Руководство это кричевский

Руководство и лидерство

Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между тем обращение к этому вопросу подразумевает не только решение интересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного характера. Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как должны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.? Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в первичных научных коллективах, один из нас попытался хотя бы частично ликвидировать отмеченный выше пробел. Была поставлена задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным вопросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе.

Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух лидерских ролей: роли делового лидера (она «складывалась» из выполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета) и роли эмоционального лидера (она «складывалась» из характеристик межличностных контактов членов коллектива). Полученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-не-лидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен: в него наряду с удовлетворенностью вошли мотивация научных работников, как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным вопросником, и продуктивность работы коллектива, оценивавшаяся экспертами. Были внесены изменения и в рассмотрение лидерства. Они выразились, во-первых, в увеличении числа лидерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства. В связи с тем, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере) и это обстоятельство, по существу, исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и нелидерами), была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства, выражавший степень неофициального влияния руководителя в определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественно-научного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства (ИЭЛ), то практически у всех руководителей он был низок и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ. Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматриваемом случае довольно условны, поскольку различия между выборками в средних цифровых выражениях оказались невелики, хотя и статистически достоверны.

Сопоставление количественных показателей удовлетворенности и мотивации научных работников, входящих в коллективы, возглавляемые руководителями с разными лидерскими индексами, обнаружило заметные преимущества в пользу коллективов с высоким ИДЛ и НМЛ руководителя. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов.

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достоверные различия по этому параметру между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем институте (г = 0,610 при р < 0,10) и с вкладом в развитие науки (г = 0,882 при р < 0,01). Последний результат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мотивационного потенциала руководителя в обусловливании продуктивности коллективной научной деятельности.

В свете изложенных выше данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером (так сказать, лидером вообще), поскольку, учитывая сложный (системный) характер лидерства в первичном коллективе, необходимо еще уточнить, какую конкретно лидерскую роль реализует руководитель (Примером упомянутой выше традиционной точки зрения на последствия совмещения одним лицом двух ролей – руководителя и лидера может служить следующая мысль известных специалистов в области управления Г. Купца и С. О’Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство».). Правильнее будет сказать, что важным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное с точки зрения корректности анализа проблемы замечание.

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых, и особенно военных, спортивных, учебно-воспитательных и т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревновательной спортивной деятельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние, оказываемое руководителем на членов коллектива, выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании этого термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом. Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, мы подчеркиваем активный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.

Мы рассмотрели лишь один аспект проблемы соотношения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый интерес к ним исследователей, приходится констатировать, что серьезная их разработка явится, по-видимому, делом неблизкого будущего.

Руководство как системный феномен

Этому разделу изучения руководства повезло несравненно больше, чем предыдущему, имея в виду проявляемое к нему внимание со стороны специалистов, в частности в области менеджмента, и объем конкретных разработок. Причем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках социальной организации, но имеется в виду управление такой элементарной социальной «единицей», как малая группа.

Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметим только, что элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время (и в этом можно будет убедиться при ознакомлении с последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства (например, черт личности руководителя, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, причем, что весьма существенно, применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером. Чаще всего она именуется как «вероятностная модель эффективности руководства», а иногда – как «вероятностная теория руководства», заключая, таким образом, уже в самом своем названии системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. Остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих «вероятностной модели» относятся: личностная (или шире – личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Что касается личностно-стилевой переменной модели, то операционально она выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно – оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной шкалой. Оценка НПС чаще всего трактуется, как: а) характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный – демократический» или «инструментально ориентированный – личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому – высокая); б) показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных – высокая); в) отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели – параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров три: степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структура групповой задачи. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Наконец, непсихологическая компонента модели – эффективность деятельности руководителя – представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана. Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной степенью его контроля над ситуацией. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 1.

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Филлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности. Ниже, в табл. 1, приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях.

Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе.

Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым: а) поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС); б) включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных; в) учет динамики групповых процессов, этапности группового развития; г) расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством. Кроме того, требует совершенствования методическое оснащение модели. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Таблица 1

Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации.

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» – пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане – межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии

Ранее мы уже останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее – групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае берется не в качестве экономической категории, а рассматривается как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» составило основу построения целого ряда теоретических схем группового поведения и отдельных феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло стороной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греком с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организационном лидерстве (т.е. фактически – руководстве), базирующаяся на большом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель–подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего нередко берется руководитель более низкого ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференцированный характер, завися от того: а) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны, б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя), в) насколько они готовы взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации. Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также переменную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляющаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского обмена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влияние на него и, кроме того, они имеют значительно большую поддержку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится специалистами к категории сложившихся направлений исследования руководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, он не лишен ряда недостатков. К ним можно отнести, например, ограниченность анализа обмена исключительно данным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкиваемся с гораздо более сложными его проявлениями. Кроме того, в обсуждаемом подходе отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рамками диады. Да и сам обмен носит довольно-таки «усеченный» характер, во всяком случае из описания «вертикальной диадической модели» трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия обмена лично для руководителя.

Впрочем, представленный выше подход – не единственная попытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, разрабатываемый на протяжении ряда лет одним из нас и нашедший воплощение в серии выполненных независимо друг от друга эмпирических исследований. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии. Рассматриваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следующих основных элементов: а) уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства, б) эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель – группа», в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в целом применительно к феномену руководства можно говорить о двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель – подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель – группа») и двух основных сферах жизнедеятельности социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, – сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы исследований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий запечатленные в разнообразных поведенческих актах их индивидуальные (например, черты личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных) и т.д.

Наконец, как уже говорилось выше, обсуждаемая модель предполагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «рисунок» связи между переменными ценностного обмена, придавая ей вероятностный характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими в рамках данной модели). Следует заметить, что факторы вероятностной связи в значительной степени являются аналогом традиционно упоминаемых в социально-психологической литературе в этом качестве всевозможных ситуационных переменных. Однако ввиду некоторой содержательной неопределенности термина «ситуация» мы решили в данном случае от него отказаться.

Обратим внимание только на один, весьма существенный, с нашей точки зрения, момент. Направленность движения ценностных вкладов в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель – группа – руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а именно: группа – руководитель – группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руководителя, так и встречным током активности членов возглавляемой им группы. Подчеркнем, что подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководителя на подчиненных (общепринятая логика социально-психологического анализа руководства), но как процесс взаимовлияния руководителя и группы. К сожалению, до сих пор в исследованиях, базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное понимание руководства не удалось, поскольку речь в основном шла об активности, берущей начало со стороны руководителя. Впрочем, это не единственный «критический» момент обсуждаемого подхода. Нуждается в более полном раскрытии, нежели это имело место ранее (по только что указанной причине), содержание ценностных вкладов, идущих от группы к руководителю, в частности инициируемых активностью самих членов группы, а также вкладов, отражающих реакцию руководителя (в виде, условно говоря, «новых», т.е. скорректированных им, действий) на влияние, проистекающее со стороны подчиненных. Необходима, далее, разработка хотя бы минимальной таксономии факторов, обусловливающих вероятностный «рисунок» связи между переменными обмена. Наконец, определенную проблему представляет корректное включение в модель непсихологической составляющей групповой эффективности. Таким образом, описываемая здесь теоретическая конструкция не приобрела еще должной законченности, о чем, кстати, свидетельствуют и недостаточные пока еще прогностические ее возможности, хотя, как нам кажется, основные контуры подхода очерчены все же достаточно четко.

