа приступила к подведению предварительных итогов первого этапа оптимизации и планированию следующего этапа, поскольку функция совершенствования оргструктуры изначально была определена как постоянная необходимость (первый принцип). Приступая к анализу и планированию, мы поставили перед собой следующие задачи:

• придать в перспективе процессу оптимизации затрат и совершенствования системы управления непрерывный характер;
• повысить уровень компетенций в области проектного управления в Группе компаний;
• внедрить в Группе компании проектную культуру.

Для дальнейшего успеха проекта очень важно было провести комплексный анализ итогов первого этапа сокращения численности персонала и итогов работы предприятия в рамках новой организационной структуры. Было проанализировано: влияние проектного подхода на повышение эффективности системы управления на предприятии и личной работы руководителей предприятия в рамках Оперативных проектов. На основе данного анализа рабочей группой были выработаны принципы последующих этапов оптимизации затрат на персонал, после чего группа приступила к разработке программы дальнейших действий по повышению эффективности управления и оптимизации численности персонала.

Таким образом, в результате проведения аналитической и локальной практической стадий проекта были созданы предпосылки для второго этапа оптимизации затрат на персонал в 2010 году и для дальнейшего совершенствования системы управления на предприятиях Группы Компаний. Еще одним очень важным результатом стало повышение уровня проектной культуры компании.

Негативные и позитивные факторы проекта

В ходе реализации первого этапа проекта участникам работ пришлось столкнуться с рядом препятствий. В первую очередь, противодействовали проекту инертность мышления руководителей всех уровней управления, отсутствие эффективной системы внутренних коммуникаций и низкий уровень проектной культуры на предприятиях «Илим Тимбер». Естественным препятствием стало сопротивление изменениям по всем уровням управления. Также изначально рабочая группа столкнулась с отсутствием программного обеспечения для управления проектами, максимально удобного для решения задач организации, и низким уровнем компетенций в области функционального взаимодействия структурных подразделений на предприятиях холдинга.

Эти препятствия во многом обусловлены тем фактом, что на предприятиях Группы никогда за их историю не проводились такие масштабные реструктуризации систем управления и оптимизация численности на основе анализа технологических процессов и функционала. Дополнительные финансовые трудности, вызванные экономическим кризисом, ограничили возможность материальной мотивации команды, реализующей проект.

Тем не менее, проектная группа отмечает и ряд факторов, способствовавших успеху проводимых мероприятий. Успешность организационного проекта была обусловлена четкой формулировкой поставленной цели, определением степени необходимости решения задачи и участием в проекте руководителей по уровням управления предприятий. Организационное развитие — это в первую очередь работа с персоналом, важный момент здесь — вывести руководителей на уровень осознания некомпетентности в устоявшемся стиле управления.

В рамках проекта была четко сформулирована миссия и доведение ее до работников проводилось при участии всех категорий руководителей предприятий, что исключило искажение информации и создавало здоровый настрой проектной команды.

Важнейшую роль сыграло обучение персонала, которое проводилось параллельно с выполнением работ. Была составлена программа обучения персонала, назначенного на должности с новым функционалом, с учетом итогов проведенной оценки квалификации.

Еще одной важной задачей стала мотивация персонала рабочих групп предприятий на обучение проектному подходу.

В реализации проекта показали высокую эффективность инструменты агитационной работы постсоветской эпохи и принципы социалистического соревнования:

1. Наглядность результатов.

2. Возможность пропаганды и освоения передового опыта.

3. Оценка и сравнимость результатов.

4. Поощрение лучших в составе проектных команд.

Первые итоги проекта

Что дал холдингу проектный подход в решении задач оптимизации численности персонала? Во-первых, был задан единый оперативный формат по подходу к данной работе:

• определена тактика, т.е. как добиться результата. Планы Оперативных проектов разрабатывались руководителями предприятий с участием линейных менеджеров, результат такого планирования появился достаточно быстро, и он легко соотносился с конкретными действиями работников;
• назначены процедуры, т.е. описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
• обозначены правила, т.е. что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Во-вторых, была получена реальная картина неправильного распределения функциональных обязанностей по сотрудникам.

В-третьих, были заданы контрольные точки и сроки, что позволило провести сложную аналитическую работу в кратчайшие сроки.

