Руководство для стажера

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера

Обязанности руководителя стажировки

Положительно и в срок выполнять инди­видуальный план стажировки На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции за­меняемого им руководителя и нести пол­ную ответственность за свой участок работы Выполнять замечания руководителей ста­жировки, руководствоваться их замеча­ниями и предложениями Вести работу по выявлению и использова­нию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, эконо­мии материальных ресурсов Своевременно и высококачественно прой­ти запланированное теоретическое обучение Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подго­товки и предложения по совершенствова­нию организации производства и управ­ления Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудо­вого распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

Знакомить стажера с новыми дол­жностными обязанностями, поло­жением о подразделении Разрабатывать совместно со ста­жером индивидуальный план-за­дание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению Выдавать стажеру конкретные про­изводственные задания для реше­ния проблемных вопросов с опре­деленным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства Изучать профессиональные и лич­ные качества стажера, его способ­ности поддерживать деловые взаи­моотношения с коллективом и ру­ководителями различных уровней Подготавливать заключение о ра­боте стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персо­налом

7.6.3. Контроль за работой с кадровым резервом

Все
лица, зачисленные в резерв, подлежат
учету в кадровых службах.
В личные дела кандидатов на выдвижение
подшиваются аттестационные
листы, документы о повышении квалификации,
обучении
в ИПК, на ФПК, в учебных центрах
дополнительно­го
профессионального образования при
вузах, отчеты по резуль­татам
стажировок, характеристики.

В
декабре каждого года во всех органах
исполнительной вла­сти
территориального и отраслевого управления
проводится анализ
расстановки руководящих кадров, а также
состояния резерва
на выдвижение. При этом оценивается
деятельность каждого зачисленного в
резерв работника за минувший год,
принимается
решение либо оставить его в составе
резерва, либо исключить.

Исключение
из резерва кадров связано с
неудовлетворитель­ными
показателями работы на вверенном участке
по результа­там
аттестации, состоянием здоровья, выходом
на пенсию и т.п.

Рис.
7.9. Схема
организации работы с резервом

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Памятка для тех, кто планирует впервые набрать стажеров

Структурированный личный опыт небольшой IT-компании: где искать, чем загружать, каким образом отбирать, как относиться и как не обзавестись стажером-дементором. Для тех, кому многобукав – в конце есть краткие выводы.

Немного о нашем отношении к стажерам в целом

Стажер – это не тот, кто сделает всю «грязную» работу, не тот, кто просто поработает бесплатно и не тот, на кого можно свалить проблемного клиента, который нас самих уже измучил. Пробежимся чуть подробнее по каждому из пунктов:

• Про скучные задания

Целый день «Ctrl C + Ctrl V», ксеринга-дыроколинга и беготни по мелким поручениям – такая работа может вызывать только раздражение, антипатию и апатию. А дальше по цепочке: закатанные глаза и фраза «только не в компанию X» во время разговоров на тему «как я провел лето» с одногруппниками – и в итоге мы теряем потенциальных сотрудников. Все-таки за нудную и нервную работу в больших объемах надо хорошо платить, перераспределять ее или быть готовым к текучке кадров – что, в свою очередь, еще больше усугубит ситуацию, ведь за время поисков нового человека на позицию работы накопится еще больше. Впрочем, это уже совсем другая история.

• Про работу «забесплатно»

Да, деньги стажеров интересуют меньше, чем соискателей. Четверокурсника из Сколтеха, запросившего 100 000 на руки в месяц, мы отсекли сразу же, остальные претенденты на место размером зарплаты не сильно интересовались. Но если человек готов отдавать свое время, не получая взамен достаточный объем чего-то ценного для него (денег, опыта, законченных кейсов в портфолио, связей, материала для научных изысканий, корпоративных приятностей) – то наверное это либо человек с очень низкой самооценкой, либо его квалификация и личные качества оставляют желать лучшего.

• Про проблемных клиентов

Мы сами так делать не пробовали, но знаем по опыту знакомых, что так все станет еще хуже. Введение в курс дела при работе с проблемным клиентом отнимает очень много времени у того, кто как раз хотел избавиться от скучной работы, а неумелая коммуникация и эмоциональная неустойчивость стажера приведут к двойной работе, потере времени или даже потере клиента.

