Руководство это процесс влияния на подчиненных

Руководство — это процесс влияния на
подчиненных, являющийся способом
заставить их работать на достижение
единой цели.

Прежде всего руководство стоит
рассматривать как процесс, который, в
свою очередь, может быть разбит на
отдельные действия и шаги руководителя,
направленные на достижение промежуточных,
оперативных целей. Руководить можно
научиться, в потенциале это дано каждому
из нас. Другим элементом руководства
является непосредственное влияния на
учеников, подчиненных, друзей и т.п.
Наличие такового со стороны одного
человека позволяет выделить лидера,
способного подчинить себе остальных с
их добровольного согласия. Такая
готовность быть ведомым может быть как
осознанной, так и подсознательной.
Обычно человек согласен идти за кем-то,
подчиняться лишь в случае, если видит
в этом те или иные выгоды для себя. Это
может быть награда, поощрение, личная
выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации,
личных взаимоотношений, организаторских
талантов руководителя, качества
руководства.

Третий элемент руководства — обязательное
наличие последователей и общей цели,
на достижение которой будут направлены
совместные усилия. Как известно из
теории мотивации, личные цели отдельных
индивидов заставляет менеджеров либо
выполнить их во имя решения общей задачи.
Либо подчинить их достижению общей
цели, то есть цели индивида в группе
должны быть подчинены целям всей группы,
либо не должны мешать их достижению.
Чтобы ситуация складывалась именно
так, а никак иначе, руководитель должен
применить всю свою энергию, а иногда и
власть.

Надо отметить, что результаты руководства
изначально заложены в системе его
осуществления. Результат руководства
— производная от качества его исполнения.

Существующий вклад в понимании руководства
как системы внес Дуглас МакГрегор. В
его трудах по практическому управлению
утверждается, что подчиненные ведут
себя так, как вынуждают их вести себя
их руководители, то есть подчиненный
любого ранга стремится отвечать
требованиям своего руководителя и по
возможности выполнять возложенные на
него задачи. Что же первично, поведение
подчиненного или возлагаемые на него
надежды руководителя? В трудах МакГрегора
утверждается, что изначальным двигателем
является желания руководителя. Практика
показывает, что если управляющий с
самого начала верил в то, что его работники
справятся с поставленной задачей, все
так и происходит. Если же в действия
руководства закралась неуверенность,
сомнение, это почти сразу влечет за
собой снижение общей слаженности
коллектива, производительности работы
в целом. Ключ к пониманию такой зависимости
лежит в осознании того, что любой
руководитель ведет дело в соответствии
со своими личными представлениями о
своих подчиненных и их способностях.
Если лидер абсолютно уверен в тех, кто
идет за ним, он подсознательно управляет
ими так, чтобы улучшить их деятельность.
С другой стороны, даже малая доля
неуверенности ведет, как правило, к
перестраховке, а следовательно, тормозит
развитие, не позволяет подниматься
вверх по лестнице успеха.

Работы МакГрегора помогают менеджерам
избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха в
управление коллективом. Здесь строится
система руководства с двух противоположных
позиций, каждую из которых может занять
руководитель по отношению к своим
подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теорией Х, а другая — теорией У.

Теория Х.Теория Х описывает такой
тип руководителя, который стоит на
позиции директивных, авторитарных
методов управления, поскольку относится
к своим подчиненным исключительно
недоверчиво. Наиболее часто они выражают
свое отношение к подчиненным следующим
образом.

1. Каждому человеку от природы присуще
нежелание работать, а поэтому он старается
избегать прямой ответственности,
предпочитают быть ведомыми.

2. Честолюбие присуще очень немногим,
люди стараются избегать прямой
ответственности, предпочитают быть
ведомыми.

3. Помимо всего вышесказанного каждый
человек стремится обеспечить себе
полную безопасность.

4. Чтобы заставить каждого из членов
коллектива работать на достижение
единой цели, абсолютно необходимо
применять различные методы принуждения,
контроля, а также напоминать о возможности
наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной
позиции в целом, и в частности, по
отношению к своим непосредственным
подчиненным, как правило, ограничивают
степень их свободы. Автономии в
организации. Стараются избегать участие
служащих в управлении компанией. Они
стремятся упростить цели, разбить их
на более мелкие, каждому подчиненному
поставить свою специфическую задачу,
что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархическое деление в
таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого
типа концентрируется на удовлетворении
элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее
автократичный стиль управления.

Теория У.Эта теория по МакГрегору
занимает противоположную позицию. Она
описывает идеализированную ситуацию,
при которой субординация выглядит как
партнерство и становление коллектива
проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой
оптимистический взгляд на положение
вещей и включает в себя следующие
положения.

1. Работа не является для любого из нас
чем-то особенным. В нормальных условиях
человек не только не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей,
но стремится взять на себя определенную
ответственность. Иными словами, работать
для человека так же естественно, как и
играть.

2. Если члены организации подчинены
стоящим перед ней целям, они стремятся
развить в себе самоуправление,
самоконтроль, делают все для достижения
этих целей.

3. Вовлечение в деятельность организации
подразумевает, что награда за деятельность
будет строго соответствовать тому, как
выполнены стоящие перед коллективом
задачи. Чем большее вознаграждение за
работу предлагает руководство компании,
тем качественнее и производительнее
должны выполнять свои функции подчиненные.

4. Изобретательность и творческое начало
весьма распространены Среды населения,
но в условиях современной жизни, когда
технологии столь высоко развиты, они
зачастую остаются скрытыми.

Практика показывает, что значительного
успеха в бизнесе достигают руководители
— приверженцы как теории Х, так и теории
У. Однако если вы стоите перед выбором,
но чувствуете в себе силы создать систему
управления по типу теории У, стоит
остановиться именно на ней, поскольку
это будет лучше как для вас, так и для
ваших подчиненных, но каждый руководитель
должен оценить, возможно ли в тех
условиях, которые свойственны развитию
его бизнеса, применение теории У, а также
какие последствия может вызвать
применение теории Х.

Сравнение и анализ теории МакГрегора
и современного бизнеса позволяют сделать
некоторые выводы:

1. Существуют такие условия, при которых
развитие фирмы изначально идет по
принципам теории У. Поскольку основными
инициаторами в создании и развития
любой идеи, главным образом является
руководители организации, в условиях
равноправия они должны заручиться
полной поддержкой со стороны подчиненных
и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного
является наставником. Они могут иметь
различные позиции по тем или иным
вопросам, но мнение друг друга обязаны
уважить. Менеджер среднего звена не в
праве ущемлять права подчиненного, если
не согласен с его действиями. Он может
даже иметь определенные неприятности,
если его мнение не совпадает и с позицией
вышестоящего руководства. Сходные
ситуации выглядят абсолютно различными,
если рассматривать их с противоположных
позиций. Менеджер, придерживающийся
теории У, может позволить подчиненному
самому устанавливать сроки выполнения
заданий, если он хочет совмещать два
различных вида деятельности. Эта ситуация
может рассматриваться как обоюдный шаг
навстречу. Трудно представить, однако,
как сложно будет выполнить приказ
менеджера по теории Х о сокращении срока
поставки хотя бы на один день, если все
условия по сделке уже согласованы с
конкретным покупателем.

2. Концепции, соответствующие теории У,
работают наиболее эффективно в ситуации,
когда все члены коллектива адаптированы
к подобному стилю управления. Такие
профессии, как научный работник, учитель,
медик, наиболее приспособлены к
руководству по теории У.

Низкоквалифицированные работники,
требующие постоянного надзора и контроля,
как правило, лучше адаптируются к
управлению по теории Х.

3. Широкое применение теории У в работе
управления позволяет достичь высокого
уровня производительности, развить
творческий потенциал у работников,
создавать гибкие рабочие места, поощрять
коллективный труд, а также достичь
высокого уровня квалификации всего
персонала.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание

Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5

1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5

1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11

1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19

1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25

2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30

 2.1. Организация исследования…………………………………………30

 2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35

Заключение………………………………………………………………………41

Список литературы………………………………………………………………43

Приложение
1……………………………………………………………………46

Приложение
2……………………………………………………………………60

Введение

Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.

Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.

Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.

От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.

Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».

Объект исследования:
трудовой коллектив.

Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.

Задачи
исследования:

1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;

2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;

3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;

4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;

5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.

Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.

Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.

1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных

1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]

По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]

В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]

Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.

Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

В
основе своей стиль объективен, так как определяется сово­купностью
социальных и экономических требований к руково­дящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен ин­дивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъек­тивен, индивидуален.

Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индиви­дуальные характеристики
руководителя:

·  
физиологические
(возраст, здоровье, пол);

·  
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

·  
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

·  
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответ­ственность, работоспособность,
такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной
степени определяет ре­зультаты деятельности организации. Существует много приме­ров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяе­мых объективными потребностями организации.

Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].

Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].

Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].

 Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:

· Степенью
понимания смысла распоряжения;

· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;

· Личными
взаимоотношениями;

· Организаторскими
талантами руководителя;

· Качеством
руководства;

· Мотивацией.

Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].

Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:

·  
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

·  
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;

·  
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

·  
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

1.2.
Основные стили руководства

В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.

2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).

Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.

Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.

3. Больше
всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]

На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].

Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.

Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]

Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.

Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.

Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].

 В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.

 Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]

Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.

При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].

Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.

1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.

Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].

Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

-физиологические
потребности;

-потребность
в защите/безопасности;

-потребность
в любви/причастности;

-потребность
в признании/результатах;

-потребность
в самовыражении.

Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.

Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].

Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.

3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.

4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.

6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]

С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:

Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации

Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]

1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных

Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].

Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.

Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.

Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.

Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:

1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;

2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;

3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.

В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:

1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.

2. Интерес к заданию или ситуации.

Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.

3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.

4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.

Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производи­тельность их труда.

1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:

1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;

2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;

3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.

Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.

2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.

3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизма­ми, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций,  не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.

4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздержи­ваясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.

Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколе­ния особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.

Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].

Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.

Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:

1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;

2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;

4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.

2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.

2.1.
Организация и методы исследования

Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

    Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.

Были использованы
следующие методики:

1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она пред­ставляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных ва­риантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета явля­ется средством изучения того, как разные стили управления
вли­яют на развитие способности самоуправления.

Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического един­ства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Доро­хова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой уп­равление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одно­временно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управле­ния, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие спо­собности самоуправления зависит от стиля управления и субъек­тивного
отношения к нему.

Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управле­ния, целью которого выступает максимальное развитие самостоя­тельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Автори­тарный и попустительский стили
представляют собой две противо­положности
[26, c.85].

При
авторитарном стиле управления человек рассматривает­ся как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в техни­ке или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле уп­равления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти.   К сожалению,  два последних стиля встречаются не так уж
редко,  по­скольку привлекательны своей элементарной простотой.   Поэтому их и
можно наблюдать и в семье,  и в детском саду,  и в школе, и в вузах.

Авторитарное
(жесткое)  управление характерно тем,  что преобладают меры поощрения и
наказания.  Так, например,   в семье чаще всего применяются окрики,  запреты, 
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воз­действия
и к родителям.  В школе история повторяется:  автори­тарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам.  Жест­кое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям,   воспитателям детских садов, учителям школ.  При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельнос­ти,  либо оно подавляется. 
Поэтому жесткое управление обучени­ем и воспитанием может привести к двум
разным манерам управле­ния собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых»,  «непокорных», 
«строптивых», т.е.  тех,  кого называют «трудными
подростками»,  «людьми с трудным характером».

Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы,  то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель,  часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
про­ще и легче управлять самим собой.  Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генерато­ров идей. Одни подают
идеи,  а другие доводят их до логическо­го конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным:  они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.

При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми,  поскольку управления нет и все пущено на самотек: 
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе, 
а взрослые не обращают внимания на его проделки.  Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».

Неуправля­емые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встре­чаются творческие личности. И для них характерна
«стропти­вость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспо­собности
управлять собой. Поскольку эта способность развивает­ся неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдель­ные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутству­ют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близ­кими целями, чем далекими.

Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны целенаправленно изме­нять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовос­питанием.

Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще все­го живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные це­ли, далекие от нужд общества.

В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправле­ния. Например, человек может
уметь управлять собой. Для поль­зы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.

Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формиро­вание стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от от­ношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того, 
как поведут себя все субъекты отношений и от того,  каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).

2.
Методика  «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов. 

Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.

Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент  — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).  

3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).

Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.

2.2. Анализ результатов
исследования

В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.

Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике  «Стиль самоуправления»

При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.

Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных

Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных

Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).

Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя

Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя

Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).

Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом

Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.

На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя.  В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.

Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).

Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает

порученное
дело?»

Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).

Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»

Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).

Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель

при поощрении
сотрудников?»

Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.

Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы

стилем работы
руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.

Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельнос­ти.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Заключение

В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.

Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.

Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.

Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.

Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.

В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.

Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.

У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны
целенаправленно изме­нять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовос­питанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.

                Список
литературы

1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.

2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.

3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.

4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.

5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.

6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.

7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.

8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.

9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.

10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.

11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.

12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.

13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.

14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.

15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.

16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.

17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.

19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.

20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.

21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.

22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.

23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.

24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.

25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.

26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.

28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.

29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.

30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика,  2006. – 363 с.

31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.

32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.

33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.

Приложение
1.

Стиль
управления

Инструкция
для руководителя:

В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».

1.       Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.

2.       Я
предусмотрительный человек.

3.       Берусь только
за то, что смогу довести до конца.

4.       Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.

5.       Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».

6.       Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».

7.       Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.

8.       Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.

9.       У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.

10.     В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.

11.     Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.

12.     Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.

13.     Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.

14.     На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.

15.     Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.

16.     Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.

17.     Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.

18.     Я четко
представляю свои жизненные перспективы.

19.     Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.

20.     В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».

21.     Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.

22.     В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.

23.     Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.

24.     Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.

25.     Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.

26.     Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.

27.     Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.

28.     Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.

29.     Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.

30.     Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.

31.     Обычно мало
слежу за своей речью.

32.     Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.

33.     Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.

34.     Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.

35.     Обычно с самого
начала представляю будущий результат.

36.     Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.

37.     У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.

38.     Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.

39.     Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.

40.     Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.

41.     Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,

42.     Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.

43.     Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.

44.     Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.

45.     В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.

46.     Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.

47.     В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».

48.     Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.

Инструкция
для подчиненных:

Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.

1.    ЖЕСТКИЕ  
ТРЕБОВАНИЯ    ПОРЯДКА   СО   СТОРОНЫ    УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ

1.     Были
необходимыми для пользы общего дела.

2.     Часто были
несправедливыми и обижали.

3.     Подавляли
самостоятельность учеников.

2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.

1.     От стечения
случайных обстоятельств.

2.     От других людей.

3.     От меня самого.

3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:

1.     Когда
чувствовал, что могут проверить.

2.     Если оно было
интересным.

3.     Без всякого
контроля извне.

4.     ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:

1.    Быть подчинённый.

2.     Быть
руководителем.

3.     Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.

5.  КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:

1.     Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.

2.     Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется

3.     Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.

6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:

1.     Изменяются в
желательном для меня направлении.

2.     Разбегаются, как
только я даю им свободу.

3.     Связаны с тем,
что говорят вокруг.

7.  ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:

1.      Соблюдать
установленные правила и нормы.

2.   Заниматься
собственными проблемами и переживаниями

3.   Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.

8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:

1.  Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел

2.     Стремились
развивать во мне самостоятельность.

3.     Были ко мне
слишком строги и требовательны.

9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:

1.     Как её лучше
сделать.

2.     Сколько она
займёт времени;

3.    Чтобы сделать её
к заданному сроку.

10.  В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:

1.     Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику

2.     Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.

3.   Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.

11.   НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:

1.   Умеющие вести себя
вполне независимо.

2.   Подчиняющие свои
желания интересам общего дела

3.   Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.

12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:

1.     Должна
сочетаться с рассудком.

2.     Воспитывается с
детства.

3.    Качество,
которого лишены многие мои друзья.

13.   СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:

1.     При желании и
умении понять друг друга.

2.     Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.

3.     С помощью
родных.

14.   ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ

1.     Предвижу вполне
ясно.

2.     Представляю
довольно туманно.

3.     Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.

15.   УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:

1.     Зависит от
поставленной мне задачи,

2.     Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.

3.     Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.

16.   ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:

1.  Всегда складываются
неблагоприятным образом.

2.  Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.

3.  Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.

17.   Я НЕ СПОСОБЕН:

1.     Противиться
приказаниям, которые получаю.

2.     Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.

3.     Поступать
необдуманно.

18.   ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:

1.     Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».

2.     Быстро забываю о
ней.

3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.

19.   ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:

1.     Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.

2.     Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.

3.     Не вмешивался в
наши дела и заботы.

20.   СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’

1.     Всегда, как
только представляется возможность.

2.     Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.

3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1

21.   КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:

1.     Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.

2.     Нахожу решение
путём неоднократных проб.

3. Обращаюсь за
указаниями.

22.   БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:

1.     Живущие без
перспективы, «просто так».

