Руководство эффективностью труда персонала

6 причин снижения эффективности сотрудников

Очень важно не ошибиться в выборе средств воздействия на подчиненных. В противном случае это повлечет за собой следующие проблемы:

• репутационные потери на фоне снижения конкурентоспособности и качества предлагаемого к продаже продукта;
• отсутствие интереса со стороны опытных сотрудников и высококвалифицированных специалистов к развитию производства;
• убытки;
• риск банкротства.

С точки зрения менеджмента, низкая эффективность управления наемными работниками обусловлена следующими причинами:

Основные методы и примеры повышения эффективности сотрудников компании

О чем должен в первую очередь думать руководитель, стремящийся повысить эффективность своего предприятия?

1. О грамотной постановке целей для структурных подразделений и сотрудников.

Цели конкретные. Сроки реальные. Цифры, соответствующие текущему состоянию дел. Простые и понятные критерии оценки эффективности работы сотрудников.

Работник должен быть в курсе поставленных задач и понимать пути их достижения.

2. О профессионализме.

На одном энтузиазме и трудолюбии далеко не уедешь. Сотрудники должны быть хорошо обучены.

Схема обучения разрабатывается поэтапно.

• Первичный (вводный) инструктаж. Новый сотрудник получает детальную информацию о предстоящей работе и особенностях производственного процесса. Хорошо, если этот инструктаж для него будет проведен будущим непосредственным руководителем.
• Изучение должностных инструкций. Для погружения в процесс требуется время. Целесообразно выделить несколько дней на изучение нормативных документов. Неплохо обновить его знания в области маркетинга и освежить информацию о том, как повысить эффективность работы сотрудников в продажах. Порекомендуйте ему специальную литературу. Завершите вводный период небольшим собеседованием.
• Адаптация на рабочем месте в режиме наставничества. Первые дни работы стоит организовать как совместную деятельность нового сотрудника и уже опытного человека. Наставник должен не только успешно выполнять возложенные на него трудовые обязанности, но и обладать способностью доступно рассказывать о них другим людям. Такой подход сгладит сложности адаптационного периода, поможет новичку избежать лишних ошибок.
• Постоянное повышение квалификации. Курсовая подготовка в специальных учебных центрах. Особенно внимательно нужно подойти к выбору обучающей организации. Проанализируйте рынок образовательных услуг и найдите фирму с хорошими отзывами и подходящими для вас программами. Экономить на обучении и тратить деньги на дешевые бессодержательные курсы неразумно.
• Семинары, лекции, конференции, выставки. Используйте любую возможность посетить эти мероприятия лично. Берите с собой сотрудников. Именно здесь они смогут почерпнуть новые идеи.
• Поощряйте стремление к самообразованию. Сформируйте на рабочем месте библиотеку из специальной литературы. Обеспечьте свободный доступ сотрудников к книгам. Чтение поможет обновить знания, изучить новые тенденции на рынках, станет пищей для профессионального общения.

3. О распределении должностных обязанностей

Распределяйте трудовые обязанности равномерно. Не допускайте возможности перекладывания задач одних работников на других. Каждый человек должен использовать рабочее время с максимальной эффективностью.

4. О системе ключевых показателей.

Используйте в управлении сотрудниками систему ключевых параметров эффективности (KPI). Учитывайте влияние на эффективность целевых, проектных и процессных показателей, а также параметров внешней среды.

5. Об информатизации и автоматизация производственных процессов.

Регулярно обновляйте оборудование. Устаревшие технические средства тормозят развитие компании. Вы можете установить программы индивидуального контроля работников. Это поможет вам получить информацию о том, как повысить эффективность работы сотрудников.

6. О приемах мотивации.

Лучше всего мотивирует сотрудников дополнительное материальное вознаграждение – премии и бонусы. Но нематериальные стимулы не менее эффективны. Социальные пакеты, комфортное рабочее место, рейтинговые показатели, корпоративные мероприятия – отличные факторы мотивации. Остановимся на этом пункте подробнее.

Материальные стимулы:

• Деньги. Средство обеспечения наших потребностей. Поэтому, как бы люди ни любили свою работу, трудятся они за деньги. Нельзя ждать от работника хорошей отдачи, если вы не оцениваете по достоинству его усилия. Сотрудник должен чувствовать связь между качеством своей работы и суммой премии или надбавки к окладу.
• Карьера. Один из первоочередных факторов личностного роста. С учетом того, что продвижение по карьерной лестнице предполагает увеличение денежного вознаграждения, мы получаем мотивирующий фактор с двойным эффектом.
• Особые привилегии и бонусы. Приятные сопутствующие эффекты. Работа в компании, обеспечивающей сотрудников корпоративной сотовой связью, компенсирующей стоимость проезда – привлекательные элементы мотивации.

Символические стимулы:

• Участие в общем успехе. Понимание того, что от твоего вклада в работу что-то зависит, существенно влияет на заинтересованность сотрудника и степень его лояльности.
• Осознание себя частью команды. Рабочий коллектив – вторая семья. Общая цель, общие проблемы, общие достижения. В такой ситуации неэффективным может быть только очень равнодушный человек.
• Благодарность. Простое «спасибо» коллег или руководителя может стать мощным фактором мотивации. Так что не забывайте хвалить своих сотрудников. Замечайте их усердие и трудолюбие.

Разбавить трудовые будни можно творческими мотивационными идеями. Объявить конкурс «Восходящая звезда компании» или «Лидер космических продаж».

К сожалению, работая над тем, как повысить эффективность сотрудников, нужно помнить и об отрицательных формах мотивации. Депремирование, штрафы за опоздания – иногда эти финансовые инструменты способны своевременно взбодрить подчиненного. С одной стороны, работник почувствует контроль, а с другой – увидит свои проблемы и постарается их исправить.

7. О дисциплине.

В выражении «железная дисциплина» нет ничего плохого. Оно вовсе не означает диктаторских замашек руководителя. Просто правила компании должны неукоснительно соблюдать абсолютно все сотрудники. Отсутствие четких правил не только расслабляет работников, но и создает хаос в их головах.

Установите и неукоснительно соблюдайте:

• Четкие временные рамки трудового дня.

Обязательный фиксированный перерыв на обед. Два кратковременных перерыва на отдых в течение смены. Остальное время посвящено работе. Отклонения от графика допустимы только с разрешения руководителя.

• Строгую субординацию.

Существует четкая иерархия отношений. Каждый сотрудник подчиняется только своему руководителю и выполняет его распоряжения. Через головы прыгать нельзя. Выполнять приказы других начальников запрещено.

• Должностные инструкции.

Важнейший документ, регламентирующий деятельность сотрудников. Существуют типовые инструкции для всех категорий работников. Но каждая компания адаптирует их к своим условиям.

• Исполняющие обязанности.

В случае отсутствия руководителя по любой причине его обязанности делегируются другому сотруднику. Все работники должны своевременно знать, кто будет выступать в роли ИО. Это не позволит им расслабиться в отсутствие непосредственного начальника и не скажется отрицательно на производительности труда.