Зачем нам понадобились стажеры?

1. Кадровый резерв

У нас небольшой стартап, который занимается разработкой решений на собственной платформе Интернета Вещей. Компания совсем молодая и известна только в узких кругах, широкомасштабного маркетинга мы еще не развернули, а вот штат регулярно нужно увеличивать. Времени на долгие поиски специалистов при этом обычно нет (договор подписан, клиент ждет), равно как и «готовых» сотрудников (всем так или иначе придется потратить время на понимание специфики работы с платформой) — так что хочется иметь «про запас» людей, которых мы знаем и которые знают о нас.

2. То, до чего не доходили руки

Мы дали стажерам проект, который в дальнейшем пригодится для развития компании – но при этом у нас не поднималась рука выделять на это время и без того сильно занятых штатных разработчиков. Тем более проект был исследовательский и мы не были уверены, что он не заведет в тупик.

3. Прокачка наших рыцарей-джедаев до мастеров

На данный момент у нас много джуниоров, которые при увеличении штата будут расти до миддлов, а затем и до сениоров. Но для этого нужно уметь не только кодить себе в уголочке, но и эффективно строить работу команды – и вот тут-то многим не хватает опыта и скиллов.

Фантастические стажеры и где они обитают

Идея «завести стажеров» появилась у нас в декабре. К реализации мы приступили в апреле – что было большой ошибкой, поскольку самых инициативных и перспективных стажеров, участвовавших в различных исследованиях, хакатонах и конкурсах и имеющих хороший опыт и портфолио, уже захантили крупные компании. К тому же мы затянули с написанием анонса – например, не публиковали ничего, пока не обсудили с бухгалтером, сколько будем платить ребятам во время стажировки. Как выяснилось, зря, потому что этот пункт наших «орлят» практически не волновал.

График выбрали частично удаленный (необходимо являться в офис 1-2 раза в неделю) из-за ограниченности офисного пространства (стажеры должны были много общаться, а отдельных комнат у нас под них не было) и отсутствия свободной техники. В качестве требования установили базовое владение «Python», поскольку проект стажерам предстоял исследовательский, а Питон априори считается научным языком с большим количеством готовых библиотек. Плюс на нем же мы начали писать кодовую базу, когда начинали готовить этот проект сами.

Далее – мы воспользовались стандартными каналами: посты в соцсетях, сайты и рассылки университетов (МФТИ, НИУ ВШЭ, Сколтех, МГТУ им. Баумана), а также обратились к кураторам вышеперечисленных вузов. Лучше всего сработал вариант с кураторами – видимо повлияло то, что устное сообщение от «своего» человека выделяется в информационном поле лучше, чем очередной e-mail или пост. Так что да здравствует «сарафанное радио».

Отбор, отсев и прочее…

Несмотря на косяк со сроками, нишевость компании и отсутствие большого бюджета на размещение анонсов, мы получили около 35 контактов: это были либо телефоны перспективных ребят от кураторов, либо заявки на e-mail от тех, кто видел объявления в сети.

После первого созвона «отвалилось» около половины – одни хотели работать в других областях (Big Data, искусственный интеллект и так далее), вторые на месяц и более уезжали домой, кого-то перехватывали другие компании, кто-то слился по личным причинам… До этапа собеседования добралось 11 человек – из них в итоге взяли пятерых. Среди них был один англоговорящий студент из Конго – честно признаемся, мы выдохнули с некоторым облегчением, увидев, что как математик он неплох, но с разработкой у него совсем туго (он не смог сделать даже совсем простые вещи вроде заполнения массива) и он нам не подходит. Не то чтобы мы не справились бы, по английски все говорят – но проект и без того пугал своей новизной и неизведанностью, не хотелось еще больше усложнять его необходимостью вести работу на иностранном языке.
Остальные в основном приходили с кусками готового кода, мы задавали им технические вопросы и обращали особое внимание на степень энтузиазма – потому что по личному опыту знали, что поначалу перспектива работать все лето в настоящей компании кажется заманчивой, но после экзаменов пыл снижается процентов эдак на 70.

Кстати – на некоторые собеседования заглядывал наш генеральный директор. Как позже выяснилось, это произвело сногсшибательный эффект – стажеры сразу чувствовали себя важными птицами, что заметно повышало их лояльность к компании.

