Руководство эффективностью деятельности персонала это

Руководство эффективностью деятельности персонала.

Руководство
эффективностью деятельности персонала
– такой подход, который направлен на
достижение результатов организацией
в целом, а также корпоративными единицами
отделов и их служащими. Это означает
понимание и управление эффективностью
деятельности систематичным и
интегрированным образом с целью
обеспечения стандартов и задач организации
в рамках согласованной системы. При
этом, оценка эффективности деятельностиотдельного служащего является
фундаментальным элементом.

Оценка эффективности,
как правило, базируется на человеческом
заключении об эффективности деятельности
отдельного индивида. При этом невозможно
избежать субъективности человеческого
заключения, что всегда создает проблему.
В связи с этим возникают следующие
вопросы:

• Что определяет
  эффективность деятельности?

• Кто определяет
  эффективность деятельности?

• Как определяется
  эффективность деятельности?

• Насколько надежно
  определение для обоснования последующего
  заключения?

• Какие для этого
  используются критерии (показатели)?

• Кто будет оценивать?

• Есть ли согласие
  по критериям и по определению успеха?

• Чье заключение
  будет окончательным?

Необходимо
учитывать следующее — люди развиваются
по-разному, при различных факторах,
влияющих на развитие. В результате этого
создается разница в отношении, стандартах,
ценностях и ожиданиях, а отношение,
ценности, стандарты и ожидания являются
фундаментом, на котором базируется
заключение. Данные индивидуальные
различия могут привести к вариациям
заключений тех, кто оценивает. Специалисты
считают, что процесс оценки эффективности
деятельности и качество заключения
должны базироваться на систематизированном
подходе, который включает в себя осознание
происхождения и природы фундаментальной
проблемы, а также понимании и приверженности
тех, кто оценивает к одной и той же
системе оценки. Базисом данной системы
являются дискуссии, соглашения и
определение ответов на следующие
вопросы:

• Каковыми являются
  основные требования к эффективности
  работы?

• Что должен служащий
  продемонстрировать для подтверждения
  эффективности своей работы?

• Знает ли служащий
  об основных требованиях и согласен ли
  он с ними?

• Что служащий
  сделал на самом деле (свидетельство
  примеров работы)?

• Насколько весомыми
  являются свидетельства?

• О каком заключении
  это свидетельствует:

• действительной
  эффективности?

• что необходимо
  сделать?

Очень важно
определить насколько открытой должна
быть система. Эффективная система оценки
предоставляет организации систематизированные
средства оценки эффективности деятельности
служащего и определяет их потребности
в совершенствовании. Основными задачами
при этом должны стать следующие:

• обеспечить
  последовательный и организованный
  метод пересмотра эффективности работы
  в прошлом и настоящем

• улучшить
  эффективность работы путем формирования
  положительного отношения к оценке
  эффективности деятельности служащих

• обеспечить средства
  для определения служащим задач по
  улучшению эффективности своей
  деятельности

• определить
  потребности в подготовке и совершенствовании
  с целью улучшения существующей и
  будущей эффективности

• мотивировать
  служащих

• создать систему
  коммуникации и качественные межличностные
  отношения

Для служащегооценка эффективности деятельности
позволяет побеседовать с начальником
и узнать его мнение, свидетельствует
об успехе или необходимости обсудить
препятствия, разочарования и проблемы
эффективной работы, а также ожидания и
поставленные перед служащим цели. Все
это положительно влияет на служащего,
так как свидетельствует о том, что его
потребности признаются и для этого
принимаются определенные меры. В ходе
этого служащий получает совет и пожелание
на будущее.

Для руководителяпреимущества оценки эффективности
позволяют определить несоответствия
эффективности; узнать мнение служащих
об их работе и факторах, воздействующих
на эффективность и мотивацию; довести
до служащего мнение об их эффективности,
похвалить хорошую работу и поощрить
улучшения; определить потребности в
обучении и совершенствовании; улучшить
коммуникации и развить тесные деловые
отношения с каждым членом группы;
прояснить и согласовать на будущее
задачи эффективности; определить
потенциал.