Руководство как когнитивный феномен

Последний из рассматриваемых здесь аспектов проблематики руководства – а именно его когнитивный план – лишь недавно привлек к себе внимание специалистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследовательских тенденций, наблюдаемых в современной социальной психологии, во многом, конечно, стимулированных общепсихологическими разработками в области когнитивных процессов. Конкретно речь в данном случае идет прежде всего о приложении идей, рожденных в связи с изучением явления каузальной атрибуции, к анализу феномена руководства. Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т.Митчеллом атрибутивная модель руководства, включающая два основных звена: а) поведение подчиненного атрибуция руководителя и б) атрибуция руководителя поведение руководителя. Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, однако, что умозаключения (и, как их результат, атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа литературных данных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опосредствующих отношение руководителя к подчиненным, – локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называемых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи – внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать карающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведение руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие – обусловит приписывание им причин внешнего характера (например, везения).

Согласно другому содержащемуся в модели положению на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не ограничивают свою концептуализацию исключительно рамками микросоциума, но вполне резонно, на наш взгляд, «привязывают» ее к организационному контексту руководства, влияние которого (в виде, например, соответствующих организационных требований) может весьма существенно сказываться на связи атрибуций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем. Кроме того, заслуживает внимания попытка нащупать точки соприкосновения данной теоретической конструкции с «вертикальной диадической моделью» Д. Грена, т.е. состыковать атрибутные процессы с межличностным обменом, рассматривая атрибуции в качестве возможной основы обмена, – идея, как нам кажется, весьма продуктивная. Правда, для ее реализации схему С. Грина–Т. Митчелла желательно все-таки модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались обоюдосторонне, т.е. не только со стороны руководителя, как в обсуждаемой схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная логика развертывания межличностного обмена.

К сожалению, описанная выше модель не прошла до сих пор сколько-нибудь серьезной эмпирической проверки. Если же при этом учесть, что в основу содержащихся в ней гипотез положены главным образом данные лабораторного экспериментирования, необходимость такой проверки, прежде всего в условиях функционирования естественной малой группы, представляется весьма актуальной. Во всяком случае иного пути доказательства валидности (в том числе и экологической) обсуждаемого конструкта на сегодня просто не существует.

Как отмечалось ранее, модель С. Грина – Т. Митчелла – не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, что вкратце мы и сделаем ниже, свидетельствующих, кроме всего прочего, о многообразии путей изучения рассматриваемого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социальной информации применительно к руководству.

На наш взгляд, главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу отнесены:

1. частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор);
2. соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»;
3. социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;
4. степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Таким образом, обсуждаемый подход является, на наш взгляд, хорошим дополнением модели С.Грина–Т.Митчелла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитивные акты как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Заметим также, что материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки зрения конструирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя.

В заключение настоящего раздела упомянем еще одну модель руководства, разработанную недавно А. Ашауром, в которой этот феномен берется, однако, не как чисто когнитивное образование, а рассматривается как сложная когнитивно-поведенческая структура, характеризующая взаимодействие руководителя и подчиненных. Причем содержательно когнитивная составляющая руководства в подходе А. Ашаура значительно отличается от аналогичных переменных в представленных выше моделях. Дело в том, что на этот раз речь идет не о социально-перцептивных процессах руководителя или подчиненных, но имеются в виду такие традиционные элементы когнитивной активности руководителя, как его умение прилагать свой прошлый опыт к актуальной групповой ситуации с целью оказания влияния на мотивацию подчиненных, соотносить используемые поощрения и наказания с ожиданиями подчиненных, устанавливать и анализировать обратную связь от всех членов группы и т.п. Кроме того, обсуждается роль руководителя в обучении подчиненных определенным когнитивным действиям (например, наблюдению за практическими действиями партнеров), необходимым для тех или иных поведенческих изменений, связанных с решением групповой задачи. К сожалению, как и в случае с моделью С. Грина – Т. Митчелла, вопрос относительно валидности ашауровского конструкта остается пока что открытым.

