Первый рабочий день является самым важным и сложным. От того, как вы поведете себя в первый день, будет зависеть то, как будут складываться ваши отношения с коллегами в дальнейшем. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег.
1. Сотруднику
Первый рабочий день является самым важным и самым сложным с психологической точки зрения. От того, как вы себя поведете в первый день, будет зависеть то, как будут складываться ваши отношения с коллегами в дальнейшем. Уместно вспомнить народную пословицу: «Мягко стелет — да жестко спать». В данном случае она хорошо отражает, каким должно быть ваше поведение в новой организации в первое время, а оно должно быть в высшей степени дипломатичным.
В первый рабочий день руководитель обязан представить коллективу его нового сотрудника. Далее опытные работники должны ввести нового коллегу в курс дела. Нельзя отрицать тот факт, что есть люди, испытывающие удовольствие при виде мучений нового сотрудника. Ваша задача — доставить им как можно меньше удовольствия.
Однако и новый сотрудник не должен при любом затруднении отвлекать коллег от их собственных дел. У каждого есть свои обязанности, поэтому не стоит постоянно дергать кого-то, мешая ему работать. Старайтесь быть наблюдательным и берите на заметку, как остальные решают те или иные проблемы.
Каким бы высоким профессионалом вы ни были, хорошие отношения с людьми в коллективе играют не последнюю роль. К новичку в коллективе сначала будут присматриваться и могут относиться пристрастно. Сразу же покажите, что вы пунктуальны — не опаздывайте на работу и не покидайте рабочее место до окончания рабочего дня. Не слоняйтесь без надобности по кабинетам.
Стать профи во всех нюансах кадрового учета — легко!
«Клерк» создал крутой курс профессиональной переподготовки, в котором научим с нуля всем тонкостям кадрового учета: от приема и увольнения сотрудников по новым правилам 2023 года до ведения воинского учета и работе в 1С: ЗУП.
Посмотреть бесплатный урок из курса
В первые дни от вас требуются дружелюбное приветствие и короткие вежливые и доброжелательные контакты. Такое начало рабочего дня помогает забыть домашние проблемы, преодолеть тягостные впечатления от транспортных неудобств, легче войти в нормальное рабочее состояние.
Не следует вводить нового сотрудника в хитросплетения личных отношений между некоторыми членами коллектива. Форма обращения всех сотрудников организации зависит от традиций и от личных симпатий каждого, однако не принято обращаться к кому-либо по фамилии.
Воспитанные люди всегда интересуются делами своих коллег. Их успехи должны искренне радовать, а неудачи огорчать. Личные обиды, симпатии и антипатии не должны сказываться на деловых отношениях с коллегами. Не следует надоедать сослуживцам рассказами о своих заботах и личных неприятностях.
Рабочее место сотрудника также может многое рассказать о нем. Воспитанный человек никогда не заставит окружающих любоваться беспорядком на своем столе. Женщинам не следует заниматься макияжем на рабочем месте, тем более если в кабинете находится несколько человек. Не рассматривайте бумаги на чужом столе, ничего не ищите там. Не ведите долгих личных разговоров по служебному телефону, недопустимо прислушиваться к чужим телефонным разговорам.
Если кто-то подходит к вам, немедленно уделите этому человеку внимание. Постарайтесь вспомнить его имя, тихо повторив его про себя. Если вы не уверены в имени, попросите человеку сразу же назвать его. Слушайте все, что вам говорят, выделяя особо интересное, чтобы продолжить разговор.
Если в разговоре нет ничего интересного, попытайтесь уцепиться хоть за что-то. Если кто-то представляет вас, посмотрите сначала на того, кому вас представляют, а потом на того, кто представляет. Единственным допустимым физическим контактом в мире бизнеса является рукопожатие. Мало внимания уделяется рукопожатию, хотя практически оно является универсальным и к тому же весьма важным для восприятия.
Доброжелательное рукопожатие крепкое, но безболезненное; сопровождается взглядом в глаза и улыбкой; осуществляется правой рукой; длится не более двух-трех секунд. Не нужно пожимать руку все время, пока вас представляют, и использовать рукопожатие, чтобы притянуть человека к себе.
Рукопожатие необходимо выполнять в следующих ситуациях:
-
если другой человек протягивает вам руку;
-
если вы встречаете кого-либо;
-
если вы приветствуете гостей или хозяйку дома;
-
если вы возобновляете знакомство;
-
если вы прощаетесь.