Для организации
оценка эффективности деятельности
служащего обеспечивает последовательный
и организованный метод измерения оценки
эффективности; обеспечивает лучшее
качество информации для принятия решений
о продвижении по службе и возможность
увеличить эффективность отдельного
служащего путем определения четких
задач; подчеркивает приоритеты;
увеличивает мотивированность и
приверженность служащих на благо
организации в целом; развивает в
организации более плодотворные деловые
отношения и коммуникации внутри разных
групп; определяет потенциал и потребности
в подготовке на будущее, что оказывает
непосредственное воздействие на
корпоративные и индивидуальные успехи
в выполнении задач организации по
вопросам продвижения по службе и
планирования замен.

Современные
системы оценки эффективности работы
являются полностью либо частично
открытыми. Служащие знают о том, что
входит в оценочные отчеты. Это имеет
явные преимущества для обеспечения
справедливости и возможности обсудить
различия, а также возможность
дополнительного пересмотра жалоб, если
таковые возникают. Основными недостатками
является возможность того, что составители
отчетов могут быть менее открытыми, но
последовательная, тщательная подготовка
способствует искоренению или, по крайней
мере, сведению к минимуму этого и других
недостатков при оценке эффективности.

Система оценки
эффективности деятельности пересматриваться
через определенные периоды времени для
обеспечения динамики системы и
соответствия текущим потребностям
служащих и организации. Во многом эти
задачи решает систематическая и
регулярная обратная связь со служащими,
устанавливаемая, как самим руководителем
в ходе выполнения работы или по истечении
сроков выполнения работы, так и менеджером,
отвечающими за работу с персоналом.
Обратная связь – комментарии, которые
люди дают нам о себе, что помогает узнать
больше о нас самих и повлиять на наше
поведение по отношению к другим.
Конструктивная обратная связь повышает
самоосведомленность. Но необходимо
учитывать, что обратная связь не всегда
бывает позитивной. Тем не менее, даже
негативная обратная связь, правильно
преподнесенная, может быть очень
полезной.

Большинство
служащих, да и руководителей/менеджеров
предпочитает конструктивную обратную
связь негативной. Многие считают, что
лучше, когда есть хотя бы негативная
обратная связь, чем полное отсутствие
ее.

Обратную связь
можно проводить в любой форме, но чаще
всего используются анонимный опрос в
виде анкет, индивидуальная беседа,
журнал предложений.

Существует два
типа конструктивной обратной связи.
Первый тип – мотивационная обратная
связь, которая должна поступать к
руководителю/менеджеру или персоналу
сразу же после выполнения работы.
Многие служащие нуждаются в поощрении,
в том, чтобы их хвалили. Другие используют
такую обратную связь в качестве основы
для размышлений с целью совершенствования
своей деятельности и получения
положительных отзывов. Все это в полной
мере касается и руководителей/менеджеров,
проводящих обратную связь для себя. В
любом случае, человек, получающий
мотивационную обратную связь, чувствует
себя гораздо увереннее. Второй тип
обратной связи — формативная обратная
связь, которая тоже должна поступать
сразу, но по мере осуществления работ,
до выполнения задания. Цель такого типа
обратной связи — помочь достижению более
эффективного результата.

Для того, чтобы
обратная связь получилась и использовалась,
необходимо определить ряд требований
и обязательно довести эти требования
до сведения служащих. Обратная связь
должна быть:

• искренней

• конкретной

• больше описательной,
  чем оценочной

• персональной,
  нацеленной на одного человека

• передаваться
  непосредственно

• сконцентрирована
  на хорошо продуманных вопросах

• выражена понятным
  для служащего способом

При этом действую
два закона:

• Не надо защищаться

• Не надо, чтобы
  защищали

Служащий должен
помнить, то, что сказал руководитель,
сказано для него, потому что ему хотели
дать хороший совет, который ему может
понадобиться в будущем. Когда служащий
получает обратную связь, это помогает:

• Слушать, а не
  немедленно отрицать или спорить с этим

• Удостовериться
  в том, что было сказано

• Спросить других

• Определить в каком
  типе обратной связи есть потребность
  в данный момент — мотивационном или
  формативном, а чаще всего и в том и
  другом.