Похожие материалы в разделе Хрестоматия:

• Невербальное поведение: структура и функции. В.А. Лабунская (Лабунская В.А. Невербальное поведение (социально-перцептивный подход). Ростов: Изд-во Ростов, ун-та, 1986. С. 5-35.)
• Д.И. Фельдштейн. Закономерности поуровневого развития личности в онтогенезе
• С.Х. Сафонова Методика «Исключение понятий»
• Задачи и методы психологии народов (Вундт В. Проблемы психологии народов//Тексты по истории социологии XIX-XX веков: Хрестоматия. М.: Наука, 1994. С. 75-90.)
• Ганнушкин П. Б.
• Б.В. Зейгарник Нарушения личности
• О некоторых исследованиях конформизма в зарубежной психологии. В.Э. Чудновский (Чудновский В.Э. О некоторых исследованиях конформизма в зарубежной психологии//Вопросы психологии. 1971. № 4. С. 164-173.)
• Социология социальных изменений. Штомпка (Штомпка П. Социология социальных изменений/Пер с нем. М.: Аспект Пресс, 1996. С. 339-342, 345-361, 363-366)
• Агрессивные фантазии в детском и подростковом возрасте
• Л.И. Божович. Этапы формирования личности в онтогенезе

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Р.Л. Кричевский, м.М. Рыжак стиль руководства и основные направления его исследования*

*
Кричевский
Р.Л., Рыжак М.М. Психология
руководства и лидерства в спортив-ном
коллективе. М.: Изд-во Моек ун-та, 1985.
С.169—176.

Исследование
стилей руководства — одно из значительных
на-правлений психологии малых групп и
организаций — берет, как изве-стно,
начало с экспериментов, выполненных в
конце 30-х — начале 40-х гг. в школе К.Левина.
В последующие четыре с лишним десятиле-тия
это направление получило солидную
эмпирическую разработку за рубежом и
в нашей стране, нашедшую широкое отражение
в соци-альной психологии и психологии
управления. Сразу же, однако, ого-воримся,
что детальный разбор представляющих
указанное направле-ние работ, включая
исследования самого К. Левина и его
сотрудников Р. Липпита и Р.Уайта, не
входит в нашу задачу, поскольку многие
из них в той или иной мере неоднократно
обсуждались в специальной литературе.
Поэтому мы остановимся лишь на основных
тенденциях исследования проблемы,
привлекая материалы публикаций последних
10—15 лет. Но прежде остановимся вкратце
на самом понятии «стиль руководства»,
как оно трактуется социальными
психологами.

Приведем
ряд определений, сформулированных
разными автора-ми в самое последнее
время. Одно из них принадлежит А.Л.
Журавле-ву, понимающему под стилем
руководства «индивидуально-типичес-кие
особенности целостной, относительно
устойчивой системы спо-собов, методов,
приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью эффективного и
качественного выполнения управленческих
функций». Несколько иначе определяет
стиль руководства Р.Х. Шаку-ров. С его
точки зрения, «в широком значении стиль
руководства пред-ставляет собой целостную
специфическую систему устойчиво
повто-ряющихся особенностей деятельности
руководителя (мотивов и це-лей, содержания,
способов), обладающую внутренней
гармонией и выработанную для эффективного
осуществления функций управления в
определенных условиях. В узком же
значении стиль — это специфи-ческая
система способов деятельности (в том
числе способов обра-щения)». По мнению
Н.В. Ревенко, «стиль руководства является
ин-тегративной характеристикой
деятельности руководителя, в которой
отражаются личные качества руководителя,
взаимоотношения с под-чиненными и
особенности деятельности».

В
известной мере отличное от представленных
выше определение стиля руководства
предлагает А.А. Русалинова, считающая,
что «к числу характеристик
типа (стиля) руководства можно отнести
лишь такие, которые непосредственно
отражают особенности взаимодействия
ру-ководителя как со всем коллективом
в целом, так и отдельными ра-ботниками».
На этом основании стиль руководства
определяется как «стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководи-теля
с коллективом, формирующиеся под влиянием
как объективных и субъективных условий
управления, так и индивидуально-психоло-гических
особенностей личности руководителя».