Во время беседы необходимо не только внимательно слушать, но и выглядеть внимательно слушающим. Это достигается при помощи языка тела. Смотрите на говорящего, слегка наклонившись вперед.
В ходе беседы:
-
не сутультесь, но и не стойте по стойке смирно;
-
не складывайте руки на груди;
-
не рассказывайте длинные скучные анекдоты;
-
не смотрите, как другие люди перемещаются по комнате, в то время как кто-то говорит с вами;
-
не переполняйте свой разговор непонятными и загадочными словами.
В полном конкуренции мире бизнеса недостаточно быть вежливым. Нужно быть готовым к управлению кризисными ситуациями, личными конфликтами, критикой и другими проблемами, когда люди собираются в одном месте для выполнения какой-либо работы.
Если вы являетесь руководителем и согласно своей должности должны координировать работу подчиненных, может случиться так, что кто-то выполнит свою работу ненадлежащим образом. В таком случае не избежать критики. Однако и здесь следует обратить внимание на несколько правил:
-
критикуйте только наедине и ни в коем случае не при свидетелях;
-
критикуйте проблему, а не человека;
-
говорите конкретно;
-
цель критики — улучшить работу, а не уничтожить доверие.
Воспринимая критику, не изворачивайтесь и не прячьтесь. Если критика необоснованная, вы имеете право сказать об этом, но только спокойно. Если критика переходит в нанесение личной обиды, не отвечайте тем же.
Воспитанный человек всегда отметит, что коллега сегодня хорошо выглядит. И снова, прежде чем сделать комплимент, вспомните о правилах:
-
будьте искренними;
-
будьте конкретными;
-
комплименты нужно говорить вовремя;
-
не делайте сравнений.
Принимая комплименты:
-
просто скажите «спасибо»;
-
не скромничайте и не говорите что-то вроде: «Какая ерунда!»;
-
не говорите, что вы могли бы сделать еще лучше при большем количестве времени;
-
не модернизируйте комплимент со своей стороны.
Будьте внимательны к коллегам. Если кто-то долго болеет, позвоните ему или навестите. Постарайтесь влиться в коллектив. Если на работе принято пить чай или кофе, поздравлять с днем рождения, участвуйте во всех мероприятиях, помогайте в их организации. Тем, кто собирает деньги на подарок имениннику, не следует настаивать, если кто-то из коллег отказывается сдавать деньги.
В ответ на поздравления обычно предлагается угощение, однако нежелательно устраивать слишком пышных торжеств на рабочем месте. Не старайтесь поразить окружающих своей щедростью и кулинарными талантами.
2. Руководителю
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег.
Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывают исследования, до 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.
Процесс адаптации — это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.
Первый этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.
Второй этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.
Третий этап — действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.
Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.
Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.
1. Введение в организацию
Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы.
Организация — это идентифицируемая социальная общность, члены которой преследуют разделяемые всеми множественные долгосрочные цели, полагаясь на осознанные и координируемые действия и межличностные отношения. Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.
Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один — адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.
Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.
-
Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.
-
Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т.д.
-
Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.
-
Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы. Некоторые считают, что организация — это коллектив актеров, играющих роли ради достижения определенной цели. Одним сотрудникам вхождение в роль дается легко, другим с трудом. По этой причине исполнение ролей никогда не может приносить полного удовлетворения. Здесь следует учесть вероятность проявления некоторых ситуаций, связанных с ролевой адаптацией.
Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании.
Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.
2. Введение в подразделение
Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками.
Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.
3. Введение в должность
Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.
Информация, которую необходимо сообщить новичку:
-
кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем;
-
каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;
-
кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них;
-
как следует общаться с ними новому члену организации;
-
в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом;
-
какие карьерные возможности открываются в фирме;
-
как планируется повышение квалификации и профессиональный рост;
-
как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.
Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.
Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
-
Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?
-
Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?
-
Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?
-
Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?
-
Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?
-
Где должны храниться его личные вещи?
Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.
На практике чаще всего используются две модели адаптации.
Первая модель — адаптация при приеме на работу. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.
Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:
-
ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании;
-
сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании;
-
сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.
Вторая модель — адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.
Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий.
Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте — тот еще стресс. Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды. Вперед!
Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая — помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая — освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать — все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.
Социализация
Правило первое — начните с себя
В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому — нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета — пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.
Правило второе — представьте нового сотрудника коллективу
Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство — сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса — не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.