• Решить, что он
  будет делать с результатами обратной
  связи.

Все эти моменты
можно отнести и к проводящему для себя
обратную связь руководителю.

Очень важно
поблагодарить за обратную связь.
Служащему, да и руководителю/менеджеру
очень полезно мнение других, а для
человека может быть не легко дать
обратную связь. Когда руководитель
предоставляет обратную связь, необходимо
как можно скорее попытаться представить
мотивационную обратную связь. Она должна
быть предельно конкретная и искренняя.
Перед тем как служащий каждый раз
пытается выполнить это задание,
руководитель должен представить
формативную обратную связь (как улучшить
результаты в данный момент). Эта обратная
связь также должна быть конкретной и
полезной, фокусируясь на некоторых
конкретных моментах. В целом, обратная
связь приводит к результату в случае
индивидуального, открытого, позитивного
и искреннего общения между руководителем
и служащими. Как и любое мастерство,
это достигается посредством практики.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

---

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

---

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

На успешность и стабильность деятельности любой компании влияет эффективность работы её сотрудников. Кто-то реально отрабатывает свою заработную плату, а кто-то только создаёт видимость активной работы, занимаясь личными делами. Определить, как действия каждого работника влияют на производительность компании, помогает оценка эффективности персонала. Она показывает, насколько работник соответствует занимаемой должности, насколько уровень его заработной платы соответствует его вкладу в развитие компании.

Оценить эффективность персонала с помощью ЛидерТаск

Оценить работу каждого сотрудника и повысить продуктивность поможет сервис ЛидерТаск, он ведет статистику по работе каждого сотрудника в системе и спустя совсем непродолжительное время использования программы вы узнаете о самых загруженных, продуктивных и отстающих сотрудниках.

Скачать ЛидерТаск

Зачем оценивать эффективность персонала

По данным статистики 70 % работников компании постоянно отвлекаются от рабочего процесса. Использование мессенджеров, социальных сетей, звонки домой в рабочее время – всё это мешает сосредоточиться на основных обязанностях. И только 40 % сотрудников понимают суть задач, поставленных им руководителями. Из-за этого ежегодно компании теряют от 20 до 30% выручки.

Чтобы избежать потерь из-за нерационального использования трудовых ресурсов применяется оценка эффективности работы персонала. Это система критериев, определяющих, насколько человек соответствует занимаемой должности, как он справляется с порученной работой. Изучение продуктивности сотрудников полезно не только руководителям, но и самим исполнителям.

В ходе исследования учитывают:

• объём работы, выполненный сотрудником;
• её сложность;
• соответствие выполненных задач должностным обязанностям;
• результаты работы и время, потраченное на её выполнение.
• затраченные ресурсы.

Оценка сотрудников позволяет достичь следующих целей:

• Определить навыки, способности, профессиональный уровень исполнителей.
• Сделать правильные кадровые перестановки.
• Усовершенствовать систему KPI и мотивации, действующую в компании.
• Устранить хаос и беспорядок в кадрах.

На основании результатов оценки можно принять многие стратегические решения, несущие потенциальную пользу для компании. Например:

• Построить матрицу продвижения сотрудников.
• Разработать систему чек-листов, основанную на реальном уровне знаний персонала.
• Составить план обучения, повышения квалификации работников. Заключить договора с обучающими организациями.
• Выявить кандидатов на руководящие должности, которые могут из линейных работников перерасти в грамотных руководителей.
• Проанализировать рабочие процессы, определить слабые места в бизнес-стратегии компании.