2.     Планирующие
каждый свой шаг.

3.     Забывающие о
своих обязанностях.

23.   ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:

1.     В предвзятом
отношении ко мне.

2.     В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.

3.     В своей
неорганизованности.

24.   О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:

1.     Я хорошо
управляю ими.

2.     У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».

3.     Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.

25.   ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:

1.     Отношением
самого человека к другим людям.

2.     Служебным
положением,

3.     Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.

26.   НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:

1.     Для чего и как
живу.

2.     Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.

3.     Кто или что
мешает жить как хочется.

27.   ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:

1.     Обратившись за
помощью.

2.     Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.

3.     Выжидая, когда
решение придёт само собой.

28.   В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .

1.     иметь свои точку
зрения.

2.     Придерживаться
мнения большинства.

3.     Искать решение,
которое бы всех устраивало.

29.   ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:

1. Трудолюбие и
добросовестность.

2. Полная независимость
и свободолюбие.

3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.

30.    МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:

1.  Согласованных
действий и взаимопонимания.

2.  Способностей и
таланта.

3.  Исполнительности и
аккуратности.

Обработка

При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).

Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл.  Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.

По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.

Расположение цифр в ключе:

У	СУ	СНУ
I	I	16	2	I	3	16	3	1	2	16	I
2	2	17	I	2	3	17	3	2	I	17	2
3	I	18	I	3	3	18	3	3	2	18	2
4	I	19	I	4	2	19	2	4	3	19	3
5	2	20	3	5	I	20	2	5	3	20	I
6	3	21	3	б	I	21	I	б	2	21	2
7	I	22	3	7	3	22	I	7	2	22	2
8	3	23	2	8	2	23	3	8	I	23	I
9	3	94	3	9	I	24	I	9	2	24	2
10	3	25	2	10	2	25	I	10	I	25	3
11	2	26	2	11	3	26	I	11	I	26	3
12	2	27	1	12	1	27	2	12	3	27	3
13	3	28	2	13	1	28	3	13	2	28	I
14	3	29	1	14	I	29	3	14	2	29	2
15	1	30	3	15	3	30	I	15	2	30	2

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.  
 

§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.

§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.

2.  
 

§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.

§ в.
Приказывать не умеет.

3.  
 

§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.  
 

§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.

5.  
 

§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.

§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.  
 

§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.  
 

§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.  
 

§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.  
 

§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.

§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.

§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.

10.  
 

§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.  
 

§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.

§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.  
 

§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.  
 

§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.

§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.

§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.  
 

§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.

§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.

15.  
 

§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

§ в.
Не может влиять на дисциплину.

16.  
 

§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

§ б.
С руководителем работать интересно.

§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

Интерпретация:

Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный
компонент – Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.

Попустительский
компонент – П

Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент – К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.

Вопросы:

1.
Знает
ли руководитель порученное дело?

2.
Требователен
ли к подчиненным?

3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?

4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?

5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?

Приложение
2

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя

Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства

Таблица 4. Стили руководства

 Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»

№	Вопросы	Да	Нет	Иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?	9 чел	2 чел	5 чел
2	Требователен ли к подчиненным?	13 чел	0 чел	3 чел
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?	11 чел	1 чел	4 чел
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?	8 чел	3 чел	5 чел
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?	12 чел	0 чел.	4 чел.

Протокол
исследования №

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.

№	Вопросы	Да	нет	иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?
2	Требователен ли к подчиненным?
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?

Спасибо!

Протокол
исследования №

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Ф.И.О.               Пол                
Возраст                                   Дата:

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Спасибо!

Руководство. Власть и личное влияние

Введение

Эффективное руководство на любом уровне
организации невозможно без всего того, что связано с представлениями о власти,
личном влиянии руководителей на других людей. Данное обстоятельство было
открыто задолго до того, как менеджмент сформировался в самостоятельную учебную
дисциплину, и появилась профессия «менеджер». Практические управленцы нередко
полагают, что обладание властью и руководящей должностью во многом определяет
эффективное управление. Однако в литературе имеется неоднозначное мнение по
данному вопросу.

Менеджмент (управление) — самостоятельный вид
профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией,
действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем
рационального использования экономических ресурсов.

Персонал, выполняющий управленческие функции,
называют менеджерами или руководителями. Назовем синонимы:

Менеджер = управляющий = руководитель. [5, с.10]

Современный руководитель должен работать очень
оперативно, быстро реагировать на изменение ситуации, в полной мере учитывать
фактор времени [15, с.4].

У руководителей также свой неповторимый
характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они
ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Руководство включает постановку задач,
координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях,
но и на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. Поэтому успех
организации во многом зависит от эффективного руководства[1, с.160].

Власть является инструментом руководства и
лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на
других людей.[16, с.142]

Учение о власти является основополагающим,
«фундаментальным понятием в общественных науках», — писал видный английский
мыслитель и общественный деятель Б. Рассел, — в том смысле, в каком энергия
является фундаментальным понятием физики».

В литературе отправным определением власти
считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как
«возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии
осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем
такая возможность основана».

В энциклопедическом словаре дается определение
власти как «особого волевого отношения субъекта к объекту этого отношения. Оно
состоит в побуждении к действию, которое второй субъект должен совершить по
желанию первого».

Власть, таким образ, рассматривается как особое
отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как
принуждение, как сила.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в
области менеджмента, так как от эффективности руководства, власти и личного
влияния напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и
успешность организации в целом.

Главная цель данной дипломной работы:
проанализировать руководителя, власть и его личное влияние на примере Инспекции
Федеральной Налоговой службы по Дзержинскому району города Новосибирска. Исходя
из этой цели, решались следующие задачи:

раскрывалось такое понятие как руководство и его
сущность;

рассматривалась власть как инструмент
управления;

было охарактеризовано личное влияние и показано
его соотношение с властью и руководством.

Для выполнения главной цели и задач дипломной
работы была изучена и проанализирована следующая учебная литература:

В учебнике Веснина В.Р. «Практический менеджмент
персонала» автор охватывает широкий круг проблем управления персоналом:
правовых, организационных, психологических. Также дается характеристика типов
руководителей, автором которых является Д. Кейрси.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. «Управленческая
психология», рассматривают основы психологических знаний применительно к
управлению организациями. Раскрывается такой вопрос как руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке. Дается характеристика структуры
поведения руководителя, внимание руководителя к подчиненным. Автор выявляет
наиболее эффективный стиль руководства.

Егоршин А. П. в учебнике «Основы менеджмента»
охватывает обширный круг методологии менеджмента, излагает сущность и характеристику
такого ресурса менеджмента, как власть. Автор подробно рассматривает, что такое
власть, типы власти в современном обществе и в исторические времена.

Максимцова М. М. и Игнатьева А. В. в учебнике
«Менеджмент» подробно раскрывают характеристику руководителя в системе
управления, рассматривают функции руководителя, а так же его имидж.

В учебнике «Основы менеджмента» Кабушкина Н. И.
дается подробная характеристика власти и личного влияния. Автор анализирует
балансирование власти руководителей и подчиненных, показывает модель влияния
руководителя на подчиненного, а также способы этого влияния. Затрагивается и
такой вопрос как характеристика системы характеров.

Раздел 1 Теоретическая часть. Руководство.
Власть и личное влияние

1.1 Руководство:
понятие и сущность

Руководство — процесс влияния на подчиненных,
являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели [5, с.248].

Прежде всего, руководство стоит рассматривать
как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и
шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.
Руководству можно научиться. В потенциале это дано каждому из нас. Другим
элементом руководства является непосредственно влияние на учеников,
подчиненных, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека
позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их
добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как
осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем — то,
подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это
может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных
взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства — обязательное
наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены
совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо
выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей
цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей
группы, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно
так, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть[10,
с.240-242].

Классификация, в основу которой положены
психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней
типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся
недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и
формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций,
не любит риска.

«Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию,
успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен
выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и
последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и
осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно
погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит
общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения,
стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных,
великодушен и дружелюбен.

Типологию руководителей по их отношению к
окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует
своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество,
неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем
нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах
подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что
только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного
повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей,
как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью
и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на
авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе,
поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец — одиночка. Отгораживается от окружающих
секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной
для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу
мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде),
обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно
привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным
отношением к успеху

Железная леди. Холодна, авторитарна,
самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как
неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на
наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав
наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность,
уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль»
руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и
коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает
им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная
личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания
ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и
социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и
предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и
опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление
неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого
будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его
поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем
не разбирается.

По своей ориентированности на определенный
характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители
исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют
по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в
организации. [1, с.107-122]

Руководитель — это человек, который направляет
работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший
руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое
взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных
целей.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную
позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на
кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения
изменений.

Кроме того, поведение формального руководителя
зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или
удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению.
В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами
организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная
привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность
руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и
оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во
втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится
сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. [13, с.377-381]

Таким образом, руководство можно определить, как
способность индивида влиять на других людей для достижения цели.

Руководство как социальная характеристика
поведения менеджера предполагает распределение ролей управления и подчинения.

Классификаций руководителя в современном мире
достаточно много: есть пассивные и активные руководители, формальные и
неформальные, руководители, схожие по характеру с культами древнего мира и т.д.
Итак, руководитель оказывает огромное влияние на подчиненных, а также обладает
властью и пользуются ей для воздействия на подчиненных. И об этом будет сказано
ниже.

.2 Власть как инструмент управления

Власть — это способность того или иного лица
влиять на окружающих с целю подчинить их своей воле. Руководителю она помогает
направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать
эффективнее работать, предотвращать возникающие конфликты.

Сегодня реальная власть все более и более
институционализируется, то есть переходит от людей к организациям, но при этом
всегда остается персонифицированной, осуществляемой конкретными лицами.

Система власти в организации имеет вид пирамиды,
что обеспечивает единство действий всех исполнителей. Причем на разных уровнях,
в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти.
Степень неравенства различных субъектов получило название ее дистанции.

Умение руководителя распоряжаться властью
предполагает изучение ее источников, политической структуры организации,
взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые
они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых
приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная
власть- это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя
в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и
измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны
подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми
данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть, или влияние- это власть как
должности, так и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в
официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом
людей, которые добровольно готовы этому лицу подчиняться, либо степенью
зависимости его от окружающих.

Руководители, зависят от обстоятельств,
непосредственного начальства, подчиненных, коллег, без содействия которых не
могут нормально осуществлять свои функции, даже если полномочия формально
позволяют это. Такая зависимость от факторов, которыми нельзя управлять
напрямую, является основной причиной трудностей и показывает, что не существует
абсолютной власти. Каждому менеджеру важно четко знать реальные рамки своей
власти, которая зависит от уровня должности, авторитета, а также принадлежности
к той или иной группировке.

Границы реальной и формальной власти совпадают
очень редко. Чаще их обладатели являются разными лицами. Это является
положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках
отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Если формальная власть реализуется в принятии
официальных решений, то реальная часто заключается в манипулировании людьми,
при котором доверие других используется для достижения собственных корыстных
целей, причем с гораздо большим успехом, чем это делает официальная власть.

Существует несколько основ власти руководителя.
Прежде всего, это принуждение или его потенциальная возможность, когда
подчинение происходит в результате страха, испытываемого соответствующим лицом,
что отказ выполнить требование того, в чьих руках находится власть, повлечет за
собой своего рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх физического
насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований
должностного лица, то есть страх перед различными официальными санкциями. Для
рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф,
лишение премии и др.); для руководителей большее значение имеют моральные
санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Находясь под воздействием страха, люди
сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике,
особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, что
обусловленном рядом обстоятельств. Во-первых, страх позволяет подчиняться
только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном»
поведении и принять конкретные действенные меры; во-вторых, и это самое
главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не
предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было
доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, она просто
непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток
такого рода власти- провоцирование сопротивления или ухудшение морально-
психологического климата, что является весьма дорогой ценой за нее.

Власть, основанная на законном принуждении или
его возможности, называется административной; она существует как в
государственных, так и не государственных организациях — главное, чтобы их
деятельность и соответствующие требования руководителей официально
регламентировались.

Административная власть во многом основывается
на бездумном подчинении руководителю, деперсонификации отношений, отчуждение
человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку
современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, к столь узкой
специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего
труда. Деперсонификации способствует также официальное дистанцирование
должностей, ношение униформы, знаков отличия, что особенно характерно для
военизированных учреждений.

Другой основой власти является собственность на
ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое
— нет, но в них нуждается. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе
и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей,
и для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю
властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и
качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не воспринимается как
достаточно ценные, а поэтому как основа власти является ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов,
позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках
которых находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в свете этого
обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых
последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного
доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим
осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за
обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в
средствах защиты утаивается или искажается. В этом случае лица, обладающие
полной и истинной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к власти, связанной с влиятельными лицами
— это власть, основанная на знаниях и компетентности; лица, обладающие ими,
способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения
поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный
характер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные
сведения, но и давать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей
пользой.

Но сегодня знания быстро стареют и требуют
постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить;
сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся
необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что,
разумеется. Не способствует укреплению власти.

Третей основой власти является добровольное
подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины:
традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу
передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо
от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную
прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае
не принимаются во внимание.

Традиционная власть основывается на
удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и
защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур.
Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом
поощрять (в первую очередь за многолетнюю безупречную работу и слепое
повиновение), а также наказывать. Сегодня традиция часто входит в противоречие
с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприимчивых к
ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п.

Личная харизма — это привлекательность для
окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в
целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть
похожим на него, находиться с ним рядом слабохарактерные, лишенные своего «я»
люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю,
исполнитель подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет
дополнительное уважение. Но такая власть, которую еще называют эталонной,
непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, как известно,
весьма переменчивых.

Убежденность в необходимости подчиняться и
выполнять требования соответствующего лица, сумевшего внушить другому свою
точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными
внешний контроль и стимулирование, поскольку починенный понимает, что поступать
так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно
и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди готовы
добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. Но использование
убеждения не означает отказа от других способов влияния.

Прочность власти и преобладание той или иной ее
конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к
ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между
руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде
превосходство первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные
зачастую стоят выше своих руководителей во многих отношениях, оставляя им
формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или
личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных
работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации
стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной
квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее
катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно
прежними, преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному
комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы,
снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и
многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания,
формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие
внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для
хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что
делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными
существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в
ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными. [1, с.262-268]

Но кроме современных типов власти также известны
три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад,
дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. Названия их происходят
от греческого слова «kratos» — власть.

Охлократия (от греч. оchlos — толпа; буквально —
господство толпы) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам
морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном
собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада
первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в
Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робина
Гуда, С. Разина, Е. Пугачева и Жанны Д’Арк. В СССР и России охлократия также
имела место, вспомнить октябрьские события 1917 1993 гг. в Москве. В ее основе
— критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали,
институтов власти и апелляция к примитивным, часто неизменным интересам людей:
«Грабь награбленное», «Мы старый мир разрушим» и так далее. Охлократия всегда
наступает в период крушения империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в
обществе одного лица (от греч. Autokrateia). Она возникла в первобытном
обществе как власть сильного вождя, и ее «золотой век» пришелся на
рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече.

Автократия хороша тогда, когда проводится
принципиальная политика в обществе, государстве, на предприятии, и нужно
сломать сопротивление «толпы» и старые традиции, подчинить их главной цели
нового лидера.

Соблазн неограниченной власти велик, и далеко не
все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия
прогрессивный и умный, автократия — единственный способ быстрого введения
новаций.

Демократия (от греч. Demos — народ)
предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления.
Демократический принцип организации государства известен со времен Древней
Греции и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний
потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения.
Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления,
выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства
большинству.

Развитие демократии возможно путем использования
в управлении профессиональных менеджеров, выборов руководителей трудовым
коллективом или собственниками, развития самоуправления трудящихся.

В современной политологии существует более
сложная классификация власти общества, краткая характеристика типов власти в
зависимости от ее «цвета».

«Белая власть» соответствует развитому
демократическому обществу в условиях политического плюрализма, цивилизованного
рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней
Греции и свободных феодальных городах-государствах. Именно она позволила
добиться значительного прогресса во второй половине ХХ века таким
индустриальным государствам, как Германия, Италия, Франция, США, Канада,
Великобритания, Япония.

«Белая власть» основывается на главенстве
демократических основ построения общества, соблюдении прав человека, выборности
органов власти, включая президента, подотчетности их законодательным и судебным
органам власти. Граждане страны, в свою очередь, демонстрируют знание и
уважение Конституции.