Отобрали, что дальше?

Процедурно оформление стажеров мало чем отличался от найма новых сотрудников – договоры, трудовые книжки, выдача пропусков, создание карт на сервисе Обед.Ру, на котором мы заказываем еду, бухгалтерия.

Подключать ребят к корпоративному чату в Slack мы не стали, ограничились VK, что также оказалось хорошим вариантом – даже занимаясь своими делами или развлекаясь ребята видели, что в чате копятся сообщения, и это стимулировало их почаще включаться в работу. Максимальный период молчания составил 5 дней – это произошло через 6 недель после начала стажировки, когда команда почувствовала, что зашла в тупик, мы уже начинали беспокоиться, но, к счастью, через пару дней все вернулись со свежими идеями, которые в конечном счете сработали. Так что не бойтесь давать ребятам отдышаться. Хотя не исключено, что нам просто повезло и команда попалась организованная.

Со стажерами работало 3 человека – один менеджер, который занимается всеми образовательными вопросами и кадровыми проектами, один программист из группы перспективной разработки и еще один – из группы веб-разработки, поскольку тема исследования плотно пересекалась с его собственным дипломным проектом. Менеджеры у нас ведут планирование через Kaiten, задачи по стажерам были вполне исчислимыми по времени и без проблем добавлялись в общий план. С разработчиками и Scrum было сложнее – кто-то говорил, что мы слишком много возимся со стажерами, кто-то наоборот считал, что основная наша задача на этот срок – опека наших «птенцов». В итоге в общем и целом объем работы по основным проектам не поменялся, но некоторые из них замедлились и заняли в конечном счете больше времени. Ну и засиживаться время от времени приходилось, конечно.

Обязанности в команде распределились как-то сами собой: девочки-математики (их трое) сели за вычисления, программирование они при этом использовали как инструмент для вычислений (постоянно сидеть в командной строке они не были готовы), а парни занимались бэкэндом и частично фронтендом. Честно признаемся, мы рады, что не все пятеро занимались вычислениями. Диалог с мужской половиной группы был в основном кратким (постановка задачи – когда сможете что-то показать? – есть ли вопросы, нужно ли помочь с чем-то?), а вот с девочками-математиками мы вели долгие беседы, блуждая по не очень понятным даже нам самим дебрям. Если кто-то сможет посоветовать нам на будущее, как эффективно строить коммуникацию с математиками по исследовательским проектам – будем благодарны за советы!

Осторожно, дементор: как мы взяли не того человека

Под конец стажировки в наш идиллический сад развивающихся и расцветающих затесался один «сорняк». В конце июля на конференции к нашему генеральному директору Илье подошел студент-магистр и начал очень настойчиво проситься на стажировку. Тот перенаправил его к нашему системному архитектору, который, не вникая в тонкости нашей системы отбора, видя, как славно работают все остальные стажеры, да и просто по доброте душевной разрешил ему присоединиться к команде.

Весь следующий месяц новоявленный стажер проявил себя как образцовый дементор – то есть занимался исключительно тем, что отбирал наши ресурсы (от времени до печенек), не давая ничего взамен и оставляя после общения с собой чувство весьма гадкое. По итогам работы с ним мы поняли, что:

1. Не стоит брать на стажировку людей, не уважающих чужое время

Проявлять любопытство к своему заданию необходимо. К тому, как работает компания или технология – можно, но не в ущерб своей и чужой работе и хотя бы что-то погуглив прежде, чем отвлекать живого человека с оплачиваемым временем. Наш антигерой проявлял свое любопытство худшими из способов – просто походил без спроса и требовал «вот прямо сейчас» дать ему ответы на не имеющие отношения к его заданиям вопросы, причем формулировал он свои запросы так плохо и путано, что мы по полчаса докапывались до сути, он задавал неуместные и нетактичные вопросы, приставал к обедающим, наконец, откровенно подслушивал, стоя у дверей.