Проводить предварительную оценку персонала необходимо уже на стадии найма. Это поможет определиться с будущим составом рабочей команды, установив минимальный список требований к соискателям. После принятия сотрудника в штат компании его регулярно проверяют на соответствие занимаемой должности.

Оценка работы персонала необходима, если в компании наблюдается постоянный отток кадров, снижается производительность труда. Или в случае, когда сотрудники жалуются на плохие условия труда, неуважительное отношение, низкую зарплату.

Оценку персонала выполняют в следующих случаях:

• В кадровом планировании.
• При подборе персонала компании.
• При организации тренингов, обучения для менеджеров.
• Для составления кадрового резерва.

Анализ показателей, характеризующих эффективность использования персонала, позволяет предприятию нанимать на работу людей с нужным квалификационным уровнем, знаниями и способностями. Это позволяет значительно сократить расходы на услуги посредников, занимающихся подбором персонала, уменьшить количество собеседований в компании.

Повысить эффективность каждого сотрудника можно при:

• Обоюдном желании к труду. Чтобы каждый член команды работал с полной отдачей, руководитель должен обрисовать ему перспективу возможного роста и вознаграждения в виде премий или бонусов. Это даст положительный эффект обеим сторонам. Работник улучшит своё благосостояние, а организация получит дополнительную прибыль благодаря рациональному использованию трудовых ресурсов.
• Превращения личной корысти подчинённого в инструмент повышения его эффективности. Узнав интерес конкретного человека, можно использовать его в качестве мотивации.
• Заинтересованности руководителя в успехах персонала. Если члены коллектива будут чувствовать себя «важными» и полезными компании, они приложат максимум усилий, чтобы оправдать оказанное доверие.
• Создании комфортных условий на рабочем месте.

Оценивать компетенцию, качество работы персонала нужно регулярно. Это понимает каждый представитель бизнеса. Но как это сделать правильно? Ведь человек может вполне справляться со своими обязанностями, но при этом постоянно отвлекать коллег, прося у них помощи. Или не укладываться в установленные сроки. По этой причине эффективность каждого работника определяют на основе многих показателей, включая трудозатраты и время, потраченное на работу.

В Японии, например, этот показатель определяется исходя из способностей каждого работника. В российских компаниях применяют комплексный подход, используя систему поощрений и наказаний или KPI.

На основании оценки результативности персонала разрабатывают систему бонусов и вознаграждений. Принимают решения об их переводе на новые должности или увольнении.

Критерии оценки эффективности персонала

Чтобы правильно оценить эффективность работника, нужно рассматривать его рабочие, личностные, поведенческие характеристики. Для этого применяются критерии оценки деятельности, определяющие, как должна выполняться каждая функция. Критерии разрабатываются руководителями компаний совместно с представителями службы HR менеджмента или вместе с подчинёнными.

Совместная разработка оценочных критериев несёт массу положительных моментов для компании. Они будут понятны управляющему персоналу и исполнителям. Не вызовут отторжения у исполнителей. Будут основываться на особенностях каждого конкретного рабочего процесса.

По охвату, способу оценки критерии делят на:

• Общеорганизационные и специализированные.
• Количественные (оцениваются достигнутые результаты) или качественные(учитываются индивидуальные качества работника и качество выполненной им работы).
• Объективные (стандарты, утверждённые для каждого рабочего процесса) или субъективные (формируются на основании мнений экспертов).
• Интегральные или простые.

Разработка критериев оценки начинается с определения списка должностей. Затем определяются функциональные обязанности отобранных групп. Анализируется возможность применения критериев для каждого конкретного случая. Учитывается количество информации об объекте исследования, уточняется важность каждого критерия, применяющегося в оценке персонала.

