Руководство его основные формы - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Задачей менеджера
любого звена является оказание влияния
на своих подчиненных таким образом,
чтобы они выполнили порученную им
работу.

Этот процесс
влияния называется руководством.

Руководство может
осуществляться при помощи 2-х форм:

Власти
Личного влияния

Чтобы руководить,
необходима власть.

Власть – это основа
руководства людьми.

Власть – это
способность и возможность влиять и
определять действия других людей.

Власть может
относиться к индивиду, труппе и организации
в целом.

Власть – это
потенциал, который имеется у ее
пользователя, т.е. она существует не
только тогда, когда применяется. Власть
может существовать, но не использоваться.
Например, если сотрудник работает по
правилам, то у руководителя нет
необходимости применять к нему власть.

Власть – это всегда
функция зависимости, а точнее
взаимозависимости.

Чем больше один
человек от другого, тем больше и у одного
и у другого.

Руководитель
имеет власть над подчиненными, так как
они зависят от него в таких вопросах,
как повышение заработной платы,
продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и др.

Рис. 3 Баланс власти
начальника и подчиненных

Однако в определенных
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителями, так как они зависят от
них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решения информация,
неформальные контакты с людьми в другом
подразделении и др.

Поэтому руководитель
должен учитывать в своей деятельности
это обстоятельство и стараться
поддерживать баланс власти, т.е. власть
руководителя с одной стороны должна
быть достаточной для обеспечения
достижения целей, но, с другой стороны,
не должна у подчиненных вызывать
отрицательной реакции (Рис. 3).

Кроме подчиненных,
над руководителем могут иметь власть
его коллеги. Например, если начальник
отдела сбыта зависит от услуг отдела
рекламы в вопросе продвижения рекламы
новых товаров, то начальник этого отдела
будет иметь над ним некоторую власть.

Чем больше
необходимой информации, ресурсов или
услуг руководитель дает другим людям,
тем больше его власти над этими людьми.
Система власти в организации имеет вид
пирамиды, что обеспечивает единство
действий всех исполнителей.

Причем на разных
уровнях, в зависимости от их конкретных
особенностей, имеют место различные
типы власти.

Степень неравенства
власти различных субъектов получила
название дистанции власти.

Таким образом,
чтобы руководить, необходимо влиять, а
чтобы влиять, необходимо иметь основу
власти.

Основой любой
власти является возможность влияния
на удовлетворение потребностей других
людей. Эта зависимость заставляет их
действовать так, как желает лицо,
способное удовлетворить эти потребности.

Власть пронизывает
всю жизнь организации, поддерживает ее
структуру. Без власти нет организации.

Власть никогда не
бывает абсолютной и неизменной. Власть
— это отношения в динамике, отношения,
меняющие и ситуацию и людей, отношения,
меняющиеся во времени.

Власть бывает
формальной и реальной.

Формальная власть
– это власть должности. Она определяются
официальным местом обладателя власти
в организационной структуре управления
без связи с его личными качествами.

Измеряется это
власть числом подчиненных лиц или
объемом материальных ресурсов, которыми
данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть
– это власть, как должности, так и
авторитета. Она определяется местом
человека не только в официальной, но и
в неофициальной системе отношений.
Измеряется эта власть числом людей,
которые добровольно готовы подчиниться
данному лицу или степенью зависимостью
его от окружающих.

Границы формальной
и реальной власти редко совпадают. Чаще
их обладатели являться разными лицами.

Объем реальной
власти – величина постоянная. Ее
невозможно увеличить для одних, не
уменьшая для других. Поэтому в организациях
часто идет борьба за перераспределение
власти.

Существует несколько
форм власти:

Власть принуждения
Власть компетенции
Власть авторитета
Власть должностного
положения
Власть информации

1. Власть
принуждения.Это побуждение людей к
деятельности вопреки их желанию.
Подчинение возникает в результате
страха перед различными официальными
санкциями.

Организация дает
возможность руководителю использовать
власть, основанную на принуждении и
страхе, так как множество потребностей
человек удовлетворяет именно в
организации.

В качестве
инструментов принуждения используют
замечания, выговоры, штрафы, увольнения,
перевод на низкооплачиваемую работу и
т.д.

