Руководство для сетевых компаний

Содержание:

Введение

Актуальность. В последние десятилетия ответом организации во всём мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компании («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур — сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для её неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочёты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

Цель. Определить сетевую организацию бизнеса как современную форму деятельности организаций.

Задачи.

1. определить сетевую организацию как новый тип отношений
2. выявить свойства сетевых организаций
3. провести анализ сетевых организаций косметики
4. провести исследование основных аспектов хозяйственной деятельности сетевой компании

Объект — сетевая форма организаций.

Предмет — деятельность в сетевой организации.

Методы исследования: опрос, анкетирование.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Основы сетевой организации деятельности

1.1.Сетевая организация как новый тип отношений в современных условиях

Сети и сетевые сообщества — историческое явление, существующее всегда в более или менее явном виде, предполагающее взаимодействие субъектов в процессе решения конкретных вопросов.

Сетевые организации возникали в разные исторические эпохи и в различных уголках планеты Земля.^[1]

Так горизонтальные связи имели большое значение в средневековых городских и сельских коммунах, которые формировались как добровольные объединения горожан или сельских жителей. Для них была характерна не только кооперативная организация труда, но и коллективные спортивные состязания, праздники народного искусства, коллективный досуг. Подобные коммуны до сих пор существуют в Швейцарии.^[2]

В философии историю сетевой организации рассматривает только биополитика (политическая наука и философия). ^[3]

Авторы, работающие в рамках данного направления, указывают на множество доказательств того, что набор черт, характеризующих метод структуризации общества, названный сетевым, был первоначально присущ организации сообщества первобытных людей.

В постиндустриальную эпоху цели качественно изменили принципы организации, и именно это является основанием, чтобы говорить о том, что сетевые организации возникли именно в нашу эпоху, хотя сами принципы существовали всегда. За счет своей гибкости и подвижности они соответствуют требованиям современной жизни.

Сетевая организация – это форма, децентрализованный комплекс взаимосвязанных узлов открытого типа, способный неограниченно расширяться путем включения все новых и новых звеньев (структур, объединений, учреждений), что придает данной форме гибкость и динамичность. Быть узлом сети – значит иметь собственное авторское содержание относительно общей проблематики сети, иметь собственные ресурсы и инфраструктуру для осуществления своего содержания, понимать, что это содержание частично и за счет других узлов сети приобретать дополнительные ресурсы.^[4]

Деятельность сетевой организации осуществляется за счет целенаправленного и организованного привлечения образовательных, информационных, методических, инновационных, кадровых, консультационных и других ресурсов иных учреждений.^[5]

Сетевая организация – это установка на преодоление автономности и закрытости всех учреждений; взаимодействие на принципах социального партнерства ; выстраивание прочных и эффективных вертикальных и горизонтальных связей не столько между учрежденческими структурами, сколько между профессиональными командами, работающими над общими проблемами; когда порядок задается не процедурами, а общими действиями, их логикой.^[6]

Основной принцип сетевой организации — принцип сетевого взаимодействия. Сетевое взаимодействие – это система связей, позволяющих разрабатывать, апробировать и предлагать профессиональному педагогическому сообществу инновационные модели содержания образования и управления системой образования; это способ деятельности по совместному использованию ресурсов.

1.2.Создание сетевых организационных структур

Переход к современным методам управления связан с сетевыми организационными структурами.

Первые работы по сетям применительно к вопросам управления организациями связаны с анализом поведения индивидов и значения неформальных связей, которые играют сегодня не последнюю роль в России. В последних разработках рассматриваются влияние межфирменного сотрудничества на стратегию предприятий, а также основы формирования сетей предприятий.^[7]

Первым этапом движения традиционного предприятия к сетевой структуре должно быть переосмысление ориентиров: кто мы? что делаем? куда идем? куда хотели бы идти?

Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.^[8]

Иногда реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной структуры.^[9]

Организация в форме сети — гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем.^[10]

Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур (рис.2).^[11]

Глобально описан феномен трансформации оргструктур. Страна добивается успеха уже не только в отдельных отраслях, а в развитии “гроздей” промышленных секторов, объединенных вертикальными и горизонтальными связями. Россия именно так была организована в течение длительного времени. Почему бы не попытаться извлечь выгоду из этих исторически существовавших связей между прежними производственными структурами?

Если сетевая структура является стратегическим выбором, необходимо рассмотреть вопрос о типе решений. Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются некоторые тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю очередь предприятие занимается реструктурированием (опять же в увязке с результатами предшествующих преобразований), затрагивающим политику в различных областях деятельности предприятия, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти все эти этапы (см. таблицу 1).

Мы живем в эпоху предприятий-сетей и сетей из предприятий, фирм, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому менеджменту. Особенно это касается России, которая способна доказать, что она все лучше овладевает тонкостями рыночной экономики.^[12]

Таблица 1. Характеристики этапов перехода российских предприятий к сетевой организационной структуре
	Этап 1 Переосмысление	Этап 2 Реинжиниринг	Этап 3 Реструктурирование
Основной подход	Стратегический	Тактический	Оперативный
Природа похода	Концептуальный	Технический	Организационный
Доминирующие цели	Стратегические преимущества	Тактика достижения конкурентоспособности	Оперативная гибкость
Показатели	Эффективность (по намеченным целям)	Эффективность (по производственным нормам)	Численность персонала
Работа с сетевой организационной структурой	Стратегический выбор: сохранить отложить полностью переделать виды деятельности	Виды деятельности — внешние, внутренние, оперативные процедуры	Действующие лица, компетенции, опыт, процедуры принятия решений

1.3.Успешная сетевая организационная структура управления розничного предприятия

Создание успешной сетевой структуры розничного предприятия требует поиска баланса между положительной и отрицательной сторонами «эффекта масштаба». Решение было найдено в форме франшизы на уровне бизнес-процессов. О том, как и в какой последовательности следует воплощать эту идею в жизнь, читайте в статье.

Сетевые магазины (далее, иногда, просто Сети) появились в России относительно недавно. Они имеют несколько отличительных структурных особенностей по сравнению с привычной розницей:

Физическое расположение точек продажи действительно напоминает сеть, у которой в узлах находятся супер- и гипермаркеты самообслуживания. Формат точки продажи зависит от площади магазина и представленного ассортимента. География распространения Сети – города, страны, континенты.^[13]

Наличие у Сети централизованного менеджмента является обязательным условием. Помимо централизованного менеджмента точки продажи Сети могут быть объединены общими поставщиками, одинаковым ассортиментом товаров, брэндом, программами обучения продавцов, применением одинаковых ноу-хау и т.д.^[14]

В большинстве случаев Сеть характеризуется наличием единого собственника у всех точек продажи. Широкое распространение получил способ объединения магазинов в Сеть с помощью франшизы. Возможны и другие юридические формы (например, создание совместных предприятий).

Централизованные закупки и маркетинг вместе с централизованным менеджментом и большим количеством точек продажи призваны увеличить объем продаж наряду со значительным снижением расходов, что должно привести к увеличению прибыли. Данная зависимость является проявлением «положительного эффекта масштаба» применительно к сетевым магазинам, который, как это обычно бывает в жизни, уравновешивается «отрицательным эффектом масштаба».

При увеличении объемов продаж и размеров компании расходы могут расти по следующим причинам:

Увеличение затрат на обеспечение коммуникационных процессов между сотрудниками предприятия.

Дублирование усилий различными подразделениями большой компании.

Рост административно-управленческой надстройки предприятия.
Косность топ-менеджмента по отношению к инновациям, изменениям, новым рынкам.

Изолирование лиц, принимающих решение, от результатов этих решений.

Увеличение времени проявления управляющей обратной связи.
Самоконкуренция.

Противодействие со стороны правительства и народа.
Создание успешной сетевой структуры розничного предприятия требует поиска баланса между положительной и отрицательной сторонами «эффекта масштаба». Решение было найдено в форме франшизы на уровне бизнес-процессов. Процесс приблизительно следующий: создается действующая модель (прототип) успешного сетевого бизнеса, в которой устраняются, или подавляются, или сглаживаются отрицательные стороны «эффекта масштаба»; затем эта модель документируется, лицензируется, программируется и продается в виде Руководства по эксплуатации.

А сейчас сформулируем те функциональные свойства модели сетевого бизнеса, которые являются основой сотрудничества между сетью и поставщиком. Наличие этих свойств у Сети является одним из критериев эффективности (то есть их отсутствие приводит к неэффективности!!!). Учет этих свойств поставщиком и умение «подстроить» под них свою структуру является признаком соответствия сетевому бизнесу. Перечислим функциональные свойства модели сетевого бизнеса:

Независимость от степени квалификации сотрудника. Это не значит, что место старшего продавца может занять человек с квалификацией дворника. Но это значит, что для выполнения функции старшего продавца должна быть достаточна даже самая минимальная квалификация старшего продавца. Модель должна работать в результате системы выполняемых процессов и не зависеть от наличия высокой квалификации у людей, которые в ней работают.^[15]

Стремление к созданию безупречного порядка. В современном мире информационного хаоса весть про оазис безупречного порядка быстро найдет своего потребителя. Поэтому чистота, указатели, упорядоченная выкладка товара, охрана, продавцы-консультанты, промоутеры, кассиры, механизация и автоматизация процессов должны позволить сотруднику с минимальной квалификацией участвовать в создании царства безупречного порядка.

Предоставление покупателю ожидаемых результатов. Современному миру свойственна не только хаотичность, но и непредсказуемость. Поэтому предсказуемость результатов будет оценена по достоинству. Начиная с возможности безопасно припарковать автомобиль на достаточно большой и размеченной стоянке, продолжая наличием товара определенного ассортимента, качества, в определенном количестве, на определенных местах, и заканчивая «разумными» очередями в кассу, все это дает покупателю возможность получения ожидаемый и предсказуемого результата.

Брэндизация внешней формы. Процессуальность, порядок и предсказуемость результатов должны быть закреплены в сознании покупателя с помощью внешних признаков. Название, цвет, шрифт, форма одежды, запах, звуки, все ощущения должны совпадать в Москве, в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Новосибирске.

Документирование процессов. Процитируем Майкла Гербера, который написал буквально оду документированию бизнес-процессов: «Без документации вся обычная рутинная работа превращается в споры и возражения. Документирование обеспечивает сотрудникам структуру, в которой они нуждаются, а также предоставляет им письменную инструкцию о том, «как необходимо выполнять работу» наиболее эффективным образом. С помощью документации новым и старым сотрудникам передается идея того, что ваша компания действует последовательно, согласно технологии, посредством которой обеспечивается достижение результатов. Документация является подтверждением порядка в вашем бизнесе».

Поставщик Сети находится перед лицом структуры, созданной для применения «эффекта масштаба», функции которой четко определены и документированы. Взаимовыгодное и долговременное сотрудничество здесь возможно только на основании принципа соответствия. Ассортимент товаров, структура бизнес-процессов, функции сотрудников поставщика должны соответствовать, поддерживать и развивать правила создания и функционирования Сети.

В качестве примера применения принципа соответствия сделаем два первых шага на пути создания эффективного отдела продаж сетевой рознице:

1. Найдем оптимальное соотношение между активностью и эффективностью.

2. Проведем четкое разграничение между прямыми продажами, мерчендайзингом и консультационными продажами.