Оценка компетенции

Изучает профессиональные, личные качества и знания сотрудников. В данную категорию входят:

• Профессиональные навыки. Оцениваются на основании тестов, экзаменов, соблюдением нормативов, утверждённых в отрасли.
• Коммуникативные навыки. Помогают определить место сотрудника в коллективе. Лидер или аутсайдер? Конфликтный или лояльный к коллегам? Получить эту и другую информацию о сотруднике можно из психологических тестов и интервью, проводимых кадровой службой.

Также оценка компетенции включает выполнение должностных обязанностей, отношение к работе, трудовую дисциплину и лояльность к компании.

Результативность персонала

Результаты работы каждого исполнителя сравниваются с запланированными для его должности показателями. Перед тем, как оценивать деятельность работника, ему ставят конкретные задачи. Результативность измеряют в объёме продаж за месяц. Также она может отображаться в количестве реализованных проектов или заключённых сделок за отчётный период.

Ключевые оценочные показатели (KPI или Key Performance Indicators) выражаются в процентном отношении:

• продаж к количеству обработанных звонков;
• количеству повторных обращений клиентов к общему их количеству в базе;
• результатов к израсходованным ресурсам.

Для оценки результативности методом KPI используют таблицу, разделённую на две колонки. В одной из них записывают критерии оценки (количественные или качественные, индивидуальные или командные). Во второй графе указывают компетенции, утверждённые для этой должности. Руководитель подразделения присваивает выбранным показателям цифровые значения 0 или 1, ориентируясь на собственные наблюдения. Числовые значения в каждой строке таблицы должны быть равны единице.

Эффективность показателей KPI имеет три уровня:

• Базовый (исходная точка, от которой ведётся отсчёт результата).
• Нормальный (обязательный к исполнению при любых условиях).
• Целевой или идеальный (к которому должны стремиться все работники).

Показатели KPI оцениваются по окончанию отчётного периода. Оценка качественных значений производится по 100 балльной шкале. Количественные показатели измеряются по метрической системе. Для определения частного результата сотрудника применяется формула:

(Фактические данные минус базовый KPI /Норма минус база) × 100 % = результат в процентах.

Полученные данные показывают, насколько работник выполнил или перевыполнил установленную для него норму. Если KPI выше 100 %, результативность сотрудника высокая. Если этот параметр ниже 100 % — это свидетельствует о том, что персонал работает неэффективно.

В каждой организации разрабатываются собственные критерии оценки, учитывающие её специфику.

Методы оценки работы персонала

Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:

Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:

• Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
• Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
• Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
• «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
• Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.

Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:

• Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
• Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
• Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.

Комбинированными. Объединяют количественные и качественные методы. Дают самую полную и объективную оценку деятельности сотрудников. Это:

• Метод суммы оценок. Все характеристики работника оценивают по установленной шкале. На основании полученных данных выводят средний показатель, который сравнивают с эталоном, принятым для этой должности.
• Система группировки. В зависимости от результативности, сотрудников объединяют в общие группы, состоящие из лидеров, «середняков» и аутсайдеров. Затем принимают решения, кого уволить или перевести в высшую группу.

Перечисленные технологии дают неполную оценку деятельности персонала или его социально-психологических качеств. Поэтому в последнее время популярность приобрели комплексные методы, основанные на сочетании всех оценочных подходов.

Методы оценки компетенций

Данные способы анализа применяются для глубокого изучения профессиональных качеств сотрудников с целью эффективного использования кадрового потенциала компании. На их основе рассчитывают способы повышения производительности труда на предприятии, разрабатываются мероприятия по сокращению расходов на заработную плату некомпетентных работников. К числу данных методов относят:

• Аттестацию. Включает оценку квалификации, практических и теоретических навыков сотрудника. Анализ результатов его труда, личностных и профессиональных характеристик. Проводится на основании стандартов, утверждённых для каждой должности и специальности, по заранее утверждённому плану с периодичностью три, два или один раз в год. Руководитель компании имеет право аттестовать всех работников, кроме топ-менеджеров, работников со стажем меньше года или беременных сотрудниц.
• Центр оценки или ассессмент-центр. Состоит из трёх этапов: подготовки, разработки сценария и самой процедуры оценки, состоящей из деловых игр, групповых дискуссий, интервью и тестов. Применение данного метода даёт объективную картину соответствия кадрового состава целям, структуре и политике компании. Из-за сложности реализации, эта методология используется, в основном, в крупных компаниях.
• Тестирование. Производится на основе профессиональных и психологических тестов. Помогает выявить уровень знаний сотрудника, их соответствие занимаемой должности, а также его личностные характеристики.
• Интервью. Составляется ряд вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Может проводиться в свободной или структурированной форме. Максимальный эффект даёт структурно-поведенческое интервью, предлагающее кандидату на должность смоделировать определённую ситуацию, возникшую в его профессиональной деятельности, найти из неё выход и дать оценку своей роли.
• Экспертную оценку. Профессиональные и личностные качества сотрудников оцениваются привлечёнными или собственными специалистами компании.
• Деловые игры. Создаётся модель реальной деловой ситуации. В ходе игры работник проявляет свои профессиональные и личные качества, показывает умение работать в команде. Демонстрирует стрессоустойчивость, способность быстро реагировать на изменения рабочей ситуации.

Применяя данные методы для оценки эффективности персонала, важно, чтобы они были объективными и доступными для понимания.

Применение программы ЛидерТаск для оценки эффективности персонала

Оценка деятельности, результативности сотрудников компании – сложный процесс, требующий больших затрат времени и терпения от представителей руководящего звена. Чтобы сделать работу персонала успешной, важно ставить перед сотрудниками понятные и достижимые цели. Контролировать исполнение задач и давать соответствующую оценку действиям исполнителя.

Надёжным помощником в организации рабочего времени персонала станут специализированные программы, разработанные для систематизации и оперативного решения любых задач. Например, современный планировщик ЛидерТаск от российских разработчиков, получивший множество положительных оценок пользователей за эффективность и комфортность использования.

Залог успешной работы любого коллектива – рациональное распределение задач компетентным сотрудникам. Чтобы добиться эффективности от работников необходимо:

• поручать им работу, соответствующую их профессиональным навыкам, умениям и опыту;
• наделять исполнителей полномочиями, соответствующими их рангу;
• закреплять за каждой группой руководителя.

Полезность, результативность работников нужно контролировать. Это удобнее сделать с инструментами ЛидерТаск:

• удобной системы постановки и контроля задач. Добавление задачи в систему, назначение ответственного, установка срока её исполнения выполняются в несколько кликов.
• Наглядного отображения эффективности персонала. Руководитель может увидеть результаты деятельности каждого сотрудника на графике или в статистических отчётах и сделать соответствующие выводы.
• Расстановки задач по приоритету. Важным заданиям присваивается особый статус. Это позволяет не отвлекаться на второстепенные задания, выполняя работу более продуктивно.

В функционал приложения входят такие опции, как: программа контроля исполнения поручений, органайзер, планировщик задач для iPhone и других устройств. Используя программу, можно избежать потери важной информации и пустых затрат времени в ключевых бизнес процессах, сделать процесс выполнения поручений понятным и доступным для всех сотрудников.

Заключение

Функция кадровой службы и руководства компании не ограничивается оценкой эффективности работы сотрудников, выявлением «проблемных мест» и увольнением некомпетентных специалистов. Получить положительный результат от работы подчинённых можно, предложив им взамен прозрачное и взаимовыгодное сотрудничество. Оценка деятельности персонала должна иметь вид конструктивного диалога, несущего пользу обеим сторонам.

Результаты исследования оформляются в виде отчётов или таблиц, в которых указываются подробные сведения о работнике. На их основании руководство принимает решение о его дальнейшей работе в компании.

Методик изучения результативности много. Они имеют как положительные стороны, так и недостатки. Поэтому при выборе метода исследования важно учитывать такие факторы, как структура личного состава компании, специфика её деятельности, отношения между сотрудниками.