• Дресс-код.

Есть фирмы, где наличие дресс-кода продиктовано спецификой работы. Но, даже если острой необходимости в строгих костюмах нет, деловой стиль одежды на рабочем месте требовать необходимо. Внешний вид должен соответствовать деловой атмосфере. Никто не спорит с тем, что одежде следует быть удобной. Но спортивные штаны, шорты и шлепанцы следует запретить.

Дисциплинарные нормы должны быть систематизированы и доведены до каждого сотрудника. Применять дисциплинарные взыскания следует ко всем без исключений, невзирая на должности, стаж работы и былые заслуги. Если система дает сбой, и то, что ранее было под запретом, разрешается одному человеку, значит, вести себя аналогично можно и всем остальным. Запрет есть запрет. Либо меняйте правила, либо составляйте новые.

8. Об эффективности команды

Новые идеи рождаются быстрее, если в их генерации участвует много людей. При этом эффективные самостоятельные решения членов команды приветствуются.

Попробуйте повысить эффективность работы сотрудников следующими способами:

• Создайте систему корпоративных ценностей. Сформулируйте супер-задачу «Мы – лучший интернет-магазин в России», «Наш сервис – лучший сервис в стране», «Поднимемся на первое место в рейтинге лучших компаний». Чем оригинальнее идея, тем лучше.
• Проводите больше корпоративных мероприятий. Выезды на природу, экскурсии, спортивные соревнования. Они служат отличным средством сплочения. Пусть даже в понедельник часть рабочего времени уйдет на эмоциональный отклик о проведенных вместе выходных. Потерянное время быстро компенсируется за счет повышенной работоспособности.
• Не относитесь к оперативным совещаниям и планеркам легкомысленно. Это время прямого общения с командой. Именно на таких летучках часто рождаются оригинальные идеи. Ведь высказать свою позицию здесь может каждый желающий.
• Используйте потенциал «мозгового штурма». Это мощный инструмент оптимизации процесса производства. Он не только помогает решить сложные производственные задачи, но и объединяет мыслящих людей.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива.

Рекомендации по повышению эффективности сотрудников отдела продаж

Программа повышения эффективности работы сотрудников должна содержать следующие позиции:

• Наличие адаптированных к специфике компании инструкций для всех штатных должностей.
• Автоматизированный график учета рабочего времени.
• Регулярные процедуры аттестации работников.
• Система мониторинга эффективности работников.
• Положение о премировании продающих сотрудников.
• Положение о стимулировании успешных сотрудников.
• Введение повышающих коэффициентов к заработной плате пропорционально личному вкладу работников в выполнение плана продаж.
• Положение о депремировании. Материальные взыскания за несоблюдение правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Кроме того, в нормативных документах, регламентирующих деятельность компании, должны быть прописаны важные социальные гарантии:

• сохранение рабочего места в предусмотренных действующим законодательством случаях;
• перспективы карьерного роста;
• гарантированный уровень заработной платы;
• возможность получения поощрений (в том числе нематериальных).

Секреты повышения эффективности сотрудников на удаленке

Новый формат работы в удаленном режиме стал настоящим стрессом для бизнеса. Руководителям пришлось задуматься о том, как сохранить рабочий настрой сотрудников и продолжить повышать эффективность их труда. Людям, которые никогда не практиковали работу на дому, предстояло столкнуться с серьезными сложностями не только технического, но и психологического характера.

Чем дальше находятся люди друг от друга, тем труднее держать под контролем рабочий настрой. Это вызывает необходимость более детальной проработки целей и задач для сотрудников, работающих вне офиса. Неизбежным становится повышение градуса доверия к команде. Острее встает вопрос делегирования части своих полномочий другим людям. При этом система мотивации членов рабочего коллектива не теряет своей значимости.

Среди вызовов удаленной работы на первое место выходят:

• осознанная самодисциплина;
• вопросы координированного взаимодействия с коллегами;
• утрата рабочей идентичности;
• вынужденная социальная изоляция.

Любое новое дело должно возводиться на прочном фундаменте. К базовым этапам возведения эффективной модели удаленной работы относятся:

• Подготовка к работе в новом формате. Решение организационно-технических задач: организация рабочих мест, настройка связи и получение корпоративных доступов.
• Синхронизация действий сотрудников в целом и отдельных команд в частности.
• Выбор вариантов коммуникации: онлайн-встречи, обратная связь.

Роль руководителя в условиях удаленного ведения бизнеса трансформируется. Ему приходится синхронизировать работу и общение персонала, оказывать поддержку сотрудникам, находящимся в социальной изоляции. Меняется баланс доверия. Уменьшаются возможности контроля.

Вопрос о том, как повысить эффективность работников, переходит в новую плоскость.

Рассмотрим подробнее каждый этап строительства модели удаленной работы компании.

1. Подготовительный. Особое внимание на этом этапе заслуживают следующие параметры:

• Рабочее место сотрудника. Необходимо выяснить, может ли он организовать его так, чтобы помех и отвлекающих факторов было как можно меньше. Есть ли возможность работать в изолированной от других членов семьи комнате? Можно ли добиться тишины? Есть ли в личном пользовании стационарный компьютер или ноутбук. Возможно, придется обеспечить сотрудников наушниками, канцелярскими принадлежностями. В особых случаях может возникнуть потребность выдать во временное пользование компьютер и другую оргтехнику.
• Свободный доступ к рабочим ресурсам. Для стабильной работы в условиях удаленки вам потребуется целый список программ и сервисов: удаленный доступ к рабочему компьютеру, подключение к CRM, корпоративная почта и т. д. В большинстве случаев потребуются новые настройки уже имеющихся ресурсов.
• График сеансов связи. При его составлении необходимо будет спланировать три типа встреч: ежедневные видеочаты с командой, периодические индивидуальные собеседования с каждым сотрудником, онлайн-встречи с высшим руководством. 
• Создание рабочей атмосферы в домашних условиях. Это одна из самых непростых задач. Если в ситуации социальной изоляции находитесь не только вы, но и члены вашей семьи, то вам придется установить особые правила поведения на период рабочего времени. Окружающие должны понимать, что вы не можете отвлечься от работы в любой момент, выключив компьютер. Несмотря на то что вы находитесь дома, ваше время посвящено работе, а не домашним хлопотам. В доме должна быть тишина. Особенно сложно руководствоваться этими правилами тем, у кого есть дети. Но при определенных усилиях можно договориться и с ними.
• Командная поддержка сотрудников. Не забывайте сложившихся традиций. Созванивайтесь с коллегами. Уделяйте время не только решению рабочих проблем, но и неформальному общению.
• Организация питания. О бизнес-ланчах на время придется забыть. А вот время приема пищи рекомендуется оставить прежнее. Учтите, что теперь придется готовить еду самостоятельно. Запаситесь продуктами на некоторое время и узнайте контакты хорошей доставки готовой еды.
• Планирование работы. Будьте готовы к тому, что на первых порах добиться эффективной работы сотрудников не удастся. Она, скорее всего, заметно снизится. Для того чтобы вернуться к прежнему состоянию, нужно как можно оперативнее решить задачи переходного периода. Планируйте список ежедневных задач. Распределяйте производственные мероприятия на несколько дней или неделю. Делегируйте часть своих полномочий другим сотрудникам.
• Устранение возникающих проблем. Составьте отдельный от производственных вопросов список. Вносите в него проблемы, которые возникают у вас и ваших коллег в процессе удаленной работы. Сначала он будет довольно большим и постоянно пополняющимся. Но если уделять ежедневно хотя бы 20–30 минут для анализа, то к концу рабочей недели можно его существенно сократить. Нерешаемых проблем не бывает. Самые сложные задачи можно закрыть, создав рабочую группу.