Здесь нужно подчеркнуть тот факт, что нас не интересует вопрос: «Что такое хорошо, а что такое плохо?». Мы стремимся к наилучшему результату по сравнению со средним. Рассмотрим каждый шаг в отдельности.
Оптимальный баланс между активностью и эффективностью
Активность измеряется количеством выполненных действий, тогда как эффективность показывает насколько они результативны. Основное внимание здесь должно быть уделено правильному соотношению между деятельностью и ее результативностью. Причем активность является ведомым показателем по отношению к эффективности.

Показателями активности при работе с Сетями являются следующие значения:

количество заключенных договоров с Сетями;

количество обслуживаемых в Сети магазинов, их география;

поставляемые товары, их ассортимент, количество заказов и величина недопоставок в количественном и денежном выражении как по Сети в целом, так и в каждом ее магазине;

величина торговой площади под товары компании как по Сети в целом, так и в каждом ее магазине;

количество мерчендайзеров и (или) промоутеров, закрепленных за магазинами;

величина постоянных и переменных расходов.

Эти значения очень важны. Они определяют тип бизнеса, понятны и объективны. На их основе принимаются стратегические и тактические решения.

Однако, если полагаться только на показатели активности, то может произойти как в поговорке: «Торговали — веселились, посчитали – прослезились».

Проблема заключается в том, что показатели активности дают простой перечень того, что было сделано. Это не должно стать самоцелью!

Эффективность продаж является способностью компании уделять клиенту достаточно внимания с минимальными затратами. Почему бы максимально не воспользоваться потенциалом компании в этом направлении? Риторичный вопрос. Однако методы повышения эффективности в корне отличаются от способов увеличения активности.^[16]

Первоочередной задачей руководителя отдела продаж является поиск оптимального соотношения между практической деятельностью и ее эффективностью. Активность измеряется количественными показателями, в то время как эффективность выражается в виде коэффициентов. Например, отношение заключенных договоров с Сетями к общему количеству потенциальных Сетей – учет доли рынка; отношение суммы товаров на выделенной торговой площади к переменным затратам – один из показателей доходности Сети. Только коэффициент может указать на наличие или отсутствие положительного результата какой-либо деятельности. Недостаток активности можно восполнить перераспределением функций, территорий, клиентов, а также изменением, например, должностных обязанностей или применением тайм-менеджмента. Повышение эффективности – более сложный процесс и может потребовать изменения структуры компании, ассортимента товаров, найма/увольнения/обучения сотрудников.
Здесь нужно обратить внимание на тот факт, что эффективность зависит от организационной формы покупателя. Изменения, предпринимаемые для повышения результатов работы с Сетями, могут быть неприемлемы для работы с отдельными розничными магазинами и палатками. Основой для определения оптимального соотношения между активностью и эффективностью является понимание поведения покупателя.

Напомним, что поведение компании характеризуется (1) совокупностью поступков и действий по отношению к окружающей среде; (2) умением вести себя в соответствии с установленными правилами; (3) реакцией компании на то или иное воздействие, изменение.

Четкое разграничение между прямыми продажами, мерчедайзингом и консультационными продажами

Практически все компании используют при разработке организации продаж принципы разделения труда и специализации работников. Однако при этом часто упускается одно немаловажное предостережение: организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Иными словами, виды деятельности должны соответствовать определенным должностям вне зависимости от способностей и достоинств работников, которые в данный момент занимают эти должности.

Выше мы уже пришли к выводу, что в отделе продаж поставщика Сети присутствует четыре основных вида деятельности: сбор заказов, обеспечение логистики поставок, консультационные продажи ключевым клиентам и мерчендайзинг. Более того, Сеть берет на себя основную долю работы по первым двум видам деятельности, которые соответствуют прямым продажам, требуя за это соответствующее вознаграждение. Невыполнение заказа сурово карается штрафными санкциями. Отделу продаж поставщика Сети остается лишь оформление заказа и доставки, а также работа с рекламациями (недостача, брак). Прямые продажи становятся «прямейшими», а деятельность – «простейшей», доступной человеку со средним образованием и специальностью «оператор ЭВМ», полученной в школе.
Итогом консультационных продаж ключевым клиентам должна стать прибавочная стоимость, созданная независимо от продаваемых товаров. Иными словами, консультационная деятельность отдела продаж должна иметь ценность для Сети. Успехом в этом направлении можно считать либо возможность дороже продавать товары, либо получение дополнительных конкурентных преимуществ. Исследования показывают, что существует четыре способа создания дополнительной ценности для клиента:

Неосознанные проблемы: помогать клиенту в понимании возникающих проблем и полученных результатов, для того чтобы увидеть их в ином свете и (или) под другим углом зрения.^[17]

Неожиданные решения: помогать клиенту в достижении более подходящих решений, чем те, которые могли бы быть получены им самостоятельно.

Непредвиденные возможности: показывать возможности, которые ускользают от внимания клиента.

Источник повышения эффективности: предоставлять необходимые дополнительные услуги и служить защитником интересов клиента даже в своей компании.

В проработанной концепции Сети, построенной по принципу франчайзинга, практически отсутствуют неосознанные проблемы, неожиданные решения, непредвиденные возможности, но все-таки могут возникать на этапе предварительных переговоров и заключения договора. Это, пожалуй, единственный этап, который требует неординарных способностей и навыков. В четвертом направлении есть над чем поработать в повседневном сотрудничестве:

Создание и моделирование мерчендайзинговых концепций.
Предварительный выбор и постоянная работа над ассортиментом предлагаемых товаров.^[18]

Разработка и (или) приобретение уникального торгового оборудования, средств и способов продвижения товаров.

Обучение торгового персонала Сети.

Предоставление услуг промоутеров, и (или) мерчендайзеров, и (или) торговых представителей по всей территории распространения Сети.

Эти задачи решаются совместными усилиями супервайзеров и мерчендайзеров (промоутеров). Если деятельность мерчендайзеров также не требует наличия неординарных навыков и специального образования, то супервайзер, помимо контроля и организации мерчендайзеров, должен обладать навыками преподавателя (тренера, коуча) и знаниями законов поведения покупателей.

Последующие шаги

Сделав первых два шага, мы наметили создание системы контроля эффективности, необходимой для управленческих решений, а также структуру отдела продаж поставщика Сети, в которой нет места обычной для российских отделов продаж функции менеджера по продажам (salesperson). Наряду с этим появились такие службы как оформление заказов и мерчендайзинг, а также новая функция — супервайзера.

Дальнейшие шаги зависят от стиля и формы руководства как руководителя отдела продаж, так и поставщика в целом, а также от общей структуры поставщика, ассортимента и характеристик продаваемых товаров

Глава 2.Анализ деятельности сетевой компании

2.1.Информация о сетевой компании

Легендарное правило трех «С» — caffe, cognac, cigars – известно всем. Много лет формируя культуру Сигары в нашем городе, построив сеть магазинов «Ростабак», мы не раз задумывались о том – как могло бы выглядеть место, где три великие «С» встретились друг с другом, для того чтобы подарить человеку Стиль, Статус и Страсть.

И плодом наших размышлений стало переосмысление самой концепции магазина сигар. Отныне мы стремимся создавать пространство, где Мир высококачественного табака с доминиканских и кубинских плантаций, встретится с Миром коньяка из Франции и виски с шотландских плоскогорий, где, держа в руках сигару или трубку, можно ощутить ароматы бразильского или африканского кофе.

Магазины C3 задуманы как место, где истинные ценители стиля и статуса и те, кто только хочет приобщиться к высокой цивилизации сигары, могут сделать свой выбор. Мы знаем, что все гости наших магазинов – это люди, знающие вкус к жизни, поэтому в основу наших коллекций сигар и сигарет, трубок и табаков, хьюмидоров и портсигаров, алкоголя и кофе, положен принцип выбор высочайшего качества вне зависимости от цены. Более того, мы неизменно стремимся, чтобы в наших магазинах качество опережало цену. И лучшей оценкой нашей работы становится ваше желание продолжать путь в волшебный мир стиля, статуса и страсти – в Мир С3

Компания «Ростабак» была основана в 1995 году в г. Санкт-Петербурге с целью заполнить нишу на рынке розничных продаж товаров, связанных с курением. Компания предлагает как элитные сорта сигар, табака и аксессуаров так и более распространенные.

В магазинах «Ростабак» введена в действие и работает система накопительных дисконтных карт. При единовременной покупке на сумму более 200$ в рублях по курсу ЦБ покупателю выдается дисконтная карта, дающая право на 5%-ю скидку предъявителю. При превышении определенных пороговых значений величина скидки увеличивается.

Вследствие того, что фирма имеет достаточно большой спектр распространения своей продукции, каждый магазин в сети имеет своего директора. С одной стороны это достаточно продуманный ход, так как позволяет получать информацию, организуя работу директоров, а с другой стороны получается некая зональность, как было сказано выше.

Фирма имеет достаточно серьезную репутацию на рынке парфюмированных и косметических товаров и хочет поддержать свой имидж организацией однотипного обслуживания своих клиентов. А сегодня получается, что каждый директор магазина ведет свою политику по обслуживанию клиентов, что отпугивает некоторых клиентов. Это потребовало обмена знаниями и опытом все директоров сети.

Цель создания фирмы, представлена на рисунке 3 — насыщение рынка широким ассортиментом табачных и алкогольных товаров, и получение максимально возможной прибыли.

Задачи фирмы: создание развитой сети по продаже табака и алкоголя, организация оптовой реализации продукции; обеспечение рынка дефицитными позициями продукции; выполнение заявок и пожеланий потребителей; привлечение новых потребителей.

Функции фирмы: осуществление активной маркетинговой деятельности, сбор информации; исследование рынка и конкурентов; поиск наиболее выгодных поставщиков и крупных потребителей.

Поставки продукции осуществляются из города Санкт-Петербург. В ассортименте представлена продукция как отечественного, так и иностранного производства. Товар реализуется мелкооптовыми партиями через торговую сеть города, а также через сеть межгородских розничных отделов в магазинах, работающих на арендованных торговых площадях с оформлением патента на право торговли и уплатой вмененного налога.

Уровень оптовых цен находится на уровне цен сформировавшихся в городе на аналогичный товар у других оптовиков, а розничные цены ниже среднегородских за счет невысоких издержек на организацию розничной торговли.

Оптовыми поставщиками являются национальная дистрибьютерная сеть «DAN TOBACCO (Германия», группа предприятий «Dunhill», «Kapp Brothers»,

Рассмотрим организационную структуру ООО «Ростабак», которая представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Организационная структура ООО «Ростабак»

Для анализа эффективности организационной структуры управления фирмы необходимо дать краткую характеристику всем составляющим его подразделениям. Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который является одним из его учредителей. В организационной структуре предприятия условно можно выделить подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (финансово — экономический сектор, коммерческий сектор) обладает в определенной мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции, управления, обслуживания, сбыта и т. п.

2.2.Особенности технологических процессов сетевой компании

Большая величина продаж оптовой торговли связана с тем, что покупателями являются организации. Кроме того, некоторые товары проходят через несколько её звеньев, в то время как в розничной торговле существует лишь одно звено. Поэтому товар может быть продан один раз и более в оптовой торговле. Оптовая торговля имеет дело с меньшим числом больших по величине и более сконцентрированных географических потребителей. Издержки и прибыли оптовой торговли зависят от скорости оборота, стоимости товаров, выполняемых функций, эффективности и конкуренции.

