Руководство для сотрудников отдела продаж

Чек-лист конкретных действий, которые необходимо сделать, чтобы продажи каждого менеджера выросли и стали системными, а также перечень задач, которые сегодня могут эффективно выполняться без живых продавцов. Внедрение даже 1 пункта увеличит продажи на 20% — 100%, в зависимости от текущего состояния отдела.

Мы продолжаем серию статей о том, как выйти из операционки в отделе продаж, заменить менеджеров на роботов, и каждый месяц системно выполнять план продаж

В предыдущей статье мы разобрали организационную структуру системного отдела продаж, и что нужно делать, чтобы ее самостоятельно построить. В этой статье мы разберем перечень ежедневных, регулярных задач и зон ответственности менеджеров по продажам, которые должны выполняться в каждом отделе, чтобы продажи были системными, а клиенты не сливались и не терялись на ровном месте.

1. Быстрая обработка входящих заявок

По статистике, клиент за 10 минут успевает оставить заявку на 3-5 сайтах конкурентов. По сути дела — это все, что нужно знать про пункт номер 1, чтобы понять, куда сливаются 80% Ваших продаж. Идеальное время обработки входящих заявок – до 10 минут.

Вы можете увеличить продажи больше, чем вдвое (а бывают кейсы, что продажи растут и в 4-5 раз) если начнете отрабатывать заявки за 10 минут, особенно, если речь идет о нерабочем времени или выходных.

Вы начнете закрывать клиентов, которые сейчас получают предложение конкурентов быстрее, чем ваше или иначе распределяют свой бюджет.

Пошаговые действия:

Менеджер, отвечающий за обработку входящих лидов и назначение встреч не должен заниматься другими задачами, иначе он будет конфликтовать (разрываться) между тем, что важнее — обработать новый лид, провести назначенную встречу, выставить договор или позвонить клиенту, чтобы дожать до оплаты.

В таком случае лиды будут «застревать» и долго висеть в обработке, а Вы будете терять клиентов. Поэтому, это обязательно должны быть отдельные сотрудники.

Ну или можно задать себе вопрос «а как бы сделал Тони Старк» и просто выделить пару недель на внедрение голосового робота, неотличимого от человека, который сможет обрабатывать каждую входящую заявку за несколько секунд, в любое время суток, и будет это делать без зарплаты.

Клиент не будет успевать уйти с сайта, как получит звонок, пройдет квалификацию, получит КП или кейсы на What’s App и договорится о конкретном времени встречи или консультации с Вашим экспертом (и совершенно точно не успеет пообщаться с конкурентами, гы).

Камон, это уже давно работает, по уровню проникновения в малый бизнес голосовые роботы скоро станут как CRM системы. Если такие функции, как обработка входящих заявок у вас еще не автоматизированы — поздравляю, я только что увеличил ваши продажи х 2 и сэкономил сотни тысяч рублей на зарплаты. Дал себе пятюню.

2. «Продажа» ключевого этапа воронки

Менеджеры по продажам должны продавать вашим лидам ценность Вашего ключевого этапа воронки – будь то встреча, скайп, выезд специалиста или тест-драйв, который вам необходимо провести, чтобы в итоге продать клиенту продукт.

Это результат, бонусы, ценности и выгоды, которые ваш клиент получит уже на самой встрече / переговорах с вами, просто за то, что он выделит свое время.

Важно продавать именно сам КЭВ, делать это с куражом, клиенту должно быть настолько же интересно посетить вашу встречу (КЭВ), как посмотреть трейлер нового фильма с Робертом Дауни Младшим. Также важно дожимать до КЭВ тех клиентов, которые на него записались, но не дошли, отвалились, перенесли или передумали.

Пошаговые действия:

Пример 1: Вы занимаетесь таргетированной рекламой. Если вы за 15 минутную консультацию дадите клиенту 15 тестовых лидов бесплатно (1 лид в минуту, за каждую минуту разговора с вашим экспертом), то клиенту выгодно прийти к вам на встречу, и более того, общаться с вами как можно дольше, чтобы получить больше тестовых лидов.

Пример 2: У нас в WeLoveRobots за онлайн экскурсию в виртуальный отдел продаж, которую мы проводим для наших клиентов, клиент получает целый пакет материалов:

Просто за то, что клиент выделит 30 минут на общение с нашим экспертом. Это win-win предложение, и даже если клиент ничего у нас не покупает, он все равно выходит с массой ценного материала против затраченного времени, и как правило — самостоятельно может увеличить свои продажи.

Тут правило простое – чем больше касаний, тем больше клиентов дойдут до встречи. После разговора нужно выслать клиенту СМС с датой и временем встречи, накануне напомнить и подтвердить звонком, в день встречи — снова СМС со ссылкой на Скайп/Зум/с адресом офиса и контрольный звонок все ли в силе/вовремя и тд.

В целом это все, что вы можете сделать, чтобы как можно больше клиентов из лида превращались в фактически проведенную встречу/консультацию/ключевой этап воронки.

После внедрения этого инструментария вы заметите существенный рост количества встреч (КЭВ) и существенно более высокую загрузку вашего отдела продаж, при том, что вы не увеличите бюджет на трафик.

Просто больше клиентов будут доходить до общения с вами, плюс они будут приходить с интересом получить пользу, а значит, будут более лояльными и позитивно настроенными.

В продажах в общем-то все работает также.

Больше встреч = больше сделок.