2. Синхронизация работы с командой

Для эффективной работы в режиме удаленки существенно помогут удобные сервисы. Чаще всего выбор падает на Outlook, CRM, TFS, Jira, Trello, Slack. Они позволяют формулировать и прорабатывать задачи, видеть рабочий прогресс. Синхронизация совместной работы исключает многие проблемы:

• сотрудники четко понимают предъявляемые к ним требования и решают поставленные задачи максимально точно;
• вы можете отслеживать занятость сотрудников рабочими делами и не беспокоиться о бесцельной потере рабочего времени.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

3. Коммуникация с командой

Хорошо организованная коммуникация на удаленке – существенная позиция в ответе на вопрос о том, как повысить эффективность сотрудников. График сеансов связи у вас составлен. Постарайтесь четко его соблюдать. Это поможет стабилизировать обстановку.

Если вы руководите большим коллективом, без помощников не обойтись. Самым удобным вариантом будет работа по подгруппам. В каждой подгруппе должен быть координатор, который получает указания непосредственно от вас.

В процессе индивидуального общения с сотрудниками постарайтесь не только обсудить рабочие вопросы, но и выяснить, какие корпоративные или личные проблемы есть у человека, находящегося на удаленке. Обязательно отметьте плюсы прошедшей рабочей недели. Очень важно, чтобы люди испытывали как можно меньше стресса от нового формата работы.

Отличным форматом постановки задач для команды является методика SMART:

• S — specific — конкретная;
• M — measurable — измеримая;
• A — achievable — достижимая;
• R — resources, relevant — ресурсы, значимая;
• T — time bound — ограниченная по времени.

Важно помнить, что дистанционно информация передается хуже, чем при живом общении. По-другому воспринимаются эмоции, интонации, смысловые ударения. Поэтому лучше излагать ее по следующей схеме: озвучить факт, показать влияние этого факта на что-либо и только затем изложить задачу.

Удаленная работа требует изменения стиля управления командой. Директивный меняется на наставнический. На смену ему приходит поддерживающий. В конечном варианте мы получаем делегирующий стиль.

Итоговая шпаргалка по решению проблем, снижающих эффективность сотрудников

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

---

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

---

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

На успешность и стабильность деятельности любой компании влияет эффективность работы её сотрудников. Кто-то реально отрабатывает свою заработную плату, а кто-то только создаёт видимость активной работы, занимаясь личными делами. Определить, как действия каждого работника влияют на производительность компании, помогает оценка эффективности персонала. Она показывает, насколько работник соответствует занимаемой должности, насколько уровень его заработной платы соответствует его вкладу в развитие компании.

Оценить эффективность персонала с помощью ЛидерТаск

Оценить работу каждого сотрудника и повысить продуктивность поможет сервис ЛидерТаск, он ведет статистику по работе каждого сотрудника в системе и спустя совсем непродолжительное время использования программы вы узнаете о самых загруженных, продуктивных и отстающих сотрудниках.

Скачать ЛидерТаск

Зачем оценивать эффективность персонала

По данным статистики 70 % работников компании постоянно отвлекаются от рабочего процесса. Использование мессенджеров, социальных сетей, звонки домой в рабочее время – всё это мешает сосредоточиться на основных обязанностях. И только 40 % сотрудников понимают суть задач, поставленных им руководителями. Из-за этого ежегодно компании теряют от 20 до 30% выручки.

Чтобы избежать потерь из-за нерационального использования трудовых ресурсов применяется оценка эффективности работы персонала. Это система критериев, определяющих, насколько человек соответствует занимаемой должности, как он справляется с порученной работой. Изучение продуктивности сотрудников полезно не только руководителям, но и самим исполнителям.

В ходе исследования учитывают:

• объём работы, выполненный сотрудником;
• её сложность;
• соответствие выполненных задач должностным обязанностям;
• результаты работы и время, потраченное на её выполнение.
• затраченные ресурсы.

Оценка сотрудников позволяет достичь следующих целей:

• Определить навыки, способности, профессиональный уровень исполнителей.
• Сделать правильные кадровые перестановки.
• Усовершенствовать систему KPI и мотивации, действующую в компании.
• Устранить хаос и беспорядок в кадрах.

На основании результатов оценки можно принять многие стратегические решения, несущие потенциальную пользу для компании. Например:

• Построить матрицу продвижения сотрудников.
• Разработать систему чек-листов, основанную на реальном уровне знаний персонала.
• Составить план обучения, повышения квалификации работников. Заключить договора с обучающими организациями.
• Выявить кандидатов на руководящие должности, которые могут из линейных работников перерасти в грамотных руководителей.
• Проанализировать рабочие процессы, определить слабые места в бизнес-стратегии компании.

Проводить предварительную оценку персонала необходимо уже на стадии найма. Это поможет определиться с будущим составом рабочей команды, установив минимальный список требований к соискателям. После принятия сотрудника в штат компании его регулярно проверяют на соответствие занимаемой должности.

Оценка работы персонала необходима, если в компании наблюдается постоянный отток кадров, снижается производительность труда. Или в случае, когда сотрудники жалуются на плохие условия труда, неуважительное отношение, низкую зарплату.

Оценку персонала выполняют в следующих случаях:

• В кадровом планировании.
• При подборе персонала компании.
• При организации тренингов, обучения для менеджеров.
• Для составления кадрового резерва.

Анализ показателей, характеризующих эффективность использования персонала, позволяет предприятию нанимать на работу людей с нужным квалификационным уровнем, знаниями и способностями. Это позволяет значительно сократить расходы на услуги посредников, занимающихся подбором персонала, уменьшить количество собеседований в компании.

Повысить эффективность каждого сотрудника можно при:

• Обоюдном желании к труду. Чтобы каждый член команды работал с полной отдачей, руководитель должен обрисовать ему перспективу возможного роста и вознаграждения в виде премий или бонусов. Это даст положительный эффект обеим сторонам. Работник улучшит своё благосостояние, а организация получит дополнительную прибыль благодаря рациональному использованию трудовых ресурсов.
• Превращения личной корысти подчинённого в инструмент повышения его эффективности. Узнав интерес конкретного человека, можно использовать его в качестве мотивации.
• Заинтересованности руководителя в успехах персонала. Если члены коллектива будут чувствовать себя «важными» и полезными компании, они приложат максимум усилий, чтобы оправдать оказанное доверие.
• Создании комфортных условий на рабочем месте.

