Руководство это элемент макросреды - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

01.01.70

Лидерство и руководство

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Руководство	Лидерство
1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации	1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)
3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры	3. Возникает стихийно
4. Явление более стабильное	4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
5. Более определенная система различных санкций	5. Менее определенная система различных санкций
6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой	6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности
7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Стили лидерства и руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
демократический (или коллегиальный);
попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления.Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

высокая вероятность ошибочных решений;
подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления.Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Попустительский стиль управленияхарактеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

результаты работы обычно низкие;
люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
нет никакого сотрудничества;
нет стимула добросовестно трудиться;
разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидераотличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

доминантность — умение влиять на подчиненных;
уверенность в себе;
эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
независимость, самостоятельность в принятии решений;
гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;
избегает действий, связанных с наказанием;
следует устаревшему стилю руководства;
не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей
роли;
вызывает отрицательное отношение окружающих;
не стремится к ясности;
пускает работу подчиненных на самотек;
терпит посредственность;
недостаточно системно подходит к анализу работы;
мало делегирует полномочия;
обладает излишне негативным стилем;
пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;
часто не справляется с «трудными» людьми;
не защищает собственную группу;
терпит минимальный вклад в работу;
не способен установить критерий успеха.

принимает во внимание поведение подчиненных;
устанавливает дисциплину, если это требуется;
приспосабливает стиль руководства к переменам;
понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;
развивает добрые отношения с окружающими;
дает четкие указания;
регулярно анализирует работу подчиненных;
поощряет наилучшие примеры;
системно подходит к анализу работы;
квалифицированно передает полномочия;
избегает слишком частого применения негативного подкрепления;
создает позитивную обратную связь;
устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;
защищает свою группу, если возникает угроза;
ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;
устанавливает критерии успеха.

Автор: Владимир Гаджиевич Алиев

Источник: http://www.elitarium.ru/2006/12/18/liderstvo_i_rukovodstvo.html

Источник

Феномены
лидерства и руководства привлекают
внимание исследователей, прежде всего,
исключительной практической значимостью
проблемы с точки зрения повышения
эффективности управления в различных
сферах общественной жизни.

Лидерство
в
малой группе
— это
феномен воздействия или влияния индивида
на мнения, оценки, отношения и поведение
группы в целом или отдельных ее членов.
Лидерство
основано на личных качествах лидера и
социально-психологических отношениях,
складывающихся в группе. Поэтому
лидерство как явление, основанное на
социально-психологических механизмах,
следует отличать от руководства, в
основе которого лежит использование
экономических, организационных и
командно-административных методов
воздействия (Б.Д. Парыгин).

Основными
признаками лидерства
являются: более высокая активность и
инициативность индивида при решении
группой совместных задач; большая
информированность о решаемой задаче,
членах группы и ситуации в целом, более
выраженная способность оказывать
влияние на других членов группы, большее
соответствие поведения социальным
установкам, ценностям и нормам, принятым
в данной группе, большая выраженность
личных качеств, эталонных для данной
группы.

Основные
функции лидера: организация
совместной жизнедеятельности в различных
ее сферах, выработка и поддержание
групповых норм, внешнее представительство
группы во взаимоотношениях с другими
группами, принятие ответственности за
результаты групповой деятельности,
установление и поддержание благоприятных
социально-психологических отношений
в группе.

В
соответствии с выделением двух основных
сфер жизнедеятельности малой группы:
деловой,
связанной с осуществлением совместной
деятельности и решением групповых
задач, и эмоциональной,
связанной с процессом общения и развития
психологических отношений между членами
группы, выделяют два основных вида
лидерства: лидерство в деловой сфере
(иногда его называют «инструментальное
лидерство»);лидерство в эмоциональной
сфере («экспрессивное лидерство»).

Эти
два вида лидерства могут быть
персонифицированы в одном лице, но чаше
они распределяются между разными членами
группы. В зависимости от степени
выраженности направленности на ту или
иную сферу жизнедеятельности группы
можно выделить типы лидеров, ориентированных
на решение групповых задач, лидеров,
ориентированных на общение и взаимоотношения
в группе, и универсальных лидеров. Внутри
каждой из сфер групповой жизнедеятельности
могут быть выделены более дифференцированные
роли: лидер — организатор, лидер —
специалист, лидер — мотиватор, лидер —
генератор эмоционального настроя и
т.д.