«Серая власть» характерна для государств со
слабым лидером и либеральным типом правления, когда властные полномочия
разделяются между правителем, олицетворяющим центральную власть, и его
ближайшим окружением, которое пытается монополизировать право распоряжаться
армией, флотом, деньгами и пр. Наиболее характерный пример — Франция XVII век в
эпоху правления кардинала Ришелье, которому как председателю королевского
совета фактически принадлежала реальная власть. «Серая власть» неустойчива и
имеет тенденцию к превращению в «синюю» или «черную» власть. Что, кстати, и
произошло во Франции в период эпохи абсолютизма Людовика XIV, а также в России
в начале ХХ века с царем Николаем II.

«Синяя власть» обладает большими возможностями,
как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной
культуре управления. Зачатки примирительной культуры можно найти в далеком
прошлом. Некоторые зачатки такой культуры были в некоторых индийских
городах-государствах средневековья, кратковременных государственных
образованиях, создававшихся восставшими крестьянами. В современных условиях
«синяя власть» преобладает в республиках Закавказья, Ближнего Востока и
некоторых других азиатских государствах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой
элиты, ориентация на политику, идеологию и религию.

«Черная власть» характерна для авторитарного
общества с командной культурой управления, когда все ключевые рычаги власти
оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и
прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство
императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя,
конечно, последние имеют совсем другой облик. Существует большая амплитуда
градаций способов управления обществом данного типа культуры, есть между ними
принципиальные различия.

Результаты социологического опроса показывают, в
чьих руках находится реальная власть в России.

Рисунок 1 — В чьих руках находится
реальная власть в России? (по данным опроса Института социологии РАН)

Таим образом можно сделать вывод,
что практически вся власть в стране находится в руках олигархов. А это значит,
что во многом власть зависит от влияния денег и личного авторитета.

Власть может принимать разнообразные
формы. В связи с этим выделяют три формы власти: утилитарную,
авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть — это воздействие
посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит
«то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть —
законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания, а его долг — строго их выполнять.

Рисунок 2 — Формы власти

1.3 Личное влияние. Как соотносятся руководство
власть и личное влияние

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью,
подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Рисунок 3 — Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рисунок 4 — Способы управленческого влияния на
подчиненных

«Заражение» — это самый древний способ влияния
на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей
эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения,
менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его
на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков,
манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение»
характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание
представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и
слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным
мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для
подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят:
внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на
некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных
является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия
достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж
и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием:
активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие
менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект
внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из
создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету
руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки
зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю,
что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме,
опирается на рассуждение и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную
роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении
активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или
скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или
компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие
«усиливающие» аргументы, как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство
обиды, зависти, «я лучше всех и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное
воздействие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного,
основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.

Прибегая к просьбе, менеджер пытается вызвать к
лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в
случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить
подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является
достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он
внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока
подчиненный находится в «зоне страха», то есть боится руководителя). Угроза
вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим будет тот, кто
вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно
проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение
в свою пользу подчиненного любимыми средствами. То есть руководитель может
предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным
образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный
подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за
дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно
будет уйти пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных
органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.
И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные
последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что,
используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться
своего рода Кодексом делового поведения нормами служебной этики. В любом случае
влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти,
досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы
положительного влияния на подчиненных:

«Подавление» на собеседника выдержкой и
спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос,
отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным
тоном (иногда с легкой иронией) — и Вы скоро увидите, как ваш собеседник
перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все
вопросы и проблемы.

Не теряйте душевного равновесия из-за всяких
мелочей.

Концентрированное внимание на одном из
подчиненных. Заставьте сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из ваших
подчиненных. Желательно на том, кто занимает самую низкую должность.
Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него
заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и Вы неожиданно для
себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко
общаться с ним на неформальном уровне, вскоре вы обнаружите доверие со стороны
этого человека. Но самое главное — Вы почувствуете моральную удовлетворенность
самим собой.

«Насилие» над собственным мнением. Заставьте
себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не
можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя в том,
что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас самые
веские основания. Если вы этого достигните, у Вас будет взаимопонимание с этим
человеком.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает
подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному,
неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием.
Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если
подчиненный смерился с положением «неудачника» и не ждет от Вас доброго слова,
не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими.
Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в
том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие
решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он
доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, —
бывшему вору. Но принимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда,
когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит
страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание
и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав,
что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через
некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель :
подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй,
более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ
проникновенного доказательства своей правоты — это принудить собеседника,
выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве
официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий
быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно, либо
противоправно, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия —
размышление за другого человека, способность мысленно поставить себя в
психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с
его точки зрения», решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на
его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других
людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием
применяют в управленческой деятельности различные способы положительного
влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто
сделать вовсе не удается, что в определенной мере связанно с темпераментом и
характером личности менеджера.

Характеристика основных видов темперамента.

Выделяют следующие типы темперамента:
сангвинистический, холерический, флегматический и меланхолический.

Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме
монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа,
требующая смекалки и находчивости. Целеустремлен и поэтому настойчиво и
терпеливо добивается своей цели. Вырабатывается сравнительно быстро, работает
ритмично. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Предпочитает самостоятельность
и свободу действий.

В отношениях с сангвиником нельзя злоупотреблять
длительными поучениями и тщательным объяснением задач. Наиболее эффективно —
спокойное и корректное к нему отношение.

Холерик. Проявляет излишнюю поспешность,
недослушав объяснения, задает вопросы и стремится все схватить «на лету». В
работе бывает очень старателен и увлечен, но, допустив несколько ошибок и
встретив препятствия, может «остыть». При выполнении ответственного задания у
него может возникнуть повышенная напряженность и обостриться чувство
ответственности. Поэтому в нем нужно побуждать и укреплять уверенность в
успехе, не допуская излишней уверенности.

Наиболее продуктивен холерик на цикличных
работах, когда максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом.
Врабатываемость быстрая, но ритм работы неравномерный.

Для ярко выраженного холерика свойственно плохое
самообладание. И здесь спокойствие и выдержка «охлаждают» холерика. Его
неровное поведение нужно подвергать корректной, но строгой критической оценке.

Флегматик. Наиболее подходит работа, в которой
нет быстрых, разнообразных движений, темп работы средний.

Сильные стороны — усидчивость, выдержка, умение
долго сохранять значительное напряжение. Готовится к работе обстоятельно и
тщательно, врабатывается сравнительно долго.

Наиболее успешно справляется с монотонной,
однообразной работой, настойчив. В обычной обстановке флегматика необходимо
поторапливать, но поторапливать, не упрекая в медлительности, а подбадривая и
помогая.

В случае упущений со стороны флегматика
руководитель может требовать строго и жестковато.

Меланхолик. Сходен с флегматиком, но его
отличает медлительность, хотя за этим скрывается большая эмоциональность,
возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной и безопасной
обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. Врабатывается
относительно медленно, но ритм работы сохраняет недолго, с «затуханиями». Может
отвлекаться в мыслях или на незначительные внешние раздражители, допуская
ошибки.

Успешно работает в одиночку, без частых
контактов. Большое значение имеет для него настроение. Поэтому руководители и
товарищи по работе должны быть особенно внимательны, чтобы своевременно оказать
ему поддержку и помощь. Только чувствуя такую помощь, меланхолик работает
успешно.

Общая характеристика системы характеров.

Основой классификации характеров являются
установившиеся акты поведения человека, стереотипы которых хорошо изучены.

Система характеров интернациональна. Это значит,
что все типы характеров имеют место в каждой нации и каждой народности.

Нет плохих и нет хороших характеров. Все
характеры имеют свои недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и
привлекательней достоинства какого-то характера, тем оказывается глубже и
серьезнее его недостатки. К примеру, гипертимный тип характера —
жизнерадостный, энергичный, заразительный энтузиазмом, создает вокруг себя
замечательный микроклимат. Однако из-за быстрой смены своих интересов не
способен ни одно серьезное начинание довести до конца.

Или сенситивный тип характера — легко
психологически ранимый, ему кажется, что он какой-то не такой, делает все
как-то не так и по несколько раз переделывает работу, «шлифует» до идеального
блеска — всю жизнь самосовершенствуется, вырабатывает исключительную
настойчивость и трудолюбие.

Нет мужских и нет женских характеров. Все
характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам и женщинам, хотя поведение
мужчин и женщин одного и того же характера различно. (В мужском коллективе
женщина может вести себя иначе, чем в женском.)

Вот несколько типов характера:

Истероидный (показной, демонстративный). Человек
с таким характером старается любимыми способами обратить на себя внимание. Для
завоевания к себе внимания он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: «Все
внимание мне».

На плечах истероидов лежит значительная часть
общественного и научно-технического прогресса. Основным недостатком истероида
является спад работоспособности на некоторое время из-за публичного поражения
его самолюбия. Истероидность нельзя сводить к истеричности, которая проявляется
у многих других типов характеров.

Неустойчивый. Человек с таким характером строит
серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая
потребность во внешнем жестком управлении поведения. Иначе говоря, ему нужна
жесткая, властная «рука», которая бы регулировала его режим труда и отдыха.
Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует
уюта. Он с удовольствием уезжает в экспедиции. На стройки. Неустойчивый тип
личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функции. Его
девиз: «Все за компанию». За компанию он может совершить и подвиг и
преступление.

Конформный. Конформизм — подсознательное
соглашательство в условиях постоянства. Однако, как только среда меняется, он
становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные
качества.

В постоянной среде этот человек очень
общительный, добродушный; его любят окружающие. В отличие от неустойчивого типа
обдумывает каждый шаг; не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы,
чтобы все текло, как вчера и позавчера.

Гипертимный. «Гипер» означает сверх, «тиме» —
себя. Интимный — в себе, гипертимный — сверх себя. Если со стороны посмотреть
на такого человека, то, кажется, что он может горы сдвинуть. Его отличает
неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз: «Все по плечу». Его
трудно застать в печальном состоянии — он вечно шутит и смеется. Почти не
реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Однако, если ему прямо
в глаза высказать обиды, он «закипает», возмущается 20-30 минут очень бурно,
через час уже обнимает обидчика. Он не злопамятен. У такого человека
независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в
правильности своей оценке. В отличие от истероида (который ждет публичной
похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не
ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его
недостаток — быстрая перемена интересов.

Циклоидный. В основном это тип характера такой
же, как и гипертим. Однако гипертимная основа этого типа характера прерывается
с цикличностью психологической деятельности. Фазы спада называют часто «черными
неделями».

Лабильный. Сходен с гипертивным. Однако спады
носят не циклический, а календарный характер. Такие спады часто называют
состоянием транса; они образуются в случайные моменты времени по слабо
мотивированным поводом.

Человек с лабильным характером делит коллектив
на друзей и врагов. Говорят, что, если вдруг лабильный, вы счастливчик — он
ничего не пожалеет для друга. С «врагами» он холоден, суров, придирчив.
Старается поскорее от них избавиться. Его девиз: «Друзья» и «враги».

Сенситивный. Чувственный тип характера. Сильно
развита впечатлительность. Поэтому человек строит «хрустальную» модель всего
происходящего и всякая логика такой модели впоследствии вызывает большое
психологическое напряжение и страдания. Ему кажется, что он не такой, как все.
Он предъявляет к себе и другим очень высокие требования и часто из-за этого
выглядит «белой вороной». Очень раним, психика его слабо защищена. Очень
разборчив в выборе друзей, не любит интенсивных общений.

Психолого-астенический. Он формируется на слабой
психике. Все реакции у него имеют малую амплитуду. Его трудно вывести из себя,
у него удивительное упорство. Он талантлив в мелкой, кропотливой работе. Его
девиз: «Никто кроме меня». Недостатки — полная нерешительность, боязнь
ответственности, самоанализ без ограничения.

Шизоидный. Скрытный. Никакого отношения к
шизофрении не имеет. Обладает замечательными организаторскими способностями.
Рано присваивает право командовать другими (в детском возрасте). Его девиз:
«Только власть».

Эпилептоидный. «Бесчувственный». Никакого
отношения к болезни эпилепсии не имеет. Действия такого человека часто граничат
с жестокостью. Обладает замечательными творческими способностями, постоянно
развивает свой интеллект. Он возглавляет в большей части творческие
организации, отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз:
«Мне все можно».

Изучив все это можно сделать вывод, что личное
влияние во многом, а может и напрямую зависит от характера и темперамента
руководителя, от его взглядов на жизнь, на окружающих и на самого себя.

Взаимосвязь понятий “власть”, “личное влияние”,
“руководство”.

Руководство — это механизм, направляющий усилия
коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к
достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Это
способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов,
позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии,
руководство — это совокупность процессов взаимодействия между начальником и
подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это
повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами,
а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

Влияние — это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого
индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко
предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

В руководстве тесно связаны концепция власти и
личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение,
что наиболее действенными инструментами эффективного управления является
руководящая должность и власть.

Власть — это возможность влиять на поведение
других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть,
так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Руководителю необходимо развивать власть потому,
что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не
подчинены, а во-вторых, потому, что практически никто в современных
организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его
приказов только потому, что он — начальник. Во всех организациях для достижения
эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает
руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы
влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет
получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других
людей. [10,с.316]

Таким образом, власть стоит за каждой
организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет
порядка.

Как же соотносится руководство, власть и личное
влияние?

Руководство является процессом влияния или
воздействия на людей для достижения определенной цели.

Власть является инструментом руководства.
Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на других людей.

Личное влияние можно определить как степень
совершенства такого инструмента, как власть.

Таким образом, в ходе анализа учебной и
методической литературы было выявлено, как соотносятся понятия руководство,
власть и личное влияние. Большинство авторов соотнесли эти понятия следующим
образом: руководство — технология, власть — инструмент, личное влияние —
совершенство инструмента. [6, с. 223-236]

Раздел 2 Практическая часть. Проанализировать
руководство, власть и личное влияние на примере Инспекции Федеральной налоговой
службы по Дзержинскому району города Новосибирска

.1 Характеристика Инспекции Федеральной
Налоговой Службы по Дзержинскому району города Новосибирска

Практика по профилю специальности и
преддипломная (квалификационная) практика проходила в ИФНС Дзержинского района
города Новосибирска в общем отделе, а именно в камеральном отделе №2.

В ходе прохождения практики были изучены
функции, деятельность каждого отдела, документооборот внутри организации,
методика набора персонала и отбора кадров, а также как происходит управление
персоналом и служебно-профессиональным продвижением и структура организации,
составлена схема и дано ее описание. Структурная схема ИФНС показана в
приложении А.

Как видно из схемы, структура ИФНС является
линейно — функциональной, т.к. каждый отдел выполняет свои функции и
обязанности.

Линейно — функциональная структура управления —
структура органов управления, состоящая из:

линейных подразделений, осуществляющих в
организации основную работу;

работников функциональных подразделений.

При линейно — функциональном управлении линейные
звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают
линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

ИФНС является уполномоченным федеральным органом
исполнительной власти, осуществляющим государственную регистрацию юридических
лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских
(фермерских) хозяйств, уполномоченным федеральным органом исполнительной
власти, обеспечивающим представление в делах о банкротстве и в процедурах
банкротства требований об уплате обязательных платежей и требований города
Новосибирска по денежным обязательствам. Федерально-бюджетное учреждение
федеральная инспекция налоговой службы является юридическим лицом, имеет печать
с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации.

Основные проблемы, которые решает ИФНС являются:

соблюдение законодательства о налогах и сборах;

представление деклараций об объемах производства
и оборота алкогольной продукции с содержанием этилового спирта более 40
процентов объема готовой продукции и об объемах использования этилового спирта
для производства алкогольной и спиртосодержащей продукции;

осуществление валютных операций резидентами и
нерезидентами, не являющимися кредитными организациями или валютными биржами;

соблюдение требований к контрольно-кассовой
технике, порядком и условиями ее регистрации и применения;

полнота учета выручки денежных средств в
организациях и у индивидуальных предпринимателей.

Основные цели налоговой инспекции:

регистрация юридических лиц, физических лиц в
качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств;

установка и пломбирование контрольных
спиртоизмеряющих приборов на предприятиях и в организациях по производству
этилового спирта и сырья всех видов;

обследование организации по производству и
обороту алкогольной продукции на соответствие лицензионным требованиям;

выдача специальных марок для маркировки
алкогольной продукции и специальных марок для маркировки табака и табачных
изделий, производимых на территории РФ.

Единство целей данной организации достигается
путем общепрофилактических мероприятий, таких, как совместное планирование,
совместное совещание, проверки.