Российские аптеки, №13-14 за 2009 год

Не смотря на то, что сейчас многие проекты в области HR отложились на неопределенный срок или вовсе отменились, тема управления эффективностью персонала, наоборот, стала более значимой, так как именно управление эффективностью может дать компании непосредственную отдачу или экономию. Но остались ли подходы к управлению эффективностью такими же, как раньше?

По данным некоторых исследований, проекты в области управления эффективностью или, по-другому, результативностью сотрудников, попали в пятерку приоритетных направлений деятельности HR подразделений. Так, по результатам исследования «Рынок услуг управления персоналом: 2009 год», проведенного в апреле 2009 года компанией Амплуа-Брокер, в России тема управления эффективностью сотрудников занимает второе место по приоритетности, уступая только оптимизации бизнеса.

По результатам аналогичного исследования, проведенного в начале года в Великобритании (автор исследования — компания TalentDrain), 72% HR-специалистов отметили, что занимаются проектами в области эффективности работы.

По данным аналитического центра Кадрового агентства АНКОР, сегодня 54% компаний в мире имеют программы оценки и анализа производительности труда и эффективности работы персонала. Причем эта доля среди иностранных компаний составляет 70%, а среди российских — 42%.

Система управления эффективностью обладает рядом преимуществ. Во-первых, она оказывает прямое воздействие на сотрудников и стимулирует их работать эффективнее. Во-вторых, она помогает нацелить людей на выполнение тех задач, которые являются для компании ключевыми. В-третьих, система управления эффективностью меняет идеологию управления в сторону управления результатами, а не процессами.

При хорошо работающей системе управления эффективностью тот сотрудник, который работает лучше всех, зарабатывает больше всех, и наоборот. При этом сотрудник четко знает, какой результат от него ожидают, но дорогу к результату он выбирает сам. Понимание, кто именно работает хорошо, а кто — малоэффективен, дает возможность награждать высокоэффективных сотрудников, стимулировать малоэффективных или же оптимизировать персонал по признаку малоэффективности.

Любая система управления эффективностью включает в себя 3 аспекта: постановка критериев оценки эффективности, мониторинг выполнения этих критериев и мотивация персонала. В рамках данной статьи мы будем говорить о двух подходах к постановке критериев и управлению по этим критериям:

• управление по ключевым показателям эффективности (КПЭ);
• управление по целям (MBO).

Начнем с характеристик

Управление по КПЭ Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — это показатели, поддающиеся количественному измерению и считающиеся наиболее важными для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника. КПЭ — это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям.

Система управления по КПЭ базируется на разработанной для компании модели, в которой каждой должности соответствует набор КПЭ. Все эти показатели увязаны между собой и выведены из стратегии компании. Исходя из целей компании, по каждому КПЭ устанавливается целевое значение (планка КПЭ). Менеджеры транслируют показатели и целевые значения по ним своим сотрудникам, которые должны стремиться к достижению поставленных целей. Далее оцениваются результаты работы менеджеров и сотрудников, и выплачивается премия в соответствии с уровнем выполнения целей.

Управление по КПЭ — многофункциональная и крайне полезная для компании система. Она дает высокоточные измерения эффективности в различных срезах компании. Система управления по КПЭ, по сути, является одной из систем управления компанией и может достаточно легко встраиваться в систему бюджетирования и бизнес-планирования. Правда, у многофункциональности и точности системы есть и обратная сторона. Период разработки и внедрения — трудоемкий и сравнительно длительный. Кроме того, в компании должны быть внедрены или быть готовыми к внедрению автоматизированные системы учеты (ERP или другие информационные системы). Обслуживание системы может потребовать выделения отдельных обученных людей из HR-специалистов или даже целого подразделения (в зависимости от численности компании).