Коммерческая деятельность охватывает не только торговлю (посредническую), но и коммерческую продажу, и коммерческое приобретение товаров.

Коммерческая служба фирмы включает два отдела: отдел снабжения и отдел сбыта. Непосредственным управляющим коммерческой службой является коммерческий директор, который подчиняются генеральному директору ООО «Ростабак».

К основным видам коммерческой деятельности относятся: закуп продукции; сбыт; оптовая торговля и коммерческое посредничество по продаже различных товаров оптовым покупателям; розничная торговля, как форма некоммерческо-посреднической деятельности.

Одной из главных задач фирмы в условиях рынка является обеспечение эффективности сбыта.

Поиск поставщиков подразумевает: знание необходимого количества каждого вида продукции или услуг; определение коммерческих требований, таких как уровень обслуживания, поставка товара; эффективное использование источников информации.

В процессе закупочной деятельности отдел снабжения ООО «Ростабак» использует метод закупки — регулярные заказы мелкими партиями. Суть данного метода состоит в следующем: покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Выбор отделом снабжения данного метода закупок обусловлен как характером закупаемых товаров, так и преимуществами закупок мелкими партиями.

Преимущества используемого метода закупки товаров заключаются в следующем: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. Поставка табачной продукции производится со склада готовой продукции предприятий — производителей самовывозом.

Глава 3.Повышение работоспособности сетевой компании

3.1.Мероприятия по совершенствованию работы с потребителями сетевой компании

Важно сохранить и расширить клиентуру компании, улучшив качество обслуживания клиентов. Урон, нанесенный недовольным клиентом гораздо существеннее, чем потеря тех денег, которые он не потратит на продукт. С другой стороны, если покупатель не удовлетворен качеством продукта, это еще не значит, что он окончательно потерян. Клиенты, чьи жалобы приняты к сведению и удовлетворены, часто становятся более верными сторонниками компании, чем покупатели, которых всегда все устраивает. Каждый сохраненный клиент в течение длительного срока может приносить прибыль компании.

Чтобы вернуть расположение разочаровавшихся клиентов компания использует следующие способы: предоставляются скидки: скидки предоставляемые клиентам купившим товаров на сумму от 50000 до 300000 рублей, размер скидки составляет до 10%, эти скидки действуют в течение года, обычно они распространяются на товары, не пользующиеся спросом.

Также делаются небольшие подарки, при покупке товаров от 10000 до 50000 руб., косметический набор в подарок (на каждые 10000 руб. – 1 набор).

Качество — совокупность свойств продукции удовлетворяющие потребности потребителя. Главным показателем ООО «Ростабак» является качество, компания очень старается, чтобы оно всегда было на высоком уровне. Для этого она закупает уже давно проверенные товары. На предприятии работают высоко квалифицированные люди, обладающие не малым опытом. То, что продукция предприятия качественная обуславливает то, что за свое существование она не потеряла своих старых клиентов, и приобрела новых, ведь каждый сохраненный клиент в течение длительного срока может приносить прибыль компании.

Такая практика может осуществляться несколькими способами, пример представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Разная цена за продукт в зависимости от категории потребителя, времени и места продажи

Место/Время	Продукт	1 вариант цены	2 вариант Цены	3 вариант цены
Дифференциация места	Сигары	В обычном магазине 418	В продуктовом 420	В торговом комплексе 425
Дифференциация во времени	Кальяны	Зимой цены на продукцию немного ниже около 4%.	Весной цена повышается примерно на 7%	Осенью цена снижается примерно на 7%

Из данных таблицы, можно сделать выводы, что выбор места сбыта очень влияет на прибыль, в зависимости от того, где продается товар цена на него выше или ниже базовой. Так в торговых центрах цена на продукт выше, чем в обычных магазинах.

Помимо уже созданного опроса недовольных клиентов, для улучшения качества продукции компании ООО «Ростабак» необходимо создать отдельную книгу жалоб и предложений, где каждый клиент будет оставлять свое мнение о продукции компании, о качестве обслуживания клиентов и после обработки будут выявлены достоинства и недостатки и приняты решения по ликвидации недостатков и улучшения достоинств.

3.2.Описание проектного мероприятия «Создание дополнительной сети клиентов»

В данном случае речь идет о привлечении частных лиц в компанию «Ростабак».

Для реализации данного мероприятия необходимо выбрать наиболее подходящие средства размещения рекламы:

• размещение рекламы на телевидении целесообразно в силу того, что оно предполагает большой охват, кроме того, целевая аудитория – люди с доходом средним и выше, т.к. велика вероятность того, что они обратят внимание на рекламу сети магазинов. Однако, затраты на телевизионную рекламу слишком велики. ООО «Ростабак» на сегодняшний день не может их себе позволить;
• радиореклама довольно эффективна, но нецелесообразна по причине того, что компания Ростабак мало известна на рынке, поэтому ее название ничего не скажет слушателям;
• наружная реклама является рекомендуемой для компании, т.к. она может быть размещена на центральных улицах города, что позволит привлечь автомобилистов и туристов, а также людей, которые работают или живут в центре и могут быть целевой аудиторией компании с учетом того, что офисы расположены в центре города. В качестве используемых средств наружной рекламы рекомендуются перетяжки. В качестве мест размещения выбраны Московский и Владимирский проспекты. Срок размещения – стандартный для Санкт-Петербурга и составляет 70000 руб. за неделю. Рекомендуется размещать рекламу перед началом летнего и зимнего сезона (последняя неделя мая и последняя неделя ноября);
• следует изготовить визитки для того, чтобы можно было раздавать посетителям компании. Эти визитки будут напоминать о магазине, а также могут быть переданы другим потенциальным клиентам, если сотрудничество с компанией понравился клиенту, которому была вручена эта визитка. Рекомендуется обратиться в типографию «Профи-Центр». Стоимость изготовления указана в таблице 3;
• следует продолжать размещать выносную рекламу у входа в деловые центры, в котором расположены магазины. Изготовление конструкции можно заказать в ООО «Ореон», стоимость изготовления – 2 недели. Стоимость указана в таблице 3;.
• для привлечения клиентов можно использовать СМИ, однако их использование весьма затратно, поэтому рекомендуется остановится на одном из самых массовых питерских изданий – «Панораме ТВ». Рекомендуется Размещение рекламного модуля размером 5х7 1 раз в две недели.

На базе рекомендации, представленных в главе 3, был получен график проведения рекламной кампании. При составлении общего графика проведения рекламной кампании была определена периодичность размещения для каждого рекламного средства (таблица 3).

Таблица 3

Используемые в рекламной кампании средства рекламы

Рекламное средство	Периодичность	Охват	Частота воздействия на потребителя	Стоимость
Сайт	ежедневно	все посетители сайта (количество зависит от раскрученности сайта)	каждое посещение сайта	расчет проводится в разделе 4.1, поэтому здесь затраты не учитываются
Выносная реклама (стритлайн)	ежедневно	поток пешеходов и автомобилистов мимо магазинов	каждые проход или проезд мимо магазина	18000 руб.
Реклама в Интернет	ежегодно	посетители специализированных сайтов	каждое посещение специализированных сайтов	24000 руб.
Визитки	ежедневно	посетители магазина	каждое обращение к визитке	25400 руб. (1000 шт.)
Перетяжки	4 раз в год по 1 неделе	поток пешеходов и автомобилистов мимо места размещения перетяжки	каждые проход или проезд мимо места размещения перетяжки	4 х 70000 = 280000 руб.
«Панорама ТВ»	1 раз в 2 недели	читатели газеты	каждое прочтение	26 х 6400 = 166400 руб.
Итого	513800 руб.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные средства размещения рекламы позволят задействовать различные источники информации для потенциальных клиентов компании.

Реклама, по прогнозам руководства компании приведет к росту выручки на 24%.

Заключение

Сетевая экономика представляет собой новый экономический уклад, характеризующийся ключевой ролью знаний и информации как производительных сил, наличием сетевого эффекта, «конкуренцией», пространственным и временным сжатием. Предшествовали появлению сетевой экономики, сначала, аграрная экономика, а затем — индустриальная.

Изменение экономического уклада с аграрного на индустриальный, и с индустриального на сетевой сопровождался соответствующими изменениями в методах управления производством. Так в период аграрной экономики появился интуитивный подход к управлению производством, а в условиях индустриальной экономики — системный (организационный) подход.
В данной работе предполагается раскрыть некоторые положения, лежащие в основе интуитивного подхода к управлению производством и показать его применении при построении сетевого предприятия.

Интуитивный подход к управлению производством характеризуется преобладанием исторического компонента в управлении, выраженный в том, что управленческие решения принимаются на основе опыта и традиций путем немедленного реагирования менеджера на текущие события.
Интуитивный подход к управлению производством видоизменялся в соответствии с текущими экономическими тенденциями. Особенность интуитивного подхода к управлению производством в условиях сетевой экономики заключается в том, что менеджер сейчас способен накапливать не только собственный, родовой или национальный опыт, но и глобальный опыт управления производством. Таким образом, построение сетевого предприятия с помощью данного подхода достигается за счет усвоения опыта ведущих в мире сетевых предприятий.

Можно выделить следующие черты, характеризующие реализацию данного подхода при построении сетевого предприятия.

1 Поскольку смысл интуитивного подхода к управлению производством заключается в поддержании культурных норм, менеджеру необходимо учитывать любую информацию, раскрывающую принятые правила взаимоотношений экономических агентов в сетевой среде.

2 Усвоение данных правил должно быть некритическим. Если правила продемонстрировали свою работоспособность, то они должны быть приняты полностью.

3 Построение сетевого предприятия будет заключаться в имитации (воспроизведении) данного глобального опыта.

4 Процесс построения сетевого предприятия будет включать набор определенных этапов.

5 Предполагается, что подчиненные менеджера также хорошо понимают значимость построения сетевого предприятия, поэтому будут безоговорочно принимать решения менеджера.

Конкретизация различных методов построения сетевого предприятия в рамках интуитивного подхода к управлению производством не предусматривается. Интуитивный подход предполагает наличие общей для всех практики построения сетевого предприятия, которой необходимо следовать в каждом конкретном случае.

В качестве базового объекта предполагаемых изменений принят концерн «Ростабак», так как структура концерна по сравнению с другими организациями г. Санкт-Петербург в наибольшей степени напоминала сетевую.

Опыт концерна «Ростабак» по построению производственной сети автор данной работы обобщает вместе с аналогичным опытом зарубежных компаний, которых иногда называют пионерами сетевой экономики.