Важной функцией налоговых органов является
разработка форм и порядка заполнения расчетов по налогам, форм налоговых
деклараций и иных документов, которые затем утверждаются в Министерстве
финансов РФ.

ИФНС принимает решения о возврате
налогоплательщику сумм, излишне уплаченных или излишне взысканных налогов,
сборов, пеней и штрафов; направляет оформленные на основании этих решений
поручения соответствующим территориальным органам Федерального казначейства для
исполнения. Осуществляет зачет сумм излишне уплаченных или излишне взысканных
налогов, сборов, пений и штрафов, а также решения об изменения сроков уплаты
налогов, сборов и пеней.

ИФНС устанавливают (утверждают):

формы налогового уведомления, уведомления о
постановке на учет в налоговом органе; об открытии (закрытии) счетов (вкладов)
в иностранной валюте (в валюте РФ) в банках за пределами территории РФ; о
наличии счетов в банках за пределами территории РФ, открытых в соответствии с
разрешениями, действие которых прекратилось;

формы требования об уплате налога;

формы заявлений налогоплательщиков: о постановке
на учет в налоговом органе; о возврате удержанного налога по выплаченным
иностранным организациям доходам; о постановке на учет при выполнении
соглашения о разделе продукции; о регистрации объекта налогообложения налогом
на игорный бизнес;

форму решения руководителя налогового органа о
проведения выездной налоговой проверки;

форму и требования к составлению акта налоговой
проверки;

форму акта об обнаружении фактов,
свидетельствующих о нарушении лицами, не являющимися налогоплательщиками,
плательщиками сборов или налоговыми агентами, законодательства о налогах и
сборах, и требования к его составлению;

форму справки о полученных физическими лицами
доходах и удержанных суммах налога;

перечень документов, представляемых
организациями и индивидуальными предпринимателями в налоговый орган для зачета
или возврата сумм сбора по нереализованным лицензиям (разрешениям) на
пользование объектами животного мира.

Налоговая служба с целью реализации
вышеприведенных полномочий имеет право:

требовать от налогоплательщика документы,
служащие основаниями для исчисления и уплаты налогов, сборов, а также
документы, подтверждающие правильность исчисления и своевременность уплаты
(удержания и перечисления) налогов, сборов;

проводить налоговые проверки;

производить выемку документов у
налогоплательщика при проведении налоговых проверок в случаях, когда есть
достаточные основания полагать, что эти документы будут уничтожены, сокрыты,
изменены или заменены;

вызывать на основании письменного уведомления в
налоговые органы налогоплательщиков для дачи пояснений в связи с уплатой
(удержанием и перечислением) ими налогов и сборов или в связи с налоговой
проверкой;

приостанавливать операции по счетам
налогоплательщика в банках и налагать арест на его имущество;

осматривать любые используемые
налогоплательщиком для извлечения дохода либо связанные с содержанием объектов
налогообложения производственные, складские, торговые и иные помещения и
территории, проводить инвентаризацию принадлежащего налогоплательщику
имущества;

определять суммы налогов, подлежащие уплате
налогоплательщиками, расчетным путем, на основании имеющихся у них информации о
налогоплательщике, а также данных об иных аналогичных налогоплательщиках. В
случаях отказа налогоплательщика допустить должностных лиц налогового органа к
осмотру помещений и территорий, непредставления в течение более двух месяцев
налоговому органу необходимых для расчета налогов документов, отсутствия учета
доходов и расходов, учета объектов налогообложения или ведения учета с
нарушением установленного порядка, приведшего к невозможности исчислить налоги;

требовать от налогоплательщиков устранения
выявленных нарушений законодательства о налогах и сборах и контролировать
выполнение указанных требований;

взыскивать недоимки, а также пени и штрафы;

требовать от банков документы, подтверждающие
факт списания со счетов налогоплательщика и с корреспондентских счетов банков
сумм налогов, сборов, пеней и штрафов и перечисления этих сумм в бюджет;

привлекать для проведения налогового контроля
специалистов, экспертов и переводчиков;

вызывать в качестве свидетелей лиц, которым
могут быть известны какие-либо обстоятельства, имеющее значение для проведения
налогового контроля; заявлять ходатайства об аннулировании или о
приостановлении действия выданных юридическим и физическим лицам лицензий на
право осуществления определенных видов деятельности;

направлять материалы в органы внутренних дел в
течение 10 дней для решения вопроса о возбуждении уголовного дела, если в
течение двух месяцев со дня истечения срока исполнения требования об уплате
налога налогоплательщик полностью не погасил указанную в данном требовании
недоимку, размеры которой позволяют предполагать факт совершения нарушения
законодательства о налогах и сборах, содержащего признаки преступлений.

Что касается типа организации, то можно сказать,
что она является бюрократической, т.к. фокусирует своё внимание на внутренней
поддержке в сочетании с требуемыми стабильностью и контролем.

В ИФНС существуют должностные обязанности и
инструкции

Должностной регламент — документ, закрепляющий
за сотрудником любого отдела права, функциональные обязанности, границы
обслуживаемой территории, линию работы, порядок замещения сотрудника на период
его отсутствия. Должностные обязанности сотрудников прописаны в должностных
регламентах, инструкциях. В инструкциях указаны права и ответственности
сотрудников для любого отдела. Все сотрудники хорошо знают свои рабочие обязанности,
за что и в каком размере несут ответственность за нарушение тех или иных правил
устава, ознакомлены со своими правами.

Все должностные регламенты хранятся в отделе
кадров и у некоторых сотрудников на рабочем месте. Работники иногда прибегают к
помощи должностных инструкций.

Исходя из задач и функций, специалист отдела
обязан:

осуществлять на основании распоряжений
начальника отдела курирование отдельных направлений деятельность отдела;

выполнять отдельные поручения начальника отдела
в рамках задач, стоящих перед отделом;

соблюдать ограничения, связанные с
государственной службой, предусмотренные законодательством РФ и другими
правовыми актами, касающиеся вопросов государственной службы;

знать и использовать информационные ресурсы,
программные продукты, а также технические средства, используемые органами
Федеральной налоговой службы;

соблюдать Правила внутреннего трудового
распорядка и государственной дисциплины при выполнении должностных
обязанностей.

К профессиональным знаниям специалиста
предъявляются следующие квалификационные требования:

знание Конституции РФ;

знание федерального законодательства в области
государственной гражданской службы РФ, федеральные законы применительно к своим
должностным обязанностям; указы Президента РФ и постановления Правительства РФ,
иные нормативные правовые акты, регламентирующие порядок осуществления
налогового администрирования;

правила делового этикета;

правила и нормы охраны труда, техники
безопасности и противопожарной ответственности;

служебный распорядок Управления;

порядок работы со служебной информацией,
инструкцию по делопроизводству; должностной регламент.

Специалист отдела должен обладать следующими
профессиональными навыками: собирать и обрабатывать информационными материалы,
необходимые для осуществления профессиональной деятельности; обладать чувством
ответственности за порученный участок работы, владеть компьютерной и другой
оргтехникой, а также необходимым программным обеспечением.

Кадровая политика жесткая, соответствует
требованиям организации. Персонал проходит курсы повышения квалификации. Если
человек не справляется со своими обязанностями, то его ставят перед точкой
бифуркации: или перевод на более низкую должность или «увольнение по
собственному желанию». Если сотрудник не лоялен к политике предприятия, то с
этим человеком будут предприняты шаги по заключению консенсуса.

Все сотрудники принимаются на работу на
конкурсной основе. Предпочтение отдается молодым специалистам.

Все сотрудники должны иметь высшее образование.

Увольнение происходит по собственному желанию за
серьезные нарушения, за несправление с обязанностями.

В ИФНС возможен карьерный рост, все в руках
самих сотрудников. Они должны проявлять служебное рвение и профессионализм.

Как любая организация ИФНС функционирует и
развивается во внутренней и внешней среде, об этом будет сказано в следующем
подразделе.

2.2 Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района

Внутренняя среда организации ИФНС представляет
собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих:

структура;

внутриорганизационные процессы;

технология;

кадры;

организационная культура.

Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района города
Новосибирска была описана выше, где была представлена схема, а также тип
организационной структуры (линейно- функциональная), при линейном управлении в
ИФНС Дзержинского района города Новосибирска каждое звено или отдел имеет
одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят
все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

В ходе практики в ИФНС выявлены преимущества
данной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих
за осуществление конкретных функций ; руководство
власть управление подчиненный

освобождение линейных руководителей от решения
некоторых специальных вопросов;

стандартизация, формализация и программирование
явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в
выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого
профиля;

Так же существуют и недостатки данной структуры:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей
и задач «своих» подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решений;

относительно застывшая организационная форма, с
трудом реагирующая на изменения.

При такой структуре управления всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный
коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из
функциональных подразделений.

Таким образом, линейно-функциональная структура
включает в себя специальные подразделения в линейных руководителях, которые
помогают им выполнять задачи организации.

ИФНС Дзержинского района города Новосибирска
является исполнительным(контролирующим) органом власти и в отличии от
коммерческих организаций на внешнюю среду не оказывают такие факторы прямого
воздействия как:

акционеры;

конкуренты;

отраслевые сообщества и союзы;

Но оказывают косвенное воздействие, такие
факторы как:

состояние экономики;

социально- культурные факторы;

природно-географические условия;

законодательство;

кредитно- денежная и фискальная политика.

Внешняя среда является источником, питающим
организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности,
внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь,
в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во
внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного
взаимообмена с внешней средой.

ИФНС, как и любая другая организация имеет
угрозы и возможности, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1- Основные возможности внешней среды

Фактор	Возможности	Содержание
1	2	3
Экономический	Инвестиционный климат	в региональном бюджете складывается более благоприятный инвестиционный климат (ИК), чем в целом в РФ, тем самым увеличатся поступления денежных средств в бюджет
	Окончание кризиса	Нормализация финансового состояния организаций и повышения доходов населения в целом повлечет рост поступлений в бюджет
Правовой	Изменение налоговых ставок, введение новых налогов	Смена пропорциональной шкалы налогообложения на прогрессивную — увеличение поступлений денежных средств в бюджет; страховые взносы вместо Единого Социального Налога(ЕСН), налог на недвижимость.
Научно- технический	Программное обеспечение	Увеличение эффективности и скорости работы инспекторов за счет нового программного обеспечения
Политический	Выборы нового президента и аппарата президента	Сменится президент, это повлечет смену руководителя ФНС РФ, а это повлечет смену руководителей Инспекции, что может положительно сказаться на деятельности Инспекции

Таким образом, благоприятный инвестиционный
климат, окончание мирового финансового кризиса, разработка нового программного
обеспечения, изменение налоговых ставок, смена законодательной власти может
вызвать положительные результаты в налоговой службе в целом, в частности в ИФНС
России по городу Новосибирску, что тем самым вызовет рост поступлений в
региональный и местный бюджеты.

По степени важности для Инспекции возможности
(факторы) можно проранжировать следующим образом:

Правовые (изменение налоговых ставок и введение
новых налогов);

Научно-технические (использование нового
программного обеспечения);

Экономические (выход из кризиса и благоприятный
инвестиционный климат)

Политические (смена правительства)

Далее представлены угрозы внешней среды ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска.

Таблица 2 — Угрозы внешней среды для ИФНС

Фактор	Угроза	Содержание
1	2	3
Экономический	Медленное восстановление доходов населения	увеличение числа маргинальных групп и дифференциации доходов вызовет снижение денежных поступлений в бюджет
	Инвестиционный климат	Трудности в реализации инвестиционных проектов следовательно снижение деловой активности, прибыли, сумм собираемых налогов
Демографические	Качественные и количественные характеристики населения	ухудшение демографической ситуации в регионе: рост численности лиц пенсионного возраста, который происходит на фоне сокращения численности трудоспособного населения; устойчивая тенденция к отъезду молодых людей, что приведет к снижению налоговых поступлений
Правовые	Рост ставки налогов	Рост налоговой ставки, что приведет к уклонению от налогов и снизит суммы поступлений денежных средств в бюджет
Ресурсные	Сокращение ресурсов	Сокращение работы в ресурсных отраслях, а значит сокращение поступлений в бюджет

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод,
что Инспекция в частности и налоговые органы в целом зависят от доходов
населения, от демографической ситуации в стране, а также от рациональности
использования ресурсов.

Если проранжировать данные угрозы, список будет
выглядеть так:

Экономические (медленное восстановление доходов
населения, трудности в реализации инвестиционных проектов)

Демографические (увеличение числа лиц
пенсионного возраста и снижение лиц молодого возраста)

Правовые (рост налоговых ставок)

Проведем анализ внутренней среды ИФНС и выделим
слабые и сильные стороны организации.

Таблица 3 — Сильные стороны ИФНС

Фактор	Сильные стороны	Содержание
1	2	3
Руководящий состав	личные качества	активность, мобильность
	навыки	значительный опыт руководства
	оплата труда	высокая
Трудовые ресурсы	образовательный и квалификационный уровень	достаточно высокий; реализуются программы повышения квалификации
	подготовка кадров	Направление на учебу другие города России
	набор кадров	ведётся тщательная проверка обработки персональных данных претендующих на работу в налоговых органах, проводится конкурс среди претендентов
Клиентская база	Удобства для налогоплательщиков	Прием деклараций и документов в удобное время для налогоплательщиков Консультирование налогоплательщиков, помощь со стороны сотрудников инспекции при заполнении деклараций
Безопасность	Налоговая и финансовая тайны	Сотрудники не имеют право разглашать сведения о налогоплательщиках

Таблица 4 — Слабые стороны ИФНС:

Фактор	Слабые стороны	Содержание
1	2	3
Руководящий состав	личные качества	чрезмерная требовательность к персоналу в силу незнания сложности работы инспекторов
	постоянство руководящего состава	Продолжительная работа курирующих заместителей начальника, в связи с этим слишком консервативный подход к решению проблем
Трудовые ресурсы	уровень окладов, часовых тарифных ставок	Относительно невысокий
	оплата труда	значительная дифференциация в оплате труда руководителей, рядовых служащих и рабочих
	кадровое повышение	медленное продвижение по карьерной лестнице
	возрастной состав	много сотрудников пенсионного возраста, что составляет трудности в работе с электронной техникой, а также с автоматизированной системной
Технология	уровень механизации и автоматизации	неспособность сотрудников старшего поколения работать с новым программным обеспечением
	Сотовая связь	Нет возможности звонить на сотовые телефоны, что составляет трудности в поиске руководителей организаций и пр.
Технико-экономические показатели	движение кадров	текучесть кадров в отделах выездных проверок в связи со сложностью работы
Безопасность	Чрезмерная забота о том, чтобы информация не утекала	Нет доступа на всех компьютерах к USB, к CD — румам, к дисководам ,следовательно нет возможности доделать работу дома; «скидывать» работу, выполненную на выездных проверках, что в целом замедляет рабочий процесс

Внутренние переменные — это ситуационные факторы
внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и
регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые
требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и
люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они
рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в
определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной,
например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению
производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой
переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит
внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует
достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от
внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой
организации. Но так как ИФНС является государственной организацией, то внешние
факторы не так страшны для нее, как для другой любой коммерческой организации.
Но все — таки руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы,
оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого
воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же как и
внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют
между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, проведенный анализ на примере
ИФНС Дзержинского района города Новосибирска свидетельствует о том, что внешние
факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее
воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются
и влияют друг на друга. Руководитель должен уметь анализировать все эти факторы
в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Руководство является важнейшим элементом
внутренней среды организации, от него зависит, насколько эффективной будет
деятельность предприятия. Поэтому следует проанализировать руководство, власть
и личное влияние ИФНС, о чем будет сказано в следующем подразделе.

.3 Анализ руководства, власти и личного влияния
в Инспекции Федеральной Налоговой службы Дзержинского района города
Новосибирска

В ходе прохождения практики по профилю
специальности и преддипломной (квалификационной) необходимо было исследовать и
проанализировать руководство, власть и личное влияние в ИФНС Дзержинского
района города Новосибирска.

Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и
определить стили руководства в ИФНС, а также определить насколько эффективно
руководство в данной организации были использованы следующие методы:

тестирование;

опрос;

наблюдение.

В тестировании принимали участие восемь человек:

Начальник отдела;

Специалист- эксперт;

Пять специалистов первого разряда;

Секретарь заместителя начальника ИФНС.

Все работники являются сотрудниками общего
отдела, так как практика проходила именно там.

Первый тест «эффективность руководства»
(Приложение А), который позволяет определить, насколько успешен руководитель, и
являются ли его действия эффективными в данном отделе. Результаты теста «Эффективность
руководства» представлены на рисунке 5 — Эффективность руководства.

Рисунок 5 — Эффективность
руководства

В результате тестирования в среднем
выявлено, что в группе достаточно хороший управленческий потенциал, но 2
сотрудника из восьми не совсем согласны, что продемонстрировано с помощью
диаграммы.