Оценивать компетенцию, качество работы персонала нужно регулярно. Это понимает каждый представитель бизнеса. Но как это сделать правильно? Ведь человек может вполне справляться со своими обязанностями, но при этом постоянно отвлекать коллег, прося у них помощи. Или не укладываться в установленные сроки. По этой причине эффективность каждого работника определяют на основе многих показателей, включая трудозатраты и время, потраченное на работу.

В Японии, например, этот показатель определяется исходя из способностей каждого работника. В российских компаниях применяют комплексный подход, используя систему поощрений и наказаний или KPI.

На основании оценки результативности персонала разрабатывают систему бонусов и вознаграждений. Принимают решения об их переводе на новые должности или увольнении.

Критерии оценки эффективности персонала

Чтобы правильно оценить эффективность работника, нужно рассматривать его рабочие, личностные, поведенческие характеристики. Для этого применяются критерии оценки деятельности, определяющие, как должна выполняться каждая функция. Критерии разрабатываются руководителями компаний совместно с представителями службы HR менеджмента или вместе с подчинёнными.

Совместная разработка оценочных критериев несёт массу положительных моментов для компании. Они будут понятны управляющему персоналу и исполнителям. Не вызовут отторжения у исполнителей. Будут основываться на особенностях каждого конкретного рабочего процесса.

По охвату, способу оценки критерии делят на:

• Общеорганизационные и специализированные.
• Количественные (оцениваются достигнутые результаты) или качественные(учитываются индивидуальные качества работника и качество выполненной им работы).
• Объективные (стандарты, утверждённые для каждого рабочего процесса) или субъективные (формируются на основании мнений экспертов).
• Интегральные или простые.

Разработка критериев оценки начинается с определения списка должностей. Затем определяются функциональные обязанности отобранных групп. Анализируется возможность применения критериев для каждого конкретного случая. Учитывается количество информации об объекте исследования, уточняется важность каждого критерия, применяющегося в оценке персонала.

Оценка компетенции

Изучает профессиональные, личные качества и знания сотрудников. В данную категорию входят:

• Профессиональные навыки. Оцениваются на основании тестов, экзаменов, соблюдением нормативов, утверждённых в отрасли.
• Коммуникативные навыки. Помогают определить место сотрудника в коллективе. Лидер или аутсайдер? Конфликтный или лояльный к коллегам? Получить эту и другую информацию о сотруднике можно из психологических тестов и интервью, проводимых кадровой службой.

Также оценка компетенции включает выполнение должностных обязанностей, отношение к работе, трудовую дисциплину и лояльность к компании.

Результативность персонала

Результаты работы каждого исполнителя сравниваются с запланированными для его должности показателями. Перед тем, как оценивать деятельность работника, ему ставят конкретные задачи. Результативность измеряют в объёме продаж за месяц. Также она может отображаться в количестве реализованных проектов или заключённых сделок за отчётный период.

Ключевые оценочные показатели (KPI или Key Performance Indicators) выражаются в процентном отношении:

• продаж к количеству обработанных звонков;
• количеству повторных обращений клиентов к общему их количеству в базе;
• результатов к израсходованным ресурсам.

Для оценки результативности методом KPI используют таблицу, разделённую на две колонки. В одной из них записывают критерии оценки (количественные или качественные, индивидуальные или командные). Во второй графе указывают компетенции, утверждённые для этой должности. Руководитель подразделения присваивает выбранным показателям цифровые значения 0 или 1, ориентируясь на собственные наблюдения. Числовые значения в каждой строке таблицы должны быть равны единице.

Эффективность показателей KPI имеет три уровня:

• Базовый (исходная точка, от которой ведётся отсчёт результата).
• Нормальный (обязательный к исполнению при любых условиях).
• Целевой или идеальный (к которому должны стремиться все работники).

Показатели KPI оцениваются по окончанию отчётного периода. Оценка качественных значений производится по 100 балльной шкале. Количественные показатели измеряются по метрической системе. Для определения частного результата сотрудника применяется формула:

(Фактические данные минус базовый KPI /Норма минус база) × 100 % = результат в процентах.

Полученные данные показывают, насколько работник выполнил или перевыполнил установленную для него норму. Если KPI выше 100 %, результативность сотрудника высокая. Если этот параметр ниже 100 % — это свидетельствует о том, что персонал работает неэффективно.

В каждой организации разрабатываются собственные критерии оценки, учитывающие её специфику.

Методы оценки работы персонала

Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:

Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:

• Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
• Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
• Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
• «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
• Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.

Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:

• Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
• Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
• Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.

Комбинированными. Объединяют количественные и качественные методы. Дают самую полную и объективную оценку деятельности сотрудников. Это:

• Метод суммы оценок. Все характеристики работника оценивают по установленной шкале. На основании полученных данных выводят средний показатель, который сравнивают с эталоном, принятым для этой должности.
• Система группировки. В зависимости от результативности, сотрудников объединяют в общие группы, состоящие из лидеров, «середняков» и аутсайдеров. Затем принимают решения, кого уволить или перевести в высшую группу.

Перечисленные технологии дают неполную оценку деятельности персонала или его социально-психологических качеств. Поэтому в последнее время популярность приобрели комплексные методы, основанные на сочетании всех оценочных подходов.

Методы оценки компетенций

Данные способы анализа применяются для глубокого изучения профессиональных качеств сотрудников с целью эффективного использования кадрового потенциала компании. На их основе рассчитывают способы повышения производительности труда на предприятии, разрабатываются мероприятия по сокращению расходов на заработную плату некомпетентных работников. К числу данных методов относят:

• Аттестацию. Включает оценку квалификации, практических и теоретических навыков сотрудника. Анализ результатов его труда, личностных и профессиональных характеристик. Проводится на основании стандартов, утверждённых для каждой должности и специальности, по заранее утверждённому плану с периодичностью три, два или один раз в год. Руководитель компании имеет право аттестовать всех работников, кроме топ-менеджеров, работников со стажем меньше года или беременных сотрудниц.
• Центр оценки или ассессмент-центр. Состоит из трёх этапов: подготовки, разработки сценария и самой процедуры оценки, состоящей из деловых игр, групповых дискуссий, интервью и тестов. Применение данного метода даёт объективную картину соответствия кадрового состава целям, структуре и политике компании. Из-за сложности реализации, эта методология используется, в основном, в крупных компаниях.
• Тестирование. Производится на основе профессиональных и психологических тестов. Помогает выявить уровень знаний сотрудника, их соответствие занимаемой должности, а также его личностные характеристики.
• Интервью. Составляется ряд вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Может проводиться в свободной или структурированной форме. Максимальный эффект даёт структурно-поведенческое интервью, предлагающее кандидату на должность смоделировать определённую ситуацию, возникшую в его профессиональной деятельности, найти из неё выход и дать оценку своей роли.
• Экспертную оценку. Профессиональные и личностные качества сотрудников оцениваются привлечёнными или собственными специалистами компании.
• Деловые игры. Создаётся модель реальной деловой ситуации. В ходе игры работник проявляет свои профессиональные и личные качества, показывает умение работать в команде. Демонстрирует стрессоустойчивость, способность быстро реагировать на изменения рабочей ситуации.