Список литературы

Иностранные источники

1. Staffan Canback, «Bureaucratic limits of firm size. Empirical analysis using transaction cost economics.» Henley Management College Brunel University, 2012
2. Scott K. Edinger, «Six characteristics of world-class sales coaches.» White papers. Huthwaite Inc. 2015

Литература

1. Василевская Е.В. О создании сетевой организации методической работы на муниципальном уровне // Методист, 2004. — № 5.- С. 18-22.
2. Гербер Майкл Э. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015
3. Джонстон, Марк У., Маршалл, Грег У. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. 7-е издание.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2015
4. Зуев С.Э. Концепция сетевого общества// Сообщение. 2012 — №2.
5. Кастельс М. Становление общества сетевых структур // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 2009.
6. Ламанов А. Новые формы российских промышленных сетей//Проблемы теории и практики управления. — 2004. — №1. С.57 — 62.
7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник .- 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2009.– 480 с.
8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФА — М, 2012. — 480 с. — (Серия «Высшее образование»).
9. Олескин А.В. Сетевые структуры общества с точки зрения биополитики // Полис. 2008. — №1, С. 68-86.
10. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления. — 2009. — №3. С. 43 — 57.
11. Реут Д., Попов А. Кооперация вместо конкуренции//Консультант директора. — №10(118), 2013 — С.15 — 20.
12. Рюэгг-Штюрм И., Ахтенхаген Л. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость //Проблемы теории и практики управления. — 2013. — №6, с.68-72
13. Сивова С. Нуждается ли самоорганизация в управленческом обеспечении?//Проблемы теории и практики управления. — 2011.-№2. С. 48 — 52.
14. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа//Проблемы теории и практики управления. — 2010. — №4. С.45 — 56.

Интернет

1. http://www.cfin.ru/press/management/2013 -1/03.shtml
2. http://www.ptpu.ru/issues/6_01/18_6_01.htm
3. http://www.ptpu.ru/issues/1_97/17_1_97.htm
4. http://www.hrm.ru/db/hrm/40D2CD9230A9088EC3256B6E004DCCB1/category.html
5. http://www/documenta.spb.ru/uslugi/standart.html

1. Олескин А.В. Сетевые структуры общества с точки зрения биополитики // Полис. 2008. — №1, С. 68-86. ↑

2. Зуев С.Э. Концепция сетевого общества// Сообщение. 2002 — №2. ↑

3. Олескин А.В. Сетевые структуры общества с точки зрения биополитики // Полис. 2008. — №1, С. 68-86. ↑

4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФА — М, 2002. — 480 с. — (Серия «Высшее образование»). ↑

5. Кастельс М. Становление общества сетевых структур // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 2009. ↑

6. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления. — 2009. — №3. С. 43 — 57. ↑

7. Кастельс М. Становление общества сетевых структур // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 2009. ↑

8. Олескин А.В. Сетевые структуры общества с точки зрения биополитики // Полис. 2008. — №1, С. 68-86. ↑

9. Олескин А.В. Сетевые структуры общества с точки зрения биополитики // Полис. 2008. — №1, С. 68-86. ↑

10. Рюэгг-Штюрм И., Ахтенхаген Л. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость //Проблемы теории и практики управления. — 2013. — №6, с.68-72 ↑

11. Кастельс М. Становление общества сетевых структур // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 2009. ↑

12. Олескин А.В. Сетевые структуры общества с точки зрения биополитики // Полис. 2008. — №1, С. 68-86. ↑

13. Кастельс М. Становление общества сетевых структур // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 2009. ↑

14. Рюэгг-Штюрм И., Ахтенхаген Л. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость //Проблемы теории и практики управления. — 2013. — №6, с.68-72 ↑

15. Олескин А.В. Сетевые структуры общества с точки зрения биополитики // Полис. 2008. — №1, С. 68-86. ↑

16. Олескин А.В. Сетевые структуры общества с точки зрения биополитики // Полис. 2008. — №1, С. 68-86. ↑

17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФА — М, 2012. — 480 с. — (Серия «Высшее образование»). ↑

18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФА — М, 2012. — 480 с. — (Серия «Высшее образование»). ↑

Сейчас я покажу как правильно выбрать сетевую компанию. Как проанализировать её на возможность быстрого достижения результата или его отсутствия.

На что стоит уделить особое внимание, чтобы не остаться без денег и впустую потраченного времени.

Для начала нам нужно разработать критерии оценки.

Я уже это сделал и по этой схеме сам недавно выбирал себе сетевую компанию. Всего их 9 и все они очень важные!

1. Репутация

Чтобы потом не удивляться: «А почему ко мне люди не идут?«, нужно внимательно проверять репутацию компании.

Люди уже давно привыкли проверять любую информацию в интернете. Так делает абсолютное большинство! Они смотрят отзывы или обзоры.

Заходим на Ютуб, вбиваем название компании с такими запросами как «ушла из (название компании)» и «перешла из (название)». Далее проверяем выдачу.

Нас интересуют не покупатели, которые сменили магазин, а люди, которые находились на высоких званиях.

Запомните! Просто так лидеры не уходят. Либо есть где-то более выгодные условия, либо руководство из-за своих действий отталкивает дистрибьюторов.

И если таких отзывов много, а никто из представителей компании не может дать аргументированный ответ, то работать тут будет очень тяжело. И о входящем потоке людей можно будет только мечтать.

Вообще любой уход лидера — это удар по репутации любой организации.

Навскидку назову компании с подмоченной репутацией. Это НЛ, Орифлейм, Гринвей и из последнего это Эйвон. Из этих компаний толпами уходили или уходят лидеры. Негатива там столько, что работать в интернете стало практически невозможно

2. Конкуренция

Далее, на что нужно смотреть при выборе сетевой компании, это на внутреннюю конкуренцию. Если конкуренция высокая, то работать будет очень трудно.

Тут надо немного пояснить, что я подразумеваю под внутренней конкуренцией. Это количество консультантов и в частности лидеров, которые занимаются тем же рекрутингом что и вы, теми же инструментами, на том же самом рынке и в той же самой компании.

Другими словами, нам нужно знать, сколько человек участвует в борьбе за одних и тех же потребителей и партнеров внутри компании.

Я думаю, что мне не нужно пояснять, что эти потребители и партнеры пойдут к тем, кто эффективнее, кто чаще мелькает в интернете, у кого уже есть какие-то результаты и т.д.

И естественно новички при высокой конкуренции будут постоянно проигрывать. И мало того, если эти новички кого-то и пригласят, то их партнеры будут проигрывать ещё больше.

Некоторые сетевики подсознательно понимают это и пытаются попасть в новую компанию, думая, что вот они пришли в компанию на старте и всё у них получиться.

Но тут сразу несколько ошибок. Обычно новые компании не доживают до 3х лет, т.е это огромный риск. И вторая проблема — это то что, что-то новое сможет эффективно продвинуть только опытный лидер.

Я думаю, что с этим мы определились.

3. Возраст

Я не рекомендую, особенно новичкам вступать в новые организации. 80% новых МЛМ фирм на рынке РФ сдуваются в ноль.

Потратите время, а результат будет далеко не гарантирован. Более подробно, я описывал это в моей статье «Новая сетевая компания. Выгодно?»

Необходимо подождать, чтобы компания полностью протестировала свою бизнес модель и только потом её рассматривать.

Любой бизнес можно назвать устойчивым после того как прошло 3-5 лет с начала деятельности.

4. Тренд развития

Понятно, что глупо заходить в сетевую компанию на спаде. Нужен либо рост, либо стабильный тренд.

И тут нужно четко понимать, что спад случается не просто так. Скорее всего тут есть взаимосвязь с репутацией.

Но как проверить развитие компании?

Есть 2 замечательных онлайн сервиса — Гугл Тренды и Яндекс Вордстат.

Очень простые и интуитивно понятные сервисы. Думаю, что тут даже школьник разберется.

Просто вбиваем в строку нужное название и смотрим изменения по годам.

5. Продукция

К моменту анализа продукции, у вас уже должно быть 3-4 кандидата.

У меня было так!

Что нам нужно знать о продукции?

Для начала необходимо, чтобы она вообще была. Если её нет или это какой-то цифровой продукт, услуга или сервис, то на 99% — это финансовая пирамида.

Все уже знают, что они долго не живут и разваливаются, а потом нужно начинать всё заново.

Но вернемся к нашим бара…ой к продуктам.

1. Нужно чтобы товаров было много

Большой ассортимент упрощает личное потребление и помогает привлекать разные слои населения.

1. Репотребляемость

Чем чаще продукт заканчивается, тем лучше. Чем больше заказов, тем больше товарооборот.

Тут всё просто.

Кастрюли и сковородки покупаются редко. Поэтому придется каждый раз искать новых покупателей.

6. Клиентоориентированность

К ориентации на клиента относятся:

• доступные цены
• удобная доставка
• программы и акции
• удобная оплата

Хочу отметить, что это один из самых важных критериев. Об этом мало кто говорит, но только постоянные клиенты смогут создать вам пассивный доход.

Если в структуре будут только одни партнеры, то это уже не сетевой маркетинг, а пирамида.

В сетевых пирамидах понятия не имеют как вести бизнес. Главная задача завлечь простаков, показывая им свой успешный успех.

И тому же самому обучают новичков. Но у новичков пока нет денег. Что же ему делать?

Нужно любыми способами попытаться пустить пыль в глаза или обмануть.

Нет денег? Возьми кредит!

Вот вся суть такой работы. И это очень быстро заканчивается.

Людей начинают ловить на лжи и далее развал структуры.

Нужно понимать, что сетевой маркетинг — это БИЗНЕС, а не понты!

Повторюсь, очень важно, чтобы покупателю было удобно и недорого. Постоянными покупателями в нормальных компаниях могут стать бывшие партнеры, которые по разным причинам не смогли строить структуру.

7.Маркетинг-план

Следующий пункт на что нужно обращать внимание — это маркетинг-план компаний.

Я скажу так, в маркетинг-планах компаний сразу видна возможность дубликации.

В пример приведу маркетинг-план Фаберлик. Он называется ступенчатый с отделением лидерских групп. Подобные планы у Орифлейм, SW,

Вот так называемая лестница со ступенями.

Как думаете, сколько вам нужно активных человек в первой линии, вернее даже Лидеров, чтобы получить последний ранг?

Смотрим на конец лестницы и видим 30 человек.

Я по опыту скажу, всё что больше 10 человек, это очень сложно. Такая эффективность в рекрутинге и обучении лидеров, доступна лишь единицам.

И если уж говорить о собственном опыте, то подобный маркетинг-план я бы обходил стороной. Выбрал бы его, если бы вообще больше вариантов не оставалось.

Ступенчатые маркетинг-планы созданы для того, чтобы консультанты постоянно пахали 24/7. Для компании — это супер выгодно, но не для подавляющего большинства консультантов.

Тут если дистрибьютор компании остановился хотя бы на небольшое время, то нижестоящие партнеры его догонят и оставят без денег. И тут есть 2 варианта:

1. Как я уже и говорил, постоянно пахать и всегда быть в отрыве от нижестоящих.
2. Притормаживать развитие своих ключевых партнеров.

Разве для этого мы приходим в сетевой бизнес?

На мой взгляд самым оптимальным и справедливым является Равноуровневый маркетинг-план.

Простой для понимая и расчетов маркетинг-план с фиксированными процентами на каждом уровне. И при этом каждый новичок получает свои деньги за работу уже с первых дней и без каких-либо супер высоких квалификаций.

Тут не надо боятся, что тебя обгонят и оставят без денег. Работать можно спокойно!

Таким маркетинг-планом обладает российская компания Форайз. Где для того, чтобы дойти до последнего ранга и получить 22 000 000 рублей, нужно всего 5 человек в первой линии, а не несколько десятков, как у некоторых.