По факту на настоящее время осуществлены следующие изменения:

1. Изменение организационно-штатной структуры предприятия. Сокращено количество уровней управления на заводах в два раза, что повысило эффективность системы управления, использования человеческих ресурсов предприятий.
2. Изменение функционала структурных подразделений предприятия. Впервые на предприятии описаны в подробном формате функции служб, отделов, управленческого персонала и ключевых специалистов. Разработаны меры по предупреждению рисков при переходе к новой структуре предприятия. Результатом всех этих работ стала оптимизация функций по форме и организации работ, по целям и содержанию, а также повышение производительности труда линейных руководителей и руководителей по функциональным направлениям.
3. Изменения в стиле управления на предприятиях. Реализован первый этап внедрения проектного управления на заводах (разработка портфеля Оперативных проектов на заводах). Повысилась эффективность предоставления обратной связи от руководителей исполнителям по уровням управления. Повысились оперативность и качество планирования внутренней работы на предприятиях. Повысился уровень компетенции у членов рабочих групп предприятий: быстрота реакции на изменения, эффективная работа в условиях высокой динамики изменений.
4. Изменения в формате взаимодействия руководителей структурных подразделений заводов по горизонтали. Взаимодействие формализовано в рамках рабочих групп по оперативным проектам. Внедрена система контроля и персональной ответственности руководителей отделов и служб по выполнению планов работ при взаимодействии в рамках оперативных проектов. Как результат, развитие горизонтальных связей в организационной структуре завода способствует ее успешной адаптации к внедряемым изменениям.
5. Изменения в формате взаимодействия руководителей структурных подразделений заводов с Дирекциями по направлениям УК. Взаимодействие формализовано в рамках утвержденных программ и рабочих групп по корпоративным проектам. Внедрена система контроля и персональной ответственности Генеральных директоров заводов, руководителей отделов и служб по выполнению планов работ при взаимодействии в рамках корпоративных проектов и программ. Повысилась компетенция у руководящего состава предприятий: организация взаимодействия и контроль выполнения работ. Повысилась личная результативность членов рабочих групп проектов.
6. Изменения в уровне управленческих компетенций руководителей структурных подразделений и ведущих специалистов на заводах. Рост уровня компетенций руководителей проектных групп в области проектного управления. Рост уровня управленческих компетенций: организация планирования, анализ результатов работ и функционала, мотивация персонала, организация выполнения работ, контроль исполнения. А значит повысилась общая эффективность системы управления на предприятиях
7. Изменение позиции руководителей структурных подразделений по отношению к внедрению изменений в условиях экономического кризиса. Осознание руководителями структурных подразделений и ведущими специалистами необходимости внедрения изменений в условиях экономического кризиса. Участие руководителей в реализации на практике планов работ по внедрению изменений на производстве и в системе управления. Преодолено сопротивление изменениям по уровням управления.
8. Изменения в системе документооборота предприятия. Оптимизация документооборота в рамках новой структуры предприятия. Разработаны ТЗ по внедрению элементов электронного документооборота. Снижение количества исходящих документов. Оптимизированы временные затраты по данному функционалу по предприятиям.
9. Прогноз сокращения затрат на персонал по итогам года (ФОТ, постоянная и переменная части). Сокращение затрат на персонал. Повышение производительности труда на предприятиях.
10. Таким образом, в результате реализации проекта мы добились сокращения численности персонала на 15%: в ООО «Илим Братск ДОК» из 1700 сотрудников мы оставили 1450, в ОАО «Усть-Илимский ЛДЗ» 1500 мест сократили до 1230. Все это привело к экономии фонда оплаты труда на 20%.
11. Эффективность управления предприятием повысилась за счет уменьшения уровней управления, повышения уровня менеджерских компетенций у линейных руководителей предприятий, и внедрения проектного подхода в целом.

Перспективы проектной деятельности компании

В настоящее время Генеральным директором ООО «Илим Тимбер» сформулирована задача по внедрению системы эффективного управления проектами. Подготовлен пакет документов для создания в структуре компании офиса управления проектами, а также проведено обучение планировщиков проектов в управляющей компании. Проектный подход применяется для решения задач в области технической модернизации производств на предприятиях в 2010 — 2011 годах (в стадии разработки 2 проекта);

В рамках Группы компания начаты новые проекты в области управления персоналом:

1. «Организация работы с новыми составами профсоюзных комитетов и подготовка к заключению коллективных договоров на предприятиях Группы ООО «Илим Тимбер» на 2011 год»;

2. «Разработка и внедрение системы управления эффективностью персонала на основе выделения ключевых должностей РСС и профессий рабочих по предприятиям»;

3. «Построение системы оплаты труда на предприятиях Группы Компаний Илим Тимбер в рамках корпоративного стандарта»;

Также начат проект на предприятии «Илим Братск ДОК»:

1. «Удержание ключевых компетенций (персонал ключевых рабочих профессий и ключевых должностей РСС) в ООО «Илим Братск ДОК» в условиях открытия конкурентами аналогичного производства в регионе».