Дайте клиенту ощущение бесплатной ценности за нужное вам целевое действие, и привлечете его внимание. Почти все компании на рынке не заморачиваются этим, считая, что раз клиент оставил заявку, ему и так «надо». Из этой массы можно выделиться, «продав» встречу ценностью.

Ну а дальше, когда клиент все таки залетел к вам на встречу, все зависит от того, «насколько вкусно пахнут ваши чизбургеры».

Конечно, думаю, не стоит говорить, что крутой скрипт по «продаже» КЭВ можно зашить в робота, и на 100% обеспечить гарантию, что каждый входящих или холодный лид будет получать максимально крутую презентацию встречи, без участия лид-менеджеров или продаванов.

Пример, как робот «продает» ключевой этап воронки и заводит холодного клиента на вебинар по фин. грамотности с помощью ценностей и лид. магнитов. Можно применять такую же технику в любой b2c или b2b сфере.

3. Проведение КЭВ и выполнение плана по количеству КЭВ

Будь то видеовстреча, демонстрация, консультация, расчет, тест-драйв или показ квартиры — КЭВ является ключевым действием, ведущим к продаже. Не важно сколько пришло лидов, но важно, сколько прошло скайпов. Чем больше КЭВ, тем больше оплат.

Если у вас прошло 100 встреч за месяц и закрылось 10 сделок, а вы хотите сделать х 2, вам нужно сделать одно простое действие (это реально работает так просто) – просто проведите 200 встреч за месяц. Все.

Продажа или сделка – это лишь результат предшествующих действий. А ключевое, регулярно повторяемое действие, ведущее к новым продажам – это как раз план по количеству ключевых этапов воронки (встреч, тест-драйвов, скайпов, и т.д.).

Гораздо эффективнее ставить план по количеству скайпов, а не по количеству сделок, так как менеджер сможет на это повлиять и практически гарантированно выполнить план продаж.

Пошаговые действия:

Чем больше КЭВ, тем больше оплат. Это золотое правило продаж. Увеличьте количество своих КЭВ в 2 раза, и произойдет чудо — ровно в 2 раза вырастет количество оплат.

Если сейчас у вас 4 встречи с горячими клиентами в день, то поставьте цель проводить 10 – и планируйте рост продаж х2.

4. Заполнение полей в CRM по качеству КЭВ для анализа качества лидов

Одна из очень важных обязанностей менеджера отдела продаж – это заполнение информации о качестве клиента, который пришел на ключевой этап воронки. Эта информация необходима маркетингу (если нет отдела маркетинга, ее можно отправлять фрилансерам, выполняющим для вас performance задачи), чтобы скорректировать свою работу и давать более целевые лиды.

Пошаговые действия:

Заполнение CRM системы, также как и отработка задач по звонкам, отправкам КП, счетов и договоров может быть полностью автоматизировано роботами. Это даст не только порядок в CRM, но и добавит скорости, четкости, и лояльности со стороны клиента (ведь он будет получать все материалы моментально и без ошибок).

5. Оперативная (моментальная) отправка материалов после КЭВ

Огромное количество продаж «сливаются» просто по причине того, что менеджер по продажам долго высылает материалы или «не держит слово», данное клиенту, тем самым понижая уровень доверия к компании и позволяя клиенту «остыть».

Например, после встречи заинтересованный клиент запрашивает черновик договора и кейсы. Менеджер обещает отправить их после разговора или в течение дня, но отвлекается на другую задачу, не успевает подготовить материалы и отправляет их вечером или на следующий день. Клиент, особенно если говорить о физ.лице или о малом бизнесе, может за это время успеть потратить бюджет на что-то другое, засомневаться в вашей компании, у него может случиться форс мажор. Так происходит очень часто. Кроме того, менеджеры постоянно ошибаются в материалах, которые готовят руками.

Поэтому необходимо настроить моментальную автоматическую отправку материалов, чтобы они приходили сразу после встречи/скайпа/любого вашего КЭВ, независимо от загрузки менеджера.

Как только менеджер кладет трубку или завершает конференцию, он меняет в CRM-системе шаг воронки на «встреча проведена», и материалы формируются и отправляются автоматически, сами.

Пошаговые действия:

После этого каждый клиент будет получать все обещанные материалы за 1 секунду после встречи, а менеджеры не будут на это тратить время и отвлекаться.

Важно. Год назад мы провели аудит собственного отдела продаж и выяснили, что наши менеджеры в среднем тратят от 1 до 2 часов рабочего времени на подготовку КП и договоров для клиентов. КАРЛ! 2 часа рабочего времени.

Это 2 упущенных встречи в день, и порядка 40 упущенных встреч в месяц на каждого менеджера. При конверсии 10% из встречи в сделку, это 4 сделка на каждого менеджера (на тот момент отдел состоял из 4 продавцов), которые мы просто теряли. Продажи выросли примерно на 30% как только мы автоматизировали отправку материалов. А заняло это не больше нескольких дней.

6. Контроль получения материалов и договоренность с клиентом о следующем шаге на конкретное время

Задача: взять слово, отправить инвайт в календарь и подтвердить его звонком, чтобы клиенты выходили на согласование договора в назначенное время и быстрее оплачивали счет и не сливались фразами «мы еще изучаем, думаем».

Часто бывает, что после отправки материалов (КП, договор, счет), клиент долго их изучает, смотрит, думает, сливается, не берет трубки. На этом этапе теряется до 70% продаж.