Применяя данные методы для оценки эффективности персонала, важно, чтобы они были объективными и доступными для понимания.

Применение программы ЛидерТаск для оценки эффективности персонала

Оценка деятельности, результативности сотрудников компании – сложный процесс, требующий больших затрат времени и терпения от представителей руководящего звена. Чтобы сделать работу персонала успешной, важно ставить перед сотрудниками понятные и достижимые цели. Контролировать исполнение задач и давать соответствующую оценку действиям исполнителя.

Надёжным помощником в организации рабочего времени персонала станут специализированные программы, разработанные для систематизации и оперативного решения любых задач. Например, современный планировщик ЛидерТаск от российских разработчиков, получивший множество положительных оценок пользователей за эффективность и комфортность использования.

Залог успешной работы любого коллектива – рациональное распределение задач компетентным сотрудникам. Чтобы добиться эффективности от работников необходимо:

• поручать им работу, соответствующую их профессиональным навыкам, умениям и опыту;
• наделять исполнителей полномочиями, соответствующими их рангу;
• закреплять за каждой группой руководителя.

Полезность, результативность работников нужно контролировать. Это удобнее сделать с инструментами ЛидерТаск:

• удобной системы постановки и контроля задач. Добавление задачи в систему, назначение ответственного, установка срока её исполнения выполняются в несколько кликов.
• Наглядного отображения эффективности персонала. Руководитель может увидеть результаты деятельности каждого сотрудника на графике или в статистических отчётах и сделать соответствующие выводы.
• Расстановки задач по приоритету. Важным заданиям присваивается особый статус. Это позволяет не отвлекаться на второстепенные задания, выполняя работу более продуктивно.

В функционал приложения входят такие опции, как: программа контроля исполнения поручений, органайзер, планировщик задач для iPhone и других устройств. Используя программу, можно избежать потери важной информации и пустых затрат времени в ключевых бизнес процессах, сделать процесс выполнения поручений понятным и доступным для всех сотрудников.

Заключение

Функция кадровой службы и руководства компании не ограничивается оценкой эффективности работы сотрудников, выявлением «проблемных мест» и увольнением некомпетентных специалистов. Получить положительный результат от работы подчинённых можно, предложив им взамен прозрачное и взаимовыгодное сотрудничество. Оценка деятельности персонала должна иметь вид конструктивного диалога, несущего пользу обеим сторонам.

Результаты исследования оформляются в виде отчётов или таблиц, в которых указываются подробные сведения о работнике. На их основании руководство принимает решение о его дальнейшей работе в компании.

Методик изучения результативности много. Они имеют как положительные стороны, так и недостатки. Поэтому при выборе метода исследования важно учитывать такие факторы, как структура личного состава компании, специфика её деятельности, отношения между сотрудниками.

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ 

Образец ссылки на эту статью: Ильченко С.В. Мотивационный механизм управления эффективностью труда на предприятии // Бизнес и дизайн ревю. 2021.  № 3 (23). С. 7. 

УДК 35.08-057.17 

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ 

Ильченко Светлана Владимировна 

НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37. ORCID 0000-0002-1931-6350; РИНЦ SPIN-код 7660-6498 

Аннотация. В настоящий момент времени недостаточно полно разработан подход к управлению эффективностью труда на предприятиях, что приводит к затруднению при решении практических проблем, которые связаны низкой трудовой отдачей работников, негативно влияющей как на общую прибыльность предприятий, так и на их долгосрочную конкурентоспособность. В статье описан мотивационный механизм управления эффективностью труда. Главный научный результат: автором выделены основные факторы, формирующие           резервы роста эффективности труда на предприятии.

Ключевые слова: производительность труда; управление эффективностью труда; мотивационный механизм управления; результативность труда; степень эффективности трудового процесса. 

MOTIVATIVE MECHANISM OF LABOR EFFICIENCY MANAGEMENT IN THE ENTERPRISE 

Ilchenko Svetlana Vladimirovna

 NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37. ORCID 0000-0002-1931-6350; РИНЦ SPIN-код 7660-6498 

Abstract. At the present time, an approach to managing labor efficiency at enterprises has not been fully developed, which leads to difficulties in solving practical problems that are associated with low labor productivity of workers, which negatively affects both the overall profitability of enterprises and their long-term competitiveness. The article describes a motivational mechanism for managing labor efficiency. The main scientific result: the author highlighted the main factors that form the reserves for the growth of labor efficiency at the enterprise.

Keywords: labor productivity; labor efficiency management; motivational management mechanism; labor efficiency; the degree of efficiency of the labor process. 

Введение

Актуальность использования категории «эффективность труда» подтверждена тем, что стоимостный показатель производительности труда, который существует в настоящее время, неполно раскрывает достоверные результаты труда персонала предприятия, поскольку при его подсчете не учитывается трудоемкость [4, с. 200-203]. Кроме того, высокий показатель выручки от реализации предприятия не является подтверждением высокого уровня результативности труда персонала, так как значительно зависит от влияния ценового фактора. Применяя категорию «эффективность труда» в своей практической деятельности предприятие расширяет возможности экономического анализа, позволяет решить актуальную проблему количественной оценки результатов труда отдельного работника.

Несмотря на актуальность темы    управления эффективностью труда в данной области проблем существует не так много научно- исследовательских трудов, в отличие от других областей использования труда, для которых ученые разрабатывают алгоритмы и механизмы повышения производительности, системы мотивации кадров предприятий, модели функционирования эффективных социально-трудовых отношений и продуктивные системы управления персоналом.

Обозначенные практические и методические проблемы свидетельствуют        о    высокой    актуальности    разработки            научно обоснованного мотивационного механизма управления эффективностью труда на российских предприятиях. 

Теоретико-методологические основы сущности, видов и управления трудом, отразили в своих работах И.М. Алиев, М.В. Артамонова, А.И. Архипов, Т.Н. Василюк, А.Г. Войтов, К. Маркс, Д.С. Синк, Ф.У. Тейлор и другие.

Научные подходы в области управления производительностью труда изложили в своих работах В.Н. Войтова, С.В. Гаврилова, Ю.Н. Маркова, Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, И.А. Эсаулова, Е.С. Яхонтова и другие.

Вопросы эффективности управления персоналом описали в своих работах К.Х. Абдурахманов, И.П. Беликова, М.В. Драгунов, И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов, Л.Р. Котов, А.Е. Митрофанова, Д. Ульрих, Я. Фитценц, Б.Д. Флеминг, Д. Хартер, М. Хальб и другие.