Численный состав

Cтраница 2

Численный состав исполнителей определяется на основе анализа материалов наблюдений. Квалификационный состав устанавливается в соответствии с действующим тарифно-квалификационным справочником. Запроектированный состав ( бригады) заносится в нижний правый угол карты защитного материала.
 [16]

Оптимальный численный состав и квалификацию рабочих в бригадах и звеньях определяют в каждом конкретном случае в зависимости от фактических объемов работ, степени их механизации и трудоемкости с учетом достигнутого уровня перевыполнения норм.
 [17]

Численный состав комиссии устанавливают в зависимости от количества получаемых предприятием средств индивидуальной защиты, но не менее чем из трех человек.
 [18]

Численный состав комиссии определяется ФЗМК профсоюза. Функции комиссий заключаются в следующем: контроль за соблюдением администрацией законодательства о труде; проверка состояния техники безопасности и производственной санитарии на рабочих местах; участие в подготовке соглашения по охране труда и проверке его выполнения; контроль за организацией обучения рабочих безопасным приемам работы; изучение причин производственного травматизма; контроль за правильностью и своевременностью учета и расследования несчастных случаев; выдача заключений о степени вины потерпевшего при смешанной ответственности для определения размера возмещения ущерба; участие в приемке в эксплуатацию цехов и отдельных производственных участков.
 [19]

Численный состав слесарей распределяется по профессиям ( группам работ) согласно графику технологического процесса из расчета выполнения программы ремонта и выпуска локомотивов в установленные сроки, а также полной загрузки слесарей в течение рабочего времени.
 [20]

Численный состав энергослужбы определяется в зависимости от состава сооружений МН, количества и мощности эксплуатируемых электроустановок, объемов и трудоемкости ремонтных работ в процессе эксплуатации.
 [21]

Численный состав дружин ( команд) устанавливается руководителем предприятия в соответствии с требованиями НПБ 201 и зависит от количества охраняемых участков ( секторов), а также пожарной техники, находящейся в боевом расчете предприятия.
 [22]

Численный состав комиссии определяет профком. Функции комиссий заключаются в следующем: контроль за соблюдением администрацией законодательства о труде; проверка состояния техники безопасности и производственной санитарии на рабочих местах; участие в подготовке соглашения по охране труда и проверке его выполнения; контроль за организацией обучения рабочих безопасным приемам работы; изучение причин производственного травматизма; контроль за правильностью и своевременностью учета и расследования несчастных случаев, участие в приемке в эксплуатацию объектов.
 [23]

Численный состав комиссии устанавливается в зависимости от количества получаемых предприятием средств индивидуальной защиты, но не менее чем из трех человек.
 [24]

Численный состав дружин ( команд) устанавливается руководителем предприятия в соответствии с требованиями НПБ 201 и зависит от количества охраняемых участков ( секторов), а также пожарной техники, находящейся в боевом расчете предприятия.
 [25]

Численный состав резервов проводников связан с количеством обслуживаемых вагонов, родом поездов, продолжительностью нахождения вагонов в пути следования, временем года, а также продолжительностью простоя в пункте приписки и оборота вагонов. В зависимости от этих условий МПС устанавливает нормы обслуживания вагонов проводниками в пути следования и нормы охраны вагонов в отстойных парках. При определении общего количества проводников учитывается потребность на сопровождение вагонов, пересылаемых с дороги на дорогу, на заводы в ремонт и обратно, на обслуживание служебных вагонов и др. Эта потребность учитывается коэффициентом, установленным для дороги.
 [26]

Численный состав ремонтно-аварийной службы устанавливается в зависимости от выполняемого объема работ, протяжения магистрального газопровода и отводов от него.
 [27]

Численный состав бригадного коллектива должен быть таким, чтобы бригадир мог оперативно управлять трудовым процессом. Если состав коллектива выходит за границы управляемости, что усложняет соблюдение принципов организации бригадного трудового процесса, то необходимо предусмотреть создание в организационной структуре бригады сравнительно самостоятельных звеньев. Когда нарушение принципа управляемости влечет за собой несоблюдение и других организационно-технических принципов, необходимо еще раз оценить целесообразность границ и содержание бригадных трудовых процессов.
 [28]

Численный состав аварийно-ремонтной службы ( АРС) устанавливается в зависимости от протяженности и диаметра участка газопровода и отводов, обслуживаемых районным управлением.
 [29]

Численный состав отдельных звеньев определяется характером и объемом выполняемых работ. При футеровке небольших аппаратов целесообразно организовывать звенья ( из 3 — 4 человек), выполняющие весь комплекс работ. При более широком фронте работ, например при настилке плиточных полов, следует применять бригадный метод, при котором отдельные технологические операции — оклейка рулонными материалами, варка битумных мастик, подноска материалов — выполняются специализированными звеньями. Такая организация позволяет осуществить поточный метод работы. В комплексной бригаде ведущими рабочими являются те, которые выполняют основные работы. Так, в бригаде по облицовке аппаратов штучными кислотоупорными материалами ведущими рабочими являются футеровщики.
 [30]

Страницы:  

   1

   2

   3

   4