Зачастую в литературе наименования должностей «финансовый директор», «финансовый менеджер» и «финансовый управляющий» употребляются как синонимы. Обусловлено это тем, что пока на законодательном уровне не проведена регламентация трудовых функций специалистов в области финансов.
Более или менее выраженная структура персонала, решающего финансовые вопросы, характерна для банков, кредитных учреждений, трастовых компаний, брокерских фирм, бирж и других специализированных организаций. О четком распределении функций между финансовыми работниками можно говорить в отношении иностранных компаний или зарубежных представительств. Так, например, в иностранных компаниях принято, что руководство всей финансовой работой осуществляет вице-президент по финансам, которому подчиняются начальник финансового отдела и главный бухгалтер. Последние в свою очередь осуществляют руководство финансовыми менеджерами, экономистами, бухгалтерами, аналитиками и другими специалистами в области финансов и бухгалтерского учета.
На российских промышленных, торговых и иных предприятиях четкого понимания структуры финансового менеджмента пока нет. Поэтому на небольшом предприятии работник, отвечающий за финансовую работу, произвольно (как правило, по решению директора предприятия) называется или финансовый директор, или финансовый менеджер. При этом совсем не берется в расчет ни наличие подчиненных как таковых, ни самостоятельность или подчиненность вышестоящему должностному лицу, ни объем трудовых функций. Если финансовый менеджмент в зарубежной финансовой науке считается относительно новым явлением, то в отечественной практике — тем более. Только со временем специалисты по персоналу смогут провести четкую регламентацию функций финансовых менеджеров разных звеньев управления.
Следует сказать, что если взять Job Description (что-то вроде аналога должностной инструкции в иностранных компаниях), например, должностей «Financial Director», «Financial Manager», то и в них четкого разделения функций нет. Но в то же время наименования должностей используются и как синонимы, и как различные понятия.
Как мы уже отмечали, наиболее четкой регламентацией функций финансовых менеджеров характеризуются банковские и кредитные учреждения, брокерские фирмы и трастовые компании. Так, например, в последнее время банки вводят институты персональных финансовых менеджеров. Их основными обязанностями являются: оказание помощи клиентам в вопросах, связанных с управлением их счетами; выдача профессиональных рекомендаций по вопросам использования различных финансовых инструментов, позволяющих увеличивать капитал; координация работы клиентов со всеми структурными подразделениями банка; разработка схем наиболее выгодного размещения или привлечения денежных средств; предложения по минимизации налогооблагаемой базы; содействие установлению деловых связей с инвесторами, партнерами по другим направлениям финансового развития клиента; оказание помощи в техническом оформлении финансовых договоров и банковской документации. Кстати, такая должность в банке называется именно «финансовый менеджер». Работники, занимающие эту должность, подчиняются финансовому управляющему или вице-президенту банка по финансовым вопросам.
На производственных, транспортных, торгово-посреднических и иных предприятиях выделяется ряд схем разделения трудовых функций между работниками, занимающимися финансовой работой.
Вот некоторые из них:
Первая. Руководство всей финансовой работой осуществляет финансовый директор или финансовый управляющий, или начальник финансового отдела. Его основными обязанностями являются разработка и принятие финансовой политики предприятия, организация работ по финансовому анализу, планированию и управлению финансовыми ресурсами, постановка задач перед подчиненными работниками. В число последних входят финансовые менеджеры, экономисты по финансовой работе, финансовые аналитики, финансовые эксперты и т.д. При такой организации персонала финансовые менеджеры относятся к среднему и низшему звену управления. Чаще всего функции между менеджерами распределяются по отдельным направлениям (например, ответственный за налоговое планирование и налоговую отчетность, ответственный за работу с ценными бумагами, пр.).
Исходя из базовых понятий теории менеджмента финансовый директор или финансовый управляющий выступает менеджером высшего звена. Поэтому зачастую на предприятиях, использующих данную схему организации труда, работника, который осуществляет руководство всей финансовой работой вместо финансового директора или финансового управляющего, называют главным или старшим финансовым менеджером.
Вторая. На предприятии вводится должность финансового менеджера, который обладает значительной свободой и самостоятельностью в решении финансовых вопросов и является ответственным не только за разработку финансовой политики, но и за непосредственную ее реализацию, т.е. самостоятельно осуществляет поиск источников финансирования, ведет переговоры, заключает договоры и т.д. Он обязан точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах предприятия, управлять этими суммами, принимать участие в формировании себестоимости, ценообразовании и решении еще массы вопросов. То есть он должен быть руководителем и исполнителем в одном лице.
Приводимые ниже образцы должностных инструкций носят общий характер. Мы попытались представить функциональное место финансового директора в первой схеме и финансового менеджера — во второй. Обусловлено это тем, что четкую регламентацию функций финансовых менеджеров среднего и низшего звена (в первой схеме) можно осуществить только на конкретном предприятии, исходя из: объема задач, поставленных перед финансовой службой; организационной структуры; количества штатных единиц; других параметров.
ИНСТРУКЦИЯ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА
I. Общие положения
1. Финансовый директор относится к категории руководителей.
2. На должность финансового директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.
3. Финансовый директор должен знать:
3.1. Законодательные и нормативные правовые документы, определяющие требования к финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
3.2. Состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (товаров, услуг, работ).
3.3. Принципы организации финансовой работы на предприятии.
3.4. Порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (товаров, услуг, работ), планов по прибыли.
3.5. Систему финансовых инструментов, обеспечивающих управление финансовыми потоками.
3.6. Основы управления капиталом предприятия.
3.7. Методы оценки финансовых активов, доходности и риска.
3.8. Основы управления оборотным капиталом, модели формирования собственных оборотных средств.
3.9. Принципы определения предпринимательского риска.
3.10. Порядок краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств предприятия.
3.11. Правила выпуска и процедуру приобретения ценных бумаг.
3.12. Порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений.
3.13. Принципы финансового контроля.
3.14. Порядок и формы финансовых расчетов.
3.15. Принципы и методы налогообложения.
3.16. Способы уплаты налогов и сборов.
3.17. Налоговую систему.
3.18. Характеристику основных налогов и сборов РФ.
3.19. Стандарты финансового учета и отчетности.
3.20. Бухгалтерский учет.
3.21. Средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи.
3.22. Иностранный язык.
4. Назначение на должность финансового директора и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия*.
* Решение о назначении на должность финансового директора может принимать и коллективный орган управления предприятия (Совет директоров, Правление, пр.)
5. Финансовый директор подчиняется непосредственно руководителю предприятия.
|
6. Финансовому директору подчиняются следующие работники: |
|
|
(финансовые |
|
|
менеджеры; экономисты по финансам; финансовые аналитики; пр.) |
7. На время отсутствия финансового директора (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет заместитель или лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
II. Должностные обязанности
Финансовый директор:
1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
2. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия (бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств).
3. В целях определения внешнего источника финансирования организует деятельность работников финансового подразделения по следующим направлениям: поиск источников, оценка стоимости источников, оценка финансового риска, соотношение собственных и привлекаемых источников финансирования.
4. Непосредственно ведет переговоры с коммерческими банками, иными кредитными учреждениями и другими внешними организациями.
5. Координирует работы по проведению анализа финансово-экономического состояния предприятия (анализа бухгалтерской отчетности, горизонтального и вертикального анализа, трендового анализа, расчета финансовых коэффициентов).
6. Обеспечивает разработку учетной политики предприятия (определение: методов списания сырья и материалов в производство; вариантов списания малоценных и быстроизнашивающихся предметов; методов оценки незавершенного строительства; возможности применения ускоренной амортизации; форм планирования новых производств и участков; методов учета готовой продукции; пр.).
7. Осуществляет руководство работами по формированию кредитной политики предприятия, включающими: проведение анализа структуры баланса; определение уровня соотношения собственных и заемных средств; принятие решения о привлечении заемных средств; определение выгоды от привлечения заемных средств; изучение кредитных организаций; анализ договорной документации; составление плана возврата заемных средств; расчет процентных ставок за период кредита; определение суммы процентов по проектам кредитных договоров; установление источников выплаты суммы кредита и процентов; разработка планов и схем погашения кредитов; пр.).