Перечисленные авторы в большинстве своем рассматривают эффективность труда с точки зрения его производительности, и при этом совсем мало внимания уделено процессам управления эффективностью труда на предприятиях.

Цель исследования. Статья призвана описать результаты теоретического исследования положений, обеспечивающих совершенствование мотивационного механизма управления эффективностью труда на российских предприятиях.

Методы исследования 

При работе над статьей использовались следующие методы:

• анализ, сравнение и обобщение различных методологических и теоретических исследований механизма управления эффективностью труда на предприятиях;
• метод системного анализа и синтеза. 

Результаты исследования и их обсуждение

Современная экономическая теория все большее внимание уделяет комплексному исследованию затрат времени человека, включая обеспечение материальными благами, учебу, воспитание детей, отдых и т.д. На наш взгляд, это вполне правомерно, так как все приведенные виды деятельности, включая даже активный отдых, «претендуют» на одни и те же ограниченные ресурсы индивида, а именно — время и усилия (подразумевая под ними физический и умственный потенциал, который не может эксплуатироваться непрерывно и бесконечно) [7, 8].

Известно, что наемный труд и предпринимательство достаточно полно учитываются в статистике, причем именно с таким делением, что правомерно и важно [3, с. 700-703]. На состояние конъюнктуры рынка труда влияет как наличие и качественные характеристики наемных работников, так и доля тех, кто выбирает более активную позицию, либо обеспечивая занятостью и доходом самих себя и свои семьи, либо даже предоставляя рабочие места другим. С другой стороны, самообеспечение работой нередко на практике принимает форму договоров возмездного оказания услуг, а не трудовых договоров. С точки зрения учета труда в обществе следует отметить, что такие договоры учитываются статистикой в меньшей степени.

Кроме того, нередко они выступают в роли дополнительной занятости, не обеспечивая стабильности и социальных гарантий, предоставляемых трудовым контрактом, но одновременно меняя отношение человека и к «основной» работе, и к работе по возмездному оказанию услуг. Так как в результате оба контракта перестают играть решающую роль в обеспечении сотрудника средствами к существованию, ценность их в глазах человека падает. Однако при этом он обретает больше свободы в выборе тех условий приложения своего труда, которые в наибольшей степени отвечают его потребностям. Аналогичная ситуация складывается при наличии у человека двух рабочих мест в разных организациях: если на одной работе условия перестают удовлетворять сотрудника, он имеет возможность отказаться от нее и располагает некоторым временем на поиск другого варианта, поддерживая свой уровень благосостояния не только за счет сбережений, но и за счет доходов от другой работы.

Самым очевидным и легко поддающимся анализу является случай, когда трудовые усилия нацелены на немедленный и гарантированный результат. Сюда можно отнести обычную занятость по трудовому договору, при которой человек исполняет свои трудовые обязанности, за что гарантированно получает заработную плату один или два раза в месяц.

Однако даже в этой ситуации следует подчеркнуть, что не все усилия такого работника однозначно нацелены на получение результата со стопроцентной гарантией. Так, работник может прилагать дополнительные усилия, не нужные для простого выполнения своих обязанностей, в надежде получить премию, или выиграть конкурс «сотрудник месяца», или обрести иные бонусы. Но гарантировать их получение он не может, особенно если блага распределяются на конкурсной основе и их получение зависит от усилий всех конкурирующих участников.

Также сотрудник может прилагать дополнительные усилия для получения результата в будущем, причем такой результат также может быть, как гарантированным (для будущего вероятность получения бонуса в 100% труднодостижима, однако мы говорим о ситуации получения «почти наверняка»), так и возможным. В качестве примера первого можно привести посещение преподавателями курсов повышения квалификации (именно преподавателями, которым, помимо приобретения новых знаний и навыков, требуется сам факт повышения квалификации с получением подтверждающего документа), а для второго случая — любые усилия, прилагаемые для достижения карьерного роста.

На первый взгляд может показаться, что все варианты не стоят отдельного анализа. В любом случае это — трудовые усилия, направленные на достижение результата, не обязательно материального, однако всегда отличного от удовлетворенности самого трудящегося. Однако при ближайшем рассмотрении это оказывается не так, и связано это со следующими причинами и обстоятельствами:

1. Дополнительные усилия человека, нацеленные на достижение результатов в будущем, некоторыми нанимателями могут не только не оплачиваться (даже в будущем), но и вообще никак не учитываться. В результате это, с одной стороны, приводит к своего рода «переработкам» отдельных сотрудников, ориентированных на дополнительные, хотя бы вероятные результаты, а с другой, может выступать дополнительным фактором, понижающим вероятность получения негарантированного результата. Например, сотрудник старается принимать на себя дополнительные задания и обязательства в надежде на карьерный рост. Он не

обязан этого делать, его никто к этому не принуждает, он поступает так по собственной инициативе. Однако, если такие усилия и задания никак не учтены, то к моменту совершения ожидаемых кадровых перестановок руководитель может и не вспомнить о заслугах данного работника (особенно если они продолжались долгое время или же непосредственно перед моментом произошел перерыв или спад) и искомую должность отдать другому.

1. Дополнительные усилия могут прилагаться человеком вне его рабочего времени, увеличивая таким образом нагрузку на его организм, иногда свыше допустимых пределов, и ухудшая его психофизиологическое состояние. Мы не отрицаем, что, если учитывать не только наемный, но и домашний труд, хобби, обучение и иные подобные варианты активности, человек вполне может трудиться значительно больше, чем 40 часов в неделю, причем без какого-либо ущерба для себя. Однако мы подчеркиваем тот факт, что в данном случае говорится именно об отсутствии учета, а не о самой нагрузке. В результате может выясниться, что часть населения трудится не просто не 40 часов в неделю, а настолько больше этой цифры, что это уже становится недопустимым и непосильным. Следует обратить внимание на то, что такое превышение допустимой нагрузки может не быть пропорциональным времени и усилиям на официальной работе.
2. Те дополнительные усилия, которые работник прилагает ради достижения будущих или негарантированных результатов, могут быть приложены в рамках рабочего времени. Однако у интенсивности труда есть свой предел — индивидуальный для каждого человека, но практически непреодолимый. Следовательно, если свое рабочее время сотрудник тратит на такие усилия, то он, вполне возможно, не выполняет своих прямых обязанностей (т.е. того, что мы классифицировали как труд, направленный на достижение настоящего и гарантированного результата). И здесь опять проблемой является невозможность или затруднительность учета и разграничения этих видов трудовых усилий. В результате человек на работе очень занят, но, как говорится, «не тем»; он переутомляется, но рискует так и не достичь будущего результата, ради которого уже отказался от текущего.