На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное — знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент — в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.
Правило третье — вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива
Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания — все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.
Правило четвертое — оградите человека от токсичных сотрудников
На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про токсичных сотрудников — оградите новеньких от их влияния.
Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен — он поймет ваши тонкие намеки.
Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех — работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.
Теперь перейдем к более важной части — профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.
Профессиональная адаптация
Правило первое — оцените компетентность сотрудника
Даже если новый работник — профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо — часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:
- какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
- чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
- чему бы вы хотели научиться?
Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.
Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.
Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом — спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.
Правило второе — всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей
Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”
Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все — это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.
Если не можете ответить сами — попросите разобраться в задаче других работников.
Правило третье — первое время будьте снисходительны
На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность — не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.
Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.
Правило четвертое — обучайте всех новых сотрудников
Вне зависимости от рода вашей деятельности — будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале — в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все — и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.
Если не можете организовать обучение на стороне — вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.
Правило пятое — интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте
Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что — не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.
Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.
Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.
Правило шестое — интересуйтесь мнением работника
Для вас новый сотрудник — отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.
Правило седьмое — сразу давайте новичку право голоса
Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа — вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете — это называется “глаз замылился”.
Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение — учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения — достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.
Несколько общих советов напоследок
- Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
- Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
- Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите — говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание — будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
- Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.
А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях — обсудим вместе!
Возможно вам также будет интересно:
Руководство, написанное представителями компании Web Industries, поможет вам обучить сотрудников корпоративным правилам менее чем за 4 недели.
Программа обучения? Присутствовавшие на встрече сотрудники непонимающе посмотрели друг на друга и расхохотались.
Да, все верно. Программа обучения. Компания Web Industries Inc. занимается нарезкой материалов для других фирм-изготовителей. Уровень корпоративного обучения в ней всегда был невероятно низким. Вновь принятые сотрудники сразу же приступали к своей работе и были вынуждены решать возникавшие проблемы самостоятельно. Руководители показывали им, как работает офисное оборудование, а коллеги предоставляли информацию о предоставляемых бонусах. Все остальное им приходилось осваивать самостоятельно, включая вопросы технического и этического характера. Разумеется, у всех это получалось по-разному.
Логика вполне объяснима: быстро развивающиеся компании часто не могут найти время, ресурсы или потребность в программах обучения, которые охватывают все аспекты работы в организации. Но в Web Industries Inc. такой подход начал меняться около двух лет назад. «В офисе Атланты у нас появился новый генеральный директор», — говорит Чарльз Эдмансон, вице-президент по производству, работающий в корпоративном офисе Web Industries Inc. в Вестбороу, штат Массачусетс. – «Он пришел к нам из другой компании, в отличие от тех, кто начинал свою карьеру с низших ступеней, и был вынужден принять руководство, не обладая знаниями о нашей корпоративной культуре».
Как многие до него, новый генеральный директор потратил несколько месяцев на изучение особенностей работы в компании, однако впоследствии именно он предложил методичную систему обучения новых сотрудников. Руководство признало, что оно было слишком занято для того, чтобы тратить время на обучение, однако впоследствии им приходилось затрачивать массу усилий на решение возникавших проблем.
Эдмансон созвал общее собрание и опросил сотрудников, а затем занялся разработкой плана. Вот что получилось в конечном итоге:
* 20 часовых занятий, проводимых ежедневно в течение четырех недель;
* инструкторы из числа штатных сотрудников, включая генеральных директоров, руководителей предприятия, представителей отдела по обслуживанию клиентов, операторов производственных станков, обслуживающего персонала и офисных клерков;
* подробные письменные рекомендации для инструкторов и новых сотрудников компании.
«Мы можем назначить инструктором любого штатного сотрудника, временно освободив его от должностных обязанностей», — поясняет Эдмансон.
Используя примерное содержание руководства для сотрудников, Эдмансон рассказывает подробности о программе, которая была запущена в конце 90-х гг. и принесла его компании существенную пользу.
- Первая неделя
- Вторая неделя
- Третья неделя
- Четвертая неделя
1.1. Добро пожаловать!
