Руководство инновационным коллективом

Только такие действия, на наш взгляд, обеспечат эффективное воплощение в жизнь намерений ЦБ и позволят вернуть стабильность в банковском секторе экономики. В условиях огромной волатильности рубля эта проблема становится еще более актуальной.

Список использованной литературы: 1. РБК, Эксперт, РИА Новости, banki.ru, standardpoors.com, forbes.ru

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ КОЛЛЕКТИВОМ — УПРАВЛЕНИЕ

ТАЛАНТЛИВЫМИ ЛЮДЬМИ

Петрова Наталья Михайловна

К.э.н., доцент кафедры «Экономика труда и управление персоналом» РЭУ им. Г.В.Плеханова, г.Москва

Креативность является основой любой инновационной компании. Без творческого подхода вряд ли можно запускать новые проекты или вести инновационный бизнес. Тем не менее, не каждый из топ-менеджеров считает для себя возможным переориентацию своей компании в инновационную. Это происходит потому, что менеджеры считают творческий процесс чем-то эфемерным и неуправляемым, к тому же работа над чем-то новым не сразу приводит к результату. Поэтому для бизнеса разговоры о креативности порой оказываются только разговорами. С другой стороны, мы видим потрясающие примеры работы креативных компаний. В тоже время, креативность является предметом изучения ряда научных дисциплин — психологии, антропологии, нейробиологии, теории менеджмента, поэтому для менеджеров, уставших от управленческой рутины и заинтересованных в развитии творческого потенциала компании, есть возможность получить необходимую информацию по данному вопросу.

Ключевое значение инноваций в современной экономике является неоспоримым фактом. Чем больше идей вы генерируете, тем больше шансов победить в конкурентной борьбе. Понятно, что для управления такого типа компаниями нужна новая стратегия управления. При этом многие считают, что основным сдерживающим фактором креативности является сама попытка управлять таким процессом. Тем не менее, из общения с менеджерами инновационных компаний можно сделать вывод, что творческим процессом можно и нужно управлять, только подходить к этому следует нетрадиционно и по новому. В данной статье автор предлагает рассмотреть некоторые варианты стратегий управления инновационной компанией. Однако необходимо сразу отметить, что креативностью невозможно управлять, а управлять надо людьми, причем так, чтобы повышать их креативность.

В данной статье автор рассмотрит, на его взгляд, наиболее эффективных стратегий управления инновационными компаниями.

Первую из рассматриваемых стратегий назовем «поиск и привлечение «правильных » людей».

Создавая или преобразовывая компанию в инновационную первейшая задача руководителя привлечь к творческой работе «нужных» людей в «нужное» время. Для этого, прежде всего, следует пересмотреть отношение к таким сотрудникам. Вы приглашаете на работу