1. Наконец, следует указать, что в свете компетентностного подхода к оценке и вознаграждению работников проблема набирает еще большую сложность. Дело в том, что даже непосредственно на одном и том же рабочем месте для достижения текущего и будущего результатов может потребоваться решение принципиально разных задач, а следовательно, формирование и развитие разных компетенций. Примером может служить даже сфера высшего образования, где текущую оплату труда и свои основные обязанности работник исполняет в виде преподавательской деятельности, но практически любые усилия, направленные на будущий и негарантированный результат, включая карьерный рост и даже профессиональное самосовершенствование, связаны с научно- исследовательской деятельностью.

На данный момент труд предполагает присутствие последующих условий: самого труда, предмета труда, средств труда, технологии деятельности, организации труда Разновидность типов и сущность труда находит отображение в систематизирование труда.

Таким образом, труд — это необходимый и полезный для общества процесс осознанных и целесообразных взаимодействий людей, с помощью своих умственных и физических усилий, видоизменяя предметы труда, создают материальные и нематериальные (духовные) блага, идущих и способных удовлетворить часть наиболее востребованных материальных и нематериальных потребностей.

С нашей точки зрения, данное определение наиболее полно раскрывает сущность понятия труда как экономической категории и дополняет основные особенности трудового поведения. Во-первых, «часть материальных и нематериальных потребностей» — невозможно удовлетворить все потребности человечества, они безграничны. Во-вторых, «наиболее востребованных потребностей» — общество решает, что производить в первую очередь, что во вторую, а от чего отказаться, т.к. ресурсы ограничены. В-третьих, нельзя разъединять понятия «осознанный и целесообразный процесс» — человек сознательно, а значит, не инстинктивно продумывает и выполняет алгоритм действий, т. е. осознавая последствия. В- четвертых, «взаимодействия людей» — один не в силах выполнить умственные и физические усилия для создания благ, вследствие своих ограниченных возможностей, а также времени. В-пятых, «идущих и способных удовлетворить потребности» — нет необходимости в производстве материальных и духовных благ, если они не способны удовлетворять потребности общества.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в организации в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала.

Исходя из результатов проведенного теоретического исследования, основным     показателем     эффективности     использования     персонала предприятия является производительность труда работников, которая характеризует перспективы экономического развития предприятия, увеличения объемов производства при низком уровне затрат на персонал.

Производительность (Productivity– англ.), согласно определению Д. Синка, является мерой эффективности человека, предприятия, системы и т.д. в преобразовании ресурсов в полезные результаты. Поскольку производительность характеризует эффективность использования ресурсов, считается, что производительность труда отражает степень эффективности трудового процесса, выражающуюся в соотношении результатов производства и затрат живого труда.

Производительность труда – это результативность сотрудников предприятия в процессе производства продукции, измеряемая по объему продукции, созданной за единицу рабочего времени. В связи с тем, что производительность труда является показателем интегральным, она включает в себя ряд обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

Так, для оценки производительности труда целесообразно использовать показатели:

—   выработка продукции, то есть объем производства за единицу времени;

трудоемкость, то есть объем рабочего времени, затраченного на производство единицы продукции.

Трудоемкость может быть представлена в пяти основных видах в зависимости от содержания трудовой деятельности:

—   технологическая трудоемкость;

—   трудоемкость обслуживания;

—   трудоемкость управления;

—   производственная трудоемкость;

—   полная трудоемкость.

По результатам расчета трудоемкости необходимо проводить динамическое сопоставление полученных данных, которое характеризует не только ее фактическое изменение, но и влияние на производительность труда. Такой анализ позволяет выявить снижение и рост трудоемкости. При этом эффективное функционирование предприятия чаще всего связано именно со снижением трудоемкости за счет совершенствования технологических процессов, модернизации оборудования или повышения производительности труда. В связи с тем, что в определении трудоемкости ключевую роль играет среднегодовая (среднедневная) выработка каждого рабочего, то систематизируем факторы, определяющие трудоемкость.

Таким образом, для определения производительности труда как основной характеристики эффективности системы управления персоналом, необходимо использование двух групп показателей – выработки и трудоемкости. В соответствии с чем производительность труда, в первую очередь, определяется для производственной деятельности, то есть по показателям основного и вспомогательного производственного персонала. Большой удельный вес основного производственного персонала в общей численности сотрудников предприятия увеличивает значение средней выработки на каждого рабочего.

В целом, возможности экономического развития предприятия на основе роста объемов производства напрямую зависят от производительности труда сотрудников предприятия, в связи с чем эта характеристика является ключевой для анализа системы управления персоналом предприятия. Выделим основные факторы роста производительности труда, оказывающие влияние на прирост объемов производства продукции на предприятии:

1. Организационно-управленческие факторы:

—   уровень    автоматизированности  и        механизированности производственных процессов;

—   объем рабочего времени;

—   эффективность использования фонда рабочего времени [5];

—   ритмичность производственной деятельности;

—   политика в области качества и снижения брака.

1. Технико-технологические и материальные факторы:

—   уровень использования научно-технических достижений;

—   уровень    модернизированности   технологических  процессов (оборудования);

—   объем использования современных материалов и сырья.

1. Социально-экономические факторы:

—   рациональность разделения труда и использования кооперации;

—   оптимальность   использования     основного   и            вспомогательного использования персонала;

—   эргономичность рабочих мест и отлаженность производственных процессов;

—   уровень профессиональной квалификации сотрудников [1, с. 30-37];

—   благоприятность          морально-психологического  климата            на предприятии;

—   уровень мотивированности работников на результат [6];

—   уровень стимулирования сотрудников предприятия [2, с. 22-32].

Эффективность использования трудовых ресурсов заключается в максимальной экономической отдаче от единицы затрат труда при произведенных расходах на рабочую силу. Производительность труда является частным показателем эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Кроме того, для расчета эффективности предлагается использовать показатель рентабельности трудовых ресурсов, показатели использования рабочего времени и уровни затрат на оплату труда.

Программы стимулирования и повышения мотивации персонала на предприятиях основываются на экономических возможностях и выявленных возможностях организационных, технологических, социально- экономических совершенствований, называемых резервами роста эффективности. По сути, резервы роста эффективности – это неиспользуемые по каким-либо причинам возможности увеличения выработки продукции каждым рабочим. При этом все резервы роста эффективности на предприятии должны быть реальными, то есть основанными на существующих способах экономии ресурсов (материальных, временных, финансовых).

В соответствии с этим выделим основные виды резервов роста эффективности:

—   снижение трудоемкости;

—   использование рабочего времени;

—   экономия материальных ресурсов.

В целях осуществления эффективного планирования на предприятии следует выделять также текущие и перспективные резервы роста эффективности. Отметим, что текущие резервы могут быть использованы на предприятии непосредственно после их выявления, что не требует длительного планирования и мобилизации других ресурсов. Основными составляющими текущих резервов является сокращение брака, совершенствование систем и форм оплаты труда и др. В отличие от текущих, перспективные резервы роста требуют существенного изменения технологических процессов или реорганизации деятельности предприятия, иногда вызывают увеличение затрат финансовых ресурсов. Поэтому в процессе поиска резервов эффективности предприятию целесообразно выявить факторы, формирующие эффективность производственной деятельности. Безусловно, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия и существующей организации производственной деятельности, можно выделять различные факторы.