Кроме этих мер
воздействия могут использоваться и
другие, направленные на авторитет
работника – всякие унижения, ограничение
его полномочий и др.

Власть, основанная
на законном принуждении, называется
административной. Она существует и в
государственных, и в негосударственных
организациях.

Использование
этой формы власти может приводить к
отрицательным последствиям – текучести
кадров, неудовлетворенности работой,
снижению производительности труда.

Кроме того, власть
принуждения требует постоянного
контроля, что, конечно, также не улучшает
обстановку в коллективе.

2. Власть
компетенции. Менеджер в силу своей
профессиональной подготовки выступает
в качестве более компетентного специалиста
среди своих подчиненных. Подчиненные
воспринимают это как форму власти. Чем
больше компетенция руководителя и чем
большим количеством сотрудников она
признается, тем больше власть у
руководителя.

Данная форма власти
является менее устойчивой, чем власть
принуждения, и она приобретается
медленнее, так как сотрудникам нужно
время, чтобы поверить в компетенцию
руководителя.

Кроме того, она
может иметь негативные последствия.
Например, при групповом принятии решений
подчиненные могут принять точку зрения
своего руководителя, не рассматривая
альтернативы. Но это решение может
оказаться не самым эффективным.

3. Власть
авторитета. Менеджер, пользующийся
у своих подчиненных авторитетом,
осуществляет свое влияние на них без
демонстрации своей властной
уполномоченности. Люди без протеста
повинуются, авторитетному руководителю.

При этой форме
власти руководитель может испытывать
недостаток в необходимой информации,
так как подчиненные считают, что тот
настолько опытен и сам все знает.

Кроме того, в
современных условиях интеллектуальный
разрыв между руководителем и подчиненным
во многом сокращается, и использовать
эту форму власти становится труднее.
Чаще всего эта форма имеет место в
научной, медицинской деятельности.

4. Власть
должностного положения. Чем выше
должность руководителя в иерархии
управления, тем значительнее его властное
влияние на людей.

Подчиненные в
общении с руководителем прежде всего
воспринимают его как лицо, занимающее
определенную должность – начальник
отдела, главный бухгалтер, директор и
т.д.

Сотрудники
подчиняются своему руководителю, так
как он занимает более высокую, чем они,
должность и имеет право руководить ими.

Эта форма власти
имеет безличный характер, так как
подчиненный реагирует не на человека,
а на должность. Положительной стороной
этой власти является простота и
предсказуемость воздействия на
подчиненного.

5. Власть
информации. Эта форма власти руководителя
основывается на возможности доступа к
нужной и важной информации и умении
использовать ее для влияния на подчиненных.
Полученная информация позволяет
руководителю принимать оптимальные
решения и осуществлять тем самым власть.

Координация потоков
информации и контроль над коммуникациями
делает человека властным. Информация
играет важную роль в формировании власти
руководителя. Недаром говорят: кто
владеет информацией, владеет всем.
Особое значение это приобретает в век
всеобщей компьютеризации.

Таким образом,
любой руководитель имеет множество
каналов для использования своей власти.

Но чтобы умело
пользоваться властью, руководитель
должен учитывать степень развития своей
командной группы и опытность работников.

В соответствии с
одной из теорий лидерства – теорией
Р.Лайкерта, использование того или иного
канала власти зависит от зрелости
исполнителей, т.е. от их способности
нести ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель,
а также от образования и опыта в отношении
задачи, которую нужно выполнить. Причем
зрелость исполнителей зависит от
выполняемой задачи и не являются
постоянным качеством лица или группы.

По степени
относительной зрелости всех работников
можно подразделить на 4 группы (Рис. 4):

Степень зрелости, командной группы	высокая	средний показатель	низкая
IV	III	II	I
Каналы власти	Власть компетенции	Власть авторитета	Власть принуждения	Власть принуждения
Власть информации	Власть должностного положения