Также при анализе были выявлены
слабые места, один из них это недостаточное внимание к технике личной работы,
что тормозит процесс профессиональной деятельности. Еще одно слабое место это
то, что не все интересуются методами, которые позволяют выполнить работы более
эффективно.

В комплекте с тестом «Эффективность
руководства», было проведен тест «Неэффективность руководства» (Приложение Б),
который является проверкой к первому тесту и выявляет также слабые места в
руководстве.

В результате тестирования можно
сказать, что практически все сотрудники считают, что руководство в данном
отделе эффективно, но некоторые сотрудники с этим не согласны. Результаты
тестирования представлены на рисунке 6 — «Неэффективность руководства»

Рисунок 6 — Неэффективность
руководства

С помощью этого теста также выявлены
слабые места. Первое слабое место это то, что руководству постоянно приходится
сталкиваться с непредвиденными трудностями, что иногда тормозит процесс работы
отдела. Другое слабое место в том, что руководству приходится делать много
работы одновременно, возможно это связано с тем, что в связи с наступлением
летнего времени очень много сотрудников находятся в отпусках, следовательно,
вся работа сваливается на руководство и исполнителей.

Следующий тест, который был
проведен, это «Управленческая ситуация и направленность руководителя»
(Приложение В). Участие принимали все те же вышеназванные сотрудники. В этом
тесте с помощью ситуаций определяется направленность руководителя, где
выделяется четыре типа направленности:

направленность на интересы дела;

направленность на психологический
климат и взаимоотношения в коллективе;

направленность на самого себя;

направленность на официальную
субординацию, соблюдений инструкций.

Результат тестирования показан на
рисунке 7 — Направленность руководителя.

Рисунок 7 — Направленность
руководителя

Как видно из рисунка, большинство
сотрудников считает, что направленность руководителя ориентирована на
официальную субординацию и соблюдение инструкций. На втором месте это
ориентация на дело. И действительно, наблюдая за руководством, можно заметить,
что они держат дистанцию в отношении с подчиненными и соблюдают деловой этикет,
все беседы и разговоры ведутся исключительно по поводу профессиональной
деятельности.

В тестировании «Жесткий ли вы
руководитель?» (Приложение Г) участвовало 8 человек. Результаты теста
представлены на рисунке8- «Жесткий ли вы руководитель?»

Рисунок 8 — Жесткий ли вы
руководитель?

Как видно из рисунка возникло
спорное мнение, так как 50% считает, что руководитель является жестким, и 50%
считает, что нет. Возможно, это связано с разным представлением о власти и о
жесткости руководителя, поэтому здесь нельзя выявить однозначного мнения.

Какой стиль руководства преобладает
в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в ходе
тестирования «Стили руководства» (Приложение Д). Анализ результатов представлен
на рисунке 9- Стили руководства.

Рисунок 9 — Стили руководства

Как видно из рисунка, что никто не
считает, что в организации присутствует либеральный стиль руководства.
Большинство сотрудников считает, что в организации авторитарный стиль
руководства, но три человека полагают, что это демократический стиль
управления.

Скорее всего, исходя из наблюдения,
большинство сотрудников правильно определили стиль управления, т.к. в ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска не допускается никакого творчества, все
решения принимает вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по
регламенту и должностной инструкции и в соответствии с Федеральным
законодательством.

Возможно, результат этого теста
связан с тем, что некоторые сотрудники не достаточно хорошо знают
характеристики стилей управления, отсюда следует ошибочное заключение.

Следующий тест «Определение стиля
руководства трудовым коллективом» (Приложение Ж). Анализ теста «Определение
стиля руководства трудовым коллективом» показал, какие стили руководства
применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым коллективом.
Результаты теста представлены на рисунке 10 — Стиль руководства трудовым
коллективом.

Как видно из рисунка, большинство сотрудников
считает, что в отделе именно директивный стиль руководства.

Директивный стиль руководства — это ориентация
на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями
подчиненных.

Но еще три человека считают, что в отделе
коллегиальный стиль руководства.

Коллегиальный стиль руководства — это
требовательность и контроль сочетаются с инициативным подходом к выполняемой
работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать
полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Такое расхождение мнений может быть обусловлено
тем, что в разных отделах свой стиль руководства, или сотрудники не до конца
осознают, каким методом на них воздействуют.

В этих двух стилях есть одна схожая черта- это
требовательность и контроль. Но в коллегиальном стиле руководства это
сочетается с инициативностью.

Еще такое расхождение мнений можно объяснить
тем, что у каждого сотрудника своя задача на рабочем месте, и каждый делает
свою индивидуальную работу, и поэтому может кому- то можно допускать какую-
либо инициативу, а некоторые сотрудники должны работать по четко разработанной
схеме.

Поскольку эффективность работы отделов зависит и
от личного влияния руководителя на подчиненных, был проведен еще один тест
«Умеете ли вы влиять на других?», в котором принимал участие один человек —
начальник камерального отдела №2, где и проходила практика. С помощью этого
теста можно увидеть, обладает ли руководитель личным влиянием и умеет ли влиять
на своих подчиненных.

Результаты теста показывают, что начальник
камерального отдела человек, который обладает великолепными предпосылками,
чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить,
управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях обычно
чувствует себя как рыба в воде. Убежден, что человек не должен замыкаться в
себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен
делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки,
учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех
же, кому не нравится такой стиль отношений, по его мнению, не следует щадить.
Наделен даром убеждать окружающих в своей правоте. Однако ему надо быть очень
осторожным, чтобы его позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае он
легко может превратиться в фанатика или тирана.

В ходе анализа руководства, власти и личного
влияния в ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска автор дипломной работы
пришел к выводу, что руководители работают эффективно, в основном ориентация
руководителей направлена на официальную субординацию, что создает только
деловой стиль общения с подчиненными и между руководителями. Мнение о жестокости
руководителя колеблется, возможно, это зависит от настроения и возникающих
проблем, как у руководителя, так и у подчиненных. В основном в инспекции
преобладает авторитарный стиль руководства, т.к. в ИФНС Дзержинского района
города Новосибирска не допускается никакого творчества, все решения принимает
вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по регламенту и
должностной инструкции. Руководители инспекции требовательны, строги и ведут
усиленный контроль за подчиненными.

Единственное что можно порекомендовать, это не
использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить,
возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к
руководителю, но и как к человеку.

Заключение

В ходе исследования темы: «Руководство. Власть и
личное влияние», автор дипломной работы изучил большой объем учебной литературы
и учебных пособий. В ходе анализа было раскрыто понятие и сущность руководства.
Из чего можно сделать вывод, что всякий руководитель — это, прежде всего,
управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор,
который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому
руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о
работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько
по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

Умение руководителя распоряжаться властью
предполагает изучение ее источников, политической структуры организации,
взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые
они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых
приобретается и удерживается власть.

Власть является инструментом руководства и
лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на
других людей.

В литературе отправным определением власти
считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как
«возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии
осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем
такая возможность основана».

Власть, таким образ, рассматривается как особое
отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как
принуждение, как сила.

В работе приводится характеристика ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска, рассмотрены проблемы, которые решает
ИФНС, а также проведен анализ внешней и внутренней среды организации, в котором
выявлены угрозы и возможности внешней среды, и сильные и слабые стороны
внутренней среды.

В ходе практики были проведены исследование.
Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и определить стили руководства в ИФНС,
а также определить насколько эффективно руководство в данной организации были
использованы следующие методы: тестирование, опрос, наблюдение. Тест
«эффективность руководства» позволил определить, насколько успешен
руководитель, и являются ли его действия эффективными в данном отделе.
Следующий тест, который был проведен, это «Управленческая ситуация и
направленность руководителя. В этом тесте с помощью ситуаций определялась
направленность руководителя, где выделяется четыре типа направленности:
направленность на интересы дела; направленность на психологический климат и
взаимоотношения в коллективе; направленность на самого себя; направленность на
официальную субординацию, соблюдений инструкций. Какой стиль руководства
преобладает в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в
ходе тестирования «Стили руководства». Так же был проведен тест «Определение
стиля руководства трудовым коллективом». Анализ теста показал, какие стили
руководства применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым
коллективом.

В ИФНС Дзержинского района города Новосибирска
преобладает автократический стиль руководства, у которого свои привлекательные
стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие
организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и
участие трудящихся в принятии решений присутствовали в данной организации. К
сожалению, такого не наблюдается.

Единственное что можно порекомендовать, это не
использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить,
возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к
руководителю, но и как к человеку.

Следовательно, хороший руководитель — это тот
человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам, как
работников своей организации, так и других.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в
современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа
персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

Словарь терминов

Власть — это возможность и способность навязать
свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже
вопреки их сопротивлению.

Деперсонификация — отношение к другим людям
таким образом, будто они являются неким безликим, бездушным предметом,
механизмом, животным, лишь средством достижения собственной цели, как некая
«масса», «толпа», «быдло», «человеческий материал» и т.п.. Именно так относятся
к другим людям насильники, серийные убийцы, извращенцы, многие военачальники,
политики, реформаторы и даже учёные, для которых не существует принципиального
отличия между человеком и крысой или собакой.

Дистанцирование — это процесс выполнения роли
без осознания этого, без фактического принятия роли, а скорее, выполнение ее,
исходя из некоторых других мотивов.

Инвестиции — это вложение денежных средств с
целью получения прибыли.

Институционализация — превращение какого-либо
явления или движения в организованное учреждение, упорядоченный процесс с
определённой структурой отношений, иерархией власти, дисциплиной, правилами
поведения.

Консерватизм — совокупность разнородных
идейно-политических и культурных течений, опирающихся на идею традиции и
преемственности в социальной и культурной жизни.

Личное влияние — это поведение одного индивида,
которое вносит изменение в поведение другого.

Монополизация — установление монополии на
что-либо.

Монополия — фирма (а также ситуация на рынке, на
котором действует такая фирма-монополист), действующая в условиях отсутствия
значимых конкурентов (выпускающая товары или оказывающая услуги, не имеющие
близких заменителей). Первые в истории монополии создавались сверху санкциями
государства, когда одной фирме давалось привилегированное право торговли тем
или иным товаром.

Налог — это сбор, взимаемый исключительно
государством и в пользу государства для обеспечения его функционирования
(финансирования общественных благ).

Персонификация — представление природных
явлений, сил (например, в виде ангелов), предметов, отвлечённых понятий в
образе человека или признание за перечисленными человеческих свойств.

Плюрализм — философское учение, согласно
которому существует несколько (или множество) независимых начал бытия или
оснований знания.

Потенциал — средства, запасы, источники,
имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие,
использованы для достижения определённой цели, осуществления плана, решения
какой-либо задачи.

Регламент — нормативный правовой акт,
регулирующий внутреннюю организацию и порядок деятельности какого-либо
государственного органа и его подразделения (парламента, его палаты,
правительства, суда и т.д.).

Реорганизация — преобразование, перестройка,
изменение структуры и функций учреждений, организаций и др.

Руководитель — это человек, который направляет
работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Руководство — процесс влияния на подчиненных,
являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Стиль руководства — это обычная манера поведения
руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к
достижению целей организации.

Эффективность — продуктивность использования
ресурсов в достижении какой-либо цели.

Список используемой литературы

Веснин
В.Р. Менеджмент Учебник.- М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. — 504 с.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник — 4-е изд., перераб. и доп.- М.:
Экономистъ, 2008. — 670 с.

Волкогонова
О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА- М,
2009. — 352 с.

Гребцова
В.Е. Менеджмент: серия «учебник, учебное пособие» Ростов Н/Д: Феникс, 2000. —
288 с.

Егоршин
А.П. Основы менеджмента Учебник для вузов.- Н.Новгород: НИМБ, 2008. — 320 с.

Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента Учебное пособие/9 изд., стер.- М.: Новое знание, 2006.
— 336 с.

Коргова
М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие- Ростов Н/Д: Феникс 2008. — 378
с.

Кравченко
А.И. Политология Учебник. — М.: Проспект, 2007. — 448с.

Максимцов
М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент Учебник для вузов- М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ,1998. — 343 с.

Петрухина
А.А. Основы менеджмента — М.: Кнорус. 2009. — 316 с.

Пустынникова
Е.В. Основы менеджмента Учебное пособие — М.: КНОРУС, 2008. — 320с.

Радугин
А.А Политология Учебное пособие для вузов — 2-е изд., перераб. и дополн. — М.:
Центр, 2001. — 336 с.

Резник
С.Д., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент Тесты и конкретные
ситуации Учебное пособие М.: ИНФРА — М, 2007. — 161с.

Семенов
А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента Учебник-6-е изд., — М.: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 550с.

Столяренко
Л.Д. Основы психологии. Практикум Издание 4-е, — Ростов н/Д: «Феникс», 2003.-
704 с.

Уткин
Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало»,
1998.-448 с.

Приложение А

(обязательное)

Структурная схема ИФНС по Дзержинскому району
г.Новосибирска

Приложение Б

(рекомендуемое)

Тест «Эффективность руководства»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших
достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими
людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и
вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то
или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в
процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу,
вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с
которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в
достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они
об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за
хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать
возможности каждого подчиненного?

Знаете ли вы устремления и интересы ваших
подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его
партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в
докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию,
которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его
труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для
планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по
крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии
план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по
своей специальности?

Имеете ли достаточную библиотеку по специальности?

Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и
работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную
работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими
подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами,
жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть
в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими
подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и
уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий
подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на
специальных курсах, семинарах?

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в
отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с
целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические
замечания наедине?

Приложение В

(рекомендуемое)

Тест «Неэффективный руководитель»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших
достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими
людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то
или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в
процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу,
вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с
которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в
достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они
об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за
хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать
возможности каждого подчиненного?

Знаете ли устремления и интересы ваших
подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его
партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в
докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию,
которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его
труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для
планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по
крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии
план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по
своей специальности?

. Имеете ли достаточную библиотеку по
специальности?

. Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и
работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную
работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими
подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами,
жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть
в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими
подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и
уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий
подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на
курсах, семинарах?

Достаточно ли гибки в своем поведении, в
отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с
целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические
замечания наедине?

Приложение Г

(рекомендуемое)

«Управленческая ситуация и направленность
руководителя»

Предложено 20 производственных ситуаций и 4
варианта решений ситуации (А, Б, В или Г).

Выбрать те варианты решения, которые подходят, и
отметить их.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает
срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого
ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант
решения.) Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться
должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей
работы.

Б) Все зависит от того, насколько для меня
авторитетен начальник.) Выражу подчиненному свое несогласие с заданием
начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять
задания, порученные ему без согласования со мной.

Г) В интересах дела предложу подчиненному
выполнить начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от
вашего непосредственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Времени
для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать
работу.

Выберите предпочтительное решение:) В первую
очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б) Сначала буду выполнять задание наиболее
важное, на мой взгляд.) Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г) Буду выполнять задание своего
непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт,
который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам
с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой
вариант поведения в этой ситуации.) Я должен пресечь конфликт на работе, а
разрешать конфликтные ситуации — это их личное дело.

Б) Лучше всего попросить разобраться в конфликте
представителей общественных организаций.) Прежде всего лично попытаться
разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г) Выяснить, кто из членов коллектива служит
авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих
людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения
производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена
трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен
виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите
приемлемый для вас вариант решения.) Оставлю выяснение фактов по этому
инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б) Заподозренных в проступке вызову к себе,
круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.) Сообщу о
случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить
конкретных виновных и доложить.

Г) После смены проведу собрание бригады,
публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе
заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими
качествами.) Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить
доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе
атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать
конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б) Второй часто предпочитает в интересах дела
идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством
ответственности за порученное дело.) Третий предпочитает работать строго по
правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей,
требователен к подчиненным.

Г) Четвертый отличается напористостью, личной
заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда
стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным
осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя.
Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с
вышестоящим начальником.) Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением
начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить
все его задания.

Б) Второй может быстро соглашаться с мнением
начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и
задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.) Третий
обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый
организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г) Четвертый очень опытный и грамотный
специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе,
не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или
подчиненными в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

А) Вести разговоры, близкие вам по деловым и
профессиональным интересам.

Б) Задавать тон беседе, уточнять мнения по
спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить
других.

В) Разделять общую тему разговоров, не
навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не
выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.

Г) Стремиться не говорить о делах и работе, быть
посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего
задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не
повторится. Как бы вы поступили?) Дождаться выполнения задания, а затем сурово
поговорить наедине, предупредив в последний раз.