- Назначение руководства
- Цели компании
- Обязанности компании перед сотрудниками
- Обязанности сотрудников перед компанией
- Процедура приема
- Описание производственных объектов
2.1. О компании
- Описание первой недели обучения
- Видеоматериал
- Чем занимается компания
- Как мы обслуживаем клиентов
3.1. Развитие компании
- Описание второй недели обучения
- Основы корпоративной культуры
- Организационная структура
4.1. Ваше будущее в компании
- История компании
- Владельцы компании
- Акционеры
- Полномочия сторон
1.2. Работа в компании
- Цели и задачи
- Должностные обязанности
- Профессиональная компетентность
- Явка на рабочее место
- Правила поведения в офисе
2.2. Командная работа
- Общие принципы командной работы
- Учимся работать в команде
- Взаимоотношения между членами команды
- Культура работы в команде
3.2. Безопасность
- Безопасность
- Административно-хозяйственные вопросы
- Техника безопасности при работе с оборудованием
4.2. Усовершенствования
- Качество
- Производительность
- Реализация творческих идей
- Административно-хозяйственные вопросы
1.3. Техническое задание
- О важности выполнения требований
- Как работать с техническим заданием
- Описание складских помещений
- Установленная форма одежды
2.3. Проведение расчетов
- Снятие мерок
- Использование вычислительных приборов
- Математические термины
- Нарезка втулок
3.3. Обзор технического задания
- Словарь терминов
- Нанесение меток
- Проверка материала
4.3. Обзор расчетной части
- Словарь математических терминов
- Измерительные инструменты
- Вычислительные приборы
- Нарезка втулок
1.4. Ведение документации
- Словарь терминов
- Как заполнить бланк на упаковку
- Таблицы масштабов
2.4. Стандарты упаковки
- Типы упаковки
- Хранение упаковочных материалов
- Использование поддонов
3.4. Ведение учетной документации
- Отметка об упаковке
- Использование обрезков и сработанных рулонов
- Документооборот отчетности
4.4. Упаковка
- Как правильно упаковать товар
- Растягивающаяся пленка
- Цены на упаковку
1.5. Привилегии
- Политика оплаты труда
- Привилегии
- Страховка
- Разделение прибыли
- Обзор руководства
2.5. Технические работы
- Ежедневная проверка
- Проверка исправности рабочих инструментов
- Уборка
- Стоимость деталей оборудования
3.5. Как завоевать доверие клиентов
- Цены и производительность
- Ответственность
- Качество
***
Детальное описание
Чтобы систематизировать процесс обучения на каждой из пяти фабрик Web Industries Inc., Эдмансон составил подробные планы занятий и раздал их участникам программы. Инструкторы могли приводить свои наглядные примеры, однако им было запрещено менять структуру и тематику занятий. По мнению Эдмансона, программа не должна нести на себе отпечаток личности инструктора, поскольку она изменяется со временем, а все изменения должны быть тщательно задокументированы.
Текст программы был написан простым языком без использования профессионального жаргона. Многие инструкторы начинали свою работу с чтения заготовленного текста, постепенно заучивали его или излагали материал своими словами.
Приоритеты
«Откровенно говоря, если бы мне предложили выбрать, кого обучать в первую очередь, я бы сделал ставку на офисных сотрудников. Рабочим на производстве все более-менее понятно, а если они чего-то не знают, то всегда смогут спросить. Персонал, который работает с клиентами, должен быть осведомлен о задачах и ценностях компании, в противном случае успех будет недостижим», — говорит Эдмансон.
В ходе реализации программы обучения на двух фабриках Web Industries Inc. некоторые сотрудники заметили различия между информацией, излагаемой инструктором, и тем, что рассказывали им коллеги. «Такие недостатки должны быть немедленно устранены», — говорит Эдмансон. – «Необходимо обеспечить единообразие материалов, предоставляемых вновь прибывшим сотрудникам».
Оплата
«Когда человек обучает кого-то еще, он прежде всего обучается сам. Если в процессе обучения участвует большая часть коллектива, все они поневоле становятся самыми преданными последователями программы. Мы считаем, что это особенно полезно в отношении раздела 2.2 (Командная работа). Поскольку в Web Industries Inc. около 20% акций принадлежит сотрудникам, они лично заинтересованы в успехе предприятия. Когда в коллектив приходит новый сотрудник, ему следует узнать об этом как можно быстрее. Эта задача является одной из первостепенных, и программа нацелена на то, чтобы весь коллектив способствовал успеху новых сотрудников».