Из
приведенных точек зрения наиболее
предпочтительной в пла-не конкретности,
точности «схватывания» существа
обсуждаемого феномена представляется
точка зрения А.А. Русалиновой, во многом
совпадающая с нашим пониманием специфики
руководства именно как взаимодействия
(в собственно психологическом смысле
— меж-личностного взаимодействия) в
системе отношений «руководитель —
подчиненный (группа)».

Как
известно, первоначально К. Левиным и
его сотрудниками были выделены три
стиля руководства: демократический,
авторитарный, нейтральный (в отечественной
литературе в качестве их аналогов иногда
вводятся иные обозначения: коллегиальный,
директивный, попусти-тельский). Выяснялось
влияние этих стилей на продуктивность
и удов-летворенность членов группы,
т.е. фактически сразу же был поставлен
вопрос об эффективности группового
функционирования в связи с определенным
стилем руководства. Иными словами,
согласно совре-менным представлениям,
последний выступил в качестве фактора
эффективности деятельности руководителя.

Все
последующие работы, посвященные проблеме
стиля руковод-ства, также в той или иной
мере касались связи стилевых переменных
с показателями групповой эффективности.
Однако вследствие много-образия
исследовательских подходов они
значительно различаются как содержащимися
в них трактовками стиля руководства,
так и понима-нием связи последнего с
параметрами групповой эффективности
и с некоторой степенью условности могут
быть отнесены к нескольким направлениям.

К
одному из них, наиболее традиционному,
относятся работы, выполненные в основном
по левиновской схеме, с той только
раз-ницей, что вместо трех стилей
использовались, как правило, два:
демократический и авторитарный. Причем
следует отметить, что в зарубежных
публикациях нередко встречаются
своеобразные аналоги стилевой дихотомии
«демократический — авторитарный»,
«разреша-ющий — ограничивающий»,
«ориентация на группу — ориентация на
себя», «личностная ориентация — деловая
ориентация» и т.п. Ре-зультаты составляющих
данное направление исследований крайне
про-тиворечивы, указывая на сравнительно
более высокие показатели груп-повой
сплоченности и удовлетворенности
индивидов руководителем и группой в
условиях демократического руководства
и не обнаруживая
заметных преимуществ в пользу того или
иного стиля по измере-нию групповой
продуктивности. Заметим, что немногочисленные
раз-работки обсуждаемой проблематики
в спортивной психологии при-мыкают
именно к этому направлению исследований.

Более
интересными представляются нам, однако,
работы другой ориентации, авторы которых
стремятся расширить традиционную
сти-левую схему. Так, Е.С. Кузьмин, И.П.
Волков, Ю.Н. Емельянов предла-гают 5
стилей руководства: дистанционный,
контактный, целеполагаю-щий, делегирующий
и проблемно-организующий. Каждый из них
соот-ветствующим образом характеризует,
по мнению авторов, личность руководителя
и организационные принципы его работы
с людьми. Подчеркивается также, что
умение руководителей использовать
разнообразные стили руководства в
зависимости от конкретной обста-новки
является важным условием успешного
управления коллективом, создания в нем
стимулирующего психологического
климата.

А.Л.
Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных
стилей руко-водства: директивный,
коллегиальный, либеральный
(попустительс-кий), директивно-коллегиальный,
директивно-либеральный,
колле-гиально-либеральный и смешанный.
Основываясь на эмпирических материалах,
авторы относят к числу наиболее
эффективных с точки зрения продуктивности
коллектива и его психологического
климата коллегиальное и смешанное
руководство. При этом совершенно
спра-ведливо указывается на динамический
характер стиля руководства; отмечается,
в частности, что стилевые особенности
руководства пре-терпевают изменения,
вызванные а) социально-психологическим
сво-еобразием коллектива и объективными
условиями его деятельности; б)
индивидуально-психологическими
свойствами руководителя.