Б) Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с
ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв
рублем.) Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как
поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о
недисциплинированности подчиненного на собрание коллектива.

Г) Не дожидаясь выполнения задания, передать
вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить
требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания,
делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на
что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в
дальнейшем?) Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность,
применю обычные административные меры наказания.

Б) В интересах дела постараюсь вызвать его на
откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой
контакт.) Обращусь к активу коллектива — пусть обратят внимание на его
неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г) Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я
сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между
двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель,
приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать,
чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?) Прежде всего,
установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы
сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на
противников силой своего примера и примера других.

Б) Прежде всего, попытаться разубедить и
привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников
перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.) Прежде
всего, выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры нормализации
обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и
общественных организаций.

Г) Изучить перспективы развития коллектива и
улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые
перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие
достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения
производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел.
Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего
также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?) Посмотрю,
кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы
поможете доделать это».

Б) Предложу коллективу: «Давайте вместе
подумаем, как выйти из создавшегося положения».) Попрошу членов актива
коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами
коллектива, затем приму решение.

Г) Вызову к себе самого опытного и надежного
работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой.
Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения
необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?) Открыто
вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины
натянутых взаимоотношений.

Б) Прежде всего, попытаюсь разобраться в
собственном поведении по отношению к нему.) Обращусь к коллеге со словами: «От
наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать
дальше».

Г) Обращусь к другим коллегам, которые в курсе
наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового
коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов
15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его
частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут.
Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?)
Независимо от своего опоздания сразу же потребую объяснений об опозданиях на
работу.

Б) Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.)
Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете,
чего можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г) Заботясь об интересах дела, отменю беседу и
перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой
рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за
свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему же на четыре? — спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили на
четыре, — невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете на
три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя
четыре дня. Как вы поступите?) Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему
начальнику, пусть он решит.

Б) Предложу подчиненному отработать четвертый
день в выходной. Скажу «Иванов тоже отработал».) Ввиду исключительности случая
(ведь люди женятся нечасто) ограничусь публичным замечанием.

Г) Возьму ответственность за его прогул на себя.
Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В
период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного
опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его
отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с
тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?)
«Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте
все, что требуется».

Б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте
акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре.
Завтра разберемся».) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и
разберусь».

Г) «В каком состоянии пострадавший? Если
необходимо, срочно вызывайте врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии
нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с
подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?)
Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему
индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б) Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке
людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что
ему положено».) Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь
в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

Г) Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими
стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная
премия».

Ситуация 17

Вы — начальник цеха. После реорганизации вам
срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному
расписания.

По какому пути вы пойдете?) Возьмусь за дело
сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на
собрании коллектива.

Б) Предложу решить этот вопрос отделу кадров.
Ведь это их работа.) Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания
всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г) Сначала определю, кто будет возглавлять новые
бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу
бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который
скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Как вы
поступите в данном случае?) Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему
понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Г) Найду для этого человека подходящее дело,
прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия
(КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обошли, это
явилось поводом их жалоб начальнику цеха.

Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его
месте?

А) Отвечу жалобщикам примерно так: «КТУ
утверждает и распределяет ваша бригада, я тут не причем».

Б) «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь
разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

В) «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги.
Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».

Г) Пообещав помочь установить истину, сразу же
пойду на участок и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами актива
бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложу бригадиру
перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать руководителем
современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с
другого завода. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о
чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20
минут, вы видите ту же картину. Как вы себя поведете?) Остановлюсь, дам понять
рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась
и пора браться за дело.

Б) Спрошу, кто их непосредственный начальник.
Вызову его к себе в кабинет.) Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем
представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После
этого предложу пройти в цех на рабочее место.

Г) Прежде всего, представлюсь, поинтересуюсь,
как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать
ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Оценка результатов.

Подсчитать количество набранных баллов по каждой
позиции и определить полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень
компетентности, способности к самостоятельному принятию решений, вашу личную
продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П)
характеризует вашу воспитательную гуманную направленность, умение делегировать
полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше
стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей,
стремление к самостоятельности и независимости.

Приложение Д

(рекомендуемое)

Тест «Способны ли вы быть
«жестким» руководителем?»

Таблица Д.1

Д-утверждения	В-утверждения
1 Работая с людьми, я трачу основное время на то, что говорю сам. Баллы	1 Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их. Баллы
2 Я достигаю успеха за счет затрат главным образом собственной энергии. Баллы	2 Я достигаю успеха за счет использования в нужном направлении энергии других. Баллы
3 Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик. Баллы	3 Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию до тех пор, пока они не устанут. Баллы
4 Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения. Баллы	4 Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения других. Баллы

Чем ближе одно из утверждений каждой пары, тем
более высокую оценку нужно выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар
должна быть равна 10 (например, Д-утверждение — 7 баллов, В-утверждение — 3
балла).

Чтобы сопоставить оценки с результатами
тестирования нужно умножить суммы Д-баллов и В-баллов на 3. Средние значения
составляют: для Д-утверждений — 54, а для В-утверждений — 66.

Если оценки по одному из видов утверждений выше
этих средних оценок, это можно расценить как свидетельство большой склонности
либо к «жесткому стилю» руководства (в случае более высокой суммы по Д —
утверждениям), либо к повышенной податливости к воздействиям извне (в случае
более высокой суммы по В — утверждениям).

Приложение Е

(рекомендуемое)

Тест «Стиль руководства»

Предложено 27 характеристик деятельности
руководителя, и в каждой характеристике по пять вариантов, в которых она может
проявляться.

Выбрать один или несколько из пяти вариантов,
которые подходят, и отметить их.

Распределение полномочий между руководителем и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо
всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении
управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой,
своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

Действия руководителя в критических (напряженных
ситуациях):

а) в критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов
руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без
помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель
начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми
разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает
общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при
этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители
работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если
руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную
силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие
руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает
с переменным успехом.

Отношение руководителя к советам и возражениям
со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали
ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут
давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить
работу, они говорят об этом своему руководителю.

Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу
руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает
положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает
недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу
формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию
взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих
подчиненных.

Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от
приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются
недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых
недовольство.

Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных: а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять
меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны
вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится
пополнить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и
старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос
или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Распределение ответственности между
руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится
отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и
своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность
вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на
них;

д) бывает, что руководитель, являясь
ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или
нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения
заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому
что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных
специалистов.

Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует
руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому
ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что
руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а потом забывается.

Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает подчиненным замечания и
выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается с подчиненными вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен
и даже груб;

в) в обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость
руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто
меняется.

Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов
коллектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои
функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются
стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной
дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и
порядок;

г) дисциплина поддерживается за счет того, что
подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения
дисциплины.

Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым
вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле,
руководитель спрашивает и о личном, и о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь
дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко, общаясь с руководителем, его трудно
понять.

Характер принятия решений по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения
или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а
скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные или оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами
возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется в основном за решение мелких
вопросов.

Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты
взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе было
хорошее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная
текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди, которыми он руководит, относятся друг к
другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям
постоянно приходится работать в напряжении.

Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность
лишь время от времени.

Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями,
особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению
коллег;

д) советуется только с вышестоящими
руководителями.

Соотношение инициативы руководителя и
подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда
меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу
подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам руководитель,
ни его подчиненные.

Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг «Давай, давай!»;

б) он требователен, но одновременно и
справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к
другим.

Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные
нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере
производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной
сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

Привлечение членов коллектива к выработке
решений:

а) в своей работе широко опирается на
общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных
форм самоуправления в коллективе.

Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает
о том, как его оценивают;

Приложение Ж

(рекомендуемое)

Тест «Стиль управления трудовым коллективом»

Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует мнению о руководителе.

вопрос:

А) Центральное руководство требует, чтобы обо
всех делах
докладывали именно ему.

Б) Старается все решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

В) Некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие.

вопрос:

А) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
настаивает, но никогда не просит.

Б) Приказывает так, что хочется выполнить.

В) Приказывать не умеет.

вопрос:

А) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.

Б) Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

В) Он добивается безотказного исполнения и
подчинения заместителей, помощников.

вопрос:

А) Его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу.

Б) В работе не заинтересован, подходит к делу
формально.

В) Решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

вопрос:

А) Наверно, он консервативен, так как боится
нового.

Б) Инициатива подчиненных руководителем не
принимается.

В) Способствует тому, чтобы работали
самостоятельно.

вопрос:

А) На критику руководитель обычно не обижается,
прислушивается к ней.

Б) Не любит, когда его критикуют и не старается
скрыть это.

В) Критику выслушивает, даже собирается принять
меры, но ничего не предпринимает.

вопрос:

А) Складывается впечатление, что руководитель
боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

Б) Ответственность распределяет между собой и
подчиненными.

В) Руководитель единолично принимает решения или
отменяет их.

вопрос:

А) Регулярно советуется с подчиненными, особенно
с опытными работниками.

Б) Подчиненные не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю.

В) Не допускает, чтобы подчиненные ему
советовали, а тем более возражали.

вопрос:

А) Обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

Б) Регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В) Для выполнения какой-либо работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных.

вопрос:

А) Всегда обращается к подчиненным вежливо,
доброжелательно.

Б) В обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие.

В) По отношению к подчиненным бывает нетактичным
и даже грубым.

вопрос:

А) В критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

Б) В критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства.

В) Критические ситуации не изменяют способа его
руководства.

вопрос:

А) Сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком.

Б) Если что-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим.

В) Он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны.

вопрос:

А) Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б) Он требователен, но одновременно и
справедлив.

В) О нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым.

вопрос:

А) Контролируя результаты, всегда замечает
положительную сторону, хвалит подчиненных.

Б) Всегда очень строго контролирует работу
подчиненных и коллектива в целом.

В) Контролирует работу от случая к случаю.

вопрос:

А) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и
порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

В) Не может влиять на дисциплину.

вопрос:

А) В присутствии руководителя подчиненным все
время приходится работать в напряжении.

Б) С руководителем работать интересно.

В) Подчиненные предоставлены самим себе.

Приложение И

(рекомендуемое)

Тест «Можете ли вы быть руководителем?»

Можете ли вы командовать людьми? (Да-5, нет-0).

Любите ли вы работать на приусадебном участке?
(Да-5, нет-0).

Доставляет ли вам удовольствие возражать
кому-либо? (Да-5, нет-0).

Какое из двух достоинств цените больше всего?
(Авторитет-5, нежность-0).

Любите ли вы произносить речи? (Да-5, нет-0).

Чем, по вашему мнению, можно определить уровень
цивилизации: степенью эмансипации женщин-0, уровнем развития техники-5?

Раздражает ли вас чья-то неумелость, неловкость?
(Да-5, нет-0).

Любите ли вы работу, требующую контактов с
людьми? (Да-5, нет-0).

Считаете ли вы, что в детстве вы слишком долго
находились под влиянием матери? (Да-5, нет-0).

Во время знакомства, вы в первую очередь
обращаете внимание: на внешний вид-0, прежде всего на то, что и как говорит
собеседник -5.

Впадаете ли вы в ярость, если не можете настоять
на своем? (Да-5, нет-0).

Какой вид карьеры кажется вам наиболее
привлекательным: известного актера Гарри Купера-0, Джимми Кларка, чемпиона
автогонок,-5?

Часто ли вас выдвигают на выборную работу?
(Да-5, нет-0).

Бываете ли вы организатором смелых начинаний?
(Да-5, нет-0).

Ждете ли вы, пока дела решаться сами по себе?
(Да-0, нет-5).

Раздражает ли вас то, что вы живете, к примеру,
в комнате без штор на окнах? (Да-0, нет-5).

Какой цвет вам больше нравится? (Голубой-0,
красный-5).

Легко ли принимаете решения? (да-5, нет-0).

Какие виды спорта вам по душе: те, которые
развивают ловкость,-0, или те, которые развивают силу,-5?

Признаете ли вы руководителя, представляющего
противоположный пол, если он достаточно компетентен? (Да-5, нет-0).

Если вы набрали

-80 баллов: вы — тот человек, который имеет
большую потребность доминировать над людьми. Несмотря на то, что вы проявляете
инициативу и бываете прекрасным организатором, ваша горячность, стремление быть
признанным любой ценой, ваше желание манипулировать другими значительно снижает
эффективность ваших действий. Сильное нервное напряжение, неумение
расслабляться приводят к тому, что будучи взволнованным, слишком легко можете
обидеть другого человека, часто хвастаетесь, зазнаетесь, бываете агрессивным.
Но если вам удастся изменить свое отношение к людям, то предрасположенность к
руководящей работе может принести прекрасных эффект;

-40 баллов: у вас высокие запросы, часто бываете
самоуверенны, любите подчеркивать собственное «я». Управляемость эмоциями и
склонность к анализу своих поступков приводит к тому, что необходимость
руководить другими не принимает у вас крайних форм. Вы любите ходить
непроторенными дорогами, имеете собственное мнение, которое не всегда совпадает
с мнением других. Вы не любите навязывать себя другим, с трудом им подчиняетесь.
Вам безразлично то, что о вас говорят, в то же время имеете склонность
критиковать других. Любите, чтобы ваше слово всегда было последним.

-0 баллов: вы человек, который имеет склонность
быть подчиненным, нежели руководить другими. В роли «шефа» вы бы чувствовали
себя плохо. Вы, скорее всего, человек несмелый, скромный, не уверенный в себе.
Вы редко выступаете с инициативой и с удовольствием подчиняетесь руководству
других. Остаетесь в тени других людей.

Приложение К

(рекомендуемое)

Тест: «Умеете ли вы влиять на других?»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

Способны ли вы представить себя в роли актера
или политического деятеля?

Раздражают ли вас люди, одевающиеся и ведущие
себя экстравагантно?

Способны ли вы разговаривать с другим человеком
на тему своих интимных переживаний?

Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете
малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?

Портится ли у вас настроение, когда кто-то
добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы
продемонстрировать окружающим свои незаурядные возможности?

Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в
своем деле выдающегося результата?

Любите ли вы вести размеренный образ жизни со
строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей
был неизменен?

Любите ли вы менять обстановку у себя дома или
переставлять мебель?

Любите ли вы пробовать новые способы решения
старых задач?

Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и
заносчивых людей?

Любите ли доказывать, что ваш начальник или
кто-то, весьма авторитетный, в чем-то не прав?

Оценка ответов. Подсчитайте баллы,
воспользовавшись для этого таблицей.

Таблица К.1 — Шкала баллов

Вопрос	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Баллы
«Да»	5	0	5	5	5	5	5	0	0	5	5	5	5
«Нет»	0	5	0	0	0	0	5	5	0	0	0	0

-65 баллов. Вы человек, который обладает
великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их
модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного
рода ситуациях вы обычно чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что
человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и
думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать
им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в
окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой стиль отношений, по
вашему мнению, не следует щадить. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей
правоте. Однако вам надо быть очень осторожной, чтобы ваша позиция не стала
чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика
или тирана.

и меньше баллов. Увы, хотя часто вы бываете
правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что
ваша жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой дисциплине,
здравому рассудку и хорошим манерам и ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы
не любите ничего делать через силу. При этом вы часто бываете слишком
сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а часто оказываетесь
неправильно понятой.

ТЕМА 11. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

1. Сущность и содержание руководства.

2. Теории и типологии лидерства.

3. Стили руководства (управления).

Вопросы для самоконтроля

Ситуации и задания для обсуждения

Литература

 1. Сущность и содержание руководства.

Руководство – это процесс воздействия на подчинённых, направленный на выполнение конкретных целей и задач, стоящих перед организацией, установленных непосредственным руководителем.
Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже тогда, когда существующие при этом  взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи – это руководство.
В обобщённом виде руководство может быть сведено к трём важным аспектам:
выдача директив относительно того, что нужно сделать;
налаживание сотрудничества между людьми;
обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели.
В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления, руководство направлено на конкретных людей, объединённых в коллективы.
Основа воздействия современного руководителя – влияние, власть и лидерство.
В основе управленческого воздействия находится влияние.
Влияние – это процесс, при котором одна из сторон стремится изменить поведение, отношение и восприятие других сторон.
Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого с помощью одних лишь идей. Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого в организации, разнообразны – от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя влиять на подчиненных может  определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.
Власть – это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю власть позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать  их  более эффективно работать и предотвращать возникающие конфликты. Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации.
Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
власть – это потенциал, имеющийся у пользователя;
между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть – это управленческая категория, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа людей зависит от других, тем больше власть у последних.
По направленности власть может быть позитивной (созидающей) и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем  необходимой власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления.
Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся власть. Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности, решении вопросов силой давления, организации интриг и т.д., что в свою очередь дестабилизирует организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.
Существует несколько основ власти – собственность на ресурсы и добровольное подчинение одних лиц другим.
Собственность на ресурсы, в широком  смысле  слова, это те ресурсы, которыми одно лицо обладает, а другое нет, но в них нуждается. Прежде всего, это материальные, в том числе и денежные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того, чтобы получить необходимые ресурсы, лицо позволяет властвовать над собой. Материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому они как основа власти являются ограниченными.
Специфической формой ресурсов, позволяющей осуществлять власть, является связь с лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью могут обладать помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие  доверия.
В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять вдасть над другими, все больше становится информация, обладание которой в организациях может идти яростная борьба.
Добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.
Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, не зависит от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие человеку, здесь игнорируются. Наиболее яркий пример власти, основанной  на традиции, является  монархическая.
Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств и привлекательности для окружающих  тех или иных черт человека. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному влиянию традиций, харизматическое влияние – целиком личное.
Убежденность заключается в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужным внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.
Власть имеет различные источники:
должность или полномочия;
личность или авторитет;
культура или менталитет;
внешние источники.
Власть на основе должности носит формальный характер и зависит от положения должности по отношению к целям организации и от заменимости должности. На силу этой власти влияет то, насколько должность  представляет  свободу маневра или какова область принятия решений.
Власть личности  основана на ее авторитете и взаимном признании личностей. В основе авторитета находится «настройка» качеств человека на решаемые им задачи и характеристика соответствующей ситуации, а также признание этих  качеств другими людьми, которые причастны к решаемым задачам.
Власть культуры базируется на слабо структурированном источнике власти, которым является организационная культура. Она развивается на основе межличностных, часто неформальных коммуникаций, благодаря устному общению, общности целей и на основе определенного стиля управления. Влияние культуры на власть имеет тонкие формы, оно основано на этике бизнеса и общепринятых ценностях.
Внешние источники власти возникают в результате деятельности законодательных и исполнительных органов государства. К таким источникам можно отнести – поставку сырья, материалов и полуфабрикатов (например, текстильная промышленность зависит от поставок шерсти и хлопка).
Власть имеет границы. Объем  власти в одних руках ограничивается:
должностными обязанностями, делегированием полномочий, правовыми нормами;
границами самой организации;
временем и силами;
границами признания власти последователями лидера или другими людьми.
Важнейшим условием эффективного использования власти является баланс власти.
В условиях организации власть только от части определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной  человек в данной ситуации определяется не уровнем  его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить следующей зависимостью (рис. 11.1):  уровень влияния облеченного властью лица  А  на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он может зависеть от них в таких вопросах, как необходимая информация для принятия решений, неформальные контакты с людьми, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Примером  власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.
 

Рис. 11.1. Баланс власти

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Такое положение может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти – достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства ушемлённости и, отсюда, – непокорности.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым  вопросам  зависит от  услуг по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть.
Прочность власти и преобладание той или иной ее конкрет­ной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.
Во-первых, значительно сократился разрыв между руково­дителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.
Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу орга­низации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безого­ворочно властвовать над такими людьми прежними преимущественно административными методами просто не­возможно.
В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места прило­жения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.
В итоге власть руководителей над подчиненными сущест­венно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.
Власть может принимать разнообразные формы. Все формы власти  побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.
Существуют три базовых типа власти:
Статусная власть: ее источником является иерархическое неравенство социальных систем.
Экономическая власть: ее источником является имущественное неравенство, отношения собственности.
Духовная власть: источник – культурное неравенство.
Базовые типы при своем взаимодействии порождают на практике различные виды власти.
По характеру осуществления власти она может быть формальной и реальной.
Формальная власть – это власть должности, обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью обладателя в структуре управления организации, а также совокупностью принадлежащих  этой должности прав, вне связи с личными качествами, и измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям руководителя.
Реальная власть − это власть авторитета, обусловленного местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений, и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.
Реальная власть не всегда связана с иерархией. Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием смысла распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.
 Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их обладателями являются различные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет взаимное стремление ее монополизации. Это является положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.
Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера (рис.11.2).

Рис. 11.2. Виды власти

Личностные источники власти менеджеров.
Экспертная власть. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уров­ня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специа­лизированных знаний.
Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Власть информации. Базируется на возможности получения нуж­ной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контро­лируя информационные потоки в фирме.
Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргу­ментированной) передачи своей точки зрения.
Организационные источники власти менеджеров.
Власть  принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руко­водителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс приня­тия решения.
Власть вознаграждения – способ влияния, основанный на поло­жительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополни­тельный отпуск и т.д.) с целью добиться от подчиненного желаемо­го результата.
Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т.д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эф­фективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию).
Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.
Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он может исполнять приказания влияющего, так, как учат традиции. Поэтому законную власть иногда называют традиционной властью. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что  он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия  управлять людьми.
Основными способами реализации власти в организации (рис. 11.3 и 11.4) являются распорядительство и управленческое воздействие на подчинённых.

Рис. 11.3. Способы реализации  власти в организации

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стра­тегии организации; быть обоснованными, четко сформулиро­ванными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми ма­териальными и информационными ресурсами; учитывать ин­дивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно) результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование, то есть контролируемость, является при­менительно к распоряжениям едва ли не самым важным.
По способу отдачи распоряжения могут быть устными, пись­менными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости пос­ледних.

Рис. 11.4. Управленческое воздействие на подчинённых

Устные, не документируемые распоряжения, отдаются в связи с решением срочных задач малой и средней сложности и важ­ности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные. Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).
По форме распоряжения могут быть приказами, поручениями и советами.
Приказ обязывает подчиненных определенным спо­собом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда при­казы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или по­рядка их выполнения.
В отличие от приказов поручение регламентирует только со­держание задания, оставляя обычно подчиненным свободу вы­бора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения –  информация о конкретных целях и задачах, на ос­новании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.
Совет же четко не оговаривает и содержание действий, ос­тавляя лишь незыблемым их самую глубокую суть.
Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.
Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответ­ствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на прак­тике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время, сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.
При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, это боль­шинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его вы­полнения четко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.
Задание должно логически вытекать из сложившейся ситу­ации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность и обоснованность. Это обеспечивается его всесторонним информированием в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение задания. Напри­мер, если при формулировке задачи допущены ошибки, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.
Исследования показали, что деятельность по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном слу­чае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, ибо далее они на­чинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кро­ме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу ошибки, и как следствие – появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому должен существовать определенный минимум инструкций, полных, тщательно, но без излишней детализации, не противоречащих друг с другу. 
Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и мобилизовать инициа­тиву подчиненных. У них оно должно вызывать положи­тельные эмоции. Это обеспечивается следующим:

• соответствием возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициа­тивы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязатель­ности;
• пониманием важности, ответственности, полезности ре­шения сформулированной в задании проблемы;
• формированием у исполнителей определенного психологи­ческого настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием спо­собностей данного лица успешно его выполнить. 

 Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить воз­можность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодичес­ки осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.
В отличие от власти, лидерство отражает не возможность влиять, а способность осуществлять влияние.
Лидер – субъект (человек) влияния.
Лидер – это роль в определенной системе, которую оценивают люди.
Лидерство определяется в терминах лидерского поведения, ролевых отношений, влияния на постановку целей и т.д.
Лидерство – способность и умение осуществлять влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации, а  также вести их за собой.
Лидерство рассматривается как процесс и как свойство.
Лидерство как процесс предполагает наличие влияния. Это неформальное влияние на  членов группы с целью управления и координации ее действий для достижения целей.
В чем же различие между управлением и лидерством? Данное различие в следующем:
управление, как умственный и физический процесс, приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные или официальные поручения и решают определенные задачи;
лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на  членов группы.
Исходя из этого, в широком понимании лидерство включает:       влияние на постановку целей и определение стратегии развития; влияние согласованного поведения  на достижения целей; влияние на групповую поддержку; влияние на организационную культуру.
С позиции процесса лидерство считается наиболее приемлемым  как понятие к менеджменту.
Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет влияние.
К  наиболее существенным их них относятся следующие:

• Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство – это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего.
• Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.
• Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.
• Дружелюбие и привязанность. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.
• Профессионализм. Личная эрудиция, знание и умение разрешать проблемы вызывают расположение к ведомым.
• Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие.

В теории лидерства выделяют различные виды данной категории управления.
Лидерство классифицируют как формальное и неформальное.

• формальные лидеры − руководители организаций, которые могут одновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми;
• неформальные лидеры – это люди, которые не связаны с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленным положением в организации (должность, статус) или официальными, формальными полномочиями.

В зависимости от микро- и макро- уровней управления различают как микролидерство (микролидер) и макролидерство (макролидер).

• микролидер функционирует во внутренней среде организации, сосредоточен на решении текущих вопросов, его управление реактивно и ситуативно;
• макролидер  ориентирован на будущее, внешнюю среду, построение отношений между людьми внутри организации посредством создания организационной культуры.

Менеджер  не всегда  является лидером в организации. Сравнительные характеристики качеств менеджера и лидера представлены в табл. 11.1.
Таблица 11.1
Сравнительная характеристика качеств лидера и менеджера

Лидер (душа)	Менеджер (разум)
Личность	Рациональность
Неравнодушие	Склонность давать советы
Творчество	Настойчивость
Гибкость	Умения решать проблемы
Умение вдохновлять людей	Трезвость мышления
Новаторство	Аналитический склад ума
Решительность	Применение структурного подхода
Воображение	Осторожность
Склонность к экспериментам	Властность
Инициатива и осуществление перемен	Умение стабилизировать ситуацию
Обладание личной властью	Обладание должностными полномочиями

 
И менеджмент, и лидерство одинаково важны для организации. Так как право управлять вытекает из организационной структуры, оно содействует стабильности, порядку и решению проблем внутри нее. С другой стороны, право лидерства проистекает из таких личных качеств индивидов, как заинтересованность, цели и ценности способствует развитию видения перспектив, креативности и перемен в организации.
Эффективный Руководитель = Менеджер + Лидер.
Лидером считается не тот, кто обладает влиянием просто потому, что он хозяин или начальник. Напротив, лидер – это человек, который привержен идее «создать мир, к которому хотят принадлежать люди».

2. Теории  и типология лидерства.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему? В зависимости от того, с какой позиции рассматривают лидерство, разработаны и различные подходы к нему (рис. 11.5).
В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, которые объясняют, что делает лидера эффективным:

подход с позиции личных качеств (теория черт);
подход с позиции власти и влияния;
поведенческий подход;
ситуационный подход.

Рис. 11.5. Подходы к лидерству

Подход с позиции личных качеств к исследованию лидерства относится к ранним подходам, который ставил своей целью выявить свойства как личностные характеристики эффективных руководителей. В основе личностной теории лидерства (теория «Великих людей»), лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств.
Исходя из этой теории, если качества для эффективного руководства  могли быть выявлены, то люди могли бы научиться воспитывать в себе эти качества и тем самым становиться эффективными руководителями. К некоторым из этих черт относятся – уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, способность к анализу и решению комплексных проблем и т.д.
К одним из основных понятий данного подхода, позволяющих снять некоторые ограничения данного направления исследований, является понятие «баланса»:

• между различными чертами;
• между конкурирующими ценностями;
• между личными потребностями лидера и организационными потребностями;
• между различными лидерами в управленческой команде.

Исследования, основанные на этом подходе, активно проводились в период с 1930 по 1950 г.  К наиболее известным представителям этого подхода относят Ордэя Тида, который был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко определенными чертами. Наиболее крупная программа по изучению профессий была реализована в 1934 году. Одним из пионеров этих исследований был Ральф Стогдилл (профессор университета штата Огайо). В последствии в 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований, где отмечалось, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он пришел к выводу, что лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения. Это оказалось достаточным, чтобы переменить господствующие раннее взгляды на лидерство. На первый план выдвинулся приоритет поведения лидера, а не его личных качеств.
Подход с позиции власти и влияния описывает эффективность лидерства в терминах властных полномочий, типов власти. Власть важна не только в плане влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей и поставщиков.
Эффективный лидер искусно использует власть позиции (должность, уровень иерархии), так  и личную власть. В каждом конкретном случае он использует тот ее вид, который позволяет до минимума сократить статусные различия и избежать опасности столкновения с устойчивой самооценкой подчиненных, т.е. властные полномочия реализуются «мягко».
Важным вопросом, рассматриваемым в рамках этого подхода, является вопрос о пределах власти, которым должен обладать руководитель. Например, в условиях безработицы и отсутствия каких-либо защищающих прав работающих организации, пределы власти лидера могут быть значительно расширены.
Связующим звеном, соединяющим теорию власти и поведенческий подход, являются исследования тактик влияния, используемые руководителем. К таким тактикам влияния относятся:

• рационализация побуждений;
• распределение прибыли;
• эксплуатация привлекательности;
• обращение к авторитету;
• консультации.

 Выбор тактики влияния определяется ситуацией, целями влияния и статусами людей в группе.
Харизматическая теория Конгера–Канунго основывается  на рассмотрении харизмы лидера.
К харизматическим характеристикам лидера относят:

• уверенность в себе;
• ярко выраженные управленческие навыки;
• способности (интеллект, память, внимание);
• социальная чувствительность и способность понять переживание другого, требуемые для понимания потребностей и ценностей последователей.

 Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная цель этого подхода состоит в том, что, если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.
Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.
Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т.п.  Допущения лидера относительно подчиненных было удобно скомпоновано Дугласом МакГрегором (профессор Массачусетсского технологического института).
В своей книге «Человеческая сторона предпринимательства» Д. МакГрегор предложил впервые теории X и Y.
Теорию Х Д. МакГрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с теорией X:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
• Больше всего люди хотят защищенности.
• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Теорию Y Д. МакГрегор называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В противоположность теории Х она исходит из других допущений:

• Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней.
• Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
• Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В соответствии с взглядами Д. МакГрегора принцип, который выведен из теории Х,  это управление и контроль, осуществляемый авторитетом (автократический стиль поведения). Напротив, теория Y основана на принципе интеграции, который в буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей  и целей всей организации – это и есть процесс взаимного дополнения (демократический стиль поведения).
Классификация Курта Левина. К. Левин выделил  и классифицировал следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.
Теория лидерства Ренсиса Лайкерта. Основы своей теории он изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип менеджмента». Лайкерт в своей теории учитывал два основных принципа:

• Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерениях высшего менеджмента и о том, что происходит среди работников;
• «Принцип поддержания отношений», который гласит: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур и взял в основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций:

• Первый тип – эксплуататорский и авторитарный;
• Второй тип –  благожелательный и авторитарный;
• Третий тип – консультативно-демократический;
• Четвертый тип – основанный на участии.

 Классифицировать стили руководства, Лайкерт и его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.
Ситуационный подход к лидерству реализуется в двух основных направлениях исследования.
Первое изучает лидерское поведение как зависимую переменную от ситуации.
Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.
К наиболее значимым теориям ситуационного характера относят:

• Модель Фидлера;
• Подход Митчелла и Хауса;
• Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара;
• Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона.

 Модель Фидлера (рис. 11.6) рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.
Подход Митчелла и Хауса «путь – цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразного ситуации.

 
Рис. 11.6. Ситуационная модель Фидлера
 
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара (рис. 11.7) утверждает, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.
Согласно ситуационным теориям поведения, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям роли и давлению ситуации.
С позиции ситуационного подхода к лидерству эффективность управления зависит от того:

• как руководитель понимает требования ситуации;
• насколько сильно давление ситуации;
• распознаны ли возможности ее изменения.

Рис. 11.7. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

Эффективный лидер способен: примирить ролевые конфликты, использовать все возможности, чтобы продемонстрировать свою компетентность. Важное значение для эффективности управления имеет также то, как лидер оценивает ситуацию.
Исследования в этом направлении предприняты атрибутивным подходом (приписывание).
Атрибутивный подход реализует две стадии процесса: приписывание причинности (экстериальное приписывание) и выбор ответа (интериальное приписывание).
Экстериальное приписывание. Руководитель полагает, что причины сложившейся ситуации, например, крупных финансовых потерь, скрыты во внешней для организации среде. В этом случае руководитель стремится изменить ситуацию путем привлечения дополнительных ресурсов, лучшей информированности, изменения задания и устранения трудностей.
Интериальное приписывание (атрибуция). По мнению лидера, причины тех или иных событий скрыты внутри организации. Руководитель старается дать прямые и косвенные советы, более тщательно контролирует подчиненных, находит новые побуждения или предостерегает.
Современные ситуативные концепции в той или иной мере подтверждают наличие кризиса в теории лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научилось изменяться в новых более сложных условиях. В этих условиях получило развитие трансформационное лидерство.
Трансформационное лидерство основывается на влиянии лидера на подчиненных, эффект влияния дает возможность подчиненным принять участие в процессе трансформации организации. К основным компонентам данной теории относятся:

• умение руководителя вести за собой;
• индивидуальный подход;
• интеллектуальное стимулирование;
• вовлечение других людей во взаимодействие, при котором лидер и остальные члены группы способствуют взаимному социальному росту.

План развития трансформационного лидерства, предполагает формирование базовых характеристик руководителя (заметность и доступность руководителя; создание хороших рабочих мест; поддержка и воодушевление талантливых людей; создание личного кодекса ценностей) и анализ стадий процесса изменения организации.
Выделяют пять типов лидерства:
1. Лидерство по отношению к самому себе – активная позиция, постановка амбициозных целей, преодоление внутренних барьеров, воспитание уверенности и воли и так далее;
2. Лидерство по отношению к конкретному подчиненному – парные отношения между лидером и последователем (подчиненным);
3. Лидерство по отношению к группе – оказание влияния на свою малую группу (4-20 человек), учет отношений внутри группы, динамики внутригрупповых процессов;
4. Лидерство по отношению к организации в целом – взаимодействие между лидером и организацией, состоящей из множества малых групп, воздействие на большую группу как на массу и как на множество малых групп;
5. Политическое или идейное лидерство – взаимодействие с тысячами, сотнями тысяч, миллионами людей, оказание влияния на толпы, массы и сообщества.
Лидерство предполагает наличие у человека пяти основных свойств:
Способность идти вперед со здоровым упорством и оптимистичной мысленной установкой, как в хорошие, так и в плохие времена.
Способность вести за собой других, чтобы они преодолели любое препятствие с помощью своего оптимизма.
Умение принимать трудные решения: говорить «да» или «нет», а не «может быть».
Способность постоянно выполнять запланированное.
Увлеченность. Лидеры вкладывают душу и сердце в работу и прилагают все усилия к ее исполнению, потому что верят в свою цель.
 Эффективность лидерства (leadership effectiveness) – это не только оценка по личным качествам лидера, но и по ситуации, в которой он находится, и по результатам, которых он достигает.  Эффективное лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В тоже время выделяют ряд характерных черт, свойственных эффективному лидерству (рис. 11.8).

Рис. 11.8. Черты эффективного лидерства

Достижение эффективного лидерства – это сложный вопрос, ответ на который находится плоскости пересечения трёх подходов к лидерству: с позиции личных качеств, поведенческого и ситуационного. Ориентация на взаимодействие этих лидерских подходов приближает к эффективному лидерству.
Значение на практике теорий лидерства заключается в том, что, с одной стороны, они предлагают систему характеристик (личных черт), необходимых лидеру, с другой стороны раскрывают изменения стиля лидера в зависимости от поведения и ситуации. Некоторые черты лидера дают возможность предсказать его успешность. Типология лидерства помогает оценивать, корректировать и прогнозировать управленческую деятельность.

3. Стили руководств (управления).

Современный руководитель – это человек, который одновременно является лидером и обладает властью. Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы.
Понятие «стиль руководства» – «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего  развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт.
Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.
        Существует взаимосвязь понятия «стиль управления» с различными категориями управления. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей:

• законы – принципы – методы – стиль;
• законы – принципы – стиль – методы;
• цель – задачи – методы – стиль;
• задачи – функции – качества руководителя – стиль.

Четыре взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно: стиль – качество управленческого труда – управленческое решение – деятельность персонала – результат (рис. 11.9).
Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Рис. 11.9. Стиль в системе категорий управления

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития  оргструктуры  и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.
Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения,  правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенной организации и личности (руководителя).
Стиль руководства (лидерства) есть устойчивая манера поведения, приёмов, действий руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.
В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления. Это хорошо можно рассмотреть на примере «решетки менеджмента», которая была предложена американскими учёными Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они положили в основу своей теории выделение в действиях руководителя двух независимых переменных, которые характеризуют акценты в работе. Разные руководители отличаются друг от друга тем, на чём в первую очередь сфокусировано их внимание. Одни концентрируются на задании, на достижении целей в работе, другие – на качестве взаимоотношений с подчинёнными (рис. 11.10).

Рис. 11.10. Решётка менеджмента Блейка – Моутона

Цифрой «1» обозначена минимальная представленность соответствующей характеристики. «9» соответствует её максимальному значению. Промежуточные числа соответствуют промежуточным значениям характеристики.
(9-1). В нижнем правом углу решётки максимальная ориентация на работу (9) сочетается с минимальной заботой о людях. Менеджер, действующий с установками на максимизацию результатов деятельности, применяет свои властные полномочия, не обращая внимания на чувства подчинённых и добиваясь безусловного повиновения.
(1-9). Этот стиль управления соответствует левому верхнему углу. Здесь имеет место минимальная ориентация на работу (деятельность). (1) комбинируется с максимальной заботой о людях (9). Такой менеджер первостепенное внимание уделяет установлению добрых отношений между работниками.
(1-1). Левый нижний угол соответствует минимальной ориентации, как на отношения, так и на деятельность. Менеджер прилагает лишь минимальные усилия, чтобы остаться в организации.
(5-5). Данная модель поведения менеджера представлена в середине схемы. Менеджер умело балансирует, обеспечивая достаточно высокий уровень достижения результатов и удовлетворительный моральный настрой.
 (9-9). Верхний правый угол объединяет в себе наивысшую ориентацию, как на человеческие отношения, так и на деятельность. Такие установки менеджера соответствуют командной работе. Работа направлена на достижение наивысших как количественных, так и качественных результатов с помощью соучастия, творческого подхода, самостоятельности, ответственности и командного духа.
Разнообразие моделей поведения руководителей на основе двух приведенных факторов (11.10) является основой для выделения различных видов стилей руководства (рис.11.11).

 

Рис. 11.11.  Виды стилей руководства

Традиционно выделяют следующие виды стилей руководства:
автократичный;
демократический;
либеральный;
попустительский;
смешанный.
Автократичный (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) стиль руководства представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократичный стиль руководства включает следующие виды стилей:
тоталитарный;
авторитарный (командный):
авторитарно – правовой.
Тоталитарный стиль характеризуется полной централизацией власти и полномочий, использующей принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.
Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).
Такой стиль руководства широко применялся в советский период при административно-командной системе управления экономикой. В современных условиях этот стиль сохранился у некоторых руководителей, предпринимателей и бизнесменов в странах переходной экономики, в СНГ и  в Украине.
Авторитарно – правовой стиль руководства характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.
Демократический стиль руководства осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий.  Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным право решать самостоятельно все остальные  вопросы соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, данный стиль считается наиболее эффективным.
Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу в принятии самостоятельных решений по основным направлениям производственной  деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал  выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом – задача не из легких.
Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения  общих целей.
Попустительский стиль руководства. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижении целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.
Смешанный стиль руководства присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям, определяющим стиль руководства.
Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки (ситуации) (рис. 11.12).
При выборе  того или иного стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования).

 
      Рис. 11.12. Зависимость стиля руководства от сложности задач

При выборе  того или иного стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования).
Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический или даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.
При определении стиля руководства следует иметь в виду, что главным критерием стиля является способ принятия решения. Кроме того, существуют и иные параметры, которые представлены в матрице стилей руководства  (табл. 11.2), используя которые можно с большей точностью определить  стиль управления.
Любой из приведенных стилей руководства однозначно не проявляется ни у одного руководителя.
Таблица 11.2
Матрица стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стиль руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Способ принятия решений	Решает единолично	Советует или принимает решения совместно с подчиненными	Ждет указаний руководства или решений совещания
Сообщение информации	Доводит  до  сведения сотрудников часть информации	Сообщает информацию полностью	Сообщает информацию полностью
Форма доведения  решений  до исполнителя	Сообщает  свое  решение в форме  приказа	Использует  форму предложения,  просьбы	Действует при помощи просьбы,  уговоров
Распределение ответственности	Берет на себя  или перекладывает  на подчиненных	Распределяет  в соответствии с  переданными  полномочиями	Снимает  с  себя  всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет  полностью	Поощряет,  использует	Отдает  в  руки  подчиненным
Отношение к подбору  кадров	Боится  квалифицированных работников	Подбирает  профессионалов	Подбором не  занимается
Отношение к  недостатку  своих  собственных  знаний	Всё  знает, всё  умеет	Постоянно  повышает квалификацию	Повышает  свои  знания  и  поощряет  к  этому  подчиненных
Позиция   по  отношению  к  группе	Держит  дистанцию,  не общителен (позиция  над  группой)	Дружески  настроен,  общителен  (внутри группы)	Боится  общения  (в стороне от  группы)
Характер отношений  с  подчиненными	Поведение диктуется  настроением	Ровен  в  поведении  (самоконтроль)	Мягок,  покладист

Продолжение табл. 11.2

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стиль руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Отношение к  дисциплине	Требует  формальной,   жесткой  дисциплины	Стремится  к  разумной  дисциплине (дифференцированный подход)	Требует  формальной дисциплины  (или  не  уделяет ей внимания)
Взаимодействие	Осуществляет  разделение  труда. Общий  план  только  у  руководителя	Ставит  общую  цель. Каждый  знает  свою  работу и  работу  других	Ставит  общую  цель. Каждый  рассчитывает  на  себя
Оценка  фактов  и  ситуаций	Оценивает  сам  или прибегает к  помощи  экспертов	Узнает  точки  зрения  подчиненных  и  обменивается  с  ними  мыслями	Оценка  формируется  под  влиянием,  идущих  сверху или  подчиненных
Отношение к  моральному воздействию  на  подчиненных	Считает  наказание  основным  методом  стимулирования,  поощряет  избранных  по  признакам	Использует  различные  виды стимулов	То  же
Контроль	Осуществляет  непрерывное  наблюдение	Контролирует  решения  и  результат  при  самоконтроле  групп	Контролирует  результат  (самоконтроль – индивидов/ групп)

Чаще на практике стиль руководителя представляет комплекс проявления различных стилей управления, потому, каких характеристик того или иного стиля больше в действиях руководителя, то и является определяющим в целом для его стиля.
Эффективность конкретного стиля руководства зависит от многих факторов:
условий, в которых функционирует организация;
ситуаций, влияющих на организации;
отношений между руководителем и подчиненными;
сложности задач и чёткости их формулировок;
полномочий руководителя;
степени делегирования полномочий подчинённым и т.д.
Основные рекомендации руководителю по совершенствованию стиля управления:

• выбор  ценностных установок и личных целей;
• планирование текущей деятельности и этапов саморазвития;
• регулярный анализ достигнутых результатов;
• развитие коммуникативных навыков: слушать, читать, говорить, писать;
• развитие наблюдательности и умения разбираться в людях;
• расширение общения с людьми других профессий;
• быть решительным, упорным и настойчивым;
• постоянный поиск возможностей и проявление  инициативы.

Выводы:

• Руководство – вид управленческой деятельности, позволяющий направлять подчинённых на достижение целей и задач организации.
• Важнейшими инструментами руководства являются влияние, власть и лидерство.
• Влияние – это процесс, при котором руководитель стремится  изменить поведение, отношение и восприятие подчинённых.
• Власть – это возможность руководителя влиять на подчинённых.
• Руководитель, стремящийся работать эффективно, должен эффективно использовать все виды власти.
• Баланс власти − важнейшее условие осуществления грамотного руководства сотрудниками в организации.
• Лидерство, в отличие от власти, это способность и умение осуществлять влияние на персонал в целях достижения целей организации.
• Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективности организации. С одной стороны, лидерство − это приписывание определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других; с другой – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и вдохновить работников на достижение цели.
• Эффективность лидерства – это не только оценка по личным качествам лидера, но и по ситуации, в которой он находится, и по результатам, которых он достигает. 
• В процессе руководства применяются разнообразные стили управления, поэтому эффективны руководитель – это те, кто может вести по-разному – в зависимости от требований реальности.
•  Стили руководства (управления) в чистом виде не использует ни один руководитель. Чаще всего стиль руководителя представляет комплекс проявления различных стилей управления и потому, каких характеристик того или иного стиля больше в действиях руководителя – это и является определяющим в целом для его стиля.

Вопросы для самоконтроля:

• Дайте определение «руководству». Раскройте его содержание.
• Посредством чего руководитель осуществляет руководство?
• Что такое власть? Какие виды власти реализуются в организации?
• Что такое баланс власти?
• В чём отличие власти от лидерства? Раскройте сущность лидерства.
• Что такое харизма и как её может использовать руководитель?
• Какие бывают виды лидеров?
• На каких подходах базируется лидерство.
• Какие стили руководства выделяют в управлении организацией?
• Каково, по вашему мнению, основное соотношение между стилем руководства, удовлетворённость и производительностью?

Ситуация  «Когда начальника нет на месте»
Виктор начинал свою карьеру в отделе продаж большой ком­пании. Он преуспевал на своей должности, поскольку быстро по­нял, что самое главное в его работе – трудолюбие. Чем больше покупателей ему удавалось посетить, тем больше товаров он про­давал. Его успех напрямую определялся тем, насколько усердно он работал. Когда Виктор начал своё собственное дело, то столк­нулся с проблемой нехватки времени. По мере расширения клиентуры его центра обслуживания компьютеров, нагрузка на Вик­тора все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься то за одно, то за другое. Не оставалось времени на то, чтобы пла­нировать будущее. Рабочий день целиком уходил на возникаю­щие проблемные ситуации. Его рабочий график был настолько перегружен, что не всегда находилось время даже на текущие де­ла. Он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось, что они работают меньше него и их не интересует успех дела.
Через два года Виктор окончательно «вымотался» и решил взять месячный отпуск. Когда он вернулся, то обнаружил, что все идет как надо. Его сотрудники смогли спланировать большее число проектов, лучше организовать работу. Стало очевидно, что Виктор использовал неэффективный стиль руководства.
Теперь он стал больше доверять своим сотрудникам и отка­зался от решения задач, с которыми могли справиться подчинен­ные. Он научился отказывать клиентам, требующим его участия в решении всех их проблем. У него освободилось много личного времени для работы над важными проектами. Он стал задумы­ваться над перспективами развития своей компании и методами достижения поставленной цели.

Вопросы для обсуждения ситуации:

• Почему трудолюбие и усердие в работе Виктора-руководите­ля не привело к ожидаемым результатам?
• Как изменилось поведение Виктора при изменении характе­ра его работы? Дайте оценку его действиям.
• К каким последствиям привел избранный Виктором стиль руководства?
• Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта Вик­тора? Проанализируйте их.

Задания:

• Может ли менеджер, обладающий властью и авторитетом, но не являющийся лидером, успешно справляться со своими обязанностями? Почему? Докажите. Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?
• Какие из современных лидеров Вам больше всего нравятся? Проанализируйте их поведение. Есть ли общее между Вашим поведением и поведением этих лидеров? В чём различие? Какие черты Вы хотели бы перенять у этих лидеров?

Литература:

• Дафт Р. Менеджмент: [учебник] / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. С. Жильцова. –  6-е изд. –  СПб.: Питер, 2007. – 863 с.
• Зайцев О.А. Основы менеджмента: [учебное пособие для вузов]/ Зайцев О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рагачнва Н.И.; научн. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998. – 432 с.
• Коваленко И.Н. Наука и искусство власти менеджера: [учебное пособие]/ И.Н. Коваленко, М.П. Коваленко. – Одесса: Феникс, 2006. – 488 с.
• Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] / О.Є Кузьмін, О.Г. Мельник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка»(Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+», Інститут післядипломної освіти), «Інтелект – Захід», 2003. – 352 с.
• Ладико І.Ю. Загальний менеджмент: [навчальний посібник] / І.Ю. Ладико, В.Г. Сумцов. – Луганськ: Вид-во Східноукраїнського національного університету  імені  Володимира Даля, 2004. – 282 с.
•  Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: [учебник] / Н.М. Мартыненко. – К.: Каравелла, 2003. – 496 с.
•  Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.; пер. с англ. –  М.: Дело, 1997. –  704 с.
•  Общий и специальный менеджмент: [Учебник] /Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во РАГС, 2001. – 568 с.
•  Полукаров В.Л. Основы менеджмента: [учебное пособие]/ В.Л. полукаров. – 2-е изд. перераб. – М.: КНОРУС,2008. – 240 с.
• Практикум по теории управления: [учеб. пособие]/ Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И., Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 272 с.
• Рысев Н.Ю. Технология лидерства. О богах, Героях и Руководителях / Н.Ю. Рысев. – СПб.: RECONT, 2012. – 404 с.
• Хачванкян В.В. Менеджмент предприятия: [учебное пособие] / В.В. Хачванкян – К.: Знання, 2005. – 422 с.

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».