Если говорить проще, то в равноуровневым маркетинг-плане за одни и те же действия получаешь в разы больше, чем в ступенчатом. Плюс наши лидеры остаются с нами, а не отделяются от нас.

8. Лидеры с обучением

Очень важно, чтобы в выбранной вами компании было современное обучение в интернете. Вы должны уметь добывать входящие заявки в бизнес без СПАМа и приставаний. Ниже в видео пример моего обучения.

Я перечислю основные пункты эффективного обучения:

1. Выявление ЦА
2. Контент-маркетинг
3. Копирайтинг
4. Создание трафика
5. Работа с чат-ботами
6. Создание личного бренда

Без этих знаний невозможно построить крепкую структуру. Вы должны понимать, что в сетевом люди идут на людей! Поэтому не верим пустым обещаниям, а всё проверяем.

Никогда бы не подумал, что включу этот пункт в выбор сетевой компании, но нынешние реалии, диктуют свои правила. После ухода с российского рынка Амвей и ухудшения условий работы в Эйвон, многие задумались о своем будущем.

Никому не хочется из-за политических решений терять деньги и начинать всё заново. Сейчас важно работать именно в РФ компании.

Я сам как раз из-за этого пункта сменил корейскую компанию на российскую. И это при том, что у меня там всё работало как часы. Рекрутинг был поставлен на поток с двух сайтов.

В переписках со многими лидерами, я понял, что почти все думают как и я. Поэтому в зарубежную организацию будет очень сложно завлечь серьезного и опытного человека.

Заключение

Теперь вы точно знаете как выбрать сетевую компанию.

Я знаю, что первую компанию не выбирают, но теперь вы её можете поменять. Почти всегда идут туда куда позвали, но теперь у вас есть критерии. Сейчас вы уже можете сделать правильный выбор и завтра начать зарабатывать деньги.

Призываю вас скептически относиться к разного рода сравнениям. Дело в том, большинство консультантов, для того чтобы завлечь новичков, просто умалчивают о важных нюансах.

Признаюсь, что у меня ушло несколько недель на скрупулезный отбор. В некоторые компании мне приходилось регистрироваться и уже изнутри знакомиться договорами и условиями.

Но это того стоит!

Если вы не хотите тратить несколько недель своей жизни, то буду рад если мы станем партнерами. Оставить заявку можно во вкладке Контакты, она находится в меню.

В конце скажу, что мой выбор пал на компанию Форайз. Эта сетевая компания идеально подошла под мои требования и систему обучения.

Если вы прошли по моему пути и по тем же критериям выбирали, то поделитесь в комментариях названием компании и почему именно она.

Элементы многоуровневого маркетинга в той или иной мере используют различные предприятия, которые ориентированы на повышение уровня продаж. Реализацией товара занимаются дистрибьюторы компании, они же рекрутируют новых людей, расширяя сеть.

Сетевой бизнес имеет свою специфику. Партнерские компании отличаются тем, что могут экономить на многих статьях расходов, что не могут себе позволить представители традиционного бизнеса.

Например, отсутствует необходимость содержать физическую торговую площадку и снижается потребность в рекламе, так как положительный образ товара формируют и подкрепляют торговые агенты. Компании использующие такой маркетинг уменьшают непроизводственные затраты, тем самым снижая цену продукции практически до себестоимости. Поставка товара происходит напрямую от производителя, что исключает спекулятивную наценку.

Если Вы загорелись идеей организовать свой сетевой проект и хотите открыть свою компанию, стоит рассмотреть этапы запуска партнерской системы:

Ниша продаж и продукт

Это первое, с чем Вам предстоит определиться. Важным конкурентным преимуществом станет качество, возможность длительного хранения и транспортировки товара, актуальность и уникальность продукта.

Например: лидирующие сетевые компании, которые специализируются на продаже косметики, распространяют товар, обладающий определенной степенью уникальности (органическая или минеральная косметика) и рассчитан на определенного покупателя (антивозрастная или детская косметика). Важно показать себя правильным образом и обратиться к конкретному сегменту целевой аудитории, поняв что ему нужно.

Выбор маркетинг плана

Это основной и самый важный этап организации бизнеса. От него зависит уровень привлекательности для партнеров и того, станет ли участие в Вашей компании успешным для них.

Привлекательная, с точки зрения партнера, компания должна иметь понятно сформулированную бонусную систему, четко работающую систему расчета и прозрачную политику управления структурой. Дистрибьюторы хотят чувствовать надежность, понятные и близкие им ценности, качественную организацию рабочего процесса с привлекательными бонусными схемами.

С точки зрения затрат собственных ресурсов, пытаться “изобрести велосипед” при открытии компании без релевантного опыта не стоит. Выгоднее обратиться к профессиональным разработчикам маркетинг планов, которые организуют Ваш бизнес с нуля.

Практическое внедрение

Это самый ответственный этап. Важно грамотно продумать логистику предприятия, установить договорные отношения со своими партнерами, урегулировать все юридические вопросы и просчитать возможные форс-мажоры. Для качественной реализации и избежания ошибок, пригодится опыт запуска бизнеса с нуля. Работайте с теми, кто уже набил шишки и имеет опыт практического внедрения МЛМ систем. Они, как никто другой, знают плюсы и минусы различных решений и нюансы применения стратегий запуска сетевой компании.

Этап старта очень важен, а дальнейший рост вы сможете обеспечивать реинвестированием средств от проекта. Масштабируйте свой бизнес постепенно, по мере развития компании и увеличения ее финансового оборота.

Презентуйте бизнес партнерам

Главная цель на старте — максимально заинтересовать людей, которые войдут в Вашу команду. Успешность компании, а в частности, уровень ее продаж будет зависеть именно от степени заинтересованности дистрибьюторов. В перспективе, их задачей будет популяризация и распространение продукции.

В отличии от традиционного, сетевой бизнес не нуждается в обширной рекламной кампании. Как показал многолетний опыт работы и организации партнерского бизнеса, раскрутка через интернет презентует Вашу компанию большему количеству людей при меньших затратах. МЛМ и интернет — оптимальная маркетинговая комбинация.

Основной движущей силой вашего бизнеса должны стать лидерские качества и умение мотивировать своих дистрибьюторов.

Обучайте партнеров

Люди играют первостепенную роль в продвижении товаров. Сделать компанию известной, заработать положительную репутацию и добиться успеха можно только с сильной командой, поэтому не забывайте о регулярной коммуникации, проведении вебинаров и тренингов. Постоянная поддержка, грамотная система обучения, корпоративные мероприятия помогут в освоении этого вида бизнеса, что подарит вам шанс улучшить качество жизни, получая стабильный, постоянно растущий доход. Создайте «инструменты», чтобы помочь дистрибьюторам распространять ваш позитивный опыт ведения бизнеса и обучать уже свою структуру. Наиболее эффективной станет система пошагового обучения с ограничением доступа разным уровням. Она позволит подать информацию дозировано, по мере усвоения предыдущей.

Для организации партнерского бизнеса, важно грамотно выбрать стратегию развития. Дупликация (фундаментальный принцип построения сетевой структуры) многократно умножит Ваши правильные шаги и приведет к масштабированию компании. Лидер должен выступать в качестве примера для подражания.

Формирование дистрибьюторской сети привлекает за счет возможности экономить во многих моментах, но не стоит этим злоупотреблять, особенно в вопросах касающихся основных рабочих инструментов. Для качественной организации бизнеса, необходима разработка сайта с закрытыми личными кабинетами, товарными каталогами и другими специфическими решениями. Нужный функционал смогут качественно реализовать разработчики, которые имеют опыт в написании комплексных решения для сетевого бизнеса. Автоматизация сэкономит ваше время и деньги, поможет увеличить эффективность рекрутинга, исключив ошибки связанные с человеческим фактором.

Причин, почему партнерские компании закрываются, может быть множество. Иногда учредителей стопорит недостаток опыта. В этом случае могут помочь знакомые сетевики, которые много лет работают в данной сфере. Обращение к разработчикам будет альтернативой, так как они имеют релевантный опыт запуска множества МЛМ компаний с нуля.

В иных случаях, лидеры неправильно подходят к презентации продукта. Важно изначально качественно подать исчерпывающую информацию о товаре тем людям, которые в нем заинтересованы. Также, Вы сможете лучше продвинуться в том направлении, которым увлечены сами, так как с легкостью представите себя в роли покупателя.

Неграмотная разработка маркетинг плана не даст в полной мере увеличить объемы продвигаемой продукции. Доверив процесс разработки плана маркетинга профессионалу, Вы получите наиболее качественный результат. Разработчики комплексных решений для сетей объяснят Вам нюансы различных видов маркетинга и результат их внедрения в зависимости от специфики Вашей компании.

Зачастую лидеры нерационально оценивают собственные возможности на старте. Повторимся, что с точки зрения финансовых и временных затрат, начинающему предпринимателю выгоднее обратиться к профессионалам, которые организуют бизнес с учетом всех наработок и опыта, который накопился за годы практики.

Вид работы: Проект

Тема: Особенности управления сетевыми организациями

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время функциональный статус сетевых организаций и их роль в процессах общественного воспроизводства как фактора трансформации социально-экономического характера находится в числе теоретических разработок.

Актуальность этой проблемы будет неуклонно усиливаться возрастающими потребностями России по мере продвижения к постиндустриальному обществу и постепенному повышению уровня ее инновационности. Переход к инновационной экономике требует формирования адекватной ей сферы услуг, в которой знания и инновации выходят на передний план ее деятельности, а их опережающее создание, освоение и диффузия в рамках эффективного кросс-секторального обмена становятся одним из источников роста и конкурентоспособности. Однако современные экономические субъекты сферы услуг, являющиеся в своем большинстве малыми и средними по размеру, не обладающие достаточным научно-техническим потенциалом и научно-производственной, приборно-инструментарной и экспериментальной базой, не имеющие инвестиционной привлекательности и необходимых объемов и финансов, не способны без консолидации ресурсов и согласованных действий к изменению ситуации в экономике.

Целью данной работы является исследование  особенностей управления сетевыми организациями.

Исходя из поставленной цели в рамках данной работы предполагается решение следующих задач:

— изучение сущности, видов и признаков сетевых организаций;

— рассмотрение моделей управления сетевыми организациями;

— анализ практики управления сетевыми организациями на примере …;

— выявление особенностей управления сетевой торговой организацией на примере … .

Объектом исследования в работе выступает компания …

Предметом исследования в работе является система управления сетевой организацией.

В данной работе были использованы  следующие работы в области исследования основных аспектов управления сетевой организацией: Агаркова А.П., Кузнецова Ю.В., Лапыгина Ю.Н., Гарнова А.П., Тихомировой О.Г., Третьяковой Е.П. и др.

Теоретической и методологической основой данной работы стали труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, раскрывающие сущность и отличительные признаки сетевой структуры и  основы организации управления сетевой организации.

Сетевые организации: сущность, виды, признаки, отличительные черты

Многие исследователи считают, что традиционные автономные предприятия в ближайшее время будут вытесняться предприятиями, ориентированными, в первую очередь, на сетевое взаимодействие. Так, Милан Желены выделил 4 этапа развития систем менеджмента в период с конца второй мировой войны по настоящее время: это этапы, характеризующиеся ориентацией на конечный продукт производства, ориентацией на отдельные операции бизнес-процессов, ориентацией на бизнес-процессы в целом, и, наконец, ориентацией на межфирменные сетевые взаимодействия[1].