2. Не все, у кого есть большое желание, трансформируют его в навыки

Первые несколько недель из того месяца, что стажер провел с нами, мы давали ему различные задания – сначала по кодингу и вычислениям (при этом объяснять и разжевывать все приходилось подолгу), потом пытались загрузить его чисто техническими задачами (которые он делал тяп-ляп со множеством ошибок), даже пытались пристроить его к задачам проджектов и маркетинга – но в итоге за 4 недели он, увы, не сделал ровным счетом ничего дельного.

3. Нужно оставлять себе возможность расторгнуть договор в случае, если поведение стажера будет наносить ущерб, а не приносить пользу компании

Уже через неделю мы захотели расстаться с этим молодым человеком – но поняли, что расторжение договора отнимет у нас неоправданно много ресурсов, поэтому заняли позицию взрослого, которого попросили посидеть с ребенком – то есть пусть посидит в уголочке, будет занят чем-нибудь и ничего при этом не ломает.

По окончании стажировки он ожидаемо попросился на постоянную работу — мы дали ему честную обратную связь и рекомендации по восполнению пробелов в его знаниях, он пообещал над ними поработать, расстались без негатива.

Финишная прямая и выводы

Перед презентацией мы провели среди стажеров конкурс отзывов, пообещав победителям славу, почет и Power Bank – при этом девочки ожидаемо оказались более коммуникабельными и написали очень забавные и трогательные сочинения. А вот для парней такая мотивация не сработала – так что фидбек от них пришлось получать, ненавязчиво задавая вопросы за обедом.

В свой последний день ребята провели презентацию и показали результаты исследований. После презентации мы вручили всем стажерам сертификаты с подтверждением успешного прохождения стажировки, корпоративные толстовки (мы их слегка модифицировали, добавив «штамп» «Internship finished» поверх логотипа), наградили победительницу конкурса отзывов, сфотографировались и выдали троим стажерам оферы. Одной девушке пришлось отказаться (она еще учится, а работать проджектом на полставки в условиях наших объемов не получится), вторая устроилась на неполный рабочий день, а парень — на полную ставку.

Какие выводы мы для себя сделали?

1. Начинать искать людей лучше в марте или раньше.

2. Решения, которые нужно принять заранее:

• Сколько человек будет работать?
• Какие будут задания у стажеров?
• Каким будет формат и график работы (очно, удаленно, комбинированный вариант)?
• Кто будет ими заниматься? Как перераспределить задачи наставника так, чтобы не страдал ни он, ни его проекты?
• Есть ли рабочие места и техника?
• Каков набор требований к знаниям и компетенциям стажера?

3. Кураторы в вузах – наши лучшие друзья, братья и кадровые дилеры.

4. В объявлении о наборе стажеров нужно обязательно указывать график работы и необходимый набор знаний. Остальное для большинства из них не так важно.

5. Не брать никого без собеседования.

6. Наполовину удаленная стажировка – хороший вариант, когда мало места и свободных компьютеров.

7. Составляя договор, лучше давать себе пространство для маневров на случай, если стажер будет вести себя не адекватно.

8. По отзывам мы поняли, что ребятам хотели бы, чтобы их представили всей команде, им не хватало ощущения принадлежности не только к своей рабочей группе, но и к компании в целом – на будущее исправимся.

По окончании стажировки мы получили рабочее приложение для потоковой обработки недетерминированных данных, одного полноценного и одного part-time сотрудника и опыт в совершенно новом для нас формате работы. И, несмотря на все косяки и сложности, мы уже точно знаем, что следующим летом снова хотим набирать стажеров. Спасибо за внимание.

В конце августа РБК Тренды опросили представителей поколения Z об опыте стажировок, а работодателей — о работе с молодыми специалистами на стажировке. Ниже представляем основные итоги исследования.

Первые дни стажировки

В первые дни работодателю стоит обсудить со стажером план стажировки: договориться о длительности, количестве рабочих часов и описать основные требования. В большинстве случаев стажеры приходят в компанию из университета, где получили теоретические знания о профессии. У них нет четкого представления что такое корпоративная этика, как устроены рабочие процессы, и кто из сотрудников выполняет какие задачи. Поэтому опрошенные работодатели предлагают знакомить стажеров с правилами и устройством компании на самом начальном этапе. Это поможет стажеру быстрее влиться в процесс и получить точное представление о том, чем именно предстоит заниматься.