О важности основ
Большая часть работы в Web Industries Inc. работы заключается в нарезке материалов на очень тонкие полосы с точностью до 0005 дюймов. По словам Эдмансона, очень многим сотрудникам требуются разъяснения, которые касаются деления на части и десятичных чисел, у них отсутствуют навыки пользования калькуляторами и измерительными лентами (раздел 2.3). «Никогда нельзя быть уверенным в том, что знают и чего не знают люди», — считает Эдмансон.
«Мы также попытались включить в руководство описание работы с техническими заданиями (раздел 1.3). Поскольку эта часть руководства уникальна для каждой компании; мы позаботились о том, чтобы в этом вопросе недосказанностей не оставалось».
Очевидное? Нет!
«У нас есть распорные детали для станков в одну восьмую дюйма шириной, отшлифованные на точный размер, их стоимость составляет 25-30 долларов. Они выглядят как прокладки для шлангов. Новый сотрудник, не знающий об истинной ценности детали, может попросту выбросить ее в мусорное ведро (см. раздел 2.5). То же самое касается лишних коробок, стоимость которых может доходить до 1,5 долларов (см. раздел 4.4). Все это может стоить вам значительной части прибыли».
Акцент на обслуживании клиентов
«При обучении сотрудников мы всячески подчеркиваем всю важность конкуренции. Мы способны превзойти своих соперников за счет качества обслуживания (раздел 3.5). Пытаясь удовлетворить запросы потребителей, мы обязаны предоставлять им в точности то, что им нужно. Мы поставляем готовую к использованию продукцию и несем за нее ответственность».
Обновление информации
В конце каждой четырехнедельной сессии обучающихся спрашивают о том, каким образом можно улучшить программу. Программа уже была однажды обновлена. «Изменения касались прежде всего расчетных разделов, которые нуждались в дополнении, а также разделов, затрагивающих вопросы обработки заказов и документации. Не все могут сразу усвоить эту информацию».
«В конечном счете, в конце первого года работы каждого сотрудника я планировал провести повторное занятие длиной в один час. Это необходимо для повторения изученного материала, однако в настоящее время у нас нет возможности это осуществить».
Подготовка к обсуждению
Эдмансон говорит, что количество занятий было определено произвольно, однако проведение обсуждений именно на заключительной неделе считается обязательным. «Мы думаем, что к концу обучения сотрудники чувствуют себя более расслабленно и могут изложить свою точку зрения на некоторые вопросы – к примеру, внести предложения, касающиеся производительности труда и творческого подхода к решению производственных задач (см. раздел 4.2). Только тогда обучение имеет практическую ценность».
Сложности
Одной из возможных проблем в реализации программы является отсутствие у большинства штатных сотрудников каких бы то ни было педагогических навыков. «Тем не менее, суть обучения заключается в общении и обмене опытом, а это эффективно только в том случае, если люди разбираются в том, о чем они говорят», — утверждает Эдмансон.
Другой проблемой может стать законодательная регламентация процесса обучения. Для тестирования программа была запущена на трех из пяти фабрик Web Industries Inc. Обучение было успешно организовано на двух предприятиях, а на третьей проект провалился, поскольку менеджер, ответственный за его запуск, находился на больничном. «Для успешной реализации программы необходимо, чтобы все мероприятия проводились четко по плану», — считает Эдмансон. — «Кроме того, 1991г. на фабрике в Атланте выдался ударным, рекрутеры нанимали больше сотрудников, чем мы успевали обучать. Нам пришлось адаптироваться, однако система работает до сих пор, и наш персонал чувствует, что о нем заботятся».
Результаты
«На большинстве фабрик теперь ежемесячно проводятся общие собрания, на которых рассматриваются отчеты о прибылях и убытках. Каждый сотрудник может узнать подробности о финансовой стороне дела, осведомлен о стоимости имущества и считает себя совладельцем компании, что поддерживает в нем сознательное отношение к работе».
Первая публикация: 2013-10-27
Адаптация нового работника проходит в три этапа:
- Onboarding (прием «на борт»).
- Induction (официальное введение в должность).
- Adaptation (адаптация и привыкание).
Первые два включают подготовку и ознакомление с правилами, третий — непосредственное привыкание, которое может длиться довольно долго.
Начальный период в новой компании и незнакомом коллективе — серьезный стресс. Задача HR-менеджера и руководителя во время онбординга и ознакомления с распорядком — помочь новому сотруднику как можно быстрее влиться в коллектив. Для его успешного вступления в должность нужно сделать всего 4 шага.