Рис. 4 Степень
зрелости командной группы и применение
каналов власти

Первая группа —
это подчиненные с низким уровнем
зрелости. В этой группе руководитель
не доверяет подчиненным, редко подключает
их к принятию решений, задачи спускаются
вниз уже готовыми. Эта группа отличается
неспособностью и нежеланием выполнять
конкретную задачу. Для такой группы
нужны инструкции и строгий контроль.
По отношению к такой группе целесообразно
применение власти принуждения.
Вторая группа –
работники с переходной степенью
зрелости. Она отличается восприимчивостью,
но не способностью выполнить конкретную
задачу. Для такой группы остается еще
власть принуждения, но необходимое
влияние оказывает власть должностного
лица.
Для третьей группы
– работников со средним уровнем зрелости
– характерны восприимчивость и частичная
способность выполнить конкретную
задачу. Особую роль в этом играют власть
и сила авторитета. Обычно руководитель
здесь действует, поддерживая хорошие
личные взаимоотношения с подчиненными.
Четвертая группа
– работники с высоким уровнем зрелости.
Группа полностью способная и желающая
выполнить работу. Наиболее эффективно
здесь проявляют себя власть компетенции
и власть информации. Подчиненным на
этом этапе зрелости не требуется ни
директив, ни указаний. Такие подчиненные
могут выполнить задачи высокой
трудности. От руководителя требуется
лишь совет, профессиональная консультация
и необходимая информация.

Рассмотренные 5
каналов власти имеются в распоряжении
любого руководителя. Однако, разными
руководителями они используются на
практике не однозначно, иногда без учета
степени зрелости группы.

В современных
условиях руководителю недостаточно
основывать свое влияние на подчиненных
только через власть.

Все большее значение
приобретает использование второй формы
воздействия – личного влияния.

Личное влияние
реализуется двумя способами:

путем убеждения,
путем участия.

Убеждение—
это передача другому своей точки зрения.
Убеждение относится к эффективному
методу влияния.

Убеждение
осуществляется с помощью слова, примера
и дела, но во всех случаях превалирует
слово. При этом руководитель опирается
на рассуждения и логику, а воздействие
на чувства и эмоции играет вспомогательную
роль.

При убеждении
активны обе стороны, но ведущую роль
при этом играет убеждающий.

Механизм убеждения
включает в себя четыре вида воздействия:

Информирование,
Разъяснение,
Доказательство,
Опровержение.

Информирование– это сообщение человеку во имя чего
он должен действовать, т.е. он должен
знать, что надо делать и сумеет ли он.

Есть специальная
формула, отражающая эту зависимость:

D=f(VP), т.е.
действие (D) является
функциейf() ценности цели
(V) и вероятности ее
реализации (P).

Смысл этой формулы:
чтобы побудить подчиненного к действию,
надо его информировать о ценности цели
и вероятности ее достижения (т.е. цель
должна быть значимой и реальной).

Информирование
реализуется такими методами, как
сообщение, рассказ, выступление.

Разъяснение.
К нему относятся: инструктаж, повествование,
рассуждение.

Доказательство
– это логическая операция, которая
строится по законам логики. В основе
лежит наличие фактов для истинности.

Опровержение –
это противоположность доказательству
(т.е. доказывая одну идею, опровергаем
другую).

Руководитель,
который влияет путем убеждения, не
принуждает подчиненного к деятельности,
а предлагает ему то, что нужно сделать.

Используя убеждение,
руководитель признает свою зависимость
от подчиненного. Например, руководитель
обладает правом единоличного принятия
решения. Однако он выслушивает мнение
подчиненных, учитывает его при принятии
решения. Таким образом, он оказывает
воздействие на потребность подчиненных
в уважении.

Руководитель
признает в этом случае компетентность
подчиненных, а, следовательно, к ним
переходит часть его власти.

Возможность влиять
путем убеждения зависит от многих
факторов, в том числе от доверия
сотрудников и их интеллектуального
уровня, от характера руководителя и от
его взаимоотношений с подчиненными и
др.

Влияние основанное,
на убеждении, формируется, как правило,
очень медленно и руководитель обычно
не может быть уверен, что сотрудники
действительно находятся под его влиянием.

Кроме того, убеждение
– это одноразовый процесс, который с
каждой новой задачей приходится начинать
сначала.

Преимущество
убеждения состоит в том, что оно делает
ненужными внешний контроль и стимулирование,
так как подчиненный старается выполнить
работу как можно лучше.

2. Вторая форма
личного влияния – влияние через
участие.