У всех, кто работает с регулярным потоком новых продаж, есть огромная база «висяков» или «кладбище клиентов», которые «слились» после встречи или отправки коммерческого предложения, а многие – после подготовки договора и выставления счета.

Чтобы убрать эту проблему, важно совершать одно простое действие – звонить клиенту сразу после отправки материалов (через минуту после окончания встречи) и сообщать, что вы, как обещали, только что все отправили и просить подтвердить получение материалов (напоминаю, материалы у нас уходят автоматически, поэтому мы перезваниваем ровно через минуту-две после завершения Скайпа/встречи и сразу же подтверждаем получение материалов у еще не остывшего после встречи клиента).

Это выгодно выделит вас среди конкурентов, которые отправляют материалы днями. В звонке уточняем, получены ли материалы, и сразу договариваемся на конкретное время обсуждения договора, кейсов и конечных условий сотрудничества – то есть твердо оговорить дату и время следующего шага, когда мы уже обсуждаем конкретные шаги, заключаем договор и выставляем счет.

Нужно делать акцент на том, что вы отмените другие встречи, поставите в календарь и возможно пригласите руководителя, чтобы клиент дал вам слово и ощущал ответственность за назначенную встречу.

После этого нужно прислать инвайт в календарь и подтверждать встречу за день и за час до события.

Клиент увидел, что вы держите свое слово, оперативно отправляете материалы и выполняете договоренности, и ему будет неудобно не сдержать свое, особенно, если вы попросите клиента внести следующую встречу в календарь, и обозначите, какие вопросы вы на ней будете обсуждать.

Это существенно повысит процент клиентов, которые выходят с вами на коммуникацию на следующий же день, изучив все материалы, и либо оплачивают счет, либо дают качественную обратную связь.

Пошаговые действия:

Случай закрытия сделки на круглую сумму за 10 минут из практики:

Поэтому, обязательно внедрите этот процесс, ну или не надейтесь на добросовестность каждого отдельного менеджера и просто наймите кого-то по сговорчивее. Безвольный узник двоичного кода будет рад проконтролировать получения материалов и назначить следующую встречу или шаг воронки, добавив шансов на закрытие сделки, и освободив от этой задачи ваших бойцов.

7. Дожим до оплаты и работа с зависшими клиентами

Большинство отделов продаж не уделяют должного внимания процессу дожима до оплаты и работе с зависшими клиентами, а ведь настоящая продажа начинается после первого «нет».

У продвинутых отделов продаж встречается отдельный «менеджер-дожиматор», или даже «отдел дожима». Задача такого бизнес-юнита в том, чтобы довести до оплаты тех клиентов, которые зависли на стадии принятия решения, долго “морозятся” или вовсе отказались после первого разговора.

Менеджер, отвечающий за дожим звонит клиентам, представляется “директором компании”, или “помощником директора”, и задает простой вопрос:

Вы удивитесь, насколько охотно люди общаются с «вышестоящим руководством» и честно, открыто выкладывают все свои настоящие возражения. Кому-то «дорого», кто-то изучает условия конкурентов, кому-то не хватило гарантий. Вам скажут реальную причину почему еще не прошла оплата.

Получив прямой и честный ответ, вы можете сразу отработать возражения и предложить индивидуальные условия, скидку, легкий вход, или даже альтернативный продукт.

1 из 10 зависших клиентов покупает после такого дожимающего звонка, потому что его возражение выявляют, отрабатывают, или предлагает альтернативное решение, которое его устраивает.

Если у вас за месяц приходит, скажем, 500 лидов, и вы закрываете 15-20 сделок, то у вас 480 лидов зависли или отказались, это 48 потенциально недожатых оплат. Работать с зависшими лидами гораздо выгоднее, чем с новыми. Ведь они уже в курсе. И их больше. И они ближе к сделке, чем свежак.

Бывает так, что отдел дожима закрывает больше сделок чем основной отдел продаж.

Пошаговые действия:

Таким образом, основной отдел продаж будет бороться за клиента, чтобы он купил здесь и сейчас, в течении 1-2 недель. А в случае, если клиент завис — они не будут тратить на него время, они будут заниматься новыми теплыми клиентами, в то время как «дожим» будет осуществляться отдельным отвечающим за этот процесс сотрудником или качественно настроенным роботом.

Одни из лучших кейсов, где продажи росли прямо на глазах, были кейсы, когда мы подключали роботов, работающих с отказами и «висяками». С ними, как правило, никто как следует не работает, и это фактически самый быстрый и надежный способ здесь и сейчас увеличить продажи. Стоит начать направленно работать с зависшими клиентами или отказниками, предлагая им альтернативные условия, сразу формируется дополнительный поток сделок.

Пример, как робот обработал 3 возражения и закрыл зависшего клиента в оплату.

Это основные процессы, которые должны выполняться менеджерами регулярно в каждый момент времени, чтобы отдел работал системно и не терял клиентов, если мы говорим о работе с новыми продажами.

6 из 8 процессов могут быть за 2 недели автоматизированны роботами на базе искусственного интеллекта, и уже в этом месяце увеличивать ваши продажи, а клиенты не поймут, что с ними общается не живой человек.

Вы можете скачать должностную инструкцию менеджера по продажам в формате рабочего PDF-чеклиста, и просто внедрить эту инструкцию в свой отдел продаж в качестве регламента, оставив заявку на нашем сайте.