Знакомство с сотрудниками

Знакомство отвлекает сотрудников от основной работы и занимает лишнее время. Большинство опрошенных работодателей знакомят стажера только с теми, кто будет работать с ним напрямую. Особенно в крупных компаниях с большим коллективом. Такой подход может вызвать трудности у стажеров: если появятся рабочие вопросы, они не поймут к кому обратиться.

Некоторые компании раздают стажерам списки с контактами ключевых сотрудников и перечнем вопросов, по которым к ним можно обращаться. Так они снимают необходимость личного знакомства с каждым членом коллектива.

Дополнительно можно подключать групповые чаты. Они помогают стажеру влиться в коллектив, почувствовать себя «своим» и оперативно задать вопрос нужному человеку. Это пространство для новых идей, где стажер может стать участником обсуждений и проявить себя.

Летучки и совещания

Часть опрошенных работодателей относятся к стажерам как к постоянным сотрудникам: включают их во все рабочие процессы, летучки, корпоративные мероприятия. Так стажер видит всю структуру изнутри и представляет себе полноценную работу в компании. Работодатель же видит, как стажер проявляет себя в коллективе, анализируя, подходит этот человек компании или нет.

Стажеры могут стесняться высказывать свое мнение. Они новички в профессии, уступают в компетенциях профессионалам, отсюда возникает неуверенность в своих силах. Например, в летучках участвуют опытные сотрудники, поэтому стажерам кажется, что они предлагают глупые, наивные идеи.

Опрошенные работодатели считают, что причин стесняться нет: стажеры — люди с незамыленным взглядом. Отсутствие опыта играет им на руку. Чем меньше времени человек провел в профессии, тем больше неожиданных идей он может предложить. Стажеры действительно могут высказать наивные и непродуктивные идеи, но работодатели относятся к этому лояльно: все когда-то начинали. Стажировка придумана как время для проб и ошибок. Главное здесь — интерес и желание работать над собой.

Справиться со страхами может помочь куратор. Еще на первых этапах он расскажет стажеру о ценности его мнения для компании. Стажировка — это взаимовыгодная практика, которая помогает развиваться не только стажеру, но и компании. Если стажер почувствует свое мнение, как представителя нового поколения, весомым в обсуждении, он будет активнее.

Общение с коллективом

Стажерам важно отношение внутри коллектива. Они хотят наладить контакт не только с куратором, но и с остальными сотрудниками. В больших компаниях с постоянным потоком людей коллектив может не обращать внимания на стажеров, игнорировать их присутствие. При таком отношении молодые специалисты чувствуют себя аутсайдерами, которые ничего не значат для компании.

Регулировать общение стажера с коллективом со стороны компании непросто. Частично в этом помогают летучки, мероприятия и групповые чаты. Если публично представить стажера коллективу на собрании или в переписке, ему будет проще влиться в коллектив. Но основная инициатива для выстраивания отношений должна исходить от стажера. Активный, заинтересованный стажер привлечет внимание работодателя и увеличит свои шансы на зачисление в штат. А наработанные внутренние связи помогут в карьере в будущем.

Сложности в работе со стажером

Согласно результатам опроса, работодателю сложнее всего найти время на работу со стажером. Справиться с этим поможет заранее составленный план стажировки с примерным перечнем заданий и расписанием встреч. Особенно важно обговорить дату и время конференций в период онлайн-стажировок, когда стажер не крутится под носом и про него легко забыть. Работодатели ценят ответственных стажеров, которые не нарушают оговоренные временные рамки, поскольку сорванная встреча нарушает личное расписание куратора.

Работодателям сложно искать задания для стажеров и гадать, можно ли доверить стажеру ответственное поручение. Чтобы решить обе проблемы разом, можно воспользоваться способом нарастающей сложности. С каждым заданием уровень доверия к стажеру будет расти. При этом молодой специалист раскроет личные качества, таланты и сферу интересов. Это поможет подбирать более подходящие задачи.

Опрошенные стажеры рассказали, что работодатели любят сбрасывать на них самые простые, монотонные задания. У некоторых из них стажировки состояли из бесконечных заданий схожего типа. Формальные, муторные задачи входят в часть любой профессии, например, оформление бумаг или обзвон клиентов. В том, что подобные задания дают стажерам, нет ничего укоризненного. Наоборот, так стажеры знакомятся с обратной стороной работы, но одинаковые задания могут отрицательно сказаться на мотивации. Чтобы стажер не терял интерес, куратору стоит заранее рассказать, что качество работы над простыми задачами повлияет на сложность следующих.