Еще
одно направление разработки обсуждаемой
проблемы — созда-ние вероятностных
моделей руководства. В их основе лежат
представле-ния об опосредствованности
связей между стилями руководства и
груп-повой эффективностью спецификой
ситуации, в которой функциони-рует
коллектив, о нелинейном, вероятностном
характере этих связей, выступающих в
качестве функции наличного ситуационного
контекста.

Следует
отметить, что интерес к фактору ситуации
возник отнюдь не случайно, он вызван
стремлением исследователей разобраться
в потоке противоречивых данных о
соотношении стиля руководства и групповой
эффективности. Накоплено немало фактов,
указывающих на подверженность связи
между этими переменными воздействию
тех или иных компонентов ситуации.
Обнаружено, например, что удов-летворенность
групповым членством обусловлена не
столько возмож-ностью участвовать в
выработке группового решения — картина
столь типичная для демократического
стиля руководства, сколько степенью
влияния члена группы на это решение и
близостью последнего к соб-ственной
точке зрения субъекта. Согласно некоторым
данным, в си-туациях, близких к
экстремальным, в том числе в условиях
стресса, наибольшая
удовлетворенность членством наблюдалась
в группах с авторитарным руководителем.
В литературе сообщается также, что люди
с различными ценностями и установками
могут совершенно по-раз-ному реагировать
на один и тот же тип руководства.

Мы
не станем специально останавливаться
здесь на какой-либо конкретной
вероятностной модели руководства, а
сделаем это ниже в связи с описанием
выполненного нами эмпирического
исследования. Отметим только, что уровень
разработки вероятностных моделей пока
еще весьма невысок. Причем одним из
наиболее уязвимых моментов в конструировании
такого рода моделей является структура
групповой ситуации. Знакомство с перечнем
предлагаемых разными авторами
си-туационных переменных обнаруживает,
что выделение последних производится
преимущественно эмпирическим путем,
зачастую слабо логически обосновано,
содержит значительный элемент случайности.
Очевидно, в известной мере поэтому
многие вероятностные теории руководства
не оправдывают пока возлагавшихся на
них надежд в смысле получения более
однозначных, чем при других подходах,
данных об эффективности стилей
руководства, хотя содержащаяся в них
идея представляется нам, безусловно,
заслуживающей внимания.

Перейдем
теперь к работам, составляющим последнее,
четвертое, направление исследования
стиля руководства. Отличительная их
осо-бенность — попытки трактовать стиль
руководства как многомерное образование.
В качестве примера такого подхода
приведем материалы наиболее интересной,
на наш взгляд, работы этого цикла,
выполнен-ной А.А, Русалиновой. На основе
теоретического анализа и данных
много-летних исследований трудовых
коллективов ею выделен набор следую-щих
стилеобразующих характеристик
(признаков): активность—пассив-ность
руководителя в управленческом
взаимодействии с подчиненными;
единоначалие — коллегиальность при
принятии решений; ориентация только на
производственные или на производственные
и социальные задачи; директивный или
побудительный характер воздействия
руково-дителя на подчиненных при
побуждении их к действию; ориентация
на развитие самостоятельности и
инициативности подчиненных или на
рег-ламентацию их активности; ориентация
на положительные или от-рицательные
методы стимулирования подчиненных;
дистанционные или контактные отношения
с подчиненными; ориентация на централизацию
или децентрализацию информационных
потоков в группе; наличие или отсутствие
обратной связи между руководителем и
группой.

Как
видно из представленных А.А. Русалиновой
параметров стиля, они касаются ряда
существенных моментов взаимодействия
руково-дителя с группой и во всевозможных
взаимосочетаниях способны об-разовывать
самые разнообразные стилевые паттерны.
Причем, на наш взгляд, подобный многомерный
ход вполне уместен при исследова-нии
эффективности руководства разными по
специфике деятельнос-ти группами,
включая спортивные.