ШАГ 1. Готовим рабочее место заранее
Рабочее место новичка нужно готовить с учетом должности сотрудника: для дизайнера важны такие параметры, как разрешение и диагональ монитора. Менеджеру по работе с клиентами важно обеспечить переговорную зону или комфортное пространство для общения. Бухгалтеру нужен большой стол, шкаф и дополнительная тумба для папок с документами. Заранее протестируйте качество интернет-соединения на рабочем месте, подключите принтер и настройте нужное программное обеспечение. Тогда адаптация сотрудников на новой работе пойдет быстрее.
ШАГ 2. Знакомим с внутренним распорядком
Подробно расскажите новому сотруднику о внутренних правилах и процедурах: как оформляют заявку на выезд курьера, кто отвечает за канцелярские товары и как производится их выдача, в какое время обедают сотрудники, где находится склад и какие бумаги нужно подготовить для получения продукции или рекламы. В некоторых компаниях в первый день работник получает «комплект новичка» с «книгой новичка», в которой указаны все важные контакты и правила, и сувенирами.
ШАГ 3. Преодолеваем административные барьеры
Для того чтобы новый коллега сразу почувствовал себя комфортно, нужно заранее подготовить все формальные документы: пропуск для прохода в офис, допуски (если нужны) на разные этажи здания, талоны на обеды и разрешение на парковку. Внесите новичка во все «разрешительные» списки и проведите небольшую экскурсию по офису.
ШАГ 4. Знакомим с коллективом
Познакомьте человека не только с внутренними правилами организации, но и с коллегами. Распространенная ошибка — предоставить новичку возможность самому ходить по этажам и кабинетам и «налаживать коммуникации». Необходимость самостоятельно представляться и знакомиться может быть вполне естественна для менеджера по продажам или специалиста по рекламе, но вот у инженера или бухгалтера наверняка вызовет смущение или даже внутреннее сопротивление. Процесс вхождения в коллектив для кого-то может оказаться болезненным. HR-менеджеру или непосредственному руководителю нужно взять на себя коммуникативную часть и представить новичка коллегам. Если компания большая, то на первых порах лично познакомить нового сотрудника можно только с коллегами, с которыми ему придется постоянно общаться для решения рабочих вопросов, а всему коллективу представить с помощью внутрикорпоративной связи.
Запомнить
- Адаптация сотрудников проходит в три этапа: onboarding → induction → adaptation.
- Первые два этапа связаны с подготовкой и ознакомлением с правилами. Задача руководителя и эйчара в этот период — максимально помочь новичку влиться в коллектив.
- Чтобы новому работнику было проще освоиться, нужно сделать четыре простых шага: подготовить его рабочее место, познакомить с внутренним распорядком, заранее решить все формальности с документами и доступами, познакомить новичка с коллективом.
Текст: Степан Добродумов
Хотите знать больше? Приходите на курсы по управлению персоналом
в Русскую Школу Управления!
Подробнее
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.
Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласно исследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам (процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).
Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.
Цели адаптации:
- Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
- Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу. Если адаптация проходит успешно, новый сотрудник быстро вливается в коллектив и шанс того, что он задержится в компании минимум на три года увеличивается на 69%.
- Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
- Уменьшение уровня стресса у нового работника.
- Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.
Что влияет на адаптацию?
- Открытость компании к приходу новичков в коллектив.
- Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована.
- Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции.
- Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее.
- Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства.
- Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше.
- Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления.
- Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация.
- Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.
Виды адаптации:
Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:
1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.
Три подхода к адаптации
1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»
Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.
2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»
Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.
3. «Партнерский» – «мы поможем»
Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.
Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:
«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.
Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»
Этапы адаптации нового сотрудника
1. Ознакомление
Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.
Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.
2. Приспособление
Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).
3. Ассимиляция
Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.
Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос «Кто чаще помогает новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи» и вот его результат:
Адаптация новых сотрудников: как ускорить
Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:
1. Разработать план адаптации
Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:
- Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
- Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
- Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
- Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.
Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.
2. Провести обучение или тренинг
Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.
3. Прикрепить наставника
Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.
4. Наладить общение с непосредственным руководителем
Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:
- снижение работоспособности в течение последнего времени;
- плохие отношения с коллективом;
- пренебрежение нормами корпоративной культуры;
- нарушения дисциплины;
- зависимость от наставника или руководителя;
- снижение мотивации.
5. Включить новичка в жизнь коллектива
Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.
Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.
Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:
«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.
В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.
Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.
Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.
Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы.
Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.
Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще.
После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.
Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»
Резюмируем
Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.
Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.
Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.
Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.