Наибольшую
известность получили классификации
стилей лидерства К. Левина, описавшего
и исследовавшего автократический,
демократический и либеральный стили
лидерства, и
Р. Лайкерта, выделявшего
стиль лидерства, ориентированный на
задачу, и стиль лидерства, ориентированный
на человека. Результаты
эмпирических исследований свидетельствуют
об отсутствии однозначной связи между
характеристиками стиля лидерства и его
эффективностью

Слово
«руководитель»
буквально означает «ведущий за руку».
Для каждой организации необходимо иметь
человека, отвечающего за надзор над
всеми подразделениями в целом, а не
только полностью поглощенного выполнением
специализированных задач. Этот вид
ответственности — следить за целым
составляет суть работы руководителя.
Профессионально подготовленного
руководителя называют менеджером.

Руководитель
выполняет основные управленческие
функции:планирование,
организация, мотивация, координация,
контроль деятельности подчиненных и
организации в целом.

Б.Д.Парыгин
выделяет следующие различия между
лидером и руководителем (Таблица 2).

Таблица
2. Различия между лидером и руководителем

Лидер	Руководитель
Осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе	Осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации
Лидерство можно констатировать в условиях микросреды	Руководство – это элемент макросреды, т.к.оно связано со всей системой общественных отношений
Возникает стихийно	Либо назначается, либо избирается. Т.е. процесс избрания руководителя — целенаправленный
Лидерство – менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, которое изменчиво	Руководство – явление более стабильное
Лидер имеет очень немного санкций по отношению к остальным членам группы	Руководитель обладает гораздо более определенной системой санкций
Лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности	Процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован многих обстоятельствами
Сфера деятельности лидера – малая группа	Сфера деятельности руководителя значительно шире

Лидер
и руководитель призваны стимулировать
группу, нацеливать ее на решение
определенных задач, заботиться о
средствах, при помощи которых эти задачи
будут решены.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Руководство — феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений.

Причем роль руководителя заранее определена в организации, оговорен круг функций реализующего его лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ему по статусу. Лидер может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Лидерство — процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны других членов сообщества для достижения цели

Общее между лидером и руководством:

Руководство и лидерство — средства координации отношений членов социальной группы.
Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.
Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений.

Различия между лидером и руководством:

Сфера деятельности лидера в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как представляет малую группу в более широкой социальной системе.
Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.
Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство — это элемент макросреды, т.е оно связано с системой общественных отношений.
Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается.
Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель явление более стабильное.
Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.
Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности

Управление — процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Стиль руководства — совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество.

В аналитических целях обычно различают три основных типа:

Административный (командный).
Экономический (договорный).
Социально-психологический.

Источник

Автор: Bлaдимиp Гаджиевич Алиев, руководитель учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента.

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Руководство	Лидерство
1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации	1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)
3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры	3. Возникает стихийно
4. Явление более стабильное	4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
5. Более определенная система различных санкций	5. Менее определенная система различных санкций
6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой	6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности
7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Лидеры же, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. Самое главное — после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

1. Лидерство и руководство: основные стили

авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
демократический (или коллегиальный);
попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

1.1. Авторитарный стиль управления

Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

высокая вероятность ошибочных решений;
подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

1.2. Демократический стиль управления

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

1.3. Попустительский стиль управления

Характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

результаты работы обычно низкие;
люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
нет никакого сотрудничества;
нет стимула добросовестно трудиться;
разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

2. Качества и черты личности лидера

доминантность — умение влиять на подчиненных;
уверенность в себе;
эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
независимость, самостоятельность в принятии решений;
гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;
избегает действий, связанных с наказанием;
следует устаревшему стилю руководства;
не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей
роли;
вызывает отрицательное отношение окружающих;
не стремится к ясности;
пускает работу подчиненных на самотек;
терпит посредственность;
недостаточно системно подходит к анализу работы;
мало делегирует полномочия;
обладает излишне негативным стилем;
пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;
часто не справляется с «трудными» людьми;
не защищает собственную группу;
терпит минимальный вклад в работу;
не способен установить критерий успеха.

принимает во внимание поведение подчиненных;
устанавливает дисциплину, если это требуется;
приспосабливает стиль руководства к переменам;
понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;
развивает добрые отношения с окружающими;
дает четкие указания;
регулярно анализирует работу подчиненных;
поощряет наилучшие примеры;
системно подходит к анализу работы;
квалифицированно передает полномочия;
избегает слишком частого применения негативного подкрепления;
создает позитивную обратную связь;
устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;
защищает свою группу, если возникает угроза;
ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;
устанавливает критерии успеха.

Научиться применять современные формы и методы управления персоналом вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Изучить его отдельно или по абонементу, со скидкой.

Источник

Специфика понятий лидерства в социальной психологии хорошо видна при анализе и сравнении двух феноменов — лидерства и руководства. Под лидерством ученые, исследовавшие этот вопрос обычно имели в виду характеристику психологических отношений, возникающих в группе “по-вертикали”, то есть с точки зрения доминирования и подчинения.