Наряду
с
указанными
выше четырьмя основными линиями
иссле-дования стилей руководства можно
назвать еще несколько дополни-тельных,
побочных аспектов изучения этой проблемы.
Один из них связан с выделением факторов,
влияющих на формирование стиля
руководства. В обстоятельном обзоре
Н.В. Ревенко к числу таких фак-торов
относятся: 1) тип организации; 2) характер
деятельности груп-пы, организации; 3)
стабильность или динамичность организации;
4) личные качества руководителя; 5) личные
качества подчиненных; 6) структура
организации; 7) особенности ситуации;
экология груп-пы, организации.

Еще
один аспект анализа проблемы — изучение
динамики стилей руководства коллективом.
Как известно, магистральная тенденция
здесь была намечена еще А.С. Макаренко,
который дал принципиальную схему
динамики педагогического управления
коллективом, охаракте-ризовав ее как
«путь от диктаторского требования
организатора до свободного требования
каждой личности от себя на фоне требований
коллектива». Напомним, что предложенная
им схема включает 3 ста-дии: на первой
из них педагог единолично, «авторитарно»
руководит коллективом; на второй —
воспитательные воздействия на коллектив
осуществляются педагогом совместно с
активом; наконец, на третьей стадии по
мере единения, сплочения коллектива
воспитательные тре-бования начинают
предъявляться всем коллективом,
становящимся подлинным субъектом
воспитания (А.С. Макаренко назвал этот
этап стадией, «когда требует коллектив»).
Нетрудно заметить, что, по со-временной
терминологии, описанный А.С. Макаренко
процесс может быть охарактеризован как
своеобразное движение руководителя в
сти-левом континууме «автократ —
демократ» в соответствии с опреде-ленными
стадиями развития группы.

В
дальнейшем вопрос о динамике стилей
руководства в той или иной мере
затрагивался многими авторами, однако
конкретной эмпири-ческой разработки
он, к сожалению, не получил. Поэтому,
останавлива-ясь на психологических
факторах эффективности управления,
исследова-тели, как правило, не идут
дальше общих рассуждений о необходимос-ти
проявления руководителем гибкости,
умения «переключаться» в зависимости
от ситуации и уровня развития группы с
одного стиля на другой и т.п., хотя
заметим, что прикладная значимость
данного вопроса достаточно велика.
Правда, справедливости ради следует
подчеркнуть, что и разработка таксономии
групповых ситуаций, и выявление реаль-ных
стадий группового развития также
являются весьма «узкими места-ми» в
исследовании многообразных аспектов
групповой психологии.

Итак,
подведем некоторые итоги краткого
обзора основных тен-денций исследования
эффективности стилей руководства.
Анализ по-казывает, что за десятилетия
активного изучения проблемы первона-чальная
схема К. Левина претерпела значительные
изменения. К числу наиболее перспективных
результатов в этой области могут быть
отнесены
попытки создания вероятностных моделей
эффективности ру-ководства и рассмотрения
стиля руководства как многомерного
обра-зования. Иными словами, из 3 выделенных
нами методологических принципов
наибольшую реализацию получил принцип
системности, в то время как два других
— принцип деятельности и принцип
разви-тия — не нашли пока достаточного
применения. Поэтому можно по-лагать,
что дальнейший прогресс в данной области
изучения руко-водства во многом будет
зависеть от степени реализации в
исследова-тельской практике всех
названных выше методологических
принципов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Описание книги

Цель книги «Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» — в живой, доступной форме донести до читателя богатство знаний, накопленных мировой психолого — управленческой наукой, выдающимися менеджерами современности, а также реализовать опыт, приобретенный автором в практических занятиях с управленческими работниками. Книга «Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» автора Р. Л. Кричевский оценена посетителями КнигоГид, и её чит…

Цель книги «Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» — в живой, доступной форме донести до читателя богатство знаний, накопленных мировой психолого — управленческой наукой, выдающимися менеджерами современности, а также реализовать опыт, приобретенный автором в практических занятиях с управленческими работниками. Книга «Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» автора Р. Л. Кричевский оценена посетителями КнигоГид, и её читательский рейтинг составил 0.00 из 10.
Для бесплатного просмотра предоставляются: аннотация, публикация, отзывы, а также файлы для скачивания.