Руководство характеризуется минимальным участием руководителя

Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими. К объективным составляющим относятся, такие как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.

Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных, характер отношений между ними.

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как является формой реализации экономических социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии.

Оценками эффективного руководства являются — эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство) и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие цели в коллективе.

Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью личной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется.

Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.

Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:

— авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация и качество работ, растет агрессивность, тревожность сотрудников;

— демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;

— либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников.

Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.

Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорская диктаторская, благожелательная диктаторская, консультативная, демократическая.

Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.

В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.

Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства — демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Стиль руководства организацией

Работа
менеджера в PR-организации
представляется как выполнение
управленческих функций в системе
«человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой, поскольку данная сфера от других
систем управления отличается вероятностным
характером явлений и процессов. Поэтому
использовать такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления,
следует на высоком профессиональном
уровне.

4.1. Понятие и характеристика стилей руководства

Имеется
много потенциально эффективных методов
влияния на людей. Какие же методы на
практике зарекомендовали себя эффективными
в сегодняшних организациях? Как должен
вести себя руководитель управленческого
персонала, чтобы побудить подчиненных
сделать все, на что они способны для
достижения целей организации? Проблемы
лидерства являются ключевыми для
достижения эффективной работы организации.

Лидерство
– это способность влиять на индивидуумов
и группы людей, чтобы побудить их работать
для достижения целей.

Обычно
различают два подхода к изучению
эффективности лидерства:

–
личностный,
при котором акцент делается на то, каковы
лидеры согласноличностной теории лидерства;лучшиеиз руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств,
это – уровень интеллекта и знания,
впечатляющая внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное
и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе;

–
поведенческий,
где акцент делается на то, какие действия
предпринимают лидеры. У первого подхода
много слабых сторон. Имеются трудности
в достижении согласованного мнения о
том, какие черты необходимы для лидера,
а также в классификации этих черт
посредством терминов.

Согласно
поведенческому подходу к лидерству
эффективность определяется не личными
качествами руководителя, а скорее его
манерой поведения по отношению к
подчиненным.

Важный
вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он
помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства, т. е.
того, как руководитель ведет себя со
своими подчиненными.

Стиль
руководствав контексте управления
– это привычная манера поведения
руководителя по отношению к
подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей
организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и
его или ее забота прежде всего
о человеческих отношениях или прежде
всего о выполнении задачи – все отражает
стиль руководства, характеризующий
данного лидера. Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию
индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий – это уникальная личность,
обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно
отнести к какой-то конкретной категории,
которую мы приводим в данном разделе.
Скорее, стиль данного руководителя
может быть соотнесен с какой-то позицией
в определенном континууме.

Подходы к стилям руководства в организации

Исследования
лидерства в университетах штатов Огайо
и Мичиган. Первая
работа по количественному анализу
лидерства была выполнена в 1945 г. в Бюро
исследований бизнеса университета шт.
Огайо. В 1950 г. Э. Флейшмэн
с помощью статистического анализа
упростил перечень параметров до двух
четких факторов:

1.
Внимательность, т. е. степень, в которой
руководитель проявляет сердечность,
уважение, заботу и доверие к своим
подчиненным.

2.
Введение структуры (применение формальных
методов руководства, – другими словами,
выполнение своих официальных должностных
функций), или степень, в которой
руководитель следует классическим
правилам планирования, организации,
руководства и контроля.

В
исследовательском центре Мичиганского
университета в результате выполнения
аналогичной работы также были выявлены
два фактора:

1.
Ориентация на работников, т. е. такой
стиль поведения, который показывает,
что руководитель понимает интересы
подчиненных, уважает их индивидуальность
и принимает во внимание их потребности.

2.
Ориентация на производство, при которой
основное внимание уделяется производственным
и техническим аспектам работы.

Параметры,
выявленные в обоих университетах, схожи
и должны рассматриваться как независимые,
а не как противоположные точки некоторого
континуума. Руководитель
может иметь высокую оценку по обоим
критериям.

Классификация
К. Левина. Другим
подходом к описанию поведения лидеров
является классификация Курта Левина
(1944 г.). Левин выделил следующие
стили лидерства: демократический,
автократический и попустительский
(laissez faire).
В этой классификации акцент делается
на степень влияния подчиненных или
руководителя на принимаемое решение.

При
автократическом
лидерстве решение
принимается руководителем в соответствии
с его целями. Автократичный лидер
в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и, в случае необходимости,
без колебаний прибегает к этому. Автократ
намеренно апеллирует к потребностям
более низкого уровня своих подчиненных,
исходя из предположения, что это тот
самый уровень, на котором они оперируют.
Предпосылки автократичного руководителя
по отношению к работникам основаны
на теорииXД. МакГрегора. На основе
этих исходных положений автократ обычно
как можно больше централизует полномочия,
структурирует работу подчиненных и
почти не дает им свободы в принятии
решений. Автократ также плотно руководит
всей работой в пределах его компетенции
и, чтобы обеспечить выполнение работы,
может оказывать психологическое
давление, как правило, угрожать.

Представления
демократичного руководителяо
работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя и основаны
на теорииYД. МакГрегора.

Демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении заданий. Довольно часто,
объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль
за подчиненными в процессе их работы,
низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы
провести ее оценку. Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня –
в социальном взаимодействии, успехах
и самовыражении, – он пытается сделать
обязанности подчиненных более
привлекательными. В высокой степени
демократичный руководитель также
способствует тому, чтобы подчиненные
понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или
помощи. Но руководитель вкладывает
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если
подчиненным и понадобится помощь, они,
не стесняясь, могли бы обратиться к
руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двустороннее
общение и играет направляющую роль.
Руководитель старается научить
подчиненных вникать в проблемы
организации, выдавать им адекватную
информацию и показывать, как искать и
оценивать альтернативные решения.

При
либеральном руководствеподчиненным дается почти полная свобода
в определении своих целей и контроле
за своей собственной работой. Либеральное
руководство характеризуется минимальным
участием руководителя; группа имеет
полную свободу принимать собственные
решения.

По
сравнению с демократичным руководством
при либеральном руководстве объем
работы уменьшается, качество работы
снижается, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.

Исследование
в Мичиганском университете, положившее
начало разработке концепций «ориентации
на подчиненных» и «ориентации на
производство», было проведено в 1950 г. и
охватило конторских руководителей
страховой компании. В этой работе был
рассмотрен широкий спектр факторов,
связывающих стиль руководства с моральным
состоянием и производительностью
подчиненных.

Один
из основных результатов состоял в
следующем. Руководители групп с высокой
производительностью чаще, чем руководители
групп с низкой производительностью:

а)
были ориентированы на служащих, а не на
производство;

б)
затрачивали больше времени на руководство;

в)
осуществляли общее руководство, а не
мелочную опеку.

Руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке.Классифицировать стили руководства
можно путем сравнения автократичного
и демократичного континуумов. Рэнсис
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском
университете разработали альтернативную
систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с
низкой производительностью в различных
организациях. Они считали, что разницу
в производительности может объяснить
стиль лидерства. Аналогично континууму,
по теориямXиYМакГрегора, руководители групп с высокой
и низкой производительностью
классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе
(теорияX) до другой – сосредоточенные
на человеке (теорияY).
Этот континуум представлен на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Континуум стилей лидерства
Лайкерта.
Двумерная трактовка стилей
лидерства

Руководитель,
сосредоточенный на работе,или
руководитель, ориентированный на задачу,
прежде всего заботится о проектировании
задачи и разработке системы вознаграждений
для повышения производительности труда.
Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе, служит
Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу
по техническим принципам эффективности
и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли квоту, тщательно
рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции.

В
противоположность этому первейшей
заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке,
являются люди. Он сосредоточивает
внимание на повышении производительности
труда путем совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный
на человеке, делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает
мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень
производительности труда. Такой
руководитель активно считается с нуждами
подчиненных, помогает им решать проблемы
и поощряет их профессиональный рост.
По существу, руководитель, сосредоточенный
на человеке, ведет себя аналогично
руководителю, который привлекает
трудящихся к участию в управлении.

На
основании своих исследований Лайкерт
сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентированным либо
на работу, либо на человека. Не встретилось
ни одного руководителя, кто бы проявлял
оба этих качества в значительной степени
и одновременно. Результаты также
показали, что стиль руководства,
сосредоточенный на человеке, почти во
всех случаях способствовал повышению
производительности труда. Позже
ученые-бихевиористы выявили, что стиль
некоторых руководителей ориентировался
одновременно и на работу, и на человека.
Более того, из-за характера ситуации
стиль, сосредоточенный на человеке, не
всегда способствовал повышению
производительности труда и не всегда
являлся оптимальным поведением
руководителя.

Выводы
Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников
в принятии решений. Однако многие
управляющие-практики были разочарованы
результатами перехода к стилю руководства,
ориентированному на человека. Основная
причина разочарования заключалась в
концепции разделения руководителей на
тех, кто сосредоточен илитолько на
работе,илитолько на человеке. Было
обнаружено, что хотя автократичный
руководитель не может одновременно
быть демократичным, но тем не менее,
уделяя много внимания работе как таковой,
он может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях. Оказалось,
что руководители могут вести себя так,
что это будет одновременно ориентацией
и на работу, и на человека.

Группа
в университете Огайо разработала
систему, согласно которой поведение
руководителя классифицировалось по
двум параметрам: структуре и вниманию
к подчиненным. Согласно этой точке
зрения руководители могут оказывать
влияние на людей своим поведением,
которое различается по этим двум
критериям.Структураподразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.Внимание к подчиненнымподразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более
высокого уровня, строя взаимоотношения
на основе доверия, уважения, тепла и
контакта между руководителем и
подчиненными. Очень важно отметить, что
уважение – это не внешнее проявление
типа «похлопывания по спине». Несколько
самых распространенных типов поведения,
подразумевающих внимание к подчиненным,
приведены в табл. 4.1.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчиненным
и структурированию проблем. Несмотря
на то, что самая высокая производительность
ассоциировалась с руководителем, который
владеет и тем и другим стилем поведения,
более поздние исследования показали,
что эта классификация применима не ко
всем ситуациям.

Таблица 4.1

Поведение руководителя,
классифицированное
по структуре и вниманию к подчиненным

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными. Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению. Планирует и составляет графики работ. Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении. Допускает участие подчиненных в принятии решений. Общается в одобрительной и не угрожающей манере. Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Управленческая
решетка. Концепция подхода к
эффективности руководства по двум
критериям, разработанная в университете
штата Огайо, была модифицирована и
популяризована Блэйком и Мутоном,
которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства.
Как показано на рис. 4.2, вертикальная
ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Блэйк и Мутон описывают средние и четыре
крайние позиции решетки:

1.1
– нищета управления.Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволит избежать
увольнения;

1.9
– дом отдыха.Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения
заданий;

9.1
– авторитет – подчинение.Руководитель
очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5
– организация.Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий,
находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя;

9.9
– команда.Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности
работы руководитель добивается того,
что подчиненные сознательно приобщаются
к целям организации. Это обеспечивает
и высокий моральный настрой, и высокую
эффективность.

1.9							9.9
			5.5
1.1							9.1

Рис. 4.2. Управленческая решетка Блейка
и Мутона:

ось X –
ориентация на производство;

ось Y– ориентация
на человека

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства –
оптимальным стилем – было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их
мнению, такой руководитель сочетает в
себе высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание
к производительности. Они также
поняли, что есть множество видов
деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства,
но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к
целям позволяет всем руководителям
приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая
эффективность своей работы. Несмотря
на то, что было проведено немного
эмпирических исследований, есть множество
примеров, свидетельствующих об
эффективности этой управленческой
решетки.

Теория
Ф. Фидлера.
Одна из теорий лидерства, допускающая
множественность оптимальных типов
лидерства, разработана Ф.Э. Фидлером.
Теория Фидлера является ситуационной
моделью эффективности лидерства,
определяющей, что «производительность
группы зависит от взаимодействия стиля
лидерства и степени благоприятности
ситуации». Более точно: производительность
группы людей, работа которых характеризуется
взаимной зависимостью, есть функция
взаимодействия между уважением лидера
к его наименее предпочитаемому сотруднику
(НПС) и ситуационными переменными, а
именно:

1. степенью, в которой
   руководителю доверяют и симпатизируют
   его подчиненные;

2. степенью структурированности
   задачи, т. е. возможностью разложить ее
   на компоненты;

3. степенью,
   в которой сама позиция лидера
   воспринимается как проявление власти,
   например его власти принимать на работу
   и увольнять.

Благоприятность
ситуации, таким образом, зависит от
степени, в которой ситуация облегчает
контроль за поведением группы. Так,
легче быть лидером, если группа доверяет
и симпатизирует своему руководителю,
если она выполняет четко сформулированные
задачи и если положение лидера подкреплено
властью.

Чувство
подчиненных по отношению к руководителю
(отношения лидера и членов группы)
измерялось с помощью социометрического
ранжирования предпочтений.
Содержание задачи определялось: а)
степенью, в которой правильность решения
могла быть доказана; б) определенностью
желаемой цели или результата; в)
количеством способов достижения цели;
г) вероятностью более чем одного
правильного решения. Власть лидера
оценивалась его полномочиями продвигать
или понижать по службе, его положением
в организации или рангом.

Основой
характеристики лидера служит оценка
им НПС, которая, как предполагается,
характеризует его личностные качества
и положение. Эта оценка получается
следующим путем: лидера просят подумать
обо всех сотрудниках, которые у него
когда-либо были, и описать (с помощью
определенного набора критериев) того
человека, с которым он менее всего был
бы способен успешно работать, т. е. своего
наименее предпочитаемого сотрудника.
Высокую оценку получает тот лидер,
который характеризует своего НПС в
относительно позитивных терминах.
Крайне отрицательное, неприязненное
отношение к НПС дает низкую оценку.

Эта
модель применяется ко всем рабочим
группам, состоящим как из взаимодействующих
членов, так и из относительно независимых.
В весьма благоприятной ситуации,
когда:

1)
подчиненные уважают лидера и доверяют
ему;

2)
выполняемая работа четко определена;

3)
положение лидера воспринимается как
относительно полновластное;

4)
наилучшим типом лидерства для хорошего
выполнения работы является лидерство,
ориентированное на задачу.

Однако
в противоположном случае, когда ситуация
для лидера крайне неблагоприятна,
т. е. ему не доверяют и его не уважают,
выполняемая им работа задана неопределенно,
а позиция лидера воспринимается как
имеющая малый вес, наилучшим стилем
также будет лидерство, ориентированное
на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры
с низкой оценкой НПС выполняют работу
более эффективно, чем лидеры с высокой
оценкой НПС. Таким образом, лидеры,
ориентированные на задачу, действуют
лучше в крайне благоприятных либо в
крайне неблагоприятных ситуациях. В
ситуациях средней благоприятности в
целом более эффективны лидеры с высокой
оценкой НПС. Другими словами, лидеры,
«ориентированные на отношения», действуют
лучше в ситуациях со средней
благоприятностью.

На
основе вышеизложенного можно сказать,
что каждый подход к лидерству,
основанный на стиле руководства, имеет
как положительные, так и отрицательные
стороны. Однако демократический стиль
лидерства, ориентированный
на работников, можно рассматривать как
переход к методам, способствующим
развитию у подчиненных самоуважения и
внутренней убежденности. Такого положения
можно ожидать в высокоразвитых
обществах, по мере сужения возможностей
применять санкции и произвольно
варьировать материальное вознаграждение,
связанное с ограничением свободы
действий руководителя.

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов.

Другая причина – недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

Похожие материалы в разделе Психология управления:

• Демократический стиль руководства
• Правила и нормы общения в конфликтном взаимодействии
• Формальная (функциональная) структура
• Нравственно-психологические качества руководителя
• Адаптивное руководство
• Влияние через власть
• Модель «Работа – исполнители»
• Авторитет личности
• Должностная власть
• Технологии эффективного общения и рационального поведения в конфликте

Феномен лидерства интересовал не одно поколение мыслителей, ученых, исследователей. И никогда среди них не было единых взглядов на определение, сущность и природу данного феномена. Однако развитие представлений о лидерстве, экспериментальные наработки послужили тому, что в теории лидерства последовательно один за одним сформировались четыре основных подхода к пониманию лидерства. При этом каждый из последующих уже представлял собой более зрелую позицию, основанную на наработках предшественников. Итак, какие теории лидерства существуют?

В теории лидерства выделяют четыре подхода:  
1) с позиции личностных качеств;  
2) поведенческий;  
3) ситуационный;  
4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.  
 

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.  
Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948)  
 

Поведенческий подход 

Ситуационный подход 

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта 

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом: 

Источник

SEB24 Библиотека лучших практик в области проектирования, оптимизации и развития организационных систем.

Тема: Стили руководства в организации. Лидерство в организации

Раздел: Бесплатные рефераты по организационному поведению

Тип: Контрольная работа | Размер: 21.12K | Скачано: 265 | Добавлен 03.11.10 в 16:04 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Содержание

1. Стили руководства в организации 3

2. Лидерство в организации 11

Список литературы 20

1. Стили руководства в организации

Слово “стиль” греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы  методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

— управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

— направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

— поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

— делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

1. Классификация стилей руководства при поведенческом подходе

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которая приводится в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное руководство:

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
• Больше всего люди хотят защищенности.
• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «У»:

• Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
• Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
• Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Исследования Левина:

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем Мак-Грегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либерально-попустительский («laissez-faire») стили руководства. «Laissez-faire» в переводе с французского означает «не трогайте, оставьте».

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

2 Классификация стилей руководства при ситуационном подходе

Ситуационная модель руководства Фидлера:

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

• Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
• Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
• Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила  уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Подход Митчела и Хауса “путь — цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

• Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• Направление усилий подчиненных на достижение цели.
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
• Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки  и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

2. Лидерство в организации

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Традиционные ранние концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций, в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Диктаторский стиль.

Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.

Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация — удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации — возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне до всего этого дело!»

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль.

Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них.

Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

Партнерский стиль.

Девиз лидера-«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие.

Несмотря на все преимущества, мы не советуем всецело полагаться на партнерский стиль. Его слабое место — упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль.

Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Образцовый стиль.

Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.

Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Образцовый стиль не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел бы лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов — ученых или юристов. С талантливой командой они легко добьются своего — завершат работу в срок или даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Наставнический стиль.

Лидеры- наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной.

Исследование показало, что наставнический стиль — самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители- «наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед. Так лучше всего управлять людьми, которые хотят, чтобы им помогали.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники — неважно почему — сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию. В некоторых компаниях оценили положительные стороны наставнического стиля и пытаются привить его у себя. Однако многим организациям еще только предстоит овладеть наставническим стилем, который хотя и не сулит быстрых и явных результатов, но тем не менее очень эффективен.

Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Конечно, никто из них не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют свое воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Эти руководители за несколько первых минут беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой потому, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

Список литературы

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. «Управление персоналом». М.   2002г.

2.  Уоррен Беннис, Берт Нанус.  «Лидеры».  М.  2003

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента 3-е издание, Москва-Санкт-Петербург-Киев: ИД «Вильямс», 2008 г.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003 г.

5. Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять. М., 2007 г.

6. .Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2008 г.

0

03.11.10 в 16:04
Автор:Palomas

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Лидерство в организации
• Лидер и лидерство на современном предприятии
• Стили управления в руководстве