Обратная связь

В процессе работы стажерам важно получать обратную связь — фидбек. Без нее сложно ориентироваться в том, насколько хорошо они выполняют задания. Положительные комментарии помогают стажеру двигаться дальше, дают веру в свои силы и дополнительную мотивацию к работе, особенно если делают они ее бесплатно.

Не менее важно получать негативный фидбек, если стажер не справляется. Обратная связь помогает оттачивать навыки, исправлять ошибки и формировать себя в профессии. Если куратор объяснит стажеру его недочеты и ошибки, он получит профессионального сотрудника, за которым не нужно переделывать работу. Но все это имеет смысл, только если стажер сам заинтересован в обратной связи.

Почему стажеры уходят

Когда работодатель взваливает слишком много заданий, стажер может выгореть эмоционально и физически. Многие студенты совмещают стажировку с учебой, поэтому у них не остается времени на отдых. Чтобы избежать выгорания, нужно заранее обсуждать график и степень загруженности стажера.

Вторая самая частая причина ровно противоположная — отсутствие заданий. Когда стажер постоянно сидит в офисе без дела, он может досрочно уйти со стажировки. «Зумеры» не хотят тратить время впустую, поэтому предпочитают заниматься чем-то полезным. Если компания понимает, что ей нечего предложить стажеру, стоит сократить рабочие часы или длительность стажировки.

За что увольняют стажеров

Опрошенные работодатели считают, что «вылететь» со стажировки сложно. Если стажер мотивирован учиться, работает над ошибками и проявляет активность, работодателю бессмысленно убирать его из программы.

Вот основные причины увольнения:

• Стажер регулярно не выполняет задания вовремя и не предупреждает об этом заранее.
• Стажер вообще не выполняет задания, теряет интерес и редко выходит на связь.
• Стажер грубо нарушает правила компании. Не соблюдает технику безопасности или ведет себя неподобающим образом.

Что делать после стажировки

В конце стажировки стоит дать полноценную обратную связь о проделанной работе. Рассказать о плюсах и минусах, сильных и слабых сторонах. Так стажер узнает, в каком направлении ему двигаться и на что обратить внимание. Стоит предложить стажеру рекомендательное письмо, оно поможет ему в будущем.

Более половины опрошенных компаний готовы предложить успешному стажеру место в штате после стажировки, но обычно это лишь небольшая часть из всего потока. Тогда работодателю нужно попрощаться с остальными. Вот, как сделать это с пользой:

• Если в компании нет открытой вакансии, нет ресурсов на нового сотрудника. Сохраните контакты стажера и пригласите его, когда место освободится. Можно рекомендовать его руководителям из дружественных компаний смежной области.
• Если стажер перспективный, но пока не готов вступить в должность. Например, ему не хватает знаний, опыта или развитых soft skills. Таких людей можно пригласить на повторную стажировку через год или предложить стажировку в другом отделе.
• Если руководитель понимает, что стажер не подходит компании. Попрощайтесь с ним, но оставьте свои контакты. Стажер может продолжить общение: спрашивать советы и задавать дополнительные вопросы о профессии. Часто руководители готовы давать обратную связь и помогать.

Как провести идеальную стажировку

1. Заранее продумать план стажировки.
2. Ознакомить стажера с устройством компании. 
3. Предоставить стажеру контакты сотрудников, которые могут пригодиться во время практики.
4. Приглашать стажера на летучки и совещания.
5. Включать стажера в неформальное общение и корпоративные мероприятия.
6. Прислушиваться к идеям стажера.
7. Давать стажеру обратную связь.
8. Получить обратную связь от стажера.
9. Взять стажера в компанию или грамотно с ним попрощаться.

---

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

«Почему я должен отвечать на ваши глупые вопросы? Неужели это обязанность руководителя?» — С такими мыслями, сдерживая раздражение, я объяснял стажеру, как у нас начисляется заработная плата, как он может на нее влиять, где можно пообедать, кто в компании чем занимается и прочие элементарные вещи. В это время «горели» важные звонки и зависшие задачи.