Действительно, сетевая организация бизнеса позволяет решить многие проблемы, возникающие у современных предприятий. Так, если мы вернемся к описанным выше проблемам многопрофильных предприятий, то увидим, что в случае реализации принципов сетевой организации они перестают играть какую-либо роль. Сетевая организация по определению представляет собой динамичную структуру, основные компоненты которой могут быть «смонтированы» или «размонтированы» в зависимости от требований участников взаимодействия, следовательно, проблемы недостаточной гибкости для нее не существует, так же, как и проблемы высокой стоимости интеграции / дезинтеграции производств. Каждый участник сетевого взаимодействия отвечает за эффективность деятельности своей компании, поэтому отсутствует и проблема централизованного управления. Снижается и острота проблемы недостатка опыта и знаний при выходе на новые рынки – сетевые организации используют эффективные механизмы обмена знаниями, ведь сетевая парадигма организации нацелена именно на знания, как основу конкурентного преимущества.

Уже сейчас современные сетевые формы взаимодействия получили широкое распространение в ряде отраслей, прежде всего, в сфере информационных технологий. Так, например, в 2006 году компания IBM совместно с компаниями Intel, Brocade, Novel и другими организовала сообщество Blade.org, целью которого стало расширение и ускорение вывода на рынок решений на базе ультракомпактных серверов (блейд-серверов). Как отмечал председатель сообщества Blade.org Дуг Балог, «всего за несколько месяцев группа компаний, заинтересованных в продвижении инноваций для платформы BladeCenter, превратилась в полнофункциональную организацию, поддерживающую открытые, коллективные разработки инновационных продуктов и систем». Другой пример – запущенный в 2013 году совместный проект компаний Cisco и Facebook под названием «Cisco Connected Mobile Experience with Facebook Wi-Fi», в рамках которого гостиницы, рестораны и другие организации предоставляют посетителям доступ в Интернет через сети Wi-Fi. Компания Cisco выступает в данном проекте в качестве поставщика оборудования, а Facebook обеспечивает информационное взаимодействие с пользователем. Представленные примеры показывают, что уже сейчас построение сетевых организаций рассматривается ведущими мировыми корпорациями в качестве одного из перспективных направлений развития.

В сетевых организациях план организации взаимодействия бизнес-партеров в сети имеет следующие направления:

— исследование имеющегося механизма управления субъектами сети в процессе их взаимодействия, определений направлению его совершенствования;

— унификация форм взаимодействия субъектов сети, достигаемой в процессе управления взаимоотношениями;

— выявление приоритетных направлений и видов взаимодействия между субъектами сети;

— организация процедур исследования видов и характера связей между субъектами в процессе их взаимодействия[2].

Сетевые организации относятся к организационным схемам высших поколений. Основные элементы сетевых организаций: информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы.

По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности.

Промышленно-финансовые группы, деятельность которых подчиняется рыночным законам, являются сетевыми организациями. Сетевые структуры могут быть внутренними и динамичными.

Внутренние структуры состоят из головной холдинговой компании, обладающей контрольными пакетами акций дочерних фирм.

Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма направляет в дело капитал, принадлежащий другим фирмам. Ее лидирующее положение обусловлено. обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро находить распределять необходимые ресурсы, реагировать на изменения[3].

Слабым местом таких структур является разный уровень качества продукции и работ объединяемых фирм и сложности в нахождении партнеров.

Объединение организаций в сети позволяет организациям объединить свои ресурсы, мощности, расширить охват рынка, приблизиться к потребителю, снизить трансакционные издержки, обменяться знаниями и технологиями. При своем формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и кооперации между группами предприятий.

К отличительным чертам сетевой организации относятся:

— исключительность — отсутствие территориальной (географической) исключительности: ассортимент имеет глобальный характер;

— состязательность —  использование сетевых маркетинговых технологий;

— прозрачность — трансакция покупки при определении потребительской стоимости товара означает возникновение долгосрочных отношений и не заканчивается после покупки.

Таким образом, характерными чертами современных организаций становятся динамичность, деструктуризация, автоматизация и виртуализация. Именно эти характеристики позволяют компаниям выживать в ситуации стремительных технологических инноваций и резких экономических колебаний. На протяжении XX века мы могли наблюдать постепенный переход от традиционных организаций к гибким органическим образованиям – сетевым организациям, обладающим способностью к саморазвитию.

Модели управления сетевыми организациями: принципы, основные элементы и организационные структуры

Первичным звеном сетевой организации выступает экономическая сеть, понимаемая как совокупность экономических субъектов, находящихся в деловом взаимодействии для производства продукции (работ, услуг), она образует условно обособленное пространство во внешней среде, реализует интересы и цели участников. При классификации экономических сетей традиционно выделяют формальные и неформальные, производственные, ин- формационные, инфраструктурные, социальные, инновационные и другие сети.

Сетевая организация — это совокупность взаимодействующих фирм, объединяющих различные ресурсы и виды деятельности для предоставления разнообразных продуктов (товаров или услуг) определенному сегменту рынка. В ответ на изменения рыночной ситуации, сеть мгновенно перестраивается за счет изменения состава участников.

Преимуществами сетевых организаций является высокая адаптивность за счет комбинирования ключевых компетенций участников организации. Такие организации используют новые технологии, новые средства коммуникации, новые формы организации, и, очевидно, что управление в них будет существенно отличаться от управления в традиционных компаниях[4].

Рассмотрим основные элементы системы управления таким предприятием и их особенности по сравнению с традиционными компаниями.

Согласно классической трактовке, управление представляет собой процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления. Субъект и объект управления находятся во взаимодействии, субъект управления оказывает управляющее воздействие, а объект через каналы обратной связи информирует субъект о своей реакции на управленческое воздействие. Однако современной тенденцией является развитие партисипативного управления, когда все члены организации участвуют в принятии решения, таким образом, субъект и объект управления часто совпадают. В сетевых организациях этот принцип реализуется в наибольшей степени, так как все участники сети являются активными игроками, принимающими решения относительно развития организации. Однако ключевую роль в формировании сетевой организации играет центр или орган-координатор, в качестве которого может выступать брокер, управляющая компания или инициатор проекта. Именно этот координационный центр формирует цели и задачи проекта, осуществляет подбор участников, разрабатывает регламенты взаимодействия. Однако существуют и децентрализованные сети, где эти функции размыты между участниками сети.

Главное отличие сетевой организации — гибкая, подвижная структура, которая может динамично перестраиваться в зависимости от внешних условий и принимать ту форму, которая в данный момент в наибольшей степени соответствуют целям организации.  Как правило, структура самой сетевой организации является плоской и может насчитывать всего один-два уровня (без учета структуры организаций, входящих в сеть). Это соответствует убеждению П. Друкера о том, что современная структура адаптивной организации должна содержать минимально возможное количество уровней управления[5].

Вопрос о соотношении централизации и децентрализации в сетевых организациях является спорным. Выделяют организации с централизованным типом управления, при котором одна из компаний выполняет функции управления (ставит цели, распределяет задачи и ресурсы, принимает решения); организации с распределенным типом управления (ресурсы распределены между организациями, входящими в сеть, но одна из компаний выступает в качестве координатора) и организации с децентрализованным типом управления (все управленческие процессы осуществляются только за счет локальных взаимодействий между агентами).

К функциям компании-координатора, как правило, относятся постановка целей и задач, разработка регламентов, распределение работ между участниками, организация взаимодействия между членами сети, распределение ресурсов, контроль соблюдения сроков и стандартов, поиск новых участников и исключение недостаточно эффективных участников сети.

К функциям управления сетевых организаций выступают:

— планирование — как правило, в сетевых организациях осуществляется комплексное планирование совместной деятельности. Однако в силу самой динамичной природы сетевых объединений многие традиционные для обычных компаний методы (например, методы стратегического, долгосрочного планирования) не применяются. Активно используются методы управления проектами.

— координация является важнейшей функцией управления в сетевых организациях. Поскольку важнейшей чертой таких организаций является возможность совместной работы географически распределенных исполнителей, качество координации становится критическим фактором, влияющим на успешность реализации проектов. При этом в качестве основных параметров можно назвать сокращение времени и затрат на координацию участников сети.

— мотивация и стимулирование сотрудников в сетевых организациях, как правило, относятся к внутренним функциям участников сети. Поэтому они формально не входят в систему управления самой сетевой организации. Тем не менее, от качества мотивации зависит успешность реализации проектов в целом. Основным методом мотивации является материальное стимулирование, однако не менее значимыми могут являться нематериальные стимулы (участие в перспективном, престижном проекте, профессиональная самореализация). Материальные стимулы играют важную роль еще и потому, что у сотрудников в меньшей степени, чем в обычных организациях выражены такие ценности как приверженность компании, желание стабильности, поскольку работа часто носит проектный (то есть временный) характер[6].

Ключевая особенность сетевых объединений — отсутствие в сети единых жестко установленных регламентов, правил и процедур. Управление каждой компанией остается обособленным, поэтому управление в такой организации имеет существенные особенности. Административные методы управления практически отсутствуют, заменяясь экономическими. Основным инструментом влияния на участников сети является контракт и прописанные в нем условия. Экономические методы позволяют гибко воздействовать на мотивацию участников виртуальных команд, стимулируя их выполнять поставленные задачи в срок, и при этом они легко адаптируются к особенностям конкретной организации. Вместе с тем, в оперативном управлении смешанными проектными командами, состоящими из индивидуалов и сотрудников различных организаций, применяются и организационно-распорядительные методы (совместное планирование и контроль, разработка регламентов взаимодействия и стандартов). Также характерной особенностью управления является использование организационного контроля, когда каждый из участников сети контролирует сроки, результаты и качество работ, выполненных другим участником сети на предыдущем этапе технологического цикла[7].

Для сетевых компаний, особенностью которых является постоянно меняющийся состав участников, характерен проектный характер работ, то есть выполнение определенной задачи (проекта) в установленные сроки и с определенным бюджетом. Таким образом, активно используются методы и технологии проектного управления.

Сетевая организация представляет собой полицентрическую структуру, и каждая из входящих в сеть компаний имеет свою собственную организационную культуру и своих лидеров, поэтому говорить об общей для всей организации культуре не вполне корректно. Однако формируемые для реализации целей рабочие группы и проектные команды, объединяющие сотрудников разных компаний, в течение достаточно долгого срока напряженно работают над общими проектами, и в результате этого взаимодействия происходит взаимопроникновение культур и возникновение элементов общей организационной культуры.

Таким образом, сетевые организации имеют существенные особенности, связанные с самой их природой, что обусловливает повышенную сложность управления ими, в частности:

— сложность процедур координации территориально распределенных партнерских организаций.

— высокие риски выполнения сроков и соблюдения качества реализации проекта, связанные с риском невыполнения обязательств партнерами;

— трудности во взаимодействии между участниками сети вследствие различия в целях, организационной культуре и регламентах.