Экскурсия в виртуальный отдел продаж, где роботы выполняют план по выручке

Мы приглашаем всех желающих предпринимателей и руководителей на экскурсию в виртуальный отдел продаж.

По ссылке можно бесплатно записаться на экскурсию отдел, чтобы посмотреть изнутри CRM системы все процессы, как их выполняют роботы без участия людей, какие получаются показатели в цифрах, а также посмотреть на конкретные кейсы в вашей сфере.

Также за такую экскурсию каждый получает 1000 минут работы голосового робота, это 1000 переговоров и порядка 100 горячих клиентов для вашего бизнеса, что является эквивалентом месяца работы оператора колл-центра. Это win-win ситуация, от нее нет смысла отказываться, мы делаем это, чтобы открыть глаза предпринимателям, на то, насколько проще и эффективнее может быть их бизнес.

При этом совершенно не обязательно что-либо у нас покупать, при желании, Вы сможете использовать данные на консультации рекомендации, и настроить робота самостоятельно.

Многие функции отдела продаж действительно уже сейчас можно выполнять роботами, экономя миллионы в годовом эквиваленте на ФОТ, убирая человеческий фактор, и увеличивая продажи.

Следите за нашим блогом, в других материалах мы поговорим более подробно о таких вопросах, как «пошаговый план построения отдела холодных продаж», «скрипты и офферы по работе с отказами», «обязанности РОПа» и много других полезных материалов с шаблонами и конкретными примерами.

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее…

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Unsplash

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Фото: Unsplash

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Unsplash

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. 

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Unsplash

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

***

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!

Эффективность работы отдела продаж и каждого менеджера в отдельности во многом зависит от того, насколько правильно или неправильно действует руководитель. Масса проблем исходят именно от неграмотного руководства – отсутствие мотивации, четкого планирования, низкий уровень организации работников. Всего этого можно и надо избегать, если понимать, как именно. 

Оценка сотрудников

Контроль за работой менеджеров по продажам в отделе складывается из трех основных факторов: 

• сотрудники;
• продукт;
• инструменты.

Хороший РОП обязан отлично знать, кто работает у него в отделе. Речь идет о четком портрете каждого сотрудника, составленного на основе сильных и слабых сторон менеджера. Для оценки используйте десятибалльную шкалу и набор перечисленных критериев: 

• опыт в сфере продаж;
• коммуникабельность;
• знание техник продаж;
• понимание продукта;
• интерес к своей работе;
• навык холодных звонков;
• общая оценка личности.

По каждому из критериев проставьте оценку от 0 до 10 баллов и сформируйте общий рейтинг. На следующем этапе в отношении каждого менеджера постарайтесь объективно ответить на вопросы:

1. Нуждается ли менеджер в получении похвалы и оценки его навыков?
2. Есть ли у человека сильные стороны и какие?
3. Есть ли у сотрудника недостатки и какие?
4. Может ли менеджер делиться знаниями с другими сотрудниками?
5. Что больше интересует сотрудника – карьерный рост или деньги?

В уже работающем отделе также важно просмотреть статистику каждого сотрудника за определенный период времени. Чем больше период, тем лучше. Обратите внимание на количество продаж, конверсию, выполнение планов. На этом этапе вы можете определить, кого из сотрудников лучше заменить, а кто претендует на получение более высокой должности в отделе.

Теперь, когда у вас есть четкие профессиональные портреты каждого менеджера, работающего в подразделении, вы, как руководитель отдела, можете приступить к следующим действиям: 

1. Распределите роли в отделе. В процессе распределения сотрудников опирайтесь на их сильные стороны и предыдущие заслуги, учитывайте способности в конкретной области.
2. Распределите планы по менеджерам. 

Помните, что людей с одинаковыми навыками и знаниями вы не найдете даже в одном городе, не говоря о рамках отдела. В любой области продаж будут лидеры, крепкие середнячки и аутсайдеры. Забудьте о жалости, при назначении ролей и планов действуйте максимально рационально.

Ключевые функции

Руководитель отвечает за планирование в отделе продаж, контролирует, обучает и мотивирует сотрудников. Нельзя выбрать одну или несколько функций, а остальные игнорировать. Все перечисленное нужно выполнять единовременно и с сохранением баланса. В противном случае вас ждут:

• медленное достижение результатов либо вообще их отсутствие из-за низкой мотивации;
• проблемы с поиском эффективной мотивации, обусловленные тем, что нет четкого плана;
• потеря важных точек контроля без делегирования – банально не хватает времени на все;
• непонимание того, что происходит в отделе, что связано с отсутствием контроля работы;
• низкая эффективность работы отделов из-за отсутствия регулярного обучения менеджеров.

Если не хотите столкнуться с перечисленными проблемами, узнайте подробно о каждой функции.

Планирование

Планирование – первый шаг в управлении отделом продаж. План составляется на основе стратегии и текущих целей компании. Они декомпозируются – большая цель разбивается на множество конкретных и непродолжительных по времени задач, выполняемых последовательно и планомерно. На этапе планирования важно учесть не только внутренние факторы в виде целей бизнеса, но и внешние – конкуренцию, изменения рынка, состояние отрасли, уровень цен и другие.

В ходе планирования работы отдела продаж старайтесь избегать следующих серьезных ошибок: 

• замена плана продаж прогнозом сбыта или планом производства;
• выстраивание плана по инерции на основе ситуации в прошлом периоде;
• игнорирование важности планирования по розничным продажам;
• отсутствие четких сроков, результатов и ответственных лиц в плане.