Тем не менее я потратил на кандидата 30 минут. Но, черт возьми, на следующий день он не вышел. Как быть? Может, не нанимать пока? Тогда некому будет работать. Но я не могу тратить столько времени на рядовые объяснения!

Так было в моем бизнесе 7 лет назад. Сколько же я потерял денег на пробах и ошибках… Но не жалею, — без опыта никуда.

Сейчас в моей компании проходит несколько десятков собеседований в неделю, постоянно работает минимум 2-3 стажера на тестовых днях, а иногда и 15-20. При этом руководители не тратят на стажеров ни минуты своего времени. Текущий персонал не отвлекается на различные объяснения. А стажеры всегда заняты только правильными действиями. И после стажировки мы с высокой точностью определяем, подходит компании человек или нет. При этом стажер сразу начинает производить и эффективно помогает руководителю.

Процесс адаптации персонала можно сравнить с процедурой посадки на авиарейс. Ведь для того, чтобы попасть на борт самолета, необходимо пройти регистрацию, оформить и сдать багаж, пройти детальный осмотр, сесть в кресло и прослушать инструкции по технике безопасности. Каждый из этих шагов выполняется по четкому регламенту и сопровождается документальным оформлением (посадочный талон, бирка на багаж и т. д.).

При этом неважно, кто проходит эту процедуру, — юноша или пожилой человек, не имеют значения национальность, образование, пол. Тот же подход следует использовать при стажировке. Ведь есть большой перечень стандартных действий при приеме кандидатов независимо от их пола, возраста, опыта и должности.

А теперь давайте по шагам разберем, как выстроить такую систему стажировки, при которой, не затрачивая много времени и без прямого участия руководителей, можно создавать большой поток кандидатов.

ШАГ № 1. Тестовые дни курирует менеджер по персоналу

Во-первых, нужно внедрить правило: «Стажеров полностью курирует и проводит базовое обучение менеджер по персоналу».

Для любого нового кандидата все, что есть в компании, в новинку. Естественно, у него будут сотни вопросов, многие из которых могут показаться текущим сотрудникам глупыми или элементарными. Тем не менее, если на них не ответить, сотрудник не сможет адаптироваться в компании и, следовательно, начать производить.

Более того, если новички будут все эти вопросы задавать текущим сотрудникам, тем более руководителям, это будет мешать работе. Как следствие, когда в компании не налажена система стажировки, текущий персонал начинает останавливать наем своим нежеланием общаться с новичками. И, естественно, стажеры быстро покидают компанию, встретившись с негативным приемом.

Узнайте, как создать мощную систему найма и адаптации, на вебинаре Валерия Горячева «Как собственнику выстроить департамент персонала и навсегда забыть о нехватке продуктивных кадров».

Решением является правило – функция найма и работы со стажерами полностью возлагается на менеджера по персоналу. Так работают мои компании, и это же правило мы внедряем нашим клиентам. Другими словами, от момента получения заявки на наем, составления объявления и собеседования и до окончания тестовых дней стажеров курирует исключительно HR.

Суть такого подхода в том, что менеджер по персоналу готовит нового сотрудника до такого уровня, когда тот знает основные правила работы компании: график работы, внутреннюю структуру, кому он подчиняется, к кому по каким вопросам можно обращаться. Со стажером должны быть прояснены все вопросы, касающиеся заработной платы и его обучения в компании.

Все это — обязанности менеджера по персоналу. Его задача — поставлять руководителям сотрудников, которые подходят под запрос на актуальную вакансию и отлично сориентированы в компании.

У нас стажировка разбита на две части:

1. тестовая неделя;
2. испытательный срок.

Тестовая неделя — от трех до пяти рабочих дней, в течении которых кандидат изучает правила работы в компании и выполняет простую работу. В этот период стажер общается только с менеджером по персоналу.

При положительном решении о приеме на работу, после тестовой недели начинается испытательный срок (от одного до трех месяцев) и только в этот момент стажер передается в подчинение руководителя. Новичок уже должен быть сориентирован в правилах работы компании.