При использовании
этой формы влияния руководитель не
навязывает подчиненному свою волю или
мнение, а направляет его усилия в нужном
направлении, представляя всю необходимую
информацию и помогая ему.

При этом оба как
бы объединяются для достижения единой
цели.

В основе такого
рода влияния лежит потребность людей
в самовыражении и успехе, поэтому это
влияние будет эффективным тогда, когда
у работника есть такие потребности и
они являются для него мотивирующим
фактором.

Кроме того,
необходимо учесть, что не все работники
в трудовой деятельности хотят
самостоятельности, чаще предпочитают,
чтобы ими командовали.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Введение

Профессиональная деятельность руководителя представляет собой выполнение управленческих функций в системе «человек — человек». Это подразумевает в первую очередь выбор руководителем тех способов, при помощи которых он сможет эффективно взаимодействовать со своими подчинёнными. Здесь представляет особую значимость такой тонкий инструмент управления, как стиль руководства, представляющий собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Зачастую руководитель выбирает определённый стиль руководства, основываясь лишь на собственных личностных характеристиках, следуя собственным установкам, выбирая путь наименьшего сопротивления. Всё это в своём большинстве приводит к тому, что люди, которые являются объектом управления, оказываются в таких трудовых условиях, которые не позволяют эффективно выполнять свою профессиональную деятельность. Таким образом, в качестве проблемы и её актуальности можно выделить проявление ригидности руководителей в использовании разнообразных стилей руководства в своей деятельности. На мой взгляд, это может быть связано с рядом причин: непринятие руководителем сильных сторон отрицаемых стилей руководства; неумение грамотно подбирать стили для успешного руководства в разных ситуациях; нежелание идти в разрез собственным установкам, выходить из зоны комфорта; наличие установок о важности следования только одному единственно «правильному» стилю руководства.

Целью работы является выявление значимости каждого стиля руководства и обозначение их преимуществ и недостатков.

Задачи работы:

провести анализ понятия «стиль руководства»;
обозначить классификацию стилей руководства;
выявить преимущества и недостатки каждого стиля.

Стили руководства

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта – это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает управленческие возможности человека в связи со сложившимися условиями.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Выделяются следующие типы руководителей:

Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.
Контактный руководитель стоит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.
Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.
Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и представляет свободу при их разрешении.
Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

Самостоятельно принимает и объявляет решение;
Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;
Предлагает новые идеи и организуют обсуждение, а зачем выбирает вариант решения;
Определяет условия и поручает принять решение персоналу;
Делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

Сотрудник не любит работать;
Он избегает работы;
Его следует принуждать, контролировать, направлять;
Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
Он избегает ответственности;
Сотруднику необходима безопасность.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

Работа считается естественной обязанностью;
Сотрудник способен к самоуправлению;
Стремится к ответственности;
Наделен чувством рационализма;
Проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересовперсонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Ренсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;
Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;
Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;
Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широкого развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая «сетка Блейка – Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням – низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

Менеджмент «низкая – низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;
Менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;
Менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;
Менеджмент «высокая – высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

Администратор – ориентирован на решение существующих задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
Соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
Доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
Автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;
Прогрессит – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
Миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;
Бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
Дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы:

Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
Изменение не популярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
Использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
Постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
Информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Авторитарный стиль руководства

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление.

Чтобы наглядно представить себе такой стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба их грибоедовской комедии «Горе от ума»: «Я князь-Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикните, так мигом успокоит»!

Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Смешенные стили руководства

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., – ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

Либеральный стиль руководства

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себе повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Таким образом принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Печальный пример этому – армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Заключение

На данный момент в современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит, прежде всего, от того, насколько эффективен стиль руководства руководителя организации. Поэтому грамотное использование подходящего стиля руководства играет большую роль в эффективности профессиональной деятельности руководителя. В ходе теоретического анализа понятия «стиль руководства» удалось определить его значение, согласно которому стиль управления представляет собой систему способов, при помощи которых руководитель воздействует на своих подчинённых для достижения целей совместной деятельности.