В планировании поможет статистика, взятая из CRM-системы. Если в работе вашего отдела CRM-система еще не используется, в ваших интересах как можно скорее реализовать ее внедрение.

Делегирование

Даже в таком простом, на первый взгляд, деле, как делегирование задач, важно поступать правильно. В противном случае поручение задач будет ничем иным, как слепым доверием сотруднику с надеждой на то, что делегированный план будет выполнен. Чтобы этого не допустить, используйте алгоритм PDCA, также известный в сфере менеджмента как цикл Деминга. Его суть заключается в бесконечном цикле из четырех этапов:

• планирование;
• выполнение;
• проверка;
• измерение. 

Делегирование по алгоритму PCDA работает следующим образом: вы составляете план, затем поручаете его выполнение конкретному менеджеру. Единожды либо регулярно проверяете статус задачи (например, раз в три часа или один раз в конце рабочего дня), а по ее выполнению сравниваете полученный результат с запланированным. После этого делегируете следующий план.

Контроль 

Грамотное управление менеджерами невозможно без контроля. То же самое можно сказать и о планировании, которое не имеет смысла, если вы не проверяете результаты выполнения плана. В работе отдела продаж рекомендуется использовать следующие четыре разновидности отчетов: 

1. Недельный план. Разрабатывается в конце рабочей недели на следующую. Включает в себя список сделок с датами. 
2. Дневной план. Является ничем иным, как частью недельного плана, но на конкретную дату. 
3. Факт за день. Включает в себя результаты, достигнутые менеджером за текущий день. Заполняется два раза в день в заранее выбранные контрольные точки. 
4. Сводный отчет. Как правило, составляется на один месяц и включает в себя ключевые показатели работы каждого менеджера – план, число отработанных и оставшихся дней, количество сделок, сумма полученной выручки. 

Контроль за работой сотрудников значительно упрощается с внедрением CRM-системы. Она автоматически заполняет сводную отчетность и автоматизирует множество других процессов. 

Обучение

Регулярное обучение менеджеров по продажам основывается на навыковой модели. Это перечень умений и навыков, которые необходимы сотруднику отдела для эффективного выполнения своих рабочих обязанностей. Также важно внедрить службу контроля качества, задача которой – постоянное отслеживание деятельности менеджеров и проверка их эффективности по чек-листу. Непосредственно обучение складывается из проведения тренингов по продажам и продукту. 

Мотивация

Без должной мотивации сотрудники не будут выкладываться и достигать планов, поэтому нет смысла в четком планировании без мотивации. При этом важно использовать все три ее уровня:

1. Обеспечение должной оплаты труда путем материальной мотивации. Она складывается из трех частей – основной оклад, оклад за выполнение KPI и бонусы за выполнение плана.
2. Регулярное проведение соревнований, конкурсов, организация наставничества и выдача нематериальных бонусов. Эти действия дают сотруднику понять, что он важен для вас.
3. Организация обучения, проявление внимания не только к менеджеру, но и к его семье. Можно подарить семейную путевку или другие бонусы.

Важно понимать, что мотивация – не разовое мероприятие, после проведения которого можно надолго забыть про нее. Уровень мотивированности менеджеров нужно постоянно подпитывать. 

Стили управления

Немаловажный момент, с которым должен определиться руководитель – это стиль управления сотрудниками. Есть четыре стиля: авторитарный, адаптивный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет ряд особенностей и подходит для конкретных условий работы.

Авторитарный

Характеризуется жестким планированием и не менее жестким контролем за работой менеджеров. В таких условиях практически исключена инициатива и креатив от самих сотрудников, так как они не могут предпринимать какие-либо действия по-своему. Руководитель ставит задачи ежедневно, на протяжении всего дня отслеживает их выполнение, подводит промежуточные и вечерние итоги.

Авторитарный стиль управления эффективно действует только на короткой дистанции. Применять его на постоянной основе нельзя, иначе сотрудники будут деморализованы, а накопленная у них усталость не даст продуктивно работать. В то же время авторитарное управление – лучший выбор в ситуации, когда нужно быстро выполнить определенную задачу, в особенности перед дедлайном. 

Демократический

Во многом противоположность авторитарному стилю управления. Это проявляется таким образом:

• задачи не жесткие, выполнимые, при этом четкие и понятные;
• мероприятия по контролю выполняются в плановом режиме;
• в процессе работы сотрудники могут проявлять инициативу;
• нормально функционирует обратная связь от менеджеров.

Демократический стиль управления отлично подходит для продолжительной работы. На коротком промежутке времени он может и уступает авторитарному подходу, однако на долгой дистанции однозначно превосходит его в продуктивности. Более того, менеджеры будут вам благодарны. 

Либеральный 

Данный подход сложно назвать управлением, так как либеральный стиль предполагает частичное или полное отсутствие какого-либо контроля за работой сотрудников. Задачи и планы не ставятся, целей нет, нет системы поощрений и наказаний. Стратегии также нет – менеджеры работают ради работы, если вообще выполняют ее. Либеральное управление часто приводит к развалу бизнеса.

Адаптивный

Адаптивный стиль управления вобрал в себя лучшее из демократического и авторитарного. Суть в следующем – в отношении каждого менеджера руководитель подбирает меры из того или иного стиля. Выбирать нужно на основании типа личности сотрудника. Один менеджер отлично работает под строгим контролем, тогда как другой лучше раскрывается, когда на него не давят. По ситуации к одному сотруднику могут применяться сразу авторитарные и демократические методы.