ШАГ № 2. Направляющая форма стажировки

При приеме нового сотрудника нужно выполнить набор обязательных шагов, которые требуются по законодательству и внутреннему распорядку компании: получить кадровые данные, подписать необходимые документы, провести инструктаж по технике безопасности, организовать рабочее место, и это далеко не весь ряд мероприятий. А ведь ни один из этих пунктов нельзя упустить, иначе начнется суматоха.

Эффективным решением для быстрой постановки на пост является документ «Направляющая форма на наем», который содержит в себе все шаги от согласования прихода стажера до завершения тестовой недели и выхода на испытательный срок.

Форма включает в себя получение кадровых данных, подписание необходимых документов, изучение материалов с практическими упражнениями. А также задания для ориентации в компании.

Ниже привожу фрагмент «Направляющей формы сотрудника» в нашей компании.

Направляющая форма как отдельный документ создается при приходе каждого нового стажера. Ее создает ответственный за прием персонала. Обратите внимание: ему не нужно держать в голове весь перечень обязательных действий, ведь просто читая следующий шаг этой формы, он делает то, что написано.

Благодаря этому документу отдел персонала способен одновременно вести достаточно большое количество стажеров, не допуская ошибок в их оформлении, а также своевременно и четко осуществлять все необходимые действия для подготовки рабочего места.

ШАГ № 3. Описание правил работы компании

Итак, стажер вышел на тестовую неделю, мы документально все оформили, организовали рабочее место. Теперь его необходимо ввести в курс дела, ознакомить с базовыми правилами работы компании.

Для внедрения данного шага есть предварительное требование – должны быть описаны все основные принципы работы компании. Это следует сделать не одним большим регламентом, а в серии документов.

Обычно документ, который описывает то или иное правило работы, называется «Организационная политика». К примеру, у меня в компании есть следующие политики:

• Как проходит тестовая неделя и испытательный срок.
• Как организованы часы обеда.
• Правила приема пищи в буфете компании.
• Как ведется учет рабочего времени.
• Внешний вид сотрудников (правила дресс-кода).
• Система планирования работы и координации с руководителем.
• Принципы коммуникаций в офисе.
• Основные термины и сокращения.
• Еженедельные собрания (для чего нужны, как проходят). 

И еще ряд документов.

Из созданных организационных политик делают подборку для изучения стажером. В компании таких политик должно быть достаточно много. Чем больше организация, тем больше оформленных правил. Но для стажеров, конечно же, имеет смысл подготовить только базовые.

ШАГ № 4. Контрольный лист – последовательность изучения

Важно иметь в описанном виде правила работы компании. Но, как показывает опыт, если просто дать на изучение инструкцию, сотрудник в лучшем случае будет использовать 5-10 % прочитанного. А иногда у него сразу вся информация вылетает из головы.

Для того, чтобы стажер разобрался и мог применять содержимое этих документов, недостаточно их лишь прочитать. Требуется также выполнить серию практических заданий и сдать проверку на понимание.

Для этого используется инструмент «Контрольный лист». 

Контрольный лист содержит в себе последовательность изучения материалов с практическими заданиями после каждого изученного раздела. 

У нас это организовано через онлайн-платформу, в которой последовательно расположены

1.  материалы для изучения,  
2. практические задания на усвоение.

Вот так это выглядит на экране компьютера. Слева перечень разделов, которые последовательно изучаются, по центру экрана — их содержимое.

После каждого теоретического блока идут задания, которые проверяет менеджер по персоналу.

Ниже пример, как это выглядит у нас.

При выходе стажера в компанию ему дается доступ к этой платформе, и сама система его ведет по маршруту.

Итак, чтобы обеспечить большой поток кандидатов, при этом не отвлекая текущий персонал и не тратя много времени, нам нужно выполнить 4 шага.

1. Ввести правило, что есть отдельный человек, который этим занимается.
2. Создать направляющую форму.
3. Создать документы, в которых будут описаны базовые правила.
4. Создать контрольный лист для их изучения.

И дальше менеджер по персоналу, используя эти инструменты, создает большой поток людей и выбирает самых результативных. Благодаря этому компания движется быстрее, растет доход и объем производства.

Задумываетесь о систематизации бизнеса? Хватит откладывать! Оставляйте заявку на бесплатный вебинар Валерия Горячева.