Итак, реализация данной работы позволила обозначить основную классификацию стилей руководства, в которой было представлено четыре основных стиля – директивный, демократический и либеральный. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчинёнными и формирует определённую систему отношений на всех уровнях иерархии организации. Поэтому стиль управления, осуществляемый руководителем, важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Список используемой в работе литературы

Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
«Менеджмент: Учебник для вузов.» — В. В. Глухов – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006.
Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2016.
Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2012.
Основы менеджмента» — В. Р. Веснин. – 3-е изд., доп. и испр., — М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»», 2013.
Психологические проблемы стиля руководства [Электронный ресурс]: Информационный портал «Олбест». – Режим доступа: https://otherreferats.allbest.ru/psychology/00043095_0.html

Источник

В жизни общества постоянно происходят различные процессы взаимодействия, и их основа – руководство. Это, в самом общем виде, деятельность по контролю над ходом каких-либо процессов. Оно всегда связано с ответственностью и результатами. Расскажем об основных характеристиках руководства, его функциях и разновидностях, а также о методах и стилях его осуществления.

Понятие руководства в менеджменте и психологии

Управление различными процессами нуждается в централизации, которая позволяет повысить эффективность. Руководство – это сложное, многоаспектное понятие. Первое значение этого слова связано с осуществлением контроля над ходом какой-либо деятельности. Во втором случае под руководством подразумевают людей, которые принимают решения и осуществляют контроль.

В психологии этим термином обозначают механизм, мотивирующий коллектив на выполнение поставленных задач. В менеджменте руководством называют процесс, в рамках которого руководитель наделяется властью над подчиненными. Чаще всего понятия «руководство» и «менеджмент» синонимизируются, при этом они обозначают ответственное и квалифицированное управление различными ресурсами в организации или в коллективе.

Менеджмент как наука и практика

Системное изучение управления начинается вместе со становлением капиталистического способа производства. Менеджмент – это управление различными процессами, это системное осуществление различных действий по достижению поставленных целей и задач.

Для повышения эффективности производственные процессов, увеличения сбыта и оптимизации затрат ведется активное изучение методов и способов управления. Традиционно у менеджмента выделяется несколько функций: контроль, прогнозирование, планирование, анализ. Все они взаимосвязаны между собой и объединяются деятельностью, известной как руководство. Это главная функция менеджмента, связанная с воздействием на коллектив с целью повышения эффективности предприятия или подразделения.

В науке об управлении термин «руководство» применяется для наименования людей, осуществляющих влияние на подчиненных, и для обозначения данного процесса в целом. На практике это слово обычно употребляется для выделения одного человека или группы людей, осуществляющих управление.

Субъект и объект руководства

Рассматривая управление людьми как процесс, следует определить его стороны, т.е. субъект и объект. Субъектом руководства является менеджер, человек, непосредственно осуществляющий управление. Объектом менеджмента могут выступать структурные подразделения организации, самостоятельные предприятия, персонал, отдельно взятые сотрудники.

Парадоксально, но одна и та же структурная единица в организации может одновременно выступать и объектом и субъектом управления. К примеру, на комбинате игрушек директор будет субъектом, а сотрудники отделов и цехов со своими руководством являются объектами менеджмента. Но на уровне структурного подразделения начальник цеха уже будет субъектом, а персонал – объектом. При этом директор комбината становится объектом управления, если рассматривать его во взаимоотношениях с министерством, президентом страны.

Функции руководителя

Менеджер в рамках выполнения своей профессиональной деятельности реализует основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти глобальные производственные цели и задачи в деятельности отдельного руководителя преобразуются в частные функции. Исследователи менеджмента говорят о следующих разновидностях функций руководства:

Стратегическая. Руководитель любого уровня должен не только выполнять текущие задачи, но и прогнозировать свою деятельность, а также планировать процессы, протекающие в своем структурном подразделении.
Мотивационная. Важнейшая функция руководства – это нахождение баланса между материальными и нематериальными методами поощрения, контроля и взыскания по отношению к подчиненным. Руководитель должен уметь «зажигать» свой коллектив, вести его вперед, заинтересовывать их в продуктивной работе.
Организационная. Руководитель должен отдавать приказы и поручения, в его задачи входит оптимизация процессов производства и их регулирование. Руководство осуществляется посредством административных действий: издания документов, делегирования полномочий, распределения обязанностей, поощрений и взысканий.
Контролирующая. Важная функция менеджера – это контроль над исполнением приказов, инструкций.
Коммуникативная. Руководство должно устанавливать и регулировать коммуникации как внутри организации, так и с внешним миром: со СМИ, с общественностью, с партнерами, с конкурентами.