Управление по целям

Управление по целям использует совершенно иной подход к постановке критериев эффективности. Отталкиваясь от верхнеуровневой цели компании, менеджеры получают цели своих подразделений, а дальше действуют более самостоятельно — формируют цели подчиненным и контролируют их выполнение. В этой системе основной груз ложится на плечи менеджеров. С одной стороны, это делает процесс гибким и позволяет значительно экономить время при внедрении системы, а с другой — несет в себе достаточно субъективизма. Кроме того, в отличие от КПЭ, которые выражаются в четких и точно измеримых величинах, цели, которые ставят менеджеры, могут быть как количественными, так и качественными. Именно это позволяет системе быть гибкой и легко корректироваться при изменениях.

Успешность внедрения системы управления по целям зависит от квалификации менеджеров компании и их серьезной подготовки к работе с системой. Если квалификация высокая, то цели, которые они ставят свом подчиненным, — четкие и измеримые, если необходимой квалификации нет, то цели будут неправильными и плохо измеримыми. Поскольку при управлении по целям нет разработанных для позиций четких КПЭ, руководитель самостоятельно решает, какие цели поставить подчиненным, и отслеживает их выполнение.

Почему мы решили сравнивать эти подходы повышения эффективности?

Дело не в том, что один из них лучше, а другой — хуже. Как показывает опыт ЭКОПСИ, одной компании, обладающей рядом характеристик, больше подойдет жесткая система КПЭ, тогда как в другой компании эффективнее будет работать система управления по целям.

Чтобы определить, какая из систем ближе вашему бизнесу, нужно подробно рассмотреть целый ряд факторов.

• Готовность учетных систем
• Характер работы менеджеров
• Динамика организации

Готовность учетных систем

Чтобы работать со стандартами эффективности (КПЭ) нужно иметь достаточно серьезную систему учета, позволяющую получать валидную информацию о выполнении установленных стандартов. Система постановки целей не требует наличия больших информационных систем, так как основной процесс постановки целей идет между руководителем и подчиненным. Причем, цели могут быть разные: достаточно жесткие, «оцифрованные», как КПЭ, или носить более качественный характер.

Характер работы менеджеров

В системе управления по целям, так же как и в системе жестких ключевых показателей эффективности, менеджерам каскадируются цели верхнего уровня. Но если при КПЭ от менеджеров зависит практически только трансляция показателей подчиненным, то при управлении по целям менеджеры, самостоятельно ставят цели своим подчиненным. Исходя из этого, система будет эффективно работать только при условии, что менеджеры имеют хорошую подготовку, понимают процесс постановки целей и принимают его.

Динамика организации

Система управления по КПЭ более полезна и может более успешно использоваться в крупных компаниях с высокой численностью персонала, разветвленной и стабильной структурой. Управление по целям хорошо внедряется там, где менеджеры несут большую ответственность за бизнес, а структура компании достаточно плоская. Небольшое количество сотрудников, «незакостенелая» структура и частые изменения — вот характеристики компании, которые хорошо укладываются в подход управления по целям. Нет плохих и нет хороших систем. Управлять эффективностью сотрудников на разных этапах развития компании приходится по-разному, с использованием различных подходов. Во время динамичного развития компании целесообразней использовать подход управления по целям, при переходе к более статичной, разветвленной, иерархичной структуре совершить переход на управление на основе КПЭ.

Таким образом, система МВО может стать своеобразной ступенькой на пути развития организации. Если время для внедрения сложной системы КПЭ еще не наступило — не накоплено достаточной ресурсной базы, тем не менее, необходимость управления эффективностью уже осознана, то заложенные в рамках внедрения и эксплуатации МВО, правила, а также навыки, полученные и вошедшие в привычку менеджмента компании, позволят совершить довольно быстрый и безболезненный переход к более сложной, более «продвинутой», системе управления по КПЭ.

Компаниям, которые еще не решили вопрос управления эффективностью, следует обратить внимание на систему МВО, позволяющую действовать более гибко, быстро ставить задачи и получать обратную связь по их выполнению.