Понятие же руководства относится к организации деятельности группы к процессу управления ею. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина:[1]

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в

группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации..

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды ( ею и является малая группа). Руководство — это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель — явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее:

1. Руководство и лидерство — средства координации отношений членов социальной группы.

2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором — отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

Лоутон А. и Роуз Э. считают, что лидеры — это те, кто превращает сослуживцев в людей, сотрудничающих с ним по убеждению.[2]

В государственных учреждениях обычно считается, что намечать цели и брать на себя ответственность — дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на государственной службе — логическая несообразность в условиях демократии (Лоутон, Роуз). Трудность с децентрализацией ответственности и подотчетностью в государственных учреждениях заключается в том, что по традиции отчета требуют от политика, а не от чиновника. Так что если в этой структуре и осуществляется лидерство, то оно совпадает с ролью и целями политика.

Внутри государственной службы выделяются четыре фактора, влияющие на лидерство :

— компетентность : административный персонал должен быть восприимчив к проблемам, решения которых ждут от него лидеры;

— организация управления: разумная организация горизонтальных связей, столь же важных, как и вертикальных. Следует искать оптимальный компромисс между конфликтующими целями, устранять ситуацию, когда одни органы действуют эффективнее, чем другие;

— тесная связь между бюрократией с одной стороны, лидерством и правительством с другой. Государственные служащие должны быть такими, чтобы на них можно было положиться. Но все зависит от того, какие требования предъявляются государственным служащим: если они завышены, то это деморализует. Сложность заключается в различии между карьерой политика и карьерой государственного служащего. Когда политик приходит “извне”, возникают трения. Воспитание лояльности государственных служащих различными средствами, но не в ущерб инициативности — таково очевидное требование, если лидеры ожидают от бюрократии помощи в достижении своих целей.

— бюрократия должна быть связана с населением, таким образом трудности в реализации задач сводятся к минимуму.

Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие.

Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа.

Многие трудности в государственных учреждениях обусловлены формальной неразберихой, иерархической структурой, в которой развиваются эти взаимоотношения. Эти организации имеют тенденцию управляться приказами и комитетами, которые сами прибегают к директивному стилю руководства. Поэтому, чтобы определить наиболее подходящее руководство, необходимо знать структуру организации. Бесполезно выступать за более демократический стиль руководства, если структура не допускает соучастия и неформального руководства.

Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как “основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой”[3] Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное предприятие. Руководством они называют процесс, посредством которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников.

Функции руководства эти авторы определяют следующим образом :

1. Планирование — включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Организация — направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение.

3. Управление — обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь — передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы — планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя:

— администраторская ( прежде всего этап контроля);

— стратегическая ( планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);

— экспертно — консультативная;

— представительская;

— воспитательная;

— коммуникативно — регулирующая;

— инновационная;

— дисциплинарная.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование — это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. Прогнозирование — это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации — это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы — важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно — регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее участников — людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей.

Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собственных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность работника, тем лучше качество его работы.

Выделяют следующие принципы мотивации:

-участия;

— коммуникации;

— признания;

— делегирования;

— взаимности;

— вертикальной нагрузки.

В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую работу.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль — это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.

Г.Кунц и О Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами[4]

Существуют следующие требования к контролю:

— постоянность;

— оперативность;

— объективность;

— открытость;

— экономичность.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи ( метод делегирования полномочий) — одного из важнейших условий эффективного руководства.

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Применение делегирования полномочий требует от руководителя определенной готовности:

— передавать право принятия решения другим;

— учитывать мнение других;

— мириться с ошибками других;

— доверять подчиненным;

— найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных.

Делегирование ( в пределах контроля) это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, той обязанности, которая и делает его руководителем.

В заключение можно отметить, что одним из важных инструментов в руках руководителя является информация, находящаяся в его распоряжении. Используя, передавая информацию и получая ее, руководитель организует, руководит и мотивирует починенных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными их составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации.

Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и качество информации.

Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных.

Руководитель, желающий получать все, что можно от подчиненных, как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и целей организации.

[1] Парыгин Б.Д. Основы социально психологических теорий. — М., 1971

[2] Лоутон А.,Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. — М., 1993

[3] Джонсон Р.,Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. — М., 1971

[4] Кунц Г., О Доннел С., Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.2. — М.,1982

Волгоградская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации, кафедра административного менеджмента, студентка группы УЗ – 404, Золотоверхова Н.Б., г. Волгоград, 1998 год

Источник