Однако, зная эти особенности, менеджмент компании может постараться сформировать эффективную систему управления, способную предупредить проблемные ситуации, и использовать преимущества виртуальных организаций, такие как гибкость, адаптивность и лучшее управление знаниями.

Литература

[1] Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. — М.: КноРус, 2012. — 224 c.

[2] Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 175 c.

[3] Гарнов, А.П. Экономика предприятия: Учебник для бакалавров / А.П. Гарнов, Е.А. Хлевная, А.В. Мыльник. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 303 c.

[4] Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c.

[5] Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 365 c.

[6] Менеджмент организации: моногр. / З.П. Румянцева и др. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 432 c

[7] Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 329 c.

Прикрепленные файлы:

1_glava_20171207_202018

С этой страницы начинается ваш путь в мир наставничества…

Об авторе

Привет! Давайте знакомиться! Меня зовут Валентина Прокофьева. Я эксперт по наставничеству и работе с командой. Десять лет жизни посвятила построению бизнеса в сетевой компании на рынке здоровья. Очень благодарна пережитой практике, потому что, проходя через разные сложности, общаясь с тысячами людей, добиваясь результатов, создавая лидерскую команду, открывая офисы, выступая на сцене и проводя обучения и тренинги, я наработала невероятно огромный и ценный опыт, которым щедро делюсь начиная с 2017 года.

Выступать, передавать новый взгляд на наставничество, постоянно придумывать и создавать авторские бизнес-продукты – это моё призвание. Всё это даёт мне настолько невероятную энергию, силы и вдохновение, что понимаю: я на своём месте и делаю то, что должна делать.

Разрабатывать бизнес-продукты для сетевых предпринимателей и компаний я начала в январе 2018 года и тогда даже не предполагала, что у меня к этому талант. Как оказалось, я умею хорошо структурировать информацию, логически её компонуя, и создавать продукт с таким контентом, которого нет в открытом доступе. А всё потому, что использую исключительно свой опыт, своё видение и свои авторские методики. Именно поэтому мои разработки популярны и пользуются спросом.

Первый физический продукт, который я создала, был «МЛМ-планер», потом появился блокнот «Работа с командой». Затем начали появляться электронные материалы, обучающие программы – и родился мой легендарный курс по наставничеству и работе с командой.

Периодически я убираю из своей товарной линейки какие-то продукты и создаю новые. Обожаю придумывать дизайн и оформление, искать и заказывать материалы и фурнитуру. Моя голова – это, как её называю, идейная фабрика: в ней рождается столько замыслов и концепций, что я просто не успеваю всё реализовывать! Много продуктов ещё стоит в очереди на разработку.

Через четыре с половиной года после того, как я начала обучать сетевых предпринимателей развитию бизнеса через эффективную работу с командой и прокачку наставнических навыков, меня стали приглашать с выступлениями на известные российские площадки, где обучают генеральных директоров, HR, традиционных предпринимателей и многих других специалистов. Я очень рада, что мой опыт им полезен. Также меня постоянно приглашают в качестве спикера на международные МЛМ конференции, на которых выступают разные топ-лидеры.

Убеждена, что в жизни не бывает случайностей. Не бывает нечаянных встреч, событий, ситуаций. Вот и наше с вами знакомство через эту книгу не просто так! Если держите её в руках, значит, в вашей жизни и в бизнесе настало время, когда нужно всерьёз задуматься, как вы работаете, куда идёте и к чему ведёте тех, кто пошёл (или пойдёт) за вами.

РАБОТА С КОМАНДОЙ – один из главнейших навыков, который нужно освоить, чтобы добиться в бизнесе действительно больших результатов. Важно научиться не просто приглашать людей в свою структуру, а грамотно их сопровождать, обучать, доводить до получения результата и выстраивать такие взаимоотношения, которые поспособствуют сохранению партнёров в команде. Именно этому я и обучаю, используя собственную методологию, которая включает тренерский, наставнический и коучинговый подходы.

МОИ ПРИНЦИПЫ В РАБОТЕ:

• давать конкретные работающие инструменты и техники;

• упрощать жизнь людей и экономить их время;

• делиться такими знаниями и наработками, чтобы больше не приходилось искать дополнительную информацию;

• разрабатывать пошаговые инструкции «делай раз, делай два, делай три»;

• создавать скрипты, которые помогают сохранять деньги и не сливать кандидатов, клиентов и партнёров;

• предоставлять готовые решения, позволяющие чувствовать себя спокойно и не паниковать при сложностях в бизнесе.

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ:

• стать наставником, рядом с которым можно расти во всех отношениях;

• получить систему, которая легко и в удовольствие поможет строить бизнес;

• научиться налаживать с партнёрами долгосрочные отношения, основанные на доверии;

• сделать вашу работу и работу членов своей команды интересной и результативной;

• понять, почему люди уходят из бизнеса, и научиться их сохранять;

• узнать фишки в наставничестве, благодаря которым может случиться прорыв в бизнесе, – тогда эта книга точно для вас!

Введение

Вы держите в руках невероятно полезное практическое пособие, которое навсегда поменяет ваше отношение к наставничеству и работе с командой.

Когда я писала эту книгу, то, во-первых, старалась сделать из неё настоящий инструмент для работы – с прикладными знаниями, практиками, техниками, авторскими методиками, пошаговыми инструкциями, аналогиями и примерами, благодаря которым вы поймёте, как должна строиться работа с командой в сетевом бизнесе. Во-вторых, мне бы хотелось, чтобы в индустрии появлялось всё больше эффективных наставников, которые реально ведут своих людей к результатам, а не просто обещают это делать.

Тщательно продумывая каждую главу, формулируя каждое предложение, вкладывая смысл в каждое слово, я стремилась к тому, чтобы все, кто прочтёт книгу, хотели не просто делиться ею с миром, а кричать, что она нужна каждому сетевому предпринимателю и что это самое лучшее пособие, которое они когда-либо читали.

Пусть книга станет для вас настольной: в ней много инструментов, которые вы сможете использовать постоянно. Её можно брать на свои консультации и проводить их, опираясь на планы и инструкции, которые я в ней предлагаю. А перечитывая её снова и снова, вы каждый раз будете открывать для себя что-то новое.

Я хочу, чтобы моя книга изменила бизнес и отношение к нему десятков тысяч предпринимателей. Хочу, чтобы как можно больше людей, занимающихся сетевым маркетингом, узнало, как нужно сохранять партнёров, работать с командой, выстраивать с ней долгосрочные отношения и выводить её на новые уровни.

Сейчас предлагаю погрузиться с головой в изучение самой важной и самой малоосвещённой темы в МЛМ-бизнесе.

Делайте пометки прямо в книге, подчёркивайте или выделяйте маркером важные для вас места, выполняйте упражнения, записывайте озарения, делитесь ими с командой, внедряйте техники и инструменты сразу, как только о них узнали, переводите знания из книги в собственный опыт – и результаты не заставят себя ждать.

Система как инструмент роста профессионалов в команде

Система – это дорожная карта в бизнесе, следуя которой люди приходят именно туда, куда они хотят прийти, и делают это намного быстрее. Система выращивает профессионалов индустрии.

Глава 1
Проблемы наставничества

В сетевом бизнесе сегодня основной упор делается на рекрутинг. Партнёров учат подписывать, говоря: «Ваша основная задача – регистрировать много людей, а кому надо, тот сам сохранится». Но какой результат от такой работы можно наблюдать? Структура формируется, потом исчезает, потом снова формируется, потом сливается. Сегодня люди горят делом, а завтра не реагируют на звонки и сообщения. И это не закончится никогда, если не осознать одно: с людьми нужно работать! Их нужно обучать построению бизнеса, с ними нужно отрабатывать навыки, заниматься личностным и профессиональным развитием. Но самое главное – выстраивать с ними отношения, основанные на доверии.

Важно не то, сколько людей вы подписываете каждый месяц, а то, сколько из них сохраняете и развиваете.

Зарегистрировать человека в структуру не проблема, а вот что с ним делать после регистрации очень бо-о-оль-шой вопрос.

• Как с ним работать, если вы сами новичок?

• Как грамотно выстраивать работу с партнёрами?

• Каким наставником нужно стать, чтобы создавать сильные команды?

• Как выращивать лидеров и профессионалов?

• Как сделать так, чтобы никто не уходил?

• Как вдохновлять и мотивировать?

• Как работать с партнёрами, у которых нет результатов?

Примерно такие вопросы крутятся в голове многих предпринимателей. Сегодня это проблема не отдельных личностей, а сетевой индустрии в целом. Очень маленький процент партнёров умеет выстраивать эффективную работу с командой и делать это грамотно, профессионально. Очень мало тех, кто реально готов вкладываться в своих людей, чтобы те росли и развивались.

Во многих компаниях и структурах нет системы работы с командой, поэтому все пытаются её создавать (или даже не пытаются), ищут ответы на вопросы наставничества везде, где только можно. Там прочитали, тут послушали – но в результате в голове каша из разной, несвязной информации, которую многие не умеют систематизировать.

Глава 2
Важность системы

В любой сфере нужна система. Именно от неё зависят результаты каждого. Я вам расскажу, что такое система, из чего она состоит, какие у неё подсистемы и как всё это работает в бизнесе.

Как-то раз я взяла лист и ручку и начала раскладывать по полочкам все системы, из которых состоит сетевой маркетинг. У меня раскрылись глаза. Я поняла: если внедрить все эти системы в компании, то они станут конкурентоспособными и выйдут на более масштабный уровень. Не будет перехода людей из одной компании в другую. Они перестанут покидать проекты, забирая свои команды. Они увидят плюсы и преимущества компании, где работают. И наличие системы позволит сохранить огромное количество бизнес-партнёров.

Сетевые компании большой упор делают на продукт, который создают, на то, чтобы появлялось как можно больше пользователей и за счёт этого рос товарооборот. Продукты всех МЛМ-компаний очень качественные, потому что невозможно построить крупный и долгосрочный сетевой бизнес на плохом товаре. Но, к сожалению, крайне мало проектов, которые уделяют внимание системе, в частности, системе работы с командой. И моя основная задача – закрыть этот пробел в индустрии.

Там, где нет системы, есть хаос. Именно он уводит предпринимателей от желаемых результатов, потому что в хаосе все действия становятся холостыми. Бессистемная хаотичная работа приводит к выгоранию наставника и всех его партнёров и, как следствие, к распаду структур.

Сейчас мы с вами сделаем тест, благодаря которому вы увидите, на какой стороне находитесь – хаоса или системы.

Глава 3
Хаос и система в бизнесе

Как понять, в хаосе ли вы и ваш бизнес? Просто ответьте на приведённые утверждения «Да» или «Нет».

1. У вас в голове каша из разной информации.

Вы узнали что-то, прочитали в книжке, посмотрели обучающее видео, поучились на каком-то курсе, сходили на бесплатный марафон, взяли там, взяли там, там, там, там… У вас в голове куча всякой информации, с которой вы просто не знаете, что делать. В мозгу хаос. Когда в голове много задач и они не разложены по полочкам, мы ничего не делаем, а только переживаем, как нам не хватает времени. А когда не делаем ничего, то и получаем ничего. В итоге мы умны, образованны, начитанны, научены, профессиональны – но без действий и результатов.

Я человек многозадачный. Для меня получать большой объём разнообразной информации – нормально. Я умею её систематизировать, умею весь поток своих мыслей упорядочивать. Но многие этого не умеют или просто не делают.