Заключение

Руководитель отдела продаж должен не просто заниматься бумажной работой, а постоянно следить за работой каждого сотрудника, вовремя выявлять и решать проблемы в коллективе..

Организация отдела продаж

Перед тем как запустить работу отдела продаж, руководитель продумывает стратегию, определяет конечный результат и методы его достижения, разрабатывает линию взаимодействия с сотрудниками и изучает много другой информации, чтобы успешно стартовать. И вот все готово, в теории все идеально. Как теперь управлять отделом продаж в реальных условиях, с чего начинать?

1. Формирование групп менеджеров

Группы менеджеров формируют по определенным признакам, чтобы создать удобную для управления структуру отдела. Чаще всего группирование проводят по нескольким основным видам.

Продукт. Если компания уже покорила рынок в одной сфере и хочет попробовать развиваться в другом направлении, в котором пока еще не укрепила свои позиции и проигрывает на фоне конкурентов, то в этом случае к продажам нового продукта надо привлекать лучших опытных менеджеров отдела.

Территориальный признак. Этот признак особенно актуален, если речь идет о сотрудниках на удаленном режиме. Каждый уголок России своеобразен и в том числе имеет свою специфику общения. Будет хорошим преимуществом иметь в отделе несколько менеджеров, которые владеют этой спецификой и применяют ее на благо компании.

Канал продаж. Кто-то предпочитает работать с клиентами, кто-то – с поставщиками, а кому-то нравится обрабатывать интернет-заказы. По возможности нужно подмечать особенности сотрудников и развивать их сильные навыки, а все остальные качества автоматически будут совершенствоваться.

Целевая аудитория. Рекомендуется закрепить за каждым менеджером зону ответственности за клиентов, принадлежащих одной бизнес-сфере. Работая только с одним видом заказчиков, сотрудник может полностью сосредоточиться на процессе расширения перечня предлагаемых товаров и проработки увеличения объема продаж.

Функция. Это главный вид группировки сотрудников. Различают три основных типа менеджера:

• Hunter («охотник»). Менеджеры этого типа хорошо работают с холодными клиентами. Точно не зная, купит человек или нет, они продолжают продавать ему товар до последнего, пока клиент не согласится или категорически откажется.
• Closer («закрыватель»). У менеджеров, относящихся к этому типу, лучше всего получается сделать из потенциального клиента фактического покупателя. Другими словами, у «закрывателей» очень хорошо развиты коммуникативные навыки, они ловко используют в работе всевозможные инструменты, чтобы клиент совершил первую покупку. Это самый сильный тип менеджеров. 
• Farmer («фермер»). Менеджеры-«фермеры» работают с уже действующими клиентами. У них отлично получается выстраивать тропинки возврата с потребителями, чтобы те снова возвращались и покупали что-то из продуктовой линейки. Менеджеры этого типа ценятся больше, чем «охотники», но проигрывают «закрывателям».

1. Изучение структуры любой деятельности

Простейшую структуру любой сферы называют циклом Деминга. Она определяется аббревиатурой PDCA, где: P – plan (планирование); D – do (действие); C – check (проверка); A – act (изменение).

Рассмотрим подробнее каждый элемент:

• План

План включает в себя всю теоретическую часть подготовки к действию, но теория должны быть четкой и краткой: постановка целей и задач как индивидуально для менеджеров, так и для всего отдела; определение в конкретных цифрах параметров процесса – что, когда, где, сколько и кому продавать; распределение рабочего времени, включая собрания; разработка мотивационной системы; формирование менеджеров по группам.

• Действие

Когда начинается действие, всегда сложно определить. И, по сути, это даже не само действие, а его пробный вариант, тест, с помощью которого обнаруживают ошибки, допущенные в плане. Закончиться оно может неожиданно, если выяснится, что план оказался нерабочим.

• Проверка

На данном шаге выявляют недоработки или, наоборот, отмечают улучшение результатов. Проверок за один цикл может быть несколько, и не каждая приведет к следующему этапу «изменение». Если выявленные ошибки неглобальные, план тут же дорабатывают, вносят правки, и продолжают работу дальше с учетом корректировок.

• Изменения

Этап «изменение» начинается, когда становится ясно, что указанные в плане задачи и цели невыполнимы и надо что-то менять. Он может наступить и сразу за этапом «действие». В реальных же условиях изменение начинается уже сразу после этапа «план», так как невозможно просчитать все действия. Поэтому всегда нужно оставлять место для корректировки исходных данных.

1. Проведение собраний

Собрание – это один из форматов этапа «проверка», где коллеги обмениваются своими наблюдениями по поводу результатов и проводят совместную работу над ошибками, корректируя исходный план (этапы «изменение» и «план»), но при этом продолжая начатое.

Различают три вида собраний:

• Еженедельные. Самые глобальные встречи. За час необходимо максимально проанализировать все пункты плана: соответствуют ли результаты в конце недели заявленным цифрам в начале; определиться, какие применять методы для улучшения параметров на будущей неделе.
• Ежедневные. За полчаса обменяться мнением по поводу полученных результатов за текущий день и взять ориентир на следующий. Такие встречи проходят обычно эмоционально, так как сотрудники еще не отошли от событий рабочего дня.
• Пятиминутки. Три раза в день через каждые три часа устраивают короткие собрания, чтобы повысить продуктивность на следующие 3 часа. Они проводятся без анализа и внесения изменений, только маленькие локальные поправки. Если же не возникает никаких вопросов, то просто приободрите сотрудников добрыми словами, чтобы повысить мотивацию.