8. Осуществляет управление активами предприятия (финансирование текущей производственной деятельности; инвестиции, направляемые предприятием на техническое развитие (реконструкцию, обновление и ремонт оборудования, выпуск новых видов продукции, строительство зданий и сооружений, пр.); финансовые инвестиции (приобретение ценных бумаг, управление портфелем ценных бумаг, создание дочерних предприятий, пр.); маневрирование временно свободными денежными средствами; реорганизация, ликвидация, реализация отдельных объектов имущественного комплекса предприятия).
9. Организует исследование и анализ затрат на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортных издержек, торгово-комиссионных и иных расходов, затрат на амортизационные отчисления, процентов за кредит, арендной платы, затрат на содержание аппарата управления, на текущий ремонт оборудования и других издержек с целью определения политики управления издержками.
10. Определяет дивидендную политику предприятия (политику постоянных выплат, политику регулярного дивиденда, политику неоднократного увеличения, политику дополнительных дивидендов) и разрабатывает предложения по определению части прибыли, направляемой на выплату дивидендов; установлению и корректировке условий выплаты дивидендов; определению условий для принятия решения о дополнительной эмиссии акций, пр.
11. Организует работы по разработке разделов бизнес-плана (раздела основных показателей финансово-экономического состояния предприятия; раздела оценки финансового и производственного рисков и способов их страхования; раздела прогноза прибыли и убытков, прогноза движения (потока) наличных средств; пр.).
12. Осуществляет организацию подготовительных работ по бюджетному планированию (подготовке предложений по формированию системы функциональных бюджетов (бюджета погашения кредитов, налогового бюджета); разработке предложений по составлению сводного бюджета, определению структуры бюджета, определению ответственности за исполнение бюджета, установлению процедуры согласования, утверждения и контроля исполнения бюджета).
13. Организует и обеспечивает контроль: за исполнением финансовых планов (в т.ч. плана по прибыли) и бюджетов с целью выявления отклонений от плановых значений, разработки мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа, оперативной корректировки бюджета и плана; за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта; за правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.
14. Организует работы по проведению финансового анализа по следующим показателям: поступление средств на счет предприятия за отгруженную продукцию (товары) и оказанные услуги (выполненные работы); динамика доходов от фондовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от новых эмиссий акций; расходование выручки от продаж по основным направлениям (закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия); выплата процентов по кредитам; выплата дивидендов; инвестиционные расходы; величина свободных средств предприятия (или величина их дефицита).
15. По результатам финансового анализа обеспечивает разработку предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.
16. Определяет инвестиционную политику предприятия с учетом: состояния рынка продукции, объемов ее реализации; финансово-экономического положения предприятия; технического уровня производства; сочетания собственных и заемных ресурсов; финансовых условий инвестирования на рынке капиталов; льгот, получаемых инвестором от государства; коммерческой и бюджетной эффективности инвестиционных мероприятий; условий страхования и получения гарантий от некоммерческих рисков; пр.
17. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление платежей в банковские учреждения.
18. Обеспечивает разработку налоговой политики предприятия (формирование налоговой базы по всем видам налогов и сборов; выбор формы налогового учета; определение состава затрат, относимых на себестоимость продукции (товаров, работ, услуг) для целей налогообложения; определение механизмов использования налоговых льгот и т.д.).
19. Организует: разработку налогового бюджета, позволяющего определять плановое значения прибыли; проведение расчетов прибыли и налогов на прибыль.
20. Обеспечивает перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды в установленном законодательством порядке.
21. Осуществляет руководство разработкой стандартов финансового учета и взаимосвязи с бухгалтерским учетом (форм отчетности, не утвержденных на нормативно-правовом уровне; сроков; системы информационных потоков и документооборота, пр.).
22. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации; контролирует правильность составления и оформления отчетной документации.
23. Координирует работы по составлению пояснительных записок (ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных) по формам финансового учета и отчетности с расчетными показателями, с подробным анализом отклонений (от плановых, среднеотраслевых показателей, показателей предыдущего года, предприятий-конкурентов, пр.).
24. Организует работы по подготовке отчетов для руководителя предприятия (коллективного органа правления, общего собрания учредителей (акционеров)) по финансовым вопросам.
25. Несет ответственность по финансовым вопросам наравне с руководителем предприятия и имеет право второй подписи.
III. Права
Финансовый директор имеет право:
1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с кредитными учреждениями, страховыми и инвестиционными компаниями, налоговыми органами, другими органами и организациями по финансовым вопросам.
2. Устанавливать служебные обязанности для подчиненных работников.
3. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
4. Вносить на рассмотрение руководителя предприятия:
4.1. Представления:
— о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчиненных работников.
— о поощрении отличившихся работников.
4.2. Предложения о привлечении к дисциплинарной и материальной ответственности нарушителей производственной, трудовой и финансовой дисциплины.
5. Вносить руководителю предприятия предложения о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц по результатам финансовых проверок.
6. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с решением финансовых вопросов.
7. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по вопросам финансово-экономической деятельности предприятия.
8. Давать руководителям структурных подразделений предприятия указания по вопросам надлежащей организации и ведения финансовой работы.
9. Подписывать финансовые документы.
10. Визировать все документы, связанные с финансово-экономической деятельностью предприятия (планы, прогнозные балансы, отчеты, пр.).
11. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия, а также со сторонними организациями, налоговыми органами, органами государственной власти и местного самоуправления по финансовым вопросам.
12. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
13. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
14. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
IV. Ответственность
Финансовый директор несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
Чтобы разобраться в работе финансовой службы компании в широком смысле этого слова (бухгалтерия, казначейство и контроллинг), собственнику нужно иметь экспертизу в области финансов. Поэтому во многих компаниях оценка эффективности работы финансовой службы фактически дана на откуп финансовому директору. Такая ситуация может негативно сказываться на эффективности работы бизнеса. В компаниях, где проводится внешний аудит или где члены совета директоров обладают соответствующей экспертизой, ситуация может быть лучше.
Что собственник хочет от бизнеса
Думаю, что эти тезисы интуитивно понятны и не требуют пояснения. Конечно, существуют также отклонения, когда собственник эмоционально привязан к бизнесу и рассматривает его не только как «денежную машину», но такие случаи рассматривать в статье не будем:
-
Увеличение чистой прибыли/чистого денежного потока.
- Максимизация рыночной стоимости бизнеса с учетом принятого горизонта планирования.
- Снижение рисков ведения бизнеса.
Несмотря на то, что финансовая служба в большинстве компаний являются вспомогательной или обслуживающей функцией, ее деятельность должна быть направлена на удовлетворение внутренних клиентов.
Задачи финансовой службы
Задача финансовой службы — помочь департаментам продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально использовать ресурсы компании и обеспечить:
- Приемлемый уровень рисков.
- Соблюдение законодательных актов и нормативных требований.
Один из самых известных экспертов в области финансов Роберт Каплан разделяет всех клиентов финансовой службы на сторонних клиентов и внутрикорпоративных бизнес-партнеров:
1. Сторонние клиенты: акционеры, совет директоров, аналитики и регуляторные органы — обращаются к финансовой службе, когда необходимо получить квартальные и годовые финансовые отчеты и дополнительную информацию, обеспечить управление корпоративным риском, а также обеспечить контроль и соответствие стандартам, которые гарантируют эффективное функционирование предприятия в установленных для него правовых и этических нормах.
2. Внутренним бизнес-клиентам требуется приемлемое по качеству и недорогое выполнение базового бухгалтерского учета и финансовых процессов — обработка платежных ведомостей, счетов к получению и оплате, а также информативные отчеты для руководства, финансовые консультации и поддержка его решений. Клиенты вспомогательной организационной единицы — это подразделения компании (бизнес-единицы, службы, отделы и т.д.) и их сотрудники, которые пользуются услугами или получают определенную выгоду от этих услуг в рамках компании.
Функции финансовой службы: практические направления работы
В практической деятельности можно выделить следующие направления работы финансовой службы:
1. Управление денежными потоками (казначейская функция) и управление оборотным капиталом. Процесс управления денежными потоками базируется на детальном и непрерывном прогнозировании всех поступлений и платежей. Без надлежащей системы прогнозирования и контроля денежных потоков бизнес прогорит так быстро, что финансовый директор просто не успеет приступить к решению других задач. По данному направлению существует несколько ключевых показателей эффективности работы:
- Привлечение необходимого капитала для функционирования и развития бизнеса и минимизация его стоимости.
- Максимизация доходности от денежных средств и денежных эквивалентов (остатков на расчетных счетах, в кассе и т. п.) за счет размещение профицита денежных средств в депозиты, ценные бумаги и прочие финансовые инструменты.
- Минимизация стоимости казначейской функции (например, снижение тарифов по расчетно-кассовому обслуживанию).
Например, за счет улучшения системы прогнозирования денежных потоков возможно добиться снижения целевой «подушки» ликвидности и направить высвободившиеся денежные средства на более перспективные направления, например на капитальные затраты или на дивиденды.
Снижение размера расходов на привлечение внешнего финансирования тесно переплетается с задачами в области управления оборотного капитала.Так, проблему кассовых разрывов можно решать не только с помощью привлечения кредита, но и с помощью получения дополнительных отсрочек по договорам поставки или посредством уменьшения срока отсрочки, предоставляемой покупателям.
Возможные направления роста эффективности в области управления запасами:
- Разработка методов прогнозирования, предполагающих использование аналитических данных, поступающих ото всех сегментов бизнеса, включая продажи, производство, распределение и маркетинг.
- Тщательное отслеживание количества запасов для предотвращения ненужных закупок или производства.
-
Внедрение различных стратегий и решений для управления цепочкой поставок с использованием методологий Lean (бережливость) и Agile (гибкость) для каждого продукта.
2. Обработка финансовых транзакций. При этом значительная часть ресурсов финансовой службы отвлекается на традиционные финансовые процессы, процессы оплаты и операции с первичными документами (выставление счетов, подготовка счетов-фактур, оплата счетов, документирование движения материальных ценностей и т. п.). Повышение уровня автоматизации и производительности труда на этом участке работы позволит выделить ресурсы, которые можно использовать в области бизнес-анализа и повышения операционной эффективности.
Ускорение процесса обработки транзакций открывает больше возможности, в том числе в области сокращения периода погашения дебиторской задолженности, так и обмена информацией с поставщиками, партнерами и другими внешними организациями.
В области совершенствования обработки транзакций, как правило, существуют следующие точки роста:
- Минимизация ручной обработки транзакций и уменьшение числа ошибок.
- Повышение уровня квалификации сотрудников и используя их труд лишь для контроля отклонений, а не для ввода данных.
- Организация общих центров обслуживания или передача обработки транзакций на аутсорсинг для получения экономического результата от использования эффекта масштаба (применимо для крупных компаний).
Важнейшим инструментом по повышению операционной эффективности является автоматизация процессов. Необходимо добиваться интеграции данных и интеграции процессов, информация о транзакциях должна вводиться в информационную систему один раз, без ручного дублирования. Дополнительным направлением снижения расходов в области e-bussines является использование электронного документооборота как внутри компании, так и со сторонними контрагентами.
Основной критерий эффективности: стоимость обработки каждой финансовой транзакции должна снижаться, то есть количество обработанных документов должно увеличиваться быстрее, чем расходы на их подготовку.
Например, если один бухгалтер за месяц выставляет 1200 счетов и его зарплата составляет 60 000 руб., то стоимость подготовки одного счета составит:
60000*1,302/1200=65,1 руб.
Коэффициент 1,302 позволяет учесть расходы на социальное страхование (ПФР, ФСС и т. п.).
Расчет стоимости подготовки отдельных бухгалтерских документов и отдельных процессов является полезным упражнением и позволяет понять на что расходуются ресурсы компании.
3. Подготовка корпоративной отчетности (бухгалтерской, налоговой, управленческой, статистической и прочей). С пониманием влияния качества подготавливаемой корпоративной отчетности на благосостояние собственников бизнеса часто возникают сложности. Это связано с тем, что зачастую все виды корпоративной отчетности объединяют под эгидой бухгалтерской отчетности, которая традиционно считается не информативной и бесполезной для принятия управленческих решений.
Тем не менее основными «потребителями» бухгалтерской отчетности являются инвесторы и кредиторы, и главная задача финансовой службы компании в области подготовки бухгалтерской отчетности является положительная оценка отчетности со стороны банков и прочих поставщиков капитала. Объективными критериями положительной оценки будут являться снижение процентной ставки по кредитам, открытие дополнительных кредитных линий, получение предложений о возможном финансировании от новых финансовых учреждений.
Специалисты компании могут корректировать учетную политику, контролировать своевременность отражения первичных документов по счетах бухгалтерского учета для объективного отражения финансового положения в бухгалтерской отчетности. Не нужно ожидать от бухгалтерской отчетности, что она послужит источником информации для принятия менеджментом управленческих решений, так как для этого есть управленческая отчетность.
«Потребителем» управленческой отчетности является прежде всего менеджмент. Как известно, управленческий учет — это предоставление информации лицам в самой организации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций.
Целью подготовки налоговой отчетности является определение размера уплачиваемых налогов. Поэтому при ее подготовке нужно руководствоваться принципом снижения налоговой нагрузки на бизнес при минимальных налоговых рисках.
Например, одним из просчетов финансовой службы может являться недостаточный контроль за получением первичных документов, подтверждающих расходы компании, что приводит к переплате налога на прибыль и налога на добавленную стоимость. Зачастую финансовая служба компании не всегда правомерно не отражает часть расходов в налоговом учете, так как боится вопросов от налоговой инспекции и считает, что лучше переплатить налоги.
4. Бизнес-аналитика обеспечивает поддержку процессов, помогает организации планировать и оптимизировать операции, выявлять и развивать новые возможности. Цель бизнес-анализа — трансформация данных в эффективные решения. В современном мире востребована аналитическая среда, которая будет создавать условия не только для сокращения затрат, но и для роста роста бизнеса.
Одной из главных целей финансовой службы должно быть улучшение результатов деятельности всей компании через распространение информации каскадом по всем ее уровням. Руководители направлений должны получать информацию напрямую из информационных систем, не запрашивая ее в финансовой службе. Сотрудники финансовой службы, занимающиеся бизнес-анализом, должны обладать глубокими аналитическими навыками и способностью синтезировать данные финансовой отчетности и бизнес-информацию. Навыки в области бюджетирования, прогнозирования и стратегического анализа нужно дополнять знанием рынков, продуктов и общего понимания бизнеса.
Положительной оценкой работы в части бизнес-анализа будет понимание ключевых пользователей информации текущей ситуации в бизнесе и прогнозов на будущее.
5. Бюджетирование и контроль результатов деятельности бизнеса, разработка финансовых моделей.
Одним из ключевых факторов успеха компании в современном окружении являются постоянные изменения, производимые внутри компании для соответствия изменениям внешней среды. Команда финансистов должна играть лидирующую роль в изменениях, особенно в трансформации финансовой функции.
6. Управление расходами и операционной эффективностью. Управление расходами это ключевой инструмент, который важен как в хорошие так и в плохие времена. Однако в настоящий момент организации во многих частях света сфокусированы на росте бизнеса и на инновационных изменениях своей бизнес-модели. Для реализации этой стратегии финансовая служба должна сбалансировать жесткую финансовую дисциплину и риски, возникающие при росте бизнеса и внедрении инноваций.
Многие компании, особенно в сфере производства, активно внедряют практики в сфере бережливого производства (Lean practices) для выявления потерь ресурсов и для максимальной фокусировки на операциях, создающих добавленную стоимость. Ряд компаний уже достигли успеха в данном направлении, но еще есть нереализованный потенциал.
В последние два десятилетия компании используют аутсорсинг и общие центры обслуживания для изменения своей операционной модели и повышения операционной эффективности.
Другим важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является выявление наиболее ресурсоемких бизнес-процессов и анализ возможностей передачи их на аутсорсинг. При анализе эффективности аутсорсинга необходимо принимать внимание два критерия:
- Экономическая эффективность с учетом принимаемых рисков.
- Относится ли рассматриваемый процесс к ключевой компетенции, определяющей конкурентное преимущество бизнеса. Как правило, к ключевым процессам относят: взаимоотношение с клиентами, маркетинг и управление брендом, финансовый контроль и другие направления где создается значительная часть стоимости.
Для обеспечения высокой рентабельности инвестиций нужно обеспечить тесную связь стратегии с производственной/операционной деятельностью.
Основная проблема топ-менеджеров
Руководители большинства компаний не могут осознать стоящую перед ними главную задачу: необходимо добиться, чтобы при принятии решений сотрудники всегда помнили о главном — повышении стоимости бизнеса. Сотрудники всех уровней должны видеть, как принимаемые ими решения влияют на стоимость компании, причем это относится не только к стратегическим, но и к производственным решениям.
Например, как повлияет на акционерную стоимость ускорение производственного цикла? Или перестройка цепочки поставок? Или совершенствование ассортимента продукции? Научившись описывать акционерную стоимость в общедоступных терминах, можно установить прямую связь между акционерной стоимостью, корпоративной стратегией и повседневной работой.
Как внедрить управление, ориентированное на стоимость бизнеса
Для внедрения управления, ориентированного на стоимость, нужно пройти четыре этапа:
- Понять, от чего зависит стоимость.
- Определить, в каких точках создается и теряется стоимость.
- Добиться, чтобы при принятии решений главным критерием стало увеличение стоимости.
- Внедрить в корпоративную культуру управление, ориентированное на создание стоимости.
Принцип beyond budgeting
Отдельного внимание требует проблема подготовки бюджетов и использования их как инструментов финансового анализа и контроля. В условиях регулярно происходящих финансовых кризисов (1998, 2008, 2014 гг.) и, соответственно, изменяющихся условий функционирования ценность традиционной концепции бюджетирования сильно снизилась. Это привело к дискуссии в научных кругах и среди практикующих экспертов, относительно целесообразности подготовки бюджетов. Одна из современных концепций — «beyond budgeting».
Один из адептов данной методики Б. Богнес в своей книге описывает уход от исторически сложившейся роли финансов как источника отчетности и контроля к новой роли, оказывающей инновационное воздействие и направленное на создание устойчивой системы ценностей. Она стала ответом на высокую временную и финансовую себестоимость годового бюджета и его неэластичность в свете постоянно изменяющихся внешних условий и внутреннего потенциала. Несмотря на то, что клиенты, инвесторы и прочие заинтересованные лица ожидают получение информации практически в реальном времени, большинство компаний тратят 80 дней на подготовку бюджета. По данным Hackett Group, компании тратят на бюджетирование в среднем 25000 человеко-дней на миллиард долларов США прибыли.
Основная проблема: традиционное бюджетирование пытается объединить постановку цели, прогнозирование и распределение ресурсов, что ухудшает качество всех этих трех процессов.
Цели должны быть амбициозными, прогнозы — реалистичными, они не могут совпадать в количественном выражении. Смешение целеполагания, прогнозирования и выделения ресурсов ведет к потере управляемости финансами компании.
При этом прибегая к целеполаганию в процессе прогнозирования, мы снижаем качество как самого прогноза, так и установленных целей. Например, как только коммерческий директор понимает, что полученный в результате прогноза показатель уровня продаж также является его целью, значения показателей неминуемо начнут изменяться. В этом нельзя винить руководителей — их реакция естественна и предсказуема. В этом нужно винить саму систему, которая ставит людей в затруднительное положение.
Совмещение целеполагания и прогнозирования невозможно, так как эффективные цели должны быть труднодостижимы и амбициозны. Тем не менее нам также необходимы достоверные и надежные прогнозы. Объединение целеполагания и прогнозирования в одном документе (бюджете) приведет к неграмотной расстановке целей или недостоверному прогнозу, а в большинстве случаем и к тому, и к другому, так как в результате переговоров и компромиссов возникнет нечто среднее.
Вероятно, самый неискоренимый миф традиционной системы менеджмента — идея, что единственный способ управления издержками состоит в детализированном планировании издержек в сочетании с последующим жестким контролем, чтобы воспрепятствовать превышению самого бюджета. Без подобного жесткого контроля деньги будут потрачены впустую, а издержки резко возрастут. Жесткий последующий контроль в совокупности с высокой степенью лояльности к бюджету, обычно приводит к тому, что годовой результат по затратам приблизительно совпадает с бюджетом, год за годом. Но к этому ли мы стремимся?
Целеполагание — залог успеха
Качественная оценка эффективности начинается с успешности целеполагания. Будучи заложенной в бюджете, цель представляет собой заранее установленные численные абсолютные показатели: показатель издержек, показатель уровня доходов или показатель объема производства/рыночной доли. Проблема в том, что подобные цели слишком узкие и нередко неверно оценивают эффективность. В конечном итоге эффективность — достижение больших результатов по сравнению с конкурентами, большая успешность относительно тех, с кем вы себя сравниваете, как внутри компании, так и вне ее.
Функция целеполагания — заставить сотрудников приложить максимум усилий и продемонстрировать все, на что они способны. Если объект для внешнего сравнения отсутствует, в качестве ориентира может быть выбрана собственная компания и ее показатели за прошедшие периоды (отчетность по трендам).
Отчетность по трендам, в которой показатели отчетного периода сравниваются с предыдущими показателями, является общеизвестной. В отличие от анализа трендов фактических показателей бюджетная отчетность обычно «размывает» реальную картину, в первую очередь допуская повышенные издержки, а затем скрывая эти повышения. В процессе подготовки бюджета всегда приводится много аргументов допускающих прирост издержек (инфляция, улучшение уровня удовлетворения потребителей и другие). Однако в период составления отчетности все опять было в порядке. «Не беспокойтесь, мы в рамках бюджета!».
При контроле над расходами целесообразно переходить от абсолютной оценки к относительной. Целевые затраты на единицу произведенного продукта, приведенные к показателю результата деятельности, являются более гибким параметром по сравнению с абсолютной величиной затрат. Данный механизм является саморегулирующим и при изменении спроса нет необходимости в пересмотре бюджета. При отсутствии бюджета расходование средств представляет определенные сложности: в случае утвержденного бюджета мы часто расходуем средства без каких-либо опасений. Без бюджета мы более сознательно подходим к вопросу «Правильный ли это шаг?».
Скачать таблицу с
KPI финансовой службы.
Выводы
1. Если собственник плохо разбирается в финансах, оценка эффективности работы финансовой службы могут возложить на финансового директора. Такое положение вещей не всегда полезно для бизнеса.
2. Собственникам нужно: увеличивать чистую прибыль/чистый денежный поток, максимизировать рыночную стоимость бизнеса с учетом принятого горизонта планирования, снижать риски.
3. Задача финансовой службы — помочь департаментам продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально использовать ресурсы компании и обеспечить приемлемый уровень рисков и соблюдение законодательных актов и нормативных требований.
4. Практические направления работы финансовой службы:
— Управление денежными потоками (казначейская функция) и управление оборотным капиталом.
— Обработка финансовых транзакций.
— Подготовка корпоративной отчетности.
— Бизнес-аналитика.
— Бюджетирование и контроль результатов деятельности бизнеса, разработка финансовых моделей.
— Управление расходами и операционной эффективностью.
5. Только технологическое лидерство, постоянное совершенство бизнес-процессов, поиск и внедрение новых идей позволит удержать рыночную нишу и выжить в конкурентной борьбе. Поэтому важно максимизировать отдачу от каждого рубля расходов, в том числе и от расходов на содержание финансовой службы компании.
Автор: Дмитрий Петров, специалист в области построения управленческого учета и бюджетирования, привлечения банковских кредитов, разработке финансовой модели предприятия, бухгалтерского и налогового учета, преподаватель РШУ.
Узнать подробнее об управлении корпоративными финансами можно на курсах финансового менеджмента в Русской Школе Управления.
ПРОГРАММА
Основное
содержание и цель финансовой работы на
предприятии. Роль и место оперативной
финансовой работы в финансовом управлении.
Значение и общие оперативные задачи
финансовых служб. Структура финансовых
отношений предприятия. Финансовые
потоки предприятия. Средство платежа
и средство реализации обязательства.
Руководство
финансовой работой. Особенности
оперативного управления финансами на
предприятии. Понятие о финансовом
управлении, его объекты и субъекты. Цикл
управления.
Особенности
оперативного финансового управления.
Первоочередные задачи оперативной
финансовой работы в современных условиях.
Создание условий для рациональной
организации оперативной финансовой
работы.
Основные вопросы
-
Основное
содержание и цель финансовой работы
на предприятии. -
Руководство
финансовой работой и особенности
оперативного управления финансами на
предприятии. -
Функции
финансовой администрации в области
финансовой работы. -
Оперативные
задачи финансовых служб.
Методические
указания
Понятие о
финансовой работе.
Финансовой
работе на предприятии в условиях рыночных
отношений должно уделяться большое
внимание как главному звену деятельности,
посредством которой можно поднять
эффективность всей экономики. Поэтому
финансовая работа призвана способствовать
решению главных стратегических задач:
обеспечению хозяйственной деятельности
предприятия необходимыми денежными
средствами, его ликвидности и
платежеспособности; получению достаточной
прибыли и необходимой рентабельности
его деятельности, распределению
полученных доходов и удовлетворению
материальных и социальных потребностей
работников предприятия и его собственников
(пайщиков, акционеров).
В
состав финансовой работы включают:
финансовое планирование и бюджетирование;
финансовый анализ; управление финансовыми
отношениями предприятия; управление
денежными фондами; управление денежными
потоками: управление долгосрочными и
краткосрочными активами; управление
процессом реализации продукции, работ,
услуг; анализ и организацию взаимосвязи
«затраты — выручка — прибыль»,
управление ценами, управление
стимулированием экономического развития;
ведение бухгалтерского учета; организацию
отношений с бюджетами, обеспечение
своевременности расчетов с ними;
организацию отношений с банками, выбор
наиболее эффективных форм безналичных
расчетов и кредитной политики; внедрение
системы внутренних финансовых отношений;
организацию финансовых отношений с
поставщиками; определение и реализацию
политики долгосрочных и краткосрочных
финансовых вложений и др.
К
оперативной финансовой работе относится
текущая, повседневная работа с органами
власти и хозяйственного управления, с
банком, бюджетом, фондами, а также в
области платежно-расчетных отношений
с поставщиками и покупателями, дебиторами
и кредиторами, страховыми организациями,
с финансовым рынком, с собственниками
и работниками, в сфере проведения
совместно с другими службами экономической
и контрольно-аналитической финансовой
работы и т.п.
Руководство
финансовой работой
осуществляет финансовая администрация
предприятия. В зависимости от численности
и структуры административно-управленческого
персонала предприятия финансовая
администрация может быть в различных
составах (директор и главный бухгалтер;
генеральный директор, финансовый
директор, главный бухгалтер и начальник
финансового отдела и др.) В состав
подразделений предприятия, выполняющих
финансовую работу входят: бухгалтерия,
финансовый отдел, плановый отдел и др.
Поскольку финансовые отношения всегда
представляют собой составную часть его
производственных отношений, то финансовые
службы выполняют свою работу в тесном
контакте со всеми подразделениями
предприятия.
На примере своего
предприятия следует изучить содержание
финансовой работы, взаимосвязи финансовых
служб с другими подразделениями,
структуру финансовых отношений.
Функциями
финансовой администрации в области
финансовой работы
являются:
-
сбор
и систематизация финансовой информации; -
анализ
собранной информации для оценки
состояния финансовых потоков на
определенный момент и за определенный
промежуток времени, а также для подготовки
прогноза изменения величины и направления
движения финансовых потоков; -
принятие
управленческих решений (утвержденного
финансового плана, утвержденной учетной
политики предприятия, решения о
привлечении средств, утвержденного
положения о стимулировании экономического
развития и т.д.); -
доведение
управленческих решений до исполнителей
(финансово-экономических подразделений
предприятия — бухгалтерии, финансового
отдела, планового отдела и др.) и
реализация управленческих решений; -
контроль
за выполнением управленческих решений,
проверка организации финансовой работы,
выполнением финансовых планов.
Финансовая
администрация осуществляет оперативное
регулирование, посредством которого
достигается состояние устойчивости
финансовой системы в случае возникновения
отклонений от графиков, плановых заданий,
установленных норм и нормативов, проводит
координацию работы всех звеньев системы
управления, аппарата управления и
специалистов, организует стимулирование
— побуждение работников финансовой
службы и всего коллектива в результате
своего труда. Стимулирование — сильнейший
финансовый метод, способствующий
повышению эффективности деятельности
предприятия. Посредством стимулирования
осуществляется распределение материальных
и духовных ценностей в зависимости от
количества и качества затраченного
труда
Следует
на своем предприятии изучить функции
администрации по финансовой работе и
особенно по проведению стимулирования
экономического развития предприятия.
Оперативные
задачи финансовых служб.
Финансовая
служба является ведущей в управлении
финансами, в проведении оперативной
финансовой работы. Первая и главная её
задача состоит в том, чтобы добиваться
повышения эффективности использования
финансовых ресурсов предприятия, прежде
всего, повышения рентабельности
хозяйственной деятельности и доходности
финансовых операций, что лежит в основе
финансовой устойчивости, которая
базируется на платежеспособности и
ликвидности баланса. Предприятие
считается ликвидным, если текущие активы
в 1,5-2 раза превышают текущие обязательства,
принимаются меры по расширению ниш
рынка, увеличению выручки, ускорению
оборачиваемости активов, повышению
уровня рентабельности и достижению
оптимальной структуры бухгалтерского
баланса. Следует добиваться пятикратной
оборачиваемости активов в год и двукратной
оборачиваемости оборотных средств в
месяц. Причем, удельный вес оборотных
средств должен достигать не менее 30
процентов активов.
К числу общих
оперативных задач современного аппарата
финансовой дирекции следует также
отнести:
-
активное
участие в формировании и проведении
учетной политики, общее руководство
бухгалтерским учетом; -
изыскание
путей снижения денежных затрат, налогов,
увеличения прибыли и повышения уровня
рентабельности; -
поиск
более дешевых товаров, материалов и
принятие мер по расширению рынка сбыта; -
обеспечение
финансовыми ресурсами бизнеса в
размерах, необходимых для поддержания
и развития деловой активности; -
организацию
расчетов и выполнение всех текущих
финансовых обязательств; -
внутренний
аудит и текущий контроль за формированием
и использованием финансовых ресурсов,
обеспечением сохранности и приумножения
собственных оборотных средств.
Важным
средством для выполнения многих из этих
общих задач является оперативный анализ
финансово-хозяйственной деятельности
предприятия. Финансовый аппарат выполняет
все оперативные финансовые операции,
связанные с финансированием, кредитованием
и осуществлением основной деятельности,
капитального строительства и капитального
ремонта, оперативным финансовым
прогнозированием и планированием,
участвует в выполнении операций на
финансовом рынке. Он также выполняет
всю оперативную работу по расчетам с
поставщиками, покупателями, с финансовыми,
налоговыми и другими органами, осуществляет
контроль за исполнением финансового
плана и оперативный анализ хода его
выполнения.
В
условиях кризисной экономики возникли
новые оперативные задачи финансовых
служб, основными из которых следует
считать:
-
нормализацию
текущей финансовой ситуации дня или
недели; -
устранение
или нейтрализацию причин замедления
денежного оборота; -
достижение
эффективности нескольких наиболее
важных текущих финансовых операций; -
обеспечение
ритмичности производства и сделок
купли-продажи; -
принятие
оперативных мер по расширению производства
высокорентабельных изделий, пользующихся
высоким спросом покупателей, и сокращению
выпуска малорентабельных и убыточных; -
постоянный
поиск новых дешевых видов сырьевых и
энергетических ресурсов; -
принятие
оперативных мер по расширению рынка
реализации своей продукции; -
проведение
оперативного учета, контроля и
стимулирования результатов деятельности
своих подразделений; -
создание
необходимой и дополнение имеющейся
инфраструктуры для проведения эффективных
финансово-экономических операций.
Нормализация
текущей финансовой ситуации связана с
преодолением возникших трудностей,
ликвидацией временных финансовых
прорывов, обеспечением необходимых
расчетов, т.е. с фактической нейтрализацией
факторов, обусловивших ухудшение
финансовой ситуации.
Следует
установить, какие оперативные задачи
и в какой мере выполняют финансовые
службы на вашем или другом обследуемом
предприятии.
Главным
средством увеличения прибыли, прироста
капитала, повышения рентабельности и
ликвидности является ускорение
оборачиваемости активов. Поэтому
важнейшей оперативной задачей является
устранение или нейтрализация причин
замедления денежного оборота.
Достижение
высокой эффективности финансовых
операций, имеющих определяющее значение
для предприятия, подразумевает обеспечение
их повышенной доходности. Для этого
следует постоянно соблюдать основополагающий
принцип организации и проведения
оперативной финансовой работы — «быть
постоянно в рынке», т.е. постоянно
действовать в соответствии с требованиями
рыночных законов.
Обеспечение
ритмичности производства и сделок
купли-продажи является одной из важнейших
задач оперативной финансовой службы,
которая обязана обеспечить своего рода
заданный темп сделок, нацеливая
оперативную финансовую работу на
выполнение комплекса действий деловой
активности, соблюдая правило: «есть
операции и сделки с требуемой оплатой
— все идет нормально».
Выполнение
поставленных перед оперативными
финансовыми службами задач невозможно
без создания необходимой инфраструктуры,
т.е. среды, условий для операционной
активности, совершенствования её в
соответствии с требованиями практической
реализации новых или найденных
предприятием направлений и механизмов
зарабатывания денег.
Финансовый директор — это руководитель, который отвечает за финансы компании, частично управляет ими и помогает собственнику (генеральному директору или совету директоров) принимать правильные управленческие решения. В разных компаниях должностные обязанности финансового директора выглядят по-разному: где-то он занимается в том числе отчетностью, где-то — руководит другими отделами.
Разбираемся, какие вообще обязанности могут быть у финансового директора, чем он занимается в течение рабочего дня. Выясняем, на что он имеет право в компании и чем не должен заниматься.
Обязанности финансового директора
Главная задача финансового директора — сделать так, чтобы компания получала больше прибыли и оставалась «на плаву».
Условно, все его обязанности можно разделить на три большие группы:
- Контроль;
- Планирование;
- Прогноз.
Контроль в обязанностях финансового директора
Финансовый директор контролирует работу всех отделов компании. Он должен знать, сколько денег они потратили, сколько выручки получили, какие статьи расходов были задействованы. Для этого он использует отчетность.
Чтобы цифры были простыми и понятными и чтобы не упустить ничего важного, финансовый директор выстраивает архитектуру управленческого учета:
- готовит шаблоны отчетов для каждого отдела: показывает, что нужно учитывать малейшие расходы вплоть до покупки печенья и воды в офис;
- делает регламенты для руководителей отделов: какие цифры они должны указывать, где их брать, кто ответственный за составление отчетов;
- контролирует сроки получения отчетности — говорит руководителям отделов, что они должны подготовить бумаги до условного первого числа каждого месяца за прошлый;
- обрабатывает документы и объединяет разные отчеты в один, чтобы показать их своему руководству.
Финансовый директор также может заняться автоматизацией отчетности: внедрить сквозную аналитику, чтобы упростить составление бумаг для отдела маркетинга, или подключать специализированное ПО.
Правильно выстроенная архитектура управленческого учета — это грамотное вложение в будущее. Директор разрабатывает ее один раз и потом не отвлекается на организационные процессы. А если из компании увольняется какой-то сотрудник, новый, благодаря регламентам и шаблонам, быстро разбирается, что ему делать.
Сформированная отчетность нужна собственникам бизнеса, чтобы принять правильное решение по дальнейшему развитию бизнеса. Финансовый директор делает цифры простыми и фокусирует внимание на том, что требует вмешательства. Видит снижение выручки или резкое увеличение количества сделок — прямо говорит руководителю, что надо что-то предпринять или, наоборот, развивать маркетинговую стратегию дальше, чтобы сделок стало еще больше. Чуть подробнее о том, что именно делает финансовый директор, рассказал Никита Сашко, руководитель отдела консалтинга в «ПланФакте»:
«В классическом понимании финансовый директор — это человек, который устанавливает правила финансового учета в компании и занимается стратегическим анализом и планированием финансов. На основе отчетов он дает собственнику бизнеса рекомендации по управленческим решениям, которые должны привести к повышению прибыли. Финансовый директор не должен заниматься сбором данных, перед ним стоят более глобальные задачи, а вопросы учета необходимо делегировать компетентным помощникам.
Чаще всего финансовый директор работает с тремя классическими отчетами: с балансовым отчетом, отчетом о движении денег и отчетом о прибылях и убытках. Еще есть операционные отчеты — их составляют в зависимости от задач компании. Кто-то собирает данные по продажам в различных разрезах, кто-то пытается соотносить показатели выручки и увеличения количества сотрудников. Операционные отчеты опциональны. Если финансовый директор понимает, что ему для принятия решений достаточно классической отчетности, он работает только с ней.
Из-за того что финансовый директор работает с отчетами, его иногда путают с бухгалтером. Это неправильно. Бухгалтер представляет интересы компании перед ФНС: он готовит документы для оплаты налогов и следит, чтобы в них не было ничего, нарушающего закон. Финансовый директор смотрит на ситуацию гораздо шире — он в курсе реального состояния финансов, у него ключевая роль в экономическом развитии компании и сохранении ее стабильности»
Также в обязанности финансового директора входит контроль за всеми операциями: бухгалтерскими, налоговыми, управленческими. Он следит за тем, сколько денег тратит компания и как оформляет документы по этим операциям. Делает это для того, чтобы в будущем у организации не было проблем, кассового разрыва, внеочередных проверок от ФНС и штрафов за неверно оформленные бумаги.
Должность финансового директора относится к руководящим, поэтому он контролирует деятельность отделов, работающих с финансами. Например, отдела сбыта или отдела маркетинга. Почти наравне с собственниками компании специалист может требовать предоставления текущих документов, просмотра ежедневной статистики в отделе или выполнения конкретных нормативов: получения не менее 10 лидов ежедневно.
Если деньги расходуются неэффективно, директор должен заметить это и что-то предпринять: рекомендовать отделу выбрать другой инструмент, перераспределить бюджет или вообще отказаться от направления. Серьезные решения он не принимает сам, но фокусирует внимание собственников или руководителей бизнеса на важных показателях и может подсказать им, как лучше всего выйти из сложившейся ситуации.
Планирование в обязанностях финансового директора
На основании полученных отчетов и указаний руководства, финансовый директор планирует бюджет: распределяет, сколько денег может потратить отдел или конкретный проект в следующем месяце. Если он видит, что блог не окупается и не приносит трафика и лидов, может урезать суммы в 2-3 раза. А если статьи в нем участвуют в воронке продаж и приводят клиентов больше, чем контекстная реклама, наоборот — повысить допустимые расходы.
Директор может составлять бюджет детально, прописывая суммы по каждой статье расходов для каждого отдела, или в общем, распределяя суммы по отделам. В этом случае руководители подразделений сами решают, на что потратить деньги: выплатить побольше премий штатным специалистам в качестве мотивации сотрудников либо дополнительно привлечь фрилансеров и тем самым увеличить объем работы. Финансовый директор просто контролирует освоение бюджета и может вмешаться, если видит, что кто-то выходит за допустимые рамки.
В долгосрочной перспективе специалист занимается построением финансового плана развития компании. Это означает, что он:
- изучает предыдущую отчетность, смотрит, какие показатели были за разные отчетные периоды: месяц, квартал, год;
- ставит достижимые цели, исходя из текущей ситуации: например, повысить чистую прибыль компании на 5% в течение полугода;
- подбирает инструменты достижения целей, фактически — объясняет, как их достичь, и составляет план действий;
- контролирует выполнение финансовой стратегии, помогает руководителям отделов исполнять ее, если у них возникают проблемы.
Финансовая стратегия — очень подвижный инструмент, и специалист постоянно обновляет ее: ставит новые цели после достижения предыдущих. Также он может разрабатывать стратегию не для всей компании в общем, а для отдельного ее проекта или направления деятельности — заняться только приложением на смартфоны и понять, какие результаты оно должно принести через год, либо составить план действий по развитию продаж услуг по ремонту.
Еще одна обязанность финансового директора — сделать все, чтобы компания успешно работала. Он поддерживает финансовую стабильность организации и делает так, чтобы всегда были деньги на текущие расходы: зарплату сотрудникам, ремонт оборудования, закупку новой партии товара. Специалист на основе данных, полученных в ходе планирования бюджета, может заранее видеть кассовые разрывы и другие подобные проблемы.
Если они есть, финансовый директор ищет пути решения:
- использует факторинг, чтобы быстрее получить дебиторские задолженности и покрыть этими деньгами предстоящие крупные расходы;
- привлекает заемные средства: берет кредит на развитие бизнеса, использует лизинг или другие модели кредитования;
- ищет инвесторов, составляет предложение для них, договаривается о привлечении капитала.
Естественно, специалист не принимает все решения сам. Он просто предупреждает руководство о том, что в будущем возможны проблемы, и предлагает пути их решения. И только если получает одобрение, начинает действовать: подает заявки в банк на целевой кредит или обращается к факторинговой компании. О порядке принятия решений рассказал Никита Сашко, руководитель отдела консалтинга в «ПланФакте»:
«Может ли финансовый директор принимать самостоятельные решения, зависит от компании. Если его роль существенна, он может оценить потенциальную прибыльность нового проекта, построить финансовую модель и прийти к собственнику с конкретными цифрами. Ему за это могут даже сказать «спасибо» и поручить контролировать этот проект.
Зачастую в микро- и малых бизнесах функции финансового директора и собственника сочетает в себе один человек. Он сам оценивает финансы компании и потом принимает решение, как ее развивать, в том числе руководит новыми проектами. В крупных компаниях у финансового директора есть четкий круг обязанностей. Он может внести предложение об открытии нового проекта, но не будет контролировать его реализацию, потому что это отнимает много сил и времени. Его работа — оценивать происходящее и понимать экономическую целесообразность процессов. Операционная деятельность и реализация предложений лежат на других сотрудниках»
Прогноз в обязанностях финансового директора
Финансовый директор не только планирует, как будут идти дела в дальнейшем, но и прогнозирует, что может произойти. Он анализирует возможные риски и предотвращает их. Точнее, минимизирует — заранее прорабатывает план действий на случай, если что-то пойдет не так.
Например, есть риск увеличения цен на стройматериалы в 2-3 раза. Специалист работает в компании, которая занимается ремонтом, и понимает, что стоимость услуг для клиентов тоже вырастет, а выручка может снизиться. Тогда он заранее прорабатывает алгоритм: в случае роста цен нужно договориться с поставщиками о льготных условиях, большей отсрочке платежа, и плавно увеличивать цены на услуги.
Также специалист оценивает инвестиционную привлекательность идей. Составляет расчеты, сколько денег придется потратить на реализацию проекта, на каких этапах понадобятся дополнительные серьезные вложения, когда проект начнет приносить чистую прибыль и сколько времени ему понадобится на окупаемость. Финансовый директор может составлять подобные модели для чего угодно: если руководство решит запустить отдельный проект, открыть новый филиал или изменить направление деятельности компании.
О том, чем финансовый директор занимается в конкретной компании, блогу «ПланФакт» рассказала Ирина Яшунина, операционный директор Вендорной лизинговой компании:
«Мы — иностранная вендорная лизинговая компания. У нас финансовый директор подчиняется генеральному директору, а у него в подчинении Группа российского БУ, группа МСФО.
Есть ежедневные обязанности: обеспечение финансирования, взаимодействие с казначейством, контроль cashflow, контроль РСБУ, контроль МСФО, участие в процессах оптимизации, участие в составлении регламентов и процедур, общение с налоговыми органами, аудиторами.
Есть то, чем он занимается ежемесячно. Это отчеты в головной офис, подготовка сводных данных по основным финансовым показателям компании, финансовому результату, показателям объемов нового бизнеса, маржинальности, прибыльности.
Раз в полгода или год финансовый директор занимается оптимизацией портфеля, оптимизацией способов финансирования. Права директора — согласование различных отклонений по финансовым условиям сделок, согласование сложно-структурированных сделок, проработка новых финансовых продуктов и услуг. При этом он не должен вникать в мелкие детали, погружаться в рутину, участвовать во всем и всегда. Это эксперт по сложным вопросам»
Права финансового директора
У финансового директора есть не только обязанности, в связи с ними он получает множество прав. Например, он может:
1. Запрашивать у подчиненных документы
Руководители отделов фактически подчиняются финансовому директору, поэтому он может просить у них разные документы, необходимые для работы. Это не только отчеты, но и сведения о текущих бизнес-процессах, договоры с подрядчиками, сметы.
2. Требовать выполнения задач
Финансовый директор вправе устанавливать подчиненным обязанности и следить за их исполнением. Но только если эти обязанности касаются финансов. Он может указывать, как именно вести финансовые документы, но не может решать, сколько человек отправить на реализацию конкретного проекта — за это отвечают руководители отделов.
3. Вносить руководству предложения о премированиях и наказаниях
Если специалист видит, что деятельность конкретного сотрудника привела к хорошим финансовым результатам, он может предложить выписать ему премию или мотивировать как-то иначе. А если кто-то постоянно нарушает трудовую дисциплину, и это сказывается на материальном положении отдела, он может предложить привлечь сотрудника к дисциплинарной ответственности или уволить его. Но окончательное решение всегда за руководством компании или конкретного отдела.
4. Представлять интересы компании
Финансовый директор представляет интересы компании, когда работает с кредитными учреждениями, инвесторами, страховыми компаниями. Также может взаимодействовать с ФНС и компаниями, оказывающими услуги факторинга.
5. Подписывать документы, касающиеся финансов
Если есть соответствующий приказ о праве подписи, финансовый директор может подписывать договоры с другими компаниями. Например, подписать кредитный договор или застраховать активы организации от несчастных случаев.
6. Визировать документы
То есть подтверждать их. Опять же, это касается только финансовых документов. Специалист может заверять различные отчеты, планы, прогнозные балансы.
7. Вносить предложения по изменениям в компании
Финансовый директор лучше всех понимает материальное положение компании, поэтому может инициировать какие-то изменения в ней. Предложить расформировать неэффективный отдел, «съедающий» бюджет, или наоборот — создать перспективный проект, который быстро окупится и начнет приносить чистую прибыль.
8. Готовить документы
Документы, предназначенные для решения разных финансовых вопросов. Директор делает их сам либо принимает участие в подготовке должностных инструкций, приказов и особых указаний. Например, может внести свою лепту в создание инструкции для менеджера по продажам и предложить обязательное внесение данных о сделках в CRM-систему, из которой потом формируют отчет. Но не может вмешиваться в разработку скриптов разговоров по телефону, потому что это не относится к финансам.
9. Проводить финансовые проверки
Проверки внутри компании: запрашивать документы, сверять их с отчетностью. Если в результате проверки выявлены нарушения или несоответствия, специалист сообщает о них руководству и вносит предложение, что с этим делать.
10. Участвовать в подборе персонала
Если сотрудник в будущем должен будет подчиняться финансовому директору и взаимодействовать с ним. Специалист может подготовить требования к кандидатам и передать их HR-менеджерам, либо лично проводить собеседование.
Чем не должен заниматься финансовый директор
Финансовый директор по сути — один из главных руководителей в компании. Но есть то, чем он не должен заниматься. Например, он не должен вмешиваться в рабочие процессы, если они напрямую не влияют на финансовое положение компании. Специалист имеет право рекомендовать увеличить скорость производства и даже предложить конкретные способы, как это сделать. Но обычно не решает, какое именно новое оборудование приобрести, этим должны заниматься ответственные лица.
Дело не в том, что финансовый директор не имеет права вмешательства: все отделы находятся в административном подчинении у него. Дело в том, что ему и так есть чем заняться — если специалист будет отвлекаться на решение мелких проблем, он не будет справляться с прямыми должностными обязанностями. Так считает Никита Сашко, руководитель отдела консалтинга в «ПланФакте»:
«Считаю, что финансовый директор не должен заниматься сбором и обработкой данных, иначе все ценное время будет уходить на рутину. На анализ данных и принятие решений не останется времени. Лучше всего все вопросы связанные с текучкой делегировать другому специалисту.
В этом смысле финансовый директор — это управленец. Если управленец начнет делать работу за подчиненных, он не будет успевать выполнять стратегическую более важную работу.
Также финансовый директор не должен вмешиваться в рабочие процессы, потому что он не может быть компетентен во всем. Его задача — понимать, что происходит с финансами компании, а не лезть в обязанности других рабочих»
Есть и другие мнения. Дмитрий Бурмистров, основатель инвестиционно-залоговой платформы «Красный Джин», считает, что сегодня обязанности финансового директора чуть шире:
«Ни для кого не секрет, что роль финансового директора заключается в работе с бухгалтерским ПО, анализе финансовых данных, управлении продажами. Но я хочу порассуждать о другой стороне профессии, которая отчасти продиктована пандемией.
Сегодня финансовый директор не просто «человек-цифра» или «присяжный хранитель денежных ресурсов». Он как никогда стал ближе к людям и процессам, чтобы не дать сбиться команде с намеченного пути, когда все поменялось в один миг. У него появилась новая должность — директор по трансформации. Он играет ведущую роль в цифровых изменениях: выслушивает потребности, мониторит ситуацию, ищет подрядчиков, внедряет. Он отвечает за оценку результативности инициатив, контроль над их финансовой эффективностью и управление рисками. Это не означает, что новые обязанности заменили базовые функции финансового директора. Они просто их дополнили! Все, что финансовый директор должен был делать вчера, он обязан выполнить сегодня, только с меньшими затратами времени и ограниченными ресурсами.
Сегодня перед нами встала насущная задача расширения возможностей команд с помощью интеграции офисных, надомных сотрудников, фрилансеров, проектных специалистов и представления им технологичных инструментов для взаимодействия. Для этого мы не только должны выслушивать проблемы, с которыми сталкиваются команды или просто отвечать на запросы новых цифровых инструментов. Только в тесном сотрудничестве с отделами можно выявить точки трений, которые ограничивают их эффективность.
Необходимость получать больше информации в режиме реального времени расширяет коммуникационный пул финансового директора. Чтобы лучше согласовывать стратегические цели, быть гибкими и готовым к принятию решений, надо знать все боли компании. Проще ответить, с кем не приходится взаимодействовать финансовому директору.
Инвестирование в трансформацию остается главным приоритетом финансовых директоров для роста выручки и повышения операционной эффективности. Мы на своей платформе делаем ставку на аналитику данных, автоматизацию, облачные хранилища и трансформацию клиентов. Цифровизация процессов в бизнесе — одна из самых значительных статей расхода. Но она способствует гибкости и прозрачности «дистанции», которая преодолевается за квартал, а не за 12 месяцев. Кроме этого, качественное обслуживание клиентов, рациональная работа, эффективное использование технологий повышают устойчивость бизнеса в непредвиденных ситуациях»
Также финансовый директор не должен принимать серьезные решения самостоятельно без участия собственников или совета директоров. Он может предложить открыть новый филиал или запустить еще одну производственную линию, но не имеет права отдать соответствующий приказ без подписи генерального директора. Зато специалисту можно принимать самостоятельно решения, касающиеся контроля, планирования и прогнозов — начать автоматизацию составления отчетности или построение управленческого контроля.
У финансового директора много обязанностей и не меньше прав. Он должен уметь работать с разными отчетами, рассчитывать финансовые модели, принимать взвешенные решения, от которых зависит дальнейшее развитие компании. Это второе лицо компании после генерального директора, поэтому нужно тщательно подбирать специалиста на такую важную для бизнеса должность.
Итог
Финансовые директора нужны крупным предприятиям, у которых много сотрудников, разные направления развития, новые перспективные проекты. В малом бизнесе функции специалиста берет на себя собственник. Все зависит от ниши и размера компании — нужен ли директор вообще, какие у него обязанности и на что он имеет право.
СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ
Финансовая служба компании может быть представлена в виде отдельного структурного подразделения (например, финансового отдела) или крупного блока, состоящего из нескольких структурных подразделений, включающих плановый, финансовый, казначейский и другие отделы. Все зависит от размеров организации.
Основная задача финансовой службы — работа с финансами:
- разработка финансовой политики;
- контроль за поступлениями и расходованиями денежных средств;
- формирование бюджетов;
- ведение отчетности и др.
Зачастую финансовой службе вменяют смежные обязательства:
- ценообразование;
- ведение договоров;
- производственно-диспетчерское планирование;
- расчеты с контрагентами;
- контроль и работа по предотвращению кассовых разрывов и др.
Штатным расписанием компании, как правило, предусмотрено подчинение сотрудников финансовой службы заместителю директора по экономике и финансам или финансовому директору, в случае небольшой численности службы — начальнику финансового отдела (финансово-экономического отдела, планово-экономического отдела или иного наименования структурного подразделения).
Как любое другое структурное подразделение, финансовая служба может быть создана или ликвидирована только приказом руководителя компании.
В зависимости от предполагаемой структуры финансовой службы ей могут вменять следующие задачи:
1) в части бухгалтерского, управленческого и налогового учета:
- ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности компании;
- своевременное и достоверное формирование и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности;
- осуществление платежей в наличной и безналичной форме;
- выплата заработной платы в установленные сроки;
- фактический учет издержек производства;
- начисление и своевременное перечисление налогов и других обязательных платежей;
- формирование первичной отчетности, организация ее хранения и др.;
2) в части финансового планирования:
- планирование денежных потоков (собственных и/или заемных);
- выявление инвестиционных возможностей компании;
- организация системы бюджетирования;
- контроль за соблюдением установленных планов (бюджетов);
- анализ платежеспособности компании, кредиторской и дебиторской задолженностей и др.;
3) в части труда и заработной платы:
- нормирование труда;
- формирование положений об оплате труда и стимулировании труда;
- контроль за соблюдением бюджетов по расходам на персонал;
- планирование расходов на содержание персонала (зарплата, обучение, материальное и нематериальное стимулирование, социальные льготы и т. д.);
- планирование численности работников компании;
- разработка методов повышения производительности труда;
- планирование и контроль за показателями потерь рабочего времени и др.;
4) в части ценообразования:
- формирование розничных и оптовых цен;
- формирование прайс-листов;
- анализ конкурентоспособности (мониторинг цен на рынке);
- анализ спроса на продукцию и др.;
5) в части ведения договоров:
- оформление и согласование договоров;
- определение и контроль сроков исполнения обязательств по договорам;
- оформление всей необходимой отчетности (акты, накладные и т. д.);
- контроль и анализ платежей;
- контроль хода выполнения работ;
- организация учета и хранения оригиналов документов и др.;
6) в части планово-экономической деятельности:
- прогнозирование объемов производства с расчетом себестоимости и доходности работ;
- разработка текущих и перспективных планов;
- совершенствование методов планирования;
- анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- проведение затратного анализа и разработка мероприятий по сокращению трудовых, материальных, энергетических и иных затрат на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг);
- разработка мероприятий по снижению себестоимости на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг) и повышению рентабельности;
- разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг);
- план-фактный анализ по подразделениям, предприятию в целом и др.
На основании рассмотренных выше задач можно представить пример структуры финансовой службы (см. рисунок).
Бухгалтерия, являясь самостоятельным структурным подразделением компании, возглавляется главным бухгалтером и подчиняется финансовому директору (или заместителю директора по экономике и финансам).
В своей деятельности бухгалтерия руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами и методическими материалами, распространяющимися на деятельность бухгалтерии, и локальными актами, утвержденными внутри компании.
ОТДЕЛ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) является самостоятельным структурным подразделением компании, возглавляется начальником ОТиЗ и подчиняется финансовому директору (или заместителю директора по экономике и финансам).
Создание, ликвидация, реорганизация отдела труда и заработной платы осуществляется распоряжением (приказом) уполномоченного на это лица (руководителем компании).
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2019.