Выделим  основные  факторы,  формирующие резервы роста эффективности:

—   реструктуризация производственной деятельности;

—   изменение технологического уровня;

—   совершенствование     системы      управления предприятием            и/или персоналом;

—   изменение объемов производства;

—   реорганизация предприятия, увеличение масштабов деятельности.

В соответствии с этим можно определить четыре группы факторов по источникам их формирования:

1. Влияние сотрудников предприятия:

—   интеллектуальный потенциал;

—   физические характеристики;

—   мотивационная структура;

—   дисциплинированность;

—   трудовая активность.

1. Влияние системы управления:

—   кооперация;

—   специализация;

—   системы и формы оплаты труда.

1. Влияние материально-технической базы:

—   технический уровень;

—   технологический уровень;

—   скорость обновления производства.

1. Влияние рынка:

—   соответствие потребительским ожиданиям;

—   спрос;

—   конкурентная среда;

—   стратегическое позиционирование.

На основании представленных данных можно сделать вывод о том, что в основе повышения эффективности производственной деятельности заложены резервы роста эффективности, формируемые факторами эффективной организации труда на предприятии. По-нашему мнению, источниками повышения эффективности труда являются различные факторы, являющиеся объективными и субъективными характеристиками системы управления персоналом на предприятии.

Факторы основного капитала представляют собой показатели качества, уровня развития и степени использования финансовых и материальных средств на предприятии, что определяется уровнем автоматизации и механизации производственных процессов. Социально-экономические факторы отражают состав и уровень квалификации сотрудников предприятия, а также обеспечиваемые для них условия труда на предприятии. Наконец, организационные факторы отражают множество характеристик системы управления на предприятии, которая сказывается на плодотворности трудовой деятельности сотрудников. Здесь важная роль отводится факторам, которые формируют морально-психологический климат через корпоративную культуру. В конечном итоге указанные факторы эффективности труда сокращают затраты на заработную плату сотрудников и приводят к экономии затрат живого труда (трудоемкости процессов).

Для     того, чтобы          оценить       эффективность     труда на предприятии целесообразно использовать систему показателей:

— доля работников, занятых производственной деятельностью в общей численности персонала предприятия;

— количество отработанных рабочих дней, их доля в фонде рабочего времени;

— продолжительность рабочего дня;

— почасовая   эффективность     труда работника   с        точки            зрения производительности труда.

Благоприятное       воздействие          на      эффективность     труда оказывает увеличение:

— количества рабочих дней;

— продолжительности рабочего дня;

— выработки.

При этом на эффективность труда негативно влияет сокращение доли основного производственного персонала в общей численности сотрудников предприятия.

Выводы

Таким образом, основным направлением повышения эффективности системы управления персоналом на предприятии является повышение эффективности труда сотрудников, которое осуществляется на основе целенаправленного управленческого воздействия на факторы эффективности труда и формирует устойчивые предпосылки для резервов роста эффективности. Кроме этого, проведенный анализ показал, что на эффективность труда влияет множество факторов, управление которыми должно быть комплексным, чтобы сохранить пропорциональность и не допустить возникновения негативных факторов. 

Список литературы 

1. Ильченко С.В. Актуальные аспекты организации деловой оценки персонала // Вестник экспериментального образования. 2019. № 3 (20). С. 30-37.
2. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация: основные теории, способы совершенствования // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2005. № 3. С. 22-32.
3. Курасова Е.А., Стенькина Е.Н., Гривастова В.Д. Проблемы налогообложения малого бизнеса // Экономика и предпринимательство. 2020. № 12 (125). С. 700-703.
4. Орлова Н.Н. Эффективность труда и особенности системы управления ею на современном этапе развития // Вестник ОрелГИЭТ. 2018. № 4 (46). С. 200-203.
5. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Москва: КноРУС, 2008. 320 с.
6. Соломанидина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: РГБ, 2009. 275 с.
7. Zaytsev A., Rodionov D., Dmitriev N., Ilchenko S. Assessing Intellectual Capital from the Perspective of its Rental Income Performance // International Journal of Technology. 2020. № 8. pp. 1489-1498
8. Fedorova A., Katashinskikh V. Toxic elements of labour relations under conditions of growing precarization of the employment // The 9th International Days of Statistics and Economics, Prague, 10-12 September, 2015. Prague: Melandrium, Czech Republic, 2015. pp. 751-760. 

References 

1. Ilchenko S.V. Aktualnyye aspekty organizatsii delovoy otsenki personala (Topical aspects of organizing a business assessment of personnel), Vestnik eksperimentalnogo obrazovaniya, 2019, no 3 (20), pp. 30-37.
2. Komarov Ye.I. Stimulirovaniye i motivatsiya: osnovnyye teorii, sposoby sovershenstvovaniya (Stimulation and motivation: basic theories, ways to improve), Kadrovaya sluzhba i upravleniye personalom predpriyatiya, 2005, no 3, pp. 22-32.
3. Kurasova Ye.A., Stenkina Ye.N., Grivastova V.D. Problemy nalogooblozheniya malogo biznesa (Small Business Tax Issues), Ekonomika i predprinimatelstvo, 2020, no 12 (125), pp. 700-703.
4. Orlova N.N. Effektivnost truda i osobennosti sistemy upravleniya yeyu na sovremennom etape razvitiya (Labor efficiency and features of its management system at the present stage of development), Vestnik OrelGIET, 2018, no 4 (46), pp. 200-203.
5. Pashuto V.P. Organizatsiya, normirovaniye i oplata truda na predpriyatii (Organization, regulation and remuneration of labor at the enterprise). Moskva: KnoRUS, 2008. 320 p.
6. Solomanidina T.O., Solomandin V.G. Motivatsiya trudovoy deyatelnosti personala (Employee motivation). M.: RGB, 2009. 275 p.
7. Zaytsev A., Rodionov D., Dmitriev N., Ilchenko S. Assessing Intellectual Capital from the Perspective of its Rental Income Performance, International Journal of Technology, 2020, no 8, pp. 1489-1498.
8. Fedorova A., Katashinskikh V. Toxic elements of labour relations under conditions of growing precarization of the employmen, The 9th International Days of Statistics and Economics, Prague, 10-12 September, 2015. Prague: Melandrium, Czech Republic, 2015. pp. 751-760. 

Рецензент:

Солодовник Александра Игоревна — ФГБОУ ВО «Орловский государственный аграрный университет имени Н.В. Парахина», Орел, Россия (302019, г. Орёл, Генерала Родина ул., 69), кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента в АПК, asolodovnikorel@yandex.ru

Solodovnik Aleksandra Igorevna — Orel State Agrarian University named after N. V. Parakhin, Orel, Russia (302019, Orel, Generala Rodina str., 69), candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Economics and Management in the Agro-Industrial Complex, asolodovnikorel@yandex.ru.

Работа поступила в редакцию: 09.08.2021 г.