5 главных инструментов управления отделом продаж

Не надо изобретать велосипед в поисках ответа на вопрос, как эффективно управлять отделом продаж. Можно использовать уже имеющиеся, зарекомендовавшие себя методы и инструменты.

1. План продаж

План продаж – это не про «продать 50 кг картофеля за месяц», это продуманная стратегия развития и совершенствования компании, ее отделов, профессионализма сотрудников; четкое определение целей и задач, а также конечного результата для каждого менеджера. Чтобы построить рабочий план продаж, можно опираться на следующую последовательность действий:

• Обозначить общую цель для отдела (SMART-принцип).
• Определиться с методами ее достижения.
• Понять, какие понадобятся ресурсы для достижения целей.
• Систематизировать процесс, разбить его на шаги.
• Обозначить сроки достижения цели.
• Определиться, кто будет нести ответственность за выполнение каждого этапа.

1. Работа с клиентской базой

Клиентская база – это основной элемент, без которого не будет никаких продаж вообще. От того, насколько клиентская база активная, полная и качественно подобранная, будет зависеть объем выполнения плана отделом продаж.

Элементы, необходимые для успешной работы с клиентской базой:

• Анализ и корректировка контактных данных.
• Сведение всех баз в единый банк клиентских данных (внедрение CRM-системы).
• Разделение клиентов на группы по общим признакам в соответствии с имеющейся информацией в базе данных.
• Работа с менеджерами по усовершенствованию навыков переговоров с клиентами.
• Фактическая проработка существующей клиентской базы (оценка покупательной способности и намерений) и привлечение потенциальных потребителей.

1. Анализ продаж

Анализируя продажи, предприниматель выявляет слабые моменты торговой стратегии, перспективные направления и факторы, влияющие на рост продаж, а также способы уменьшения затрат. Параметры, которые необходимо мониторить:

• Прирост в объемах продаж (сравнивать с предыдущим периодом и выяснять факторы роста).
• Валовая прибыль (разница между выручкой и затратами).
• Прибыльность.
• Количество реализованной продукции (анализировать причины спада и роста).
• Процент закрытия запланированных показателей продаж.
• Издержки.
• Средняя сумма, потраченная одним клиентом.
• Сколько в среднем получила компания с продажи продукции одному клиенту.

1. Профессионализм сотрудников

Ни одна тщательно разработанная стратегия продаж не поможет достичь результата, если менеджеры не понимают, как правильно выполнять свои должностные обязанности. Поэтому внедрение программ обучения сотрудников должно стоять в приоритете у работодателя. Помимо учебы, необходимо контролировать качество работы.

Существует множество способов улучшения профессиональных навыков сотрудников:

• Небольшие пятиминутки с обзором новой информации, проводимые внутри компании на постоянной основе.
• Введение определенных правил продаж.
• Обучение сотрудников и руководителей с привлечением сторонних специалистов (курсы, тренинги, семинары и т. д.).
• Оценивание сотрудников на профпригодность.

1. Контроль отдела

Умеренный контроль отдела необходим для устранения возникающих проблем, поддержки и стимулирования работников, а также выявления новых линий развития.

Контролю способствует применение следующих инструментов:

• Регулярные утренние собрания с целью обсуждения планов на день и неделю.
• Ведение отчетов.
• Использование корпоративной программы Outlook.

Мотивация в системе управления отделом продаж

Очевидно, отдел продаж играет не последнюю роль (если не первую) в развитии бизнеса и увеличении выручки. Однако положительная связь просматривается только в том случае, когда сотрудники нацелены на результат. Добиться заинтересованности работников в выполнении поставленных задач можно не только контролируя и обучая, но и применяя правильную мотивацию. Чтобы понять, какой она должна быть, ответьте на несколько вопросов:

• Почему людям не всегда интересно получать какие-то определенные результаты?
• Почему одни и те же стимулы не действуют одинаково на всех?
• Какие еще существуют методы мотивации, кроме финансовых?
• Как определить эффективность стимула, используя разные мотивации?

При управлении отделом применяются два способа мотивирования. Первый способ – это мотивация достижения. Сотрудник выполняет какие-то требуемые действия, чтобы получить за это вознаграждение. Второй способ – мотивация избегания. Опять же сотрудник выполняет те же самые требуемые действия, только в данном случае, чтобы, наоборот, избежать каких-то последствий.

Также мотивация делится на 2 вида: материальная и нематериальная. Эти два вида принято сочетать. Как правило, материальный вид мотивации состоит из 3 блоков:

• Постоянный оклад, выплачиваемый независимо от результатов.
• Плавающий оклад, который можно получить, если только закрыть все показатели на 100 % (KPI).
• Дополнительные премии (бонусы), выплачиваемые при достижении поставленных целей, а также за индивидуальные победы.