Виды руководства

Менеджмент предполагает существование различных вариантов осуществления управления. В связи с этим выделяется несколько видов руководства:

Линейный. В этом случае руководитель учреждения, например, генеральный директор, воздействует на глав структурных подразделений, а те, в свою очередь, управляют подчиненными.
Функциональный. Такое руководство связано с выполнением определенных обязанностей в организации. Примером такого руководства могут стать предприятия, в которых есть должности директора по развитию, по закупкам, продажам и т.п. Каждый такой руководитель решает собственный круг задач.

Также есть классификация, в рамках которой выделяют руководство разных уровней: низшего, среднего и высшего звена. Каждый уровень имеет свою специфику.

Руководство организацией

Успех и продуктивность предприятия во многом зависит от профессионализма менеджера. При этом он не только должен отлично разбираться в тонкостях производственного процесса, но и обладать многими личностными и психологическими качествами.

Руководитель должен осознавать, что он – важнейшая часть своего предприятия. В связи с этим появляется термин «организационное руководство», который подразумевает осуществление деятельности по установлению должностных обязанностей членов коллектива, выработке корпоративных правил поведения, разработке стратегии развития организации.

Естественными «продолжателями» организационного руководства являются проектный и операционный менеджмент.

Стили руководства

Под стилем понимается некий устойчивый образец. Руководитель с опытом вырабатывает типичный для себя способ решения повторяющихся задач. Стиль складывается из мировоззрения, личностных особенностей, темперамента. Психологи говорят, что у каждого человека есть уникальный стиль общения, но при этом есть и типичные черты. Поэтому и можно говорить о том, что существуют общие стили и методы руководства.

Традиционно выделяют три основных стиля:

авторитарный,
демократический,
либеральный.

В первом случае вся полнота власти сосредоточена в одних руках. Например, все ключевые решения принимает исключительно генеральный директор, не советуясь с подчиненными и не прислушиваясь к ним. Авторитарный руководитель часто ошибается, так как не может охватить всю полноту информации и находится во власти своих стереотипов.

Второй стиль еще называют коллегиальный. В этом случае решения принимаются на основании совещаний и мнения большинства. По этому принципу обычно работают советы директоров, в которых один руководитель не может принять важного решения. Считается, что это самый продуктивный метод руководства.

Третий стиль именуют также разрешительным. Руководитель в этом случае многие, если не все, решения отдает в сферу своих подчиненных. Либерал рассчитывает на совесть сотрудников, но обычно бесконтрольность приводит к халатности.

Характеристики руководителя

Руководство – это сложная деятельность, требующая большого количества знаний и умений, кроме того, она предполагает наличие у менеджера определенных качеств. Психологи говорят, что хороший руководитель должен быть ответственным. Умение принимать решения и всю полноту их последствий на себя – чрезвычайно важно для руководителя.

Также профессиональный менеджер должен быть компетентным в той сфере, где ему приходится работать. Руководителю необходимо обладать целым комплексом эмоционально-волевых качеств, например, целеустремленность, решительность, дисциплинированность, принципиальность. Он должен быть увлечен своим делом и уметь «заразить» этим своих подчиненных.

Важными интеллектуальными качествами руководителя являются способность к анализу и прогнозированию, наблюдательность, логика, стремление к знаниям.

Основные проблемы менеджмента

Управление людьми – процесс нелегкий и не всегда радостный. Только человек, далекий от менеджмента, может думать, что быть руководителем – это просто и всегда приятно. Менеджмент связан со многими проблемами как личностного, так организационного характера.

Руководитель всегда несет ответственность за свое предприятие, за сотрудников. Он ответственен перед партнерами, обществом, своей семьей, перед собой. Такой груз сложно нести. Кроме того, к основным проблемам руководителя относят высокие риски и стрессы. Он должен побуждать, а иногда и принуждать работников хорошо выполнять свои обязанности. Это нередко приводит к конфликтам и к психологическим проблемам руководства.

Источник