Если у вас есть бизнес-партнёры, которые не действуют, просто сидят и чего-то ждут, подумайте: может, в этом причина? Может, у них каша в голове, которую нужно помочь разложить по полочкам?

2. Вы не знаете, за что браться.

С чего начать? На что сделать упор? На чём сфокусироваться? Состояние неопределённости, непонимание следующего шага, внутренняя паника…

3. У вас нет чётких последовательных действий.

Сегодня работаете с бизнес-партнёрами так, завтра —

по-другому. Сегодня партнёру говорите одно, завтра —

другое, тем самым создавая хаос в его голове.

4. Вы работаете с людьми в команде либо по запросу, либо время от времени.

«Когда меня попросят помочь, когда мне сами позвонят, когда мне напишут и о чём-то спросят – тогда я и отвечу, тогда и приглашу на консультацию, тогда этот вопрос и проработаем. Если нет вопросов – значит, всё понятно. Зачем мне навязываться?..» Если считаете, что к вам сами должны обращаться: «Наставник, помоги…», «Наставник, расскажи…», то вас ждут большие потери в бизнесе. Работа по запросу – один из элементов хаоса.

Есть категория наставников, которые занимаются командой время от времени: раз в месяц, раз в два-три месяца. А есть даже такие, кто говорит, что будет работать с партнёрами только тогда, когда у него появятся результаты. Если появятся результаты от самостоятельной работы, зачем тогда нужны вы? Эту категорию наставников я называю «Ясные солнышки». Чуть позже мы её разберём.

5. Нет чёткой точки зрения на работу со структурой.

Вчера вы думали: «Да, со структурой нужно работать.

Новичков важно запускать ежедневно. Важно выстроить систему консультаций, структурных обучений, планёрок, сопровождения в чате…» А сегодня вы услышали другого эксперта, который говорит: «Не надо с людьми так много возиться. Пусть сами учатся, добывают информацию!» И в это мгновение вы поместили в голову не ту мысль: «Всё, теперь понятно, со структурой надо работать меньше!» То есть вчера вы думали так, сегодня думаете уже по-другому.

Потом вы услышали третью точку зрения: «Если человек – лидер, то он вырастет сам! Не надо вообще с ним работать. Зачем? Ваша задача выполнена. Вы его подписали, дали ему возможность развиваться, и всё – ваша работа закончилась. Дальше, если он лидер, то сам разберётся, сам накопает информацию». И вы: «О! Круто! С партнёрами, оказывается, вообще можно не работать! Огонь! Значит, меньше тратится энергии на бизнес, значит, он сам рано или поздно построится». Не построится! Не нужно жить в иллюзиях.

6. Вы не планируете ни свой рост, ни рост своих бизнес-партнёров.

Вы не понимаете, как, к каким результатам и когда хотите привести своих людей: «Откуда я знаю, закроют ли они в этом месяце квалификацию? Откуда мне знать, заработают ли они конкретную сумму? Я вообще понятия не имею, как закрыть такую квалификацию в компании. Это же надо сидеть и разбираться с маркетинг-планом. Нет! Цифры – это не моё. Я как-нибудь и без этого добьюсь успеха в компании».

Именно поэтому нет ни роста команды, ни роста доходов. Два моих любимых выражения:

Незапланированный успех – запланированный провал. Правило 6П: правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели.

Представьте, что собираете огромный пазл, ориентируясь на общую картинку, которая в итоге и должна получиться. Так собирать мелкие детальки значительно проще и быстрее. Но если вы не имеете понятия, что в итоге должно получиться, то совмещать части пазла – долго, муторно и нервно. У многих просто не хватит терпения сложить полноценную картину, они сдадутся либо в начале, либо в середине пути. План – это общая картинка пазла, по которой шаг за шагом строится бизнес.

7. Вы идёте в бизнесе наугад.

Вы не понимаете, какие именно действия приводят вас и ваших партнёров к результатам. Часто вы не знаете свою конверсию (соотношение заявок или звонков и проведённых встреч, проведённых встреч и регистраций, регистраций и активаций номера). Вы не анализируете показатели.

В итоге действий много, а результат не тот, который хотели получить.

8. В вашем бизнесе или команде нет правил, которые должны соблюдать партнёры.

Делай что хочешь и как хочешь. В структуре нет правил взаимодействия с наставниками, параллельными ветками, бизнес-партнёрами, клиентами и потенциальными кандидатами. Нет правил вхождения в лидерский состав команды. Нет правил, по которым нужно делать бизнес-предложения.

9. У вас нет скриптов и пошаговых инструкций для новичков.

Скрипты – это готовые шаблоны текстов (презентаций, переписок, созвонов, и т. д.). Рассмотрим их чуть позже.

10. Вы надеетесь на чудо.

Вы ждёте, что бизнес сам по себе построится и люди сами по себе вырастут. Вы ждёте в команду готовеньких лидеров, которые способны работать без вашего участия, которые уже всё знают и всё умеют, и надеетесь, что вам не придётся что-либо делать.

Если вы ответили «Да» на три утверждения и более, то в вашем бизнесе – хаос, который ведёт к последствиям.

ПОСЛЕДСТВИЯ ХАОСА В БИЗНЕСЕ

1. СТРАХ

Страх перед людьми, партнёрами, командой, результатами. Новички не понимают, как работать на каждом этапе, они не знают, как и что говорить, чтобы заинтересовать бизнесом. Даже если они заинтересуют, то им неизвестно, что делать с пришедшими в команду, а потому страшно. Страхи блокируют отклики кандидатов, их приход в структуру и рост в целом.

2. СТРЕСС

Стресс возникает из-за того, что нужно много чего делать, много над чем работать, много чего внедрить, а это приводит к панике: «Как на всё найти время?» В итоге стрессуем и ничего не делаем.

3. НЕПОНИМАНИЕ

Куда двигаться дальше? Какой следующий шаг? Над чем работать в первую очередь? Состояние – будто пелена на глазах.

4. ОБИДЫ

«Мне не повезло с наставниками. Они со мной не работают… Компания какая-то не такая. И системы вообще никакой нет… Партнёры работать не хотят!..» Обиды на всех вокруг.

5. БЕЗДЕНЕЖЬЕ

В хаосе деньги если и приходят, то их мало и они очень быстро уходят.

6. НЕПОСТОЯНСТВО РЕЗУЛЬТАТОВ

Сегодня они есть, а завтра нет. В одном месяце хороший оборот, в следующем он вообще упал ниже плинтуса. Сегодня закрыли квалификацию, завтра её потеряли. Сегодня развиваетесь в одной компании, завтра – в другой.

7. НЕГАТИВ

Начинаем жаловаться, обвинять обстоятельства и всех вокруг, высказывать недовольство.

8. НЕУВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ

Она возникает потому, что нет понимания, что ждёт дальше.

9. ЗАКРЫТОСТЬ

Когда ничего не получается, мы закрываемся для любых результатов, предложений, возможностей, действий.

10. ВЫГОРАНИЕ

Оно наступает, когда всё перечисленное накапливается и вы говорите: «Не моё. Не хочу. Не буду. Не получается».

К ЧЕМУ ПРИВОДИТ СИСТЕМА

Система даёт всё противоположное: результат, команду, карьеру, рост вас как личности и профессионала, доходы, признание, востребованность, ресурсное состояние, вдохновение, лидерство, видение, успех.

Поэтому ваша задача как наставника, который собирается вести за собой, – создать систему, если у вас её нет.

В следующих главах мы с вами подробно будем разбирать понятие системы, из чего она состоит, как создаётся, к чему приводит участие каждого командного игрока и как влияет на результаты.

А сейчас предлагаю проверить себя. Дайте своё определение понятию «система», что это для вас? В чём вы видите её смысл? Почему многие охотятся за системами? Почему система имеет такую большую ценность?

Глава 4
Что такое система

Система – это единое целое, состоящее из отдельных взаимосвязанных между собой частей. Каждая система состоит из подсистем.

Система – набор пошаговых инструкций, скриптов и действий, ведущих каждого, кто им пользуется, к результату.

Готовые инструкции и скрипты – это как раз таки элементы системы, которые помогают развиваться в бизнесе и чувствовать себя спокойно.

ПРИМЕР 1: школьная система. Не будем говорить обо всех результатах, которые она даёт. Главное – ученики после её прохождения умеют читать, писать и считать. В школе – своя система, состоящая из отдельных элементов, которые влияют на результат:

1) учебная программа;

2) расписание уроков;

3) домашние задания, проверки, оценки;

4) конкретное время на занятие – 45 минут;

5) последовательность преподаваемых знаний (первоклашек не учат по программе девятого или одиннадцатого класса; правильная последовательность обучения ведёт учеников к тому, что они обязательно освоят всю школьную программу);

6) экзамены;

7) учителя, отвечающие за каждый предмет (учитель географии не преподаёт математику);

 каникулы, отработки, мероприятия.

Всё это часть большой школьной системы.

ПРИМЕР 2: система в управлении автомобилем. Это ещё одна аналогия, чтобы вы точно поняли, почему важна система.

Представьте женщину, которая никогда не ездила за рулём автомобиля. Она вообще не знает и не понимает, как там всё устроено. Она просто видела, как муж водит, но никогда не интересовалась, что да как. Она садится в автомобиль с механической коробкой передач впервые в жизни, видит кучу кнопочек, рычагов, педали. Она не понимает, на какую педаль нажимать, что включить, что повернуть. И в голове возникает хаос, который приводит к дикому страху и стрессу. Но женщина понимает, что нужно сделать хоть что-то, чтобы машина завелась и поехала. Она сперва думает: «Так, давай-ка я нажму вот на эту педальку» – и хаотично нажимает, как оказывается, на педаль газа. Дальше думает: «Дай-ка я поверну рычаг вот в эту сторону» – и, включив пятую скорость, поворачивает ключ, и заводит автомобиль. Что происходит? Машина, взревев, очень сильно дёргается, потому что нога на газе, а коробка передач на пятой скорости. И если впереди стоит другой автомобиль, последует удар – и в итоге дама попадёт на деньги. Она в шоке думает: «Нет, водить сложно. Водить – это вообще не моё. Не хочу, не хочу, не хочу!»

А что нужно для того, чтобы понять, как обращаться с автомобилем, и научиться его водить? Пройти обучение и потренироваться с инструктором, чтобы он всё показал и всё объяснил, а ещё выучить правила дорожного движения, чтобы вас не оштрафовали и не отобрали водительские права.

А что нужно, чтобы завести автомобиль? Чёткая последовательность действий. Нужна инструкция, нужна система. Чтобы поехать на автомобиле с механической коробкой передач, надо:

1) снять рычаг со скорости, поставив на нейтралку;

2) нажать на педаль тормоза;

3) вставить в зажигание ключ и повернуть его;

4) выжать до конца педаль сцепления;

5) опустить ручник;

6) включить первую скорость;

7) убрать ногу с тормоза;

 потихонечку нажимая на педаль газа, медленно отпускать сцепление.

Если женщина чётко, пошагово последует этой инструкции, её автомобиль заведётся и поедет. То же самое и в бизнесе: если точно знать, какое действие за каким должно идти, автомобиль – бизнес – поедет, заработает.