Чтобы сотрудники были заинтересованы в успешном результате выполняемой работы, можно мотивировать их, опираясь на принципы:

• Принцип Дарвина. Сотрудникам, не справляющимся с выполнением показателей, платят меньше, чем менеджерам с высокими результатами. Со временем незаинтересованные в успехе работники отсеиваются сами.
• Принцип прозрачности. Суть его в том, чтобы работник понимал, из каких показателей складывается его зарплата, и мог самостоятельно в любой момент оценить, сколько он получит и что можно сделать сейчас, чтобы заработать еще больше.
• Принцип больших порогов. Когда за определенный процент выполнения плана продаж менеджеру начисляется (или, наоборот, не начисляется) бонусное вознаграждение. Например, за показатель, равный 20 % сверх плана, менеджер получает дополнительную премию в 60 % от оклада; а за показатель, равный всего 80 % от запланированных продаж, сотрудник не получит ничего сверху, кроме стабильного оклада.
• Принцип низкого оклада. Это когда большая часть зарплаты держится на бонусах, и ее конечная цифра зависит от того, справится сотрудник с планом или нет.

Не надо думать, что материальное поощрение – это единственный действенный способ стимулирования. Нематериальную мотивацию никто не отменял, и она также является хорошим инструментом управления отделом.

• Конкурсы. Хоть выигрыш в конкурсе обычно материален, однако основным мотиватором в данном случае все же является азарт, желание стать лучшим. И если в вашем отделе есть такие любители быть впереди всех, то конкурс станет отличным инструментом стимулирования менеджеров.
• Неденежные штрафы. Разработайте этакий свод правил, в котором укажите, чего лишится работник за то или иное нарушение. Например, за опоздание придется работать два дня с холодным трафиком вместо теплых клиентов.
• Доска, на которой по каждому менеджеру и руководителю выставлены в общий доступ результаты работы по главным параметрам. Такая доска является хорошим мотиватором для сотрудников и инструментом для руководителя, так как никому не захочется попасть в ряды отстающих, тянущих команду вниз.

Тонкости управления удаленным отделом продаж

В настоящее время при ведении бизнеса необязательно иметь стационарный офис под отдел продаж, компании все чаще используют модель дистанционной работы. Возникает логичный вопрос, как управлять отделом продаж удаленно, чтобы сотрудники эффективно и добросовестно выполняли свои задачи? Необходимо придерживаться некоторых правил при руководстве таким отделом:

• Внедрение технической части и способов контроля

Специалистами в сфере цифровых технологий разработано множество программ для контроля качества работы сотрудников, выполняющих обязанности в удаленном формате. На начальном этапе сотрудничества имеет смысл мониторить количество клиентов, которых успевает прозвонить менеджер, как долго длится разговор, применяются ли рекомендованные скрипты при разговоре и т. д. Для более подробного анализа и разбора ошибок рекомендуется вести аудиозаписи.

Если, помимо телефонных звонков, в обязанности менеджера по продажам входит отгрузка продукции, а также взаимодействие с покупателями в соцсетях или через электронную почту, необходимо наладить внедрение CRM – программ, благодаря которым вы сможете получать подробные отчеты о проделанной работе.

• Ежедневное обновление задач в CRM

Ставьте перед сотрудниками четкие и понятные задачи, выполнение которых подразумевает конкретный результат, например найти 10 поставщиков продукции и договориться о поставках не менее чем с 5 из них. Или внести в действующую базу клиентов не менее 10 новых потенциальных покупателей и получить от них заявку.

Постановка задач в таком формате позволит в какой-то степени компенсировать минусы удаленной работы: поскольку вы напрямую не можете отследить, чем конкретно занимается сотрудник в рабочее время, то детальный отчет в цифрах по каждому заданию наглядно расскажет об активности каждого продажника.

Кто годится в продажники?

• Организация онлайн-обучения сотрудников

Обучение сотрудников в онлайн-формате – важный процесс, который нужно проводить регулярно с использованием визуальных материалов. Также в процессе обучения необходимо применять все доступные средства для общения между сотрудниками: микрофоны, чаты, включенные камеры.

Кроме того, посредством онлайн-обучения можно решить следующие задачи:

• Повышение уровня профессиональных навыков сотрудников, выполняющих обязанности в удаленном режиме. Работа любой организации строится на соблюдении сотрудниками каких-либо прописанных норм и правил поведения. Онлайн-обучение – это хороший способ познакомить удаленного работника с этикой и стандартами компании, а также научить правильному ведению документооборота.
• Командообразование. Сотрудник, работающий вне стен офиса, не может почувствовать духа сплоченности команды. А общение с единомышленниками, пусть даже и через средства онлайн-связи, настроит на продуктивный рабочий лад – можно обратиться к коллегам за помощью в сложных моментах и просто зарядиться позитивом.
• Выстраивание правильной стратегии оплаты труда.

Чтобы замотивировать менеджеров на продуктивное выполнение задач, постройте работу таким образом, чтобы финансовый результат зависел от их самоорганизованности и личной активности. Платите за конкретный результат: за каждого фактического покупателя; за определенное количество звонков или коммерческих предложений, отправленных клиенту. Можно ввести процент от полученной прибыли за период (неделя, месяц). Такой метод оплаты даст понимание о заинтересованности и продуктивности работника и будет являться неким способом контроля выполнения им плана.

В заключение важный совет. Когда работа отдела продаж налажена, менеджеры знают свою работу и справляются с планами, используйте этот момент для перехода на следующий этап. Начните развивать отдел, независимо от его формата. Попробуйте, например, создать несколько филиалов с зоной ответственности за определенный вид продукта. Или введите элемент конкурентности между сотрудниками. Не бойтесь менять структуру, но не забывайте оценивать, сравнивать результаты и совершенствовать стратегию продаж.