Руководство f организация руководства на предприятии - RukovodstvoRus.ru

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.

Источник

Анголенко н.И. Системное руководство организацией

Приводится
отрывок из учебника Анголенко Н.И.
«Системное руководство организацией»
(М., 2006). В работе рассмотрены принципы
и методы системного руководства
организацией, сущность системы главных
функций руководства, позволяющей
алгоритмизировать деятельность
руководителя при принятии решения как
основного продукта его деятельности,
а также эффективного руководства
организацией за счет различных
практических аспектов ее применения.

Интерес
также представляют образцы документов,
рекомендации и обзоры, представленные
в приложениях к учебнику (методика
прохождения стажировки, рабочая тетрадь
изучения структуры руководства, модель
создания функционального рабочего
места, резюме, литературный обзор,
образцы планирующих документов,
комментарий качеств руководителя).

Предисловие

Учебник
написан для системной подготовки будущих
молодых руководителей.

Переучивать
уже состоявшихся руководителей почти
бесполезно, особенно тех, кто на
переподготовку и доподготовку смотрят
отрицательно за счет порочного, тяжелого
и длительного применения метода проб
и ошибок, добившись заметных успехов в
работе и становлении положения
руководителя. Остановившись на
определенных позициях, такие руководители
достигают уровня некомпетентности и
независимо от их сознания начинают
деградировать и как руководитель, и как
личность и тормозить функционирование
объекта.

Их
положение можно сравнить с идущим против
сильного ветра человеком. <…>

В
учебнике дана вся информация об алгоритме
достижения цели К.Павлова, о системе
главных функций руководства. Молодым
руководителям даны практические
рекомендации по ее системному применению
в руководстве объектом, организации
структур руководства и решении практически
всех задач по достижению целей, которые
будут ему поставлены или он инициирует
их самостоятельно.

Предложены
наиболее эффективные методы и средства
руководства объектом и достижения любых
целей.

В
учебнике рассмотрена и предложена к
применению система руководства объектом
действительно как система будущего.

Применяемые
для руководства менеджмент, маркетинг,
контроллинг, логистика и т.п. являются
отдельными аспектами руководства. То
есть то, что требуется для технологической
службы объекта и поддержки принимаемого
решения, что является только частью
системы руководства. <…> Но объединяющей
их все в единую систему нет. Этот пробел
ликвидируется «Основами руководства»,
предложенными в учебном пособии.

Сила
системы главных функций не только в
систематизации действий руководителя
при решении любых задач любых объектов,
но и в ориентации его деятельности на
деятельность только в сфере причин.
[Анголенко,
с.7-8]

Теоретические
предпосылки: объект, среда функционирования,
цель

Под
объектом надо понимать предприятие,
учреждение, заведение, частную мастерскую
и т.п.

Объект
— это функционально объединенные общей
целью рабочие места и системы таких
рабочих мест, если объект многоуровневый.
Вся деятельность объекта подчинена
достижению общей цели, ради которой он
существует и функционирует. Структура
объекта создается таким образом, чтобы
главная цель достигалась реализацией
частных, а частные – реализацией целей
рабочих мест.

Во
всяком объекте следует рассматриваться
две его сферы: сферу причин и сферу
следствий.

К
сфере причин относятся структура и
принимаемые решения руководства
объектом, а к сфере следствий – процессы
достижения целей и результаты деятельности.
Руководителям всех уровней в своей
работе необходимо сосредоточить
все свое внимание на сфере причин,
которая является полем их деятельности.

Общая
функциональная структура объекта

	Сфера причин	Сфера следствий
Содержание	Структура руководства объектом	Результаты деятельности объекта
Исполнители	Руководитель объекта Высшие менеджеры Функциональные службы со своими функциональными подразделениями	Структурные подразделения, непосредственно занятые в производстве со своими структурами руководства
Задачи (цели)	Определение стратегических целей Подготовка процесса достижения цели объекта и поддержание его в рамках заданных параметров Уточнение выполнения задач, организация взаимодействия и координация усилий структурных подразделений	Обеспечение и выполнение мероприятий и работ по достижению целей объекта Управление процессами достижения целей
Результаты	Полная готовность объекта к выполнению задач по достижению целей	Эффективное достижение целей объекта

Сфера
следствий – это сфера деятельности
структурных подразделений, непосредственно
занятых выполнением мероприятий и работ
для получения результатов.

Всякий
объект функционирует не в вакууме. Его
окружает внешняя
среда
со своими факторами воздействия на
деятельность объекта, которые называются
внешними. В самом объекте существуют
факторы, влияющие на эффективность его
функционирования, называемые внутренними.

Знание
факторов, влияющих на успешную деятельность
руководителя и сам объект, необходимо
для того, чтобы вовремя реагировать,
своевременно принимать решения и тем
самым предотвратить нежелательные
ситуации.

Общая
среда, воздействующая на объект показана
на рис.1.

Следует
только помнить: на внешние факторы
руководитель повлиять никак не может,
поэтому должен к ним приспосабливаться.
На внутренние же он может не только
влиять, но и даже использовать в интересах
объекта.

Макросреда:

Международные
отношения

Правительственные
органы

Процессы:
политические, экономические, правовые,
социальные

Социально-культурные
факторы

Налоговая
система

Процессы
научно-технического развития

Технологическая

Территориальные
факторы

Погодные
условия

Стихийные
бедствия

Демографические
изменения

Непосредственно
окружающая внешняя среда:

Покупатели

Материальные
ресурсы

Качество

Динамика

Поставщики

Клиенты

Конкуренты
внутриотраслевые

Конкуренты
замещающих продуктов

Местные
органы власти

Объект

Внутренняя
среда:

Цели
объекта

Структура
руководства

Производство

Персонал

Культура
предприятия

Внутренняя
дисциплина

Рис.
1. Среда функционирования объекта

Характер
проявления и воздействия факторов
бывает неожиданным и прогнозируемым.
Но всем им предшествуют предвестники
их появления. Чем четче и дальновиднее
дл руководителя организована структура
руководства, тем более тщательными
должны быть ее анализ и разработка
соответствующих мер противодействия
возмущающим факторам на начальной
стадии.

Руководитель
объекта должен всегда помнить о
непредсказуемости последствий влияния
факторов. Незначительный на первый
взгляд фактор может привести к
катастрофическим последствиям.

Внешнюю
среду можно разделить на две составляющие:
непосредственного воздействия на объект
и косвенного воздействия через
непосредственную (среду).

С
внешней средой непосредственного
влияния руководитель должен организовать
взаимодействие в интересах самого
объекта. О состоянии, изменениях и
процессах во внешней среде непосредственного
воздействия руководитель постоянно
должен иметь четкое представление. Для
этих целей на объекте и должна существовать
информационно-аналитическая служба.

В
соответствии с рекомендациями и
прогнозами вносятся соответствующие
изменения в деятельность всей структуры
руководства объекта <…>. Чем устойчивее
состояние внутренних факторов, тем
большее сопротивление они могут оказать
воздействию отрицательных внешних
факторов.

Цель
– это идеальное, мысленное предвосхищение
результатов действий или деятельности
объекта, или функционирования рабочего
места. Ее содержание зависит от объективных
законов действительности, реальных
возможностей объекта и применяемых
средств. Это этапное состояние, достигнутое
путем обратной связи.

Принятию
решения на достижение цели предшествуют:

Проблема,
требующая разрешения, возникшая внезапно
или кем-то поставленная, если объект
входит в структуру более крупного
объекта.
Идея
разрешения проблемы, формируемая на
подсознательном представлении ее
реализации и с учетом теоретической
подготовки и практического опыта
руководителя.
Подсознательный
набор практических вариантов решения
проблемы на фоне каждого предполагаемого
ожидаемого результат и их сопоставительный
анализ.
Окончательное
формулирование цели как ожидаемого
результата деятельности объекта с
предполагаемым использованием сил и
средств, а также оптимальных путей ее
достижения.

Цель
должна быть выражена точно и конкретно,
лучше, если она сформулирована письменно
с расшифровкой задач в размерных
единицах, в пространстве и времени, а
также назначением ответственного за
ее достижение. [Анголенко,
с.34-41]

Алгоритм
достижения цели К.А.Павлова

Чтобы
решить какую-либо жизненную задачу или
достичь цели, желательно знать научно
обоснованный и апробированный практикой
алгоритм ее достижения.

В
результате многолетних исследований
деятельности отдельных исполнителей
и руководителей самых различных уровней
и направлений такой алгоритм достижения
цели (АДЦ) или закон действия был
сформулирован К.А.Павловым.

Алгоритм
достижения цели, или закон действия
К.А.Павлова, определяется так: всякая
деятельность, направленная на достижение
цели, осуществляется через реализацию
шести главных функций: информационную,
планирования, технологическую, персонала,
организационную и управления.

Схематично
это выглядит так:

ГИФ

ГФП

ГТФ

ГФПе

ГОФ

ГФУ

ГИФ
– главная информационная функция (цвет
– красный)

ГФП
– главная функция планирования (цвет
– коричневый)

ГТФ
– главная технологическая функция
(цвет – синий)

ГФПе
– главная функция персонала (цвет –
зеленый)

ГОФ
– главная организационная функция
(цвет – желтый)

ГФУ
– главная функция управления (цвет –
черный)

Главная
информационная функция – сбор, обработка,
анализ, хранение и доведение до
заинтересованных лиц информации о целях
объекта и ее наличие на всех рабочих
местах.

Главная
функция планирования – на основе
полученной информации разработка
всевозможной планирующей документации
(планов, графиков, схем, конструкторской
документации, моделей и т.п.), которая
позволит четко представить цель объекта,
мероприятия по ее достижению и его ПОР,
а также ее наличие на всех рабочих
местах.

Главная
технологическая функция – подбор,
разработка, приобретение технологий
(методов выполнения планов достижения
целей и средств их применения), а также
наличие уже подобранных и применяемых
технологий на всех рабочих местах.

Главная
функция персонала – подбор, подготовка,
переподготовка и доподготовка, а также
расстановка всех специалистов, способных
выбранными технологиями выполнить
мероприятия планов достижения целей
объекта, а также полная укомплектованность
всех рабочих мест персоналом соответствующих
квалификаций.

Главная
организационная функция – расстановка,
подготовка и подключение всего
необходимого для обеспечения выполнения
персоналом функциональных обязанностей
на всех рабочих местах, полное и
своевременное обеспечение функционирования
всех рабочих мест всем необходимым, с
тем чтобы подобранный персонал выбранными
технологиями мог достигать своих целей
и выполнять плановые задания на рабочих
местах, а также создание потенциала для
следующей главной функции управления
путем передачи соответствующей информации
и определенных требований.

Главная
функция управления – предвидение всех
возможных сбойных ситуаций и отклонений
в процессе достижения целей объекта и
на рабочих местах, а если они всех же
возникнут, то недопущение их проявления
заранее продуманными и подготовленными
для этого методами, силам и средствами,
устранение их последствий тоже заранее
подготовленными методами, силами и
средствами и поддержание, таким образом,
процесса достижения целей объекта в
рамках заданных параметров, а также
наличие на всех рабочих местах необходимых
инструкций для действий на случаи
возникновения нештатных ситуаций.

Алгоритм
достижения целей позволяет:

Моделировать
действия руководителя в сфере причин,
приводящих к следствиям в виде результатов
деятельности и достижения цели.
Разрабатывать
структуры руководства объектом.
Разрабатывать
организационно-штатные структуры
подразделений и организаций.
Разрабатывать
и анализировать любые документы.
Прогнозировать
и анализировать события.
Разрабатывать
и адаптировать автоматизированные
системы руководства объектами (АСР),
позволяющие определять наиболее слабые
места в объекте, сдерживающие результаты
деятельности остальных, и целенаправленными
воздействиями выводить их и весь объект
на высокий уровень.
Разрабатывать
высокофункциональные рабочие места.
Систематизировать
теоретические знания по многим
направлениям и изучаемым дисциплинам
и т.д. [Анголенко,
с.46-49]

Закон
руководства

Для
успешного руководства любым руководителем
любым объектом любого направления
деятельности и любой формы собственности
с позиций системы главных функций
руководства необходимо и достаточно:

Обеспечить
достижение целей объекта посредством
обеспечения реализации целей шести
функциональных служб в установленной
последовательности до начала процесса
достижения цели объекта (в сфере причин),
т.е. реализовать функциональный аспект
закона.
Постоянно
анализировать качественное состояние
этих служб в любой сфере деятельности
и обеспечивать их высокий потенциал,
т.е. обеспечить аналитический аспект
закона.

Напоминаем,
что в соответствии с причинно-следственной
зависимостью достаточно объективную
оценку любому объекту можно дать, оценив
рабочее место его руководителя.

Другими
словами, чтобы объект успешно функционировал
и достигал своих целей, необходимо
сочетать реализацию функциональных и
аналитических матриц, т.е. действовать
в строгой последовательности реализации
шести главных функций для субъекта и
деятельности шести функциональных
служб, соответствующих шести ГФ.

Любой
сотрудник для достижения своих целей
на рабочем месте должен и обязан:

Реализовывать
шесть главных функций в установленной
последовательности.
Постоянно
держать под контролем их качественное
состояние.

Последовательная
реализация шести ГФ при достижении
целей называется, по К.Павлову, законом
действия.

Контроль
за качественным состоянием шести ГФ
называется аналитическим законом
руководства.

Закон
руководства – это сочетание закона
действия и аналитического закона
руководства. [Анголенко,
с.96-97]

Руководитель
объекта

Руководитель
объекта – это лицо, несущее полную
ответственность за эффективное
функционирование возглавляемого объекта
для достижения конечного результата
(цели объекта) с наименьшими временными,
экономическими затратами и моральными
издержками.

Надо
исходить из предпосылок, что руководитель
должен руководить не исполнителями, а
их рабочими местами (РМ), и не вообще, а
системно, не всеми РМ объекта, а РМ только
своих непосредственных подчиненных.

Руководитель
более высокого уровня не должен принимать
решений за своих подчиненных, в противном
случае он будет выполнять их работу
(подменять их) и будет дискредитировать
в глазах подчиненных не только их, но
и себя.

Руководитель
должен руководить, а не управлять.
Управление – это часть руководства как
вида деятельности, это регулирование,
корректировка процесса достижения цели
объекта с целью устранения последствий
уже случившихся отклонений и недостатков
в ПДЦО.

Руководить
– это значит, что в соответствии с
распорядительными командами вышестоящего
в иерархии руководства органа (начальника)
или в соответствии с собственными
интересами в условиях реально
складывающейся обстановки окружающей
среды, влияния внешних и внутренних
факторов:

руководящими
воздействиями на подчиненный объект
поддерживать его функционирование в
рамках заданных параметров, эффективно
достигать стоящих перед объектом целей
и оптимально решать связанные с этим
задачи;
определять
стратегические и оперативные цели,
которые необходимо будет достигать,
решать задачи и проблемы в процессе
функционирования объекта;
определять
и корректировать цели и задачи
подчиненного объекта в зависимости
от складывающейся ситуации и воздействия
внешних и внутренних возбуждающих
факторов;
своевременно
отдавать распоряжения непосредственным
подчиненными на основании анализа
деятельности объекта;
следить
и держать под контролем качественное
состояние рабочих мест непосредственных
подчиненных, определять среди них
критические, на них – критические
функции, недостатки по ним и помогать
их устранять;
анализировать
критические рабочие места на более
низких уровнях и оказывать непосредственное
содействие их руководителям в улучшении
качественного состояния подчиненных
им рабочих мест;
постоянно
поддерживать функциональное равновесие
между своим рабочим местом и рабочими
местами непосредственных подчиненных,
добиваясь между ними паритета;
принимать
оптимальные решения из нескольких
альтернатив, определять доминирующие
направления их реализации;
с
помощью начальников функциональных
служб или помощников, если объект
небольшой по численному составу,
добывать и анализировать информацию
в целях объекта; на ее основе осуществлять
планирование достижения целей, выбирать
эффективные технологии их достижения,
подбирать необходимых специалистов,
способных по выбранным технологиям
выполнять планы достижения целей,
организовывать выполнение запланированных
мероприятий, прогнозировать и предвидеть
появление сбойных ситуаций в ходе
достижения целей, не допускать их
проявления и устранять последствия
заранее подготовленными силами и
средствами;
разрабатывать
модели процессов достижения целей и
действовать по ним;
оказывать
помощь непосредственным подчиненным
в повышении эффективности достижения
частных целей, как составляющих общую
цель объекта;
осуществлять
лидерство и мобилизовывать подчиненный
коллектив на успешное достижение
целей.

Эффективное
руководство подразумевает:

постоянное
укрепление сильных и ликвидацию слабых
сторон в руководстве объектом;
оперативное
внедрение и реализацию вновь открывающихся
возможностей для повышения эффективности
функционирования объекта, постоянное
уменьшение рисков и устранение опасных
для объекта ситуаций;
отдачу
приказов, распоряжений и указаний
только своим непосредственным
подчиненным, а результаты деятельности
руководителей нижних уровней и конечных
исполнителей использовать только для
анализа при принятии решения;
принятие
правильных и обоснованных решений,
отдачу исполнителям конкретно
сформулированных по объемам и срокам
выполнения распоряжений и обеспечение
их выполнения через подчиненные службы;
для
принятия решений, выбора доминирующих
направлений действий их реализации в
повседневном руководстве объектом
применять системные методы руководствам,
современные технические средства,
математические и инструментальные
методы экономики;
постоянно
отслеживать выполнение главных задач,
решая которые коллектив объекта будет
достигать своих целей.

В
принципе других обязанностей у него
нет и не должно быть! В противном случае
он будет вмешиваться не в свои дела и
мешать работать другим.

Существует
неписанное правило: если руководитель
перегружен, значит, подчиненные
недогружены.

Как
следствие, если руководителем замечено,
что кто-то из его непосредственных
подчиненных не успевает по работе –
значит, недогружены их подчиненные.

Еще
одна практическая рекомендация: всем
руководителям и исполнителям рекомендуется
фантазировать, или, как говорят японцы,
«мечтать», решая виртуальные и
гипотетические проблемы, представляя
себя в роли руководителя или исполнителя.
<…> Полезность сказанного заключается
в том, что варианты действий («проигрываемых
в голове» – прим.
составителя
) откладываются в подсознании и при
реальном появлении какой-либо проблемы
сотрудник уже действует, не задумываясь,
а по заранее «отработанному» подобному
алгоритму. Это придает уверенности.
[Анголенко,
с.153-159]

Принципы
системного руководства объектом
представлены ответами на вопросы: Что
значит руководить? Что значит «обеспечить
объект информацией»? Что значит
«планировать»? Что значит «подобрать
технологию»? Что значит «подобрать
персонал»? Что значит «организовать»?
Что значит «управлять»? Что значит
руководить объектом? а также, что должен
знать и уметь руководитель.

Распределение
обязанностей в структуре руководства
для малых объектов

Если
объект по числу сотрудников большой,
то имеется возможность создать структуру
руководства так, что по функциональным
направлениям будут соответствующие
службы во главе с начальником. В каждой
службе за каждое подфункциональное
направление будет отвечать как минимум
один специалист или несколько сотрудников
во главе с руководителем. А если в
объекте, что характерно для малого
бизнеса, всего-то человек 5-6 вместе с
руководителем? В таких случаях сотрудники
должны совмещать исполнение обязанностей
функционального руководства и выполнение
мероприятий, работ и задач повседневной
рутины.

Рассмотрим
несколько наиболее рекомендованных
вариантов распределения обязанностей
в структуре руководства малого
предприятия. [Анголенко,
с.195-203].

ВАРИАНТ
1

P

F1	F2	F3	F4	F5	F6

Здесь
за каждую ячейку (ГФ) отвечает отдельный
исполнитель. Это наиболее оптимальный
вариант, позволяющий обеспечить четкую
специализацию по каждому направлению.

ВАРИАНТ
2 (всего 3 сотрудника вместе с руководителем)

Сотрудник
А

Сотрудник
В

ВАРИАНТ
3 (4 сотрудника)

Сотрудник
А

Сотрудник
В

Сотрудник

ВАРИАНТ
4 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А	Сотрудник В
F1	F2	F3	F4	F5	F6

ВАРИАНТ
5 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А	Сотрудник В
F1	F2	F3	F4	F5	F6

Примечание:
руководитель при необходимости может
взять на исполнение одну или несколько
главных функций (варианты 4 и 5), но только
последовательно и только от F6
в обратную сторону для того, чтобы не
поставить себя в служебную зависимость
от подчиненных (см.вариант 6). В реализации
ГФ не допускается «чересполосица»
(см.вариант 7).

ВАРИАНТ
6 (не допускается)

P

F1	F2	F3	F4	F5	F6

ВАРИАНТ
7 (не допускается)

P		«С»
	«В»				«D»
F1	F2		F3	F4	F5	F6

«А»

Инструментальные
методы руководства объектом

Инструментальными
средствами, например, могут быть три
компьютеризированные системы:

Система
принятия решений из нескольких
альтернатив – «SENSE».
Система
выбора главного направления действий
реализации принятия решения – «MIND».
Автоматизированная
система руководства объектом –
(ACP-MFS).

Система
принятия решения

Как
известно, человеку в процессе принятия
решения по какому-либо вопросу не дано
оперировать несколькими факторами
одновременно. В памяти спонтанно
перебираются только некоторые из них
с эмоциональным подходом. Иногда решающее
влияние может оказать один из наиболее
ярких, а потому кажущийся чрезвычайно
важный фактор. Здесь не учитывается
взаимовлияние факторов одновременно.
Из внимания вместе с тем могут исчезнуть
некоторые немаловажные, и таких может
быть достаточно много.

Если
учесть при принятии решения на альтернативы
оказывает влияние большое количество
таких объективно присутствующих
факторов, то станет понятно, что
оперировать в голове таким количеством
качественных показателей в условиях
дефицита времени без применения
вычислительно техники просто невозможно.
Такой системой, помогающей руководителю
принимать в сложившихся условиях,
единственно правильное решение и
является компьютерная система «SENSE».

Руководителю
необходимо:

—
тщательно проанализировать проблему
и четко ее сформулировать;

—
определить альтернативные пути ее
устранения (цели), используя сопоставительный
анализ ранее решаемых подобных проблем
и их последствий, собственный практических
опыт, рекомендации специалистов и т.п.
(дать названия планам);

—
определить и сформулировать факторы,
оказывающие одновременное влияние на
все планы.

Чем
больше факторов, тем точнее будет
принятое решение. Все зависит от важности
решаемой проблемы. Чем она важнее —
больше, менее важная – меньше. Рекомендуемое
число факторов от трех до пятнадцати в
соответствии с важностью. В случае
появления фактора, не оказывающего
влияние на один из планов, его необходимо
исключить. Также исключаются факторы,
оказывающие абсолютно одинаковое
влияние на все альтернативы. Факторы
целесообразно оформить в виде перечня
и, если позволяет время, то принимать
решение не в срочном варианте, несколько
раз проанализировать в течение отпущенного
ситуацией времени, в результате чего
одна часть факторов может быть снята
за нецелесообразностью, другая –
появится, некоторые самореализуются.

После
этого необходимо заполнить специальный
бланк (сделать это и размножить на
ксероксе надо заранее).

Бланк
принятия решения

Форма
1 АСПР

Проблема:	Дата:	Код:
№	Факторы	Вес фактора W	Планы
A	B	C	D	E
1
2
…
15

На
этом заканчивается первый подготовительный
этап принятия решения.

Второй
этап – это определение весов факторов
(W)
и весовых коэффициентов, их влияние на
планы. Очень важный этап. От корректности
определения весов и весовых коэффициентов
зависит точность принятого решения.

При
определении весов возможно применение
различных методов:

—
значения весов (оценок) определяет тот,
кто несет ответственность за принятие
решения;

—
руководителем, если он недостаточно
четко владеет сутью проблемы и
складывающейся ситуацией, используются
рекомендации эксперта или
высококвалифицированного специалиста
в области принимаемого решения;

—
используется среднее значение, полученное
в результате экспертного опроса
нескольких лиц, сопричастно ответственных
за реализацию проекта по принимаемому
решению;

—
используются согласованные оценки,
если в реализации проекта вынуждены
принимать несколько заинтересованных
лиц или сторон, вынужденно пришедших к
согласию достижения «результата –
цели» после переговоров.

Их
рекомендуется выставлять по 5-балльной
шкале. Значение коэффициента определяется
одним из указанных методов, является
субъективным и всецело зависит от знания
сути проблемы принимающим решение.

Принцип
выставления весов (W):

—
чем больше влияние фактора на
рассматриваемые альтернативы, тем его
оценка выше (5), чем меньше – оценка ниже
(1);

—
промежуточное влияние – оценка в
пределах шкалы.

Теперь
переходим к определению весовых
коэффициентов. Это означает, что
руководителю или эксперту следует
оценить относительную важность каждого
из факторов для каждого из планов.
Возможны два варианта: расчеты связаны
с затратами или получением прибыли.

Здесь
рассмотрены рекомендации, связанные с
затратами. Если в основу выбора значений
весовых коэффициентов положить прибыль,
то цифра «5» будет соответствовать
оптимуму, а «1» — «наименее желательно».

Рассмотрим
принцип выставления значений весовых
коэффициентов влияния факторов на
планы:

—
чем больше влияние фактора на конкретный
план, тем оценка ниже;

—
чем меньше влияние – тем оценка больше;

—
промежуточное влияние – соответственно.

Для
определения весов и весовых коэффициентов
требуется определенный опыт. Сначала
точность определения оценок будет
невелика, затем с приобретением опыта
и практики станет достаточно высокой.

Тонкость
этой системы заключается в решении
матричной задачи с достаточно большим
количеством коэффициентов, что повышает
вероятность правильности принятого
решения. Это, во-первых. Во-вторых,
применение системы «SENSE»
придает моральную уверенность руководителю
в правильности принятого решения. Ведь
оно принято не на эмоциях и рассуждениях,
не по принципу «авось», а инструментальным
способом.

Практическая
задача по принятию решения происходит
следующим образом. Сначала сравниваются
первые два плана («А» и «В»), выбирается
один из них по приоритетности. Затем
«победивший» план сравнивается со
следующим планом «С» и снова выбирается
один и т.д. Принятым решением после
такого сопоставительного анализа
считается оставшийся («победивший»)
план.

Таблица
для принятия решения

№	Факторы	Вес фактора W	Планы
A	B	C	D	E
1	Фактор 1	W₁	А₁	B₁	C₁	D₁	E₁
2	Фактор 2	W₂	А₂	B₂	C₂	D₂	E₂
3	Фактор 3	W₃	А₃	B₃	C₃	D₃	E₃
…	…	…	…	…	…	…	…
N	Фактор N	W_n	А_n	B_n	C_n	D_n	E_n

(A₁/B₁)^W1*(A₂/B₂)^W2*…*(A_n/B_n)^Wn=K₁

Здесь
преимущество планов определяется с
использованием отвлеченных чисел, а
значит, можно вместо отдельных весовых
коэффициентов использовать любые
единицы измерения влияния одного фактора
на все планы, скажем, рубли, тонны.

В
результате решения матричной задачи
значения «К» могут быть: K>1
– тогда предпочтителен план «2»; K<1
– предпочтителен план «1»; K=1
– альтернативы нет. Можно принимать к
реализации любой из этих планов.

Условно
будем считать, что преимущество получил
план «В». Теперь этот план сравнивается
с планом «С».

(B₁/C₁)^W1*(B₂/C₂)^W2*…*(B_n/C_n)^Wn=K₂

Принятым
решением на реализацию цели, при которой
проблема, стоявшая перед руководителем
будет снята, считается оставшийся
план-цель после их попарно-последовательного
сравнения. Такую задачу можно решить
вручную с помощью калькулятора. Но это
долго и непроизводительно. Поэтому для
принятия решения, какой план реализовать
для достижения намеченной цели (решение
возникшей проблемы), рекомендуется ее
компьютеризированный в вариант: АСПР
(автоматизированная система принятия
решения).

Решение
считается принятым, если разница между
первым и вторым планами составит не
менее 10% . Если меньше – необходимо еще
раз проанализировать таблицу принятия
решения и добиться такой разницы. А если
при повторном решении планы окажутся
практически равнозначны? Тогда
альтернативы нет. Любой из двух планов
будет правильным.

Простым
решение бывает редко, а ситуации почти
всегда сложными. Поэтому еще раз
акцентируем внимание: решения не могут
приниматься путем обмена мнениями или
голосованием, их лучше сосредоточить
на обсуждении факторов, их «весов» и
«весовых коэффициентов». В этом случае
пользы будет всегда больше, чем обсуждать
проблему целиком на основе мнений.

Примеры
принятия решения.

Задача
(насущная): куда пойти работать?

Ситуация:
еще в школе проявлял интерес к ювелирному
делу. Вместе с тем есть большое желание
заняться самому настоящим бизнесом.
Окончил вуз 2 года назад. В силу
обстоятельств пошел работать в частную
фирму к своему родственнику. Через год
уволился по собственному желанию.
Полгода проработал в охране коммерческого
банка, банка разорился, снова без работы.
Еще полгода ушло на раздумья и поиски
хорошо оплачиваемой работы по
специальности. Родители начали проявлять
беспокойство. Денег нет, куда пойти
работать? «Безработный» решил в качестве
советника использовать систему «SENSE»
и АСПР.

Возможные
варианты (планы):

Пойти
учеником к ювелиру.
Открыть
свое дело.
Пойти
в государственное учреждение не по
специальности.
Для
переподготовки пойти, например, на
курсы в какой-либо вуз, получить
специальность и удостоверение
государственного образца по сборке и
наладке ПК.
Уехать
в Норильск работать по специальности.

Факторы,
которые будут оказывать влияние на
принятие решения (выбор оптимального
варианта в сложившейся ситуации):

Размер
зарплаты.
Зависимость
от родителей.
Способность
работать в коллективе.
Уровень
квалификации и т.д.

Задача
(ответственная): куда пойти учиться?

Ситуация:
школу закончил с медалью, хотелось бы
поступить в МГТУ, он рядом, другие вузы
далеко. Не поступлю в вуз – заберут в
армию. Подать документы на самую
престижную кафедру факультета «Инженерный
бизнес и менеджмент» в МГТУ – рискованно,
все-таки пять медалистов на место. На
других кафедрах этого факультета конкурс
меньше, но специальности менее престижные.
На другие факультеты – конкурса
медалистов нет, но учиться очень тяжело.
Закончить факультет ИБМ – работать в
банке или на крупной фирме. После
инженерного факультета – завод. Куда
подать заявление?

Планы:
кафедры «Финансы» факультета ИБМ; другие
кафедры факультета ИБМ; другие факультеты
МГТУ; МГУ; Академия управления.

Факторы:

Конкурс.
Престиж
обучения.
Престиж
специальности.
Трудности
в ходе учебного процесса.
Возможность
подрабатывать в свободное от учебы
время.
Трудоустройство
после учебы.
Дорога
и т.д.

Система
выбора главного направления действия

Когда
решение принято – необходимо выбрать
доминирующее направление действий из
семейства направлений, присущих данной
цели в сложившейся ситуации.

Для
этого предлагается система выбора
главного направления действия при
реализации принятого решения «MIND»
и ее компьютеризированный вариант СВГН.
Алгоритм данной программы разработан
в США по заказу NASA,
компьютеризированная программа – в
МГТУ имени Н.Э.Баумана.

Применение
системы «MIND»
— это тоже прогнозное решение на
концентрацию и сосредоточение усилий
с целью добиться гарантированного
успеха. Как и в случае применения системы
«SENSE»
рекомендуется:

—
сначала определить направления возможных
действий (веер направлений);

—
затем определить факторы среды, в которой
будут осуществляться действия. Чем
больше факторов воздействующей среды
– тем точнее выбранное направление
действия. Чем ответственнее момент, тем
больше факторов, незначительный – можно
ограничиться тремя-четырьмя (не более
5);

—
определить вес влияния факторов на все
направления действий. Вес определяется
по принципу возможности влияния фактора
на выбор оптимального направления.
Особенность: все факторы в совокупности
оцениваются в 100 баллов (процентов).
Итак, 100% мы должны распределить между
всеми факторами, оценивая возможность
влияния каждого из них на решение
проблемы. Чем больше влияние, тем больше
числовое значение веса фактора;

—
определить весовые коэффициенты влияния
каждого фактора на каждое направление
действий в отдельности. Весовые
коэффициенты влияния фактора на каждое
направление действий определяются по
тем же принципам, что и веса факторов.
Только здесь те же 100% распределяются
между всеми направлениями влияния
одного фактора.

Принцип
определения значения веса и весовых
коэффициентов применяется такой же,
что и в системе «SENSE».

Теперь
составим таблицу и внесем в нее направления
и факторы, а затем определим значения
веса и весовых коэффициентов.

Форма
1 АСВН

№	Факторы	Вес фактора W	Направления действий
A	B	C	D	E
1	Фактор 1	W₁	А₁	B₁	C₁	D₁	E₁	100
2	Фактор 2	W₂	А₂	B₂	C₂	D₂	E₂	100
3	Фактор 3	W₃	А₃	B₃	C₃	D₃	E₃	100
…	…	…	…	…	…	…	…	100
N	Фактор N	W_n	А_n	B_n	C_n	D_n	E_n	100
		100%

По
вертикали сумма весов факторов должна
равняться 100. Сумма весовых коэффициентов
по каждому направлению (с А по Е) по
вертикали не равняется 100, это произвольная
сумма, которая может превысить 100, а их
сумма по горизонтали за каждый фактор
равняется 100. То есть в каждому случае
необходимо распределить 100% между
факторами или направлениями по факторам.

Если
посмотреть заполненную таблицу, то
увидим, что здесь может присутствовать
одновременно около 120 коэффициентов.
Можно ли в голове оперировать их
значениями одновременно, если они
находятся в сложной взаимозависимости.
Поэтому-то здесь и рекомендуется
применить инструментальный метод
определения главного направления
действий.

Алгоритм
такой:

W₁*A₁+
W₂*A₂+
W₃*A₃+…
W_n*A_n=K_A

W₁*B₁+
W₂*B₂+
W₃*B₃+…
W_n*B_n=K_B

W₁*C₁+
W₂*C₂+
W₃*C₃+…
W_n*C_n=K_C

и
т.д.

То
есть просчитываются суммы произведений
значения веса всех факторов на весовые
коэффициенты влияния каждого из факторов
на каждое из направлений.

Приоритетным
считается то направление, сумма
произведений по которому окажется
наибольшей. Сумма же всех сумм должна
равняться 10 000. Это для проверки, если
задача решается с помощью калькулятора.
Выбор считается сделанным удачно, если
между наибольшей суммой и следующей за
ней есть разница более чем в 10%. Если
меньше, рекомендуется еще раз более
внимательно проанализировать веса и
весовые коэффициенты, снова запустить
программу и добиться этой разницы.

Если,
несмотря на старания, разница окажется
все же меньше 10%, то руководителю
необходимо эту же задачу решить, оперируя
только этими двумя направлениями,
изменив перечень факторов. Определив
главное направление действий, можно
определить следующее. Для этого выбросите
из таблицы приоритетное направление и
решите задачу снова. Внимательно
проанализируйте все коэффициенты еще
раз, какое ожидаемое влияние они окажут
на направления действий, ели будет
реализовано приоритетное, и т.д.

Это
иногда требуется потому, что на реализацию
приоритетного направления надо
определенное время. Его реализация идет
уже, но не сидеть же без дела!

Руководитель
должен постоянно находиться в активной
форме, постоянно заниматься анализом
складывающейся обстановки, оптимизировать
функционирование руководимого объекта,
в том числе выбором главных направлений
действий на данный момент и в сложившихся
обстоятельствах.

Пример
для выбора главного направления действий
реализации принятого решения.

Задача
(насущная): при принятии решения по
трудоустройству я решил (условно) открыть
свое дело.

Ситуация:
по специальности, полученной по окончании
факультета инженерного бизнеса и
менеджмента МГТУ имени Н.Э.Баумана, я
экономист-менеджер. В равной степени
знаю инженерное дело и экономику. Знаю,
где взять деньги и как ими распорядиться.
Есть много замыслов по выпуску
потребительских товаров. Тем более что
дядя, опытный предприниматель, должен
помочь. Мать работает в торговле, может
подсказать кое-что.

Прибегнув
к помощи системы принятия решения АСПР,
окончательно утвердился, что это будет
частное предприятие по выпуску бытовых
электрических фонарей. Еще раз применив
ту же систему, окончательно решил, что
это будет частное предприятие по выпуску
различных аккумуляторных фонарей с
галогенными лампочками.

С
чего начать?

Возможные
направления:

Взять
кредит.
Разработать
конструкторскую и технологическую
документацию.
КД
и ТД закупить на действующем предприятии.
Зарегистрировать
свое «ЧП».
Арендовать
помещение под офис.
Набрать
штат самых необходимых на первом этапе
сотрудников.
Пойти
на курсы по доподготовке начинающих
предпринимателей.

Факторы,
которые будут оказывать влияние на
выбор главного направления:

Инфляция.
Меняющееся
законодательство по предпринимательству.
Способность
реализовать выбранные направления.
Помощь
родственников.
Сроки
выпуска первой партии фонарей.
Будущее
местонахождение «ЧП».

Для
выбора главного направления действий
использую АСВН. Сначала вношу в форму
1 АСФН направления действий и факторы,
затем тщательно определяю веса и весовые
коэффициенты и… главное направление
моих действий по открытию частного
предприятия для выпуска аккумуляторных
фонарей с галогенными лампами при
сложившихся обстоятельствах выбрано!
Это разработка КД (конструкторской
документации) и ТД (технологической
документации).

А
куда направить свои усилия, пока будет
разрабатываться документация? Сняв с
таблицы данное направление и заново
распределив оценки, определяю, что
вторым по важности моим шагом будет
регистрация фирмы. И т.д.

Комплексное
применение систем

Следует
отметить, что после определения главного
направления «разработка КД и ТД» мы
снова применил систему АСПР для
определения разработчика документации.
После определения направления по
регистрации фирмы я тоже применил АСПР
для определения, кто займется регистрацией.
То есть системы АСПР и АСВН рекомендуется
применять комплексно при решении любой
проблемы, последовательно одна за другой
по мере необходимости в каждом конкретном
случае.

Принципиально
обе системы несколько похожи. В обоих
случаях приходится принимать решение:
в первом – что делать, во втором – с
чего начать. В первом – условия, при
которых принимается решение, во втором
– учитывается среда, оказывающая влияние
на выбор главного направления действий.
[Анголенко,
с.240-258].

В
качестве третьего инструментального
метода руководства объектом автор
рассматривает автоматизированную
систему руководства объектом «PMFS»
[Анголенко,
с.258-265].

Документы
планирования выполнения мероприятий

Директива
– разновидность приказа и плана действий
одновременно. Это указания чаще всего
руководящего органа или руководителя
крупного объекта, в состав которого
входит большое количество объектов
различных уровней, решающих разные
задачи, но в интересах общих целей,
стоящих перед крупным объектом. <…>
Директива определяет рамки коридора
действий в директивном направлении, за
пределы которого всем руководителям
выходить нельзя.

План
основных мероприятий.
Такой план составляется для координации
усилий задействованных подразделений
в процессах достижения целей объекта
по перечню и наименований работ, срока
выполнения, применяемым методам и
средствам, исполнителям и материальному
обеспечению.

План
разрабатывается службой планирования
или лицом, отвечающим за планирование
на небольшом объекте. Он разрабатывается
в соответствии с поставленными
руководителем объекта задачами и в
определенные им сроки выполнения
мероприятий по отдельным направлениям.

План-график.
Этот тип плана отличается от плана
основных мероприятий только наличием
графы «Графи выполнения работ».

В
данной графе напротив выполняемых
мероприятий прочерчивается линия,
обозначающая начало и завершение работ.
Если имеются идентичные работы, то они
прочерчиваются линиями одного цвета,
значения которых разъясняются в
примечаниях к плану. В графе «Сроки
выполнения» проставляются конечные
сроки выполнения мероприятий.

Графики
Ганта.
Это разновидность плана-графика. Отличие
его в том, что линии хода выполнения
работ (в т.ч. цветные) проводятся в
технологической последовательности
выполняемых работ. То есть завершение
одного мероприятия означает начало
другого, что и отражается линией другого
цвета.

Графики
Ганта рекомендуется применять при
технологической взаимосвязи выполняемых
работ на различных направлениях блочного
типа.

Сетевой
график.
Сетевое планирование применяется как
инструмент планирования
специалистами-плановиками и относится
к инструментальным методам планирования.
Сетевые графики известны давно, существует
множество разновидностей их применения
и программ для компьютеров. <…>
Основными вариантами расчетов сетевых
графиков могут быть экономичный,
оптимальный, срочный, технологичный.

При
всех вариантах применяется поиск
критического пути (наименьшего по
времени последовательного выполнения
технологически взаимосвязанных
мероприятий), который является сдерживающим
фактором достижения основной цели.

При
экономичном варианте расчеты и построение
сетевого графика ведутся из требования
экономии используемых средств. То есть
когда будут завершены работы – это
неважно, но средства на их выполнение
должны быть минимальные.

Для
получения оптимального сетевого графика
методом пересчета находится вариант,
при котором сроки завершения работ и
затраты соответствуют задачам и
возможностям объекта.

При
срочном варианте расчеты ведутся, не
считаясь с финансовыми и материальными
затратами, до получения варианта с
наименьшими временными сроками.

При
технологичном варианте в расчет идет,
прежде всего, точное соблюдение технологий
выполнения работ с максимизацией
организационных мероприятий.

Еще
раз следует подчеркнуть, сетевое
планирование – это инструмент службы
планирования. На основе расчетов сетевого
графика руководителю представляется
обычный план основных мероприятий.
[Анголенко,
с.346-351].

Источник

Содержание:

Введение

Моя тема «выбор стиля и руководства в организации». Тема выбрана не случайно, я считаю, что в современном мире одним из важнейших видов деятельности человека является управление. Стиль управления каждый руководитель выбирает самостоятельно. Но на этот выбор влияют многие факторы такие как условия труда, цели и задачи организации, количество подчиненных, ситуация, личность самого руководителя и ещё многое другое. Выбор стиля управление определяет результаты работы предприятия, поэтому каждый руководитель стремится найти оптимальный стиль руководства для оптимизации работы всего предприятия. Руководитель предприятия, склоняя чашу весов к одному из выбранных им стилей руководства, берет на себя ответственность за дальнейшее развитие предприятия. Его выбор воздействует на процесс развития фирмы, раскрытие её потенциала и психоэмоциональную обстановку в коллективе.

В данной работе мы разберем что такое лидерство, что такое управление, что такое стиль руководства, какие существуют стили управления и кто является яркими и выдающимися представителями различных моделей управления.

Актуальность данной темы в необходимости правильного выбора руководителем наиболее продуктивного метода управления.

Предметом исследования будет определение стиля руководства на примере организации ООО СПГЭС.

Цель исследования- дать рекомендации относительно оптимизации стиля руководства ООО СПГЭС.

Вся информация присутствующая в данной работе взята на ресурсе «Biblioclub.ru». Используемая литература является заслуживающей доверия, так как книги, предоставляемые данным источником не редактируемые, поэтому мы можем судить об их оригинальности. Все книги, использованные в данной работе изданы крупными изданиями или университетом Университет.

Данная тема освещена очень хорошо, многие психологи и профессоры уделили часть своей жизни на исследования касаемые управления организацией, что позволяет полностью раскрыть тему данной курсовой работы.

Теоретические основы о руководстве и стиле руководства в организации

Руководитель и лидер в организации

У каждого руководителя есть свой, характерный только для него стиль руководства. Но для эффективного управления менеджеру необходимы знания о классификациях стилей управления и моделях поведения.

Руководитель это профессиональный управляющий занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности. [2, с.13]

Управление — это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. [2, с.13]

Из этого следует что стили управления очень разнообразны. Давайте разберемся что же такое стиль руководства. К понятию данного определения различные деятели науки, профессора и исследователи подходят по-разному.

Одним из важнейших внутренних факторов в функционировании предприятия является человеческий фактор. Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт лиц, принимающих решение, от людей, составляющих основу компании.

Основные качества, которыми должен обладать руководитель можно разделить на три группы – это интеллектуальные способности, черты характера личности, приобретенные умения. [5, c.32]

К интеллектуальным способностям можно отнести: ум, логика, рассудительность, проницательность, образованность, знание дела, речевая развитость, интуитивность и другие. К чертам характера личности: гибкость, бдительность, честность, смелость, уравновешенность, независимость, самостоятельность, амбициозность, упорство, властность, обязательность. К приобретенным умениям: разбираться в людях, заручаться поддержкой, завоевание популярности и престижа, такт, дипломатичность, умение убеждать, менять себя и другие. [5, с.32-33]

Руководитель выполняет различные взаимосвязанные между собой роли, он же и принимает решения, и ведет переговоры и распределяет ресурсы, и контролирует исполнение поручений, и многое другое. Огромную роль в этом играют психологические особенности лица принимающего решения.

Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований индивидуальной деятельности профессионального руководителя. [5, с.35]

Лидер – человек, который может видеть и стремится создавать мир, к которому хотят принадлежать люди. [1, с.13]

Лидерство (от англ. Leader-ведущий) – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. [6]

Лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. [1, с.13]

Лидерство одновременно и наука, и искусство. Наукой лидерство является поскольку требует обширных знаний, касающихся организационных процессов, и применения профессиональных навыков, направленных на достижение поставленных целей. Так же лидерство можно отнести к искусству, так как многие навыки и качества, необходимые для лидера, нельзя приобрести только с помощью книг; важно начать применять полученные знания на практике и создавать собственный, уникальный стиль взаимодействия и лидерского влияния. [1, с.14]

Но руководитель не всегда играет доминирующую роль в межличностных отношениях, тогда как это черта присуща лидерам. Отсюда вытекает, что лидер и руководитель — это не совсем синонимичные понятия.

Если сопоставлять их друг другу, то увидим, что лидерство имеет психологическую природу. Для лидера характерны доверие, эмоции, вдохновение, энтузиазм, но он не является обладателем прав и полномочий и выдвигается не официально.

Тогда как руководителю характерны контроль, поручения, профессионализм, законные права и обязанности за выполнение которых он несет ответственность перед законом. Но кто сказал, что руководитель не может быть лидером.

Несмотря на попытки теоретиков развести понятия лидерства и руководства, на практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что они совмещаются не только случайным образом, но именно к этому совмещению ролевых проявлений менеджера и лидера стремятся в преуспевающих компаниях. Так, сотрудник с ярко выраженными лидерскими качествами, скорее всего быстро сделает карьеру в организации, а к менеджеру любой иерархической ступени предъявляется требование проявления лидерского поведения. [1, стр13]

Отсюда напрашивается вывод, для достижения оптимального уровня руководства организации нужны руководители с лидерскими качествами. В современном мире именно сращивание определений лидер и руководитель имеет место быть. Так как «голые» стили руководства, работавшие 50 лет назад, уже не действенны и имеют более современные и подходящие нашему обществу доработки и определения.

Так давайте же разберемся, что такое стиль руководства.

Понятие стиля руководства

Стиль руководства – устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а так же комплекс его индивидуальных черт, проявляющихся в отношениях с подчиненными [3, с.188]

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им и его забота о человеческих отношениях при выполнении задачи — всё это, отражает стиль руководства, который характеризует данного менеджера. [4, с.212]

Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Существует три подхода к определению эффективного лидерства.

Подходы, теории и модели лидерства

Личностный подход к лидерству

Первый – подход с позиций личных качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные. [2, c.223]

Личностные признаки испытуемых группируются и проводится их психологическая характеристика. Таким образом при использовании в исследованиях специальных опросников выявляются черты характерные для индивида. [7, c.195]

Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все новые и новые характеристики необходимые для эффективного лидерства. [2, c.224]

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный руководитель обязан обладать следующими специальными навыками:

1. Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы.

2. Управленческие навыки – способность решать специальные задачи.

3. Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели.

4. Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

5. Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

6. Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми.

7. Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания.

8. Объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

9. Личное влияние – способность производить хорошее впечатление.

10. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

11. Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса. [8, c.253-254]

Теория лидерских качеств

Назначение личностной концепции управления заключается в создании научных условий для того, чтобы задачи отбора лидеров организации, их деятельности и личностного роста решались адекватными методами. Теоретическая роль данной концепции состоит в развитии общепсихологической теории личности, обогащение ее данными о чертах такой категории людей как менеджеры – организаторы социальных процессов. [2, c.219]

Второй подход к определению эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. [2, c.224]

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Так возникли «теории «великих людей»», основная идея которых в том, что развитие истории определяется разумом и волей отдельных «великих людей». Одним из крупнейших сторонников данной теории в 19в. был Томас Карлейль. Он писал: «Все содеянное в этом мире представляет в сущности внешний материальный результат , практическую реализацию и воплощение мыслей, принадлежащих великим людям, посланным в этот мир». [7, c.217]

Габриель Тард, известный французский социолог и криминолог 19 века, отмечал, что «все достижения цивилизации есть результат деятельности выдающихся личностей, поскольку главный закон социальной жизни – подражание последователей герою». [7, c.217]

Представители теорий личностных качеств были уверены в том, что лидеры имеют какой-то устойчивый, не меняющийся со временем набор качеств, который отличает их от остальных. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. В данном направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список лидерских качеств.

В 1948 г. американский исследователь Ральф Стогдилл (Ralph M. Stogdill) сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Однако это не означает полного отрицания теории черт. [8, с. 255]

Он обобщил ранее выделенные качества в следующие группы:

Интеллектуальные способности;
Преобладание над другими;
Уверенность в себе;
Активность и энергичность
Знание дела

Однако с этими качествами многие люди так и оставались последователями. [7, c.217]

Американский ученый Уорен Беннис, исследовав 90 успешных лидеров, выделил 4 группы лидерских качеств управления: вниманием, значение, доверием и собой.

Последующие изучение привело к выделению четырех основных групп лидерских качеств:

Физиологические (рост, вес, фигура, состояние здоровья и пр.);
Психологические (черты характера, наследственные и приобретенные);
Умственные (логика, рассудительность, проницательность);
Личностные и деловые (инициативность, гибкость, бдительность. Созидательность, честность и пр.).

Теория лидерских качеств, безусловно, интересна, но имеет ряд недостатков:

Перечень важных лидерских качеств оказался практически бесконечным;

Измерение некоторых качеств не предоставляется возможным. [7, c. 218]

Теория Курта Левина

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных. [2, c. 225]

Автократичный лидер авторитарен, обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать. [8, с. 256]

Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлении подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы. [2, c. 225]

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. [8, с. 256]

Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire – «не трогайте; пусть идет, как идет; пусть идет само собой»). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера. [2, c. 225]

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству. [8, с. 256]

В своем исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объема работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю. [2, c. 225]

Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Тем не менее, исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных. [2, c. 225]

Управленческая решетка Блэйка и Моутона

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутона.

В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичигана в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров. [8, с. 257]

Р. Блэйк и Д. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком (рис. 1).

Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т. д. [2, c. 225]

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая группа целей. Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. При этом образуется некое «поле», которое разграфлено, как это показано на рис. 1.

Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения, каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное – высокий производственный результат, а человек – в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. [2, c. 226]

Естественно, при таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора – повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу: «Кошка за дверь, мыши – на стол». Реакция сотрудников на подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие,

многие заболевают. Управляющий типа 9.1 – плохой управляющий.

Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа работы в организации. Производительность – на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос.

В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина. Но результаты такого управления – 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде. [2, c. 226]

В левый угол решетки помещены те, кто ни к чему не стремится ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго занимали руководящие посты. Но подобное отношение встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным, и ни о чем не заботиться. Подобное отношение чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие. [2, c. 227]

Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях и мотивациях. Успех, признание, перспектива роста – основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что, независимо от ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9.

В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение. [2, c. 227]

Теория руководства Фреда Фидлера

Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler) – американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению.

Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя. [8, с. 259]

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации (рис. 2). Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

На рисунке 3 приводится шкала НПС, состоящая из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Суммарное количество баллов колеблется от 16 до 128. Тот, кто набрал 64 балла и более, то есть описал своего НПР очень позитивно, обладает стилем, ориентированным на отношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает стилем, ориентированным на выполнение работы, задач. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствует смешанному типу руководства.

Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель – подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера. [2, c. 228]

Взаимоотношения руководитель – подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице.

Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Сочетание трех ситуационных факторов с двумя лидерскими стилями дает восемь типов ситуаций. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, а в ситуациях 4, 5, 6 лучше работают руководители, ориентированные на отношения. [2, c. 229]

Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу, – быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, автократический стиль является эффективным для достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь отношения с подчиненными уже хорошие. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что он должен опираться на прямой контроль, чтобы направить усилия подчиненных на решение задачи. [2, c. 230]

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией.

Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу. [2, c. 230]

Терия жизненного цикла Херси — Бланшарда

Согласно теории жизненного цикла Херси – Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации. [2, c. 230]

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 4):

М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений;

М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль. [2, c. 231]

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки. [2, c. 231]

В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников. [2, c. 232]

Теория гендерного отбора лидера

Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1% соответственно в США). В России только 7% женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем становится каждый второй.

Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса.

В первом гендерный фактор считается главным, во втором – предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем – оба аспекта рассматриваются как равноправные. [2, c. 232]

1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции, восприятие лидеров последователями зависит, прежде всего, от их пола.

2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин — лидеров меньше.

3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – «токенами» (символами).

Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. [2, c. 233]

Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:

а) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

б) «соблазнительницы» – «токен» выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;

в) «игрушки, талисмана» – не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;

г) «железной леди» – таким «токенам» приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.

Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность. Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных организациях все чаще на высокие управленческие позиции выдвигаются женщины. Это приводит к изменению стиля управления и корпоративной культуры.

Женщины-лидеры обладают многими мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают. [2, c. 233]

Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчиненных.

Все эти качества необходимы для эффективного лидерства в современных организациях. [2, c. 234]

Модель принятия решений руководителем.

Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом (Victor Н. Vroom) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 году в их книге «Лидерство и принятие решений» (Leadership and Decision Making ).

Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:

1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?

2. Имеется достаточно информации для принятия решения?

3. Структурирована ли проблема?

4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5. Получит ли поддержку автократическое решение?

6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?

7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения? [8, с. 265-266]

Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа – «дерева решений» (рис. 5), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).

Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (рис. 6). [8, с. 266]

Модель лидерства Ицхака Адизеса

Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес, являющийся одним из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений.

По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

Producing (P) – Производство результатов.

Administrating (A) – Администрирование (управление).

Entrepreneuring (E) – Предпринимательство (видение перспективы).

Integrating (I) – Интеграция (объединение).

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

Р – Что нужно сделать?

А – Как это нужно сделать?

Е – Когда и зачем это нужно сделать?

I – Кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например:

(Р — — -) – «Герой-одиночка»;

(- А- -) – «Бюрократ»;

(- — Е -) – «Поджигатель»;

(- — — I) – «Горячий сторонник».

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 15) [1, 2, 3].

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Теория Х и У Дугласа МакГрегора

теория «X» и «Y» профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора. Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций,

поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей:

— Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

— У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

— Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

— Труд для человека — естественный процесс;

— В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю; [4, с. 214]

— Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Следует отметить, что «школа научного управления», созданная «отцом менеджмента» Ф. У. Тейлором, более чем за полвека до появления теории МакГрегора, тем не менее, в практическом плане целиком и полностью оправдывает эту теорию в части «Х». Точно также и «классическая концепция» А. Файоля основана на ряде представлений, составляющих в совокупности теорию «Х». [4, с. 215]

Все рассмотренные модели управления присутствуют в наше время.Понятно, что подчиненные отдают предпочтение демократичному лидеру, но не вседа в условиях рынка данная модель может быть оправдана, как нежели если бы руководитель использовал авторитарный стиль управления. Поэтому каждый руководитель сам выбирает тот или иной метод в зависимости от целой группы факторов.

3 Анализ и характеристика объекта исследования

Характеристика и определение стиля ООО СПГЭС

Общество с ограниченной ответственностью «Саратовское предприятие городских электрических сетей» (ООО СПГЭС) создано в 2005 году. На сегодняшний день ООО СПГЭС – крупнейшая энергосбытовая компания в городе Саратове, которая обеспечивает электрической энергией около 20 тыс. юридических и 300 тыс. физических лиц.

На предприятии работают порядка 300 работников, половина из них работает с населением.

Компания не является монополистом, но в то же время, 90% всего снабжения физическим лицам находится в руках данного предприятия.

На организацию возложена огромная ответственность, так как электроэнергией пользуются практически все, а значит почти всё население города является клиентами данной организации.

Ежедневно компания обслуживает около 1000 клиентов по тем или иным вопросам. Нагрузка на персонал колоссальная.

Предметом исследования данной курсовой являлось определение стиля руководства организации. Поэтому приступим.

В данной организации очень много структурных подразделений, каждое из которых имеет своего непосредственного руководителя, и на каждого такого руководителя приходится ещё около 5 человек вышестоящего руководства.

Контроль за исполнителями очень строгий, а вот поощрением никто заниматься не хочет. Руководство считает, что имение работы и стабильности достаточно для удовлетворения потребности сотрудников.

Внутри коллектива настроение очень мрачное, коллектив не дружный, сотрудники агрессивные, внутри группы постоянные склоки и размолвки. Персонал может работать, но не хочет, так как уровень заработной платы рядовым сотрудникам предприятия очень низок, премий за выполнение плана или других поощрений нет. Достигнув желаемого результата и получив опыт лучшие сотрудники уходят в более продвинутые в плане управления организации.

Согласно исследованиям Курта Левина, в данной организации автократический стиль управления.

Подчиненные строго следуют приказам руководства, не имеют своих идей, не могут помочь организации развиваться.

Выполняют большой объем работ не из энтузиазма, а из боязни не справится и быть уволенными.

Степень удовлетворенности в коллективе очень низкая.

Если рассматривать управление данной организацией с помощью управленческой решетки Блэйка и Моутона, то организации приписываем стиль 9.1. Что говорит, что в организации плохие управляющий.

В теория жизненного цикла Херси-Бланшарда мы на позиции М3, люди способны выполнять задачу, но не желают работать, их не привлекает то что предлагает им руководитель.

Теория гендерного отбора к организации тоже применима, в ней нет директоров женского пола. Все директора мужчины. И лишь на низших уровнях руководства есть женщины.

Сотрудники работают только под строгим и постоянным надзором администратора. Без контроля и надзора работоспособность снижается в несколько раз, так как мотивации нет никакой.

Рекомендации относительно оптимизации стиля руководства

Менеджерам высшего звена следует уделять больше внимания на мотивацию сотрудников, наладить коммуникации внутри организации, уделить внимание обучению в области развития персонала. Снизить гнетущую обстановку внутри предприятия, так как такое настроение передается клиентам организации.

Исследуя репутацию в сети по данному предприятию, я пришла к выводу что оценки не просто плохие, а ужасные. Они полностью соответствуют оценке внутри организации.

Автократический стиль действенен, предприятие работает как часы. Но одни сотрудники постоянно сменяются другими, что пагубно влияет на услуги оказываемые организацией.

Руководителям нужно быть более демократичным и прислушиваться к мнению своих сотрудников касаемых трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Если руководству важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива, улучшению атмосферы внутри коллектива и ещё более продуктивной работе.

Заключение

В первой главе мы познакомились с теоретическим материалом и узнали о том, кто такой руководитель и, кто такой лидер. Разобрали из сходства и различия. И установили, что в современном мире нужны руководители с лидерскими качествами

Во второй главе мы познакомились с многообразием различных теорий и моделей лидерства. Узнали, что основными стилями на которых базируется большинство методов это авторитарный (суровый руководитель, иерархический характер власти на предприятии), либеральный (руководитель не вмешивается в процесс руководства и полностью доверяет сотрудникам) и демократический (доброжелательный и справедливый руководитель, и полный энтузиазма коллектив).

В третьей главе мы рассмотрели структуру и работу предприятия ООО СПГЭС, подробно разобрали стиль руководства присущий данной организации и дали оценку деятельности её менеджеров и свои рекомендации относительно стиля руководства.

Подводя итог, хочется добавить, что все мы хотим расти, двигаться по карьерной лестнице, быть уважаемыми, быть лидерами. Поэтому методы исследования и пути к тому как стать лидером, какой стиль управления выбрать чтоб быть еще более в выигрыше, так и будут будоражить умы великих людей.

Список использованных источников

Живица, О. В. Лидерство / О. В. Живица. – М.: Университет Университет, 2017. – 192 с.
Дорофеева, Л. И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс / Л. И. Дорофеева. – М. – Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 450с.
Коробко, В. И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» /В. И. Коробко. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 383 с.
Шапиро, С. А. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие / С. А. Шапиро [и др.]. – М. – Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 342 с.
Харитонова, И. В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник / И. В. Харитонова; Сев.(Арктич.) федер. ун-т им. М. В. Ломоносова. – Архангельск: САФУ, 2015.- 155 с.
Кондратьев М. Ю. Азбука социального психолога-практика /М. Ю. Кондратьев, В. А. Ильин. – М.: ПЭР СЭ, 2007.-URL:http://vocabulary.ru/dictionary/892/word/liderstvo.html (дата обращения:13.09.2019)
Менеджмент: учебник/ Е. В. Вырупаева, Л. С. Драганчук, О. Л. Егошина [и др.]. – Красноярск: Сиб.федер.ун-т, 2016. – 380 с.
Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд.стер.- М.: Университет «Университет», 2018.-520 с.

Приложения

рис. 1 Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон

рис. 2 Теория руководства Ф. Фидлера

рис. 3 Шкала НПС Ф. Фидлера

рис. 4 Стили лидерства, соответствующие

разным уровням зрелости исполнителей

рис. 5 Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона

рис. 6 Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф, Йеттону, А, Яго

рис. 7 Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОПИСАНИЯ ДАННЫХ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ЯЗЫКОВ ПРООГРАММИРОВАНИЯ
Понятие и классификация функций государства (ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИЙ ГОСУДАРСТВА)
Формы и системы оплаты труда на предприятии (Формы и системы оплаты труда на предприятии)
Современный банковский маркетинг: методы и тенденции развития (Особенности маркетинга в коммерческом банке)
Организация кассовой работы в банке (Общие вопросы организации кассовой работы)
Анализ внутренней и внешней среды организации (Внешняя среда деятельности организации)
Роль мотивации в поведении в организации (Теоретические аспекты мотивации)
Процессы принятия решений в организации (Сущность и характерные особенности решений)
Роль мотивации в проведение организации
Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПО ПРОБЛЕМЫ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ)
Роль, принципы и назначение управленческого учета (Теоретические аспекты управленческого учета)
Организация и разработка бизнес-плана в организации

Источник

Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:

для компании с сетью розничных магазинов;
и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте — условно назовем ее «моно-компания».

Вспомним определения из предыдущей статьи

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Проблема компаний с сетью магазинов

Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине.

Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях:

1) Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач.

2) Один из двух руководителей не считает сотрудника в данной должности своим подчиненным. А значит, не управляет им.

Решение доступное для любой компании – узаконить двух руководителей для одного исполнителя с четким разделением зон влияния. Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии. Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций.

Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, т.е. за их квалификацию.

Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:

кассир магазина или продавец-кассир
кладовщик магазина или сотрудник отдела выдачи
специалист по сервису в магазине или по проверке проданного товара
охранник в магазине
иные исполнители специализированных функций

Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании. Продавцы магазинов – «глаза, уши и язык маркетолога». Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.

Проблема «моно-компаний»

Сотрудники «моно-компаний» обычно находятся в одном месте: общий офис, здание и т.д. Главное преимущество такой структуры – у каждого сотрудника в одном лице и административный, и функциональный руководитель. Он же руководитель его отдела.

Пример структуры «моно-компании»

Плюсы очевидны – не нужно решать проблему распределения ресурса времени сотрудника для работы с ним функционального руководителя, территориально находящегося где-то в другом месте.

В минусы я бы записал – недостаточные знания руководителей о возможности применения функционального подчинения. Многолетний опыт управления моно-компанией сам по себе редко подсказывает идею ввести функциональные связи.

Подумайте, у вас в компании главный бухгалтер или юрист несут ответственность за подготовку сотрудников не своих отделов по вопросам документооборота, договорных и претензионных отношений? Они регулярно проводят обучение сотрудников отдела продаж, кладовщиков, экспедиторов по правильному оформлению и подписанию документов?

Как же удивится директор, услышав от своего юриста: «Шеф, давай я буду отвечать за обучение менеджеров знаниям работы с договорами?!»

А, упомянутый выше, маркетолог отвечает за подготовку менеджеров и продавцов на знание продукта? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу – принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании?

Идея узаконить статус функционального руководителя позволит вам ввести роль внутреннего консультанта для большинства узких специалистов компании. Об этом поговорим более подробно в других статьях.

Пример практической пользы от функционального руководителя

Уже много лет примерно 3-4 раза в год я помогаю своим клиентам проводить подготовку к участию в выставке. Помогаю маркетологу компании освоить роль функционального руководителя для продавцов. Проблемы у всех схожие, менеджеры не хотят тратить время на работу на стенде выставки. Для них лучше в это время проводить отгрузки своим постоянным клиентам.

В Москве много выставок проходит в ноябре и в феврале. Выставка – это возможность расширить клиентскую базу компании. Если ваши менеджеры «не дерутся» за право поработать на стенде выставке, обращайтесь, помогу решить вам эту проблему!

Ноябрьская выставка уже скоро. Буквально за 1 день проведем всю необходимую подготовку с вашей командой:

конкретизируем цели и задачи вашего участия в выставке;
распределим роли сотрудников на стенде;
создадим «Анкету посетителя стенда»;
напишем простой скрипт разговора с посетителем стенда;
проведем тренинг на установление контакта с посетителем, правильное заполнение «Анкеты» и получение договоренности на следующий контакт уже после выставки.

Грамотная работа маркетолога в статусе функционального руководителя гарантирует вам увеличение результатов участия в выставке в 2-5 раз (!!) Ваши сотрудники не только соберут больше визиток, чем обычно. По моему опыту, после мощной подготовки продавцов к выставке, сбор контактов больше на 50-100%. Контакты совершенно другого качества. Вместо пачки визиток, по которым еще кого-то нужно заставить звонить, ваши продавцы заполнили анкеты с одной очень важной записью – договоренность о следующем контакте с клиентом! Обычно это договоренность о звонке клиенту в конкретную дату и время, не позднее 1-2 недель после выставки.

При таком подходе, продажи новым клиентам не заставят себя ждать! Проверено. Работает.

Итоги по двум статьям о функциональном подчинении

Обращаем внимание на существование двух видов руководства: административного и функционального.
Обычно административный и функциональный руководитель для конкретного сотрудника – это один руководитель, руководитель его подразделения.
Определяем, за что отвечает каждый из двух видов руководителей: административный – за использование времени сотрудника, функциональный – за квалификацию сотрудника в зоне его компетенций.
Закрепляем статус функционального руководителя за отдельными руководителями и специалистами.
Для закрепления статуса функционального руководителя используем документ «Должностной функционал». Для каждого сотрудника мы можем указать его функционального руководителя.
Легитимность статуса функциональный руководитель устраняет возможные конфликты, связанные с нарушением субординации.
Введение статуса функциональный руководитель открывает возможности для лучшей организации труда сотрудников, повышения их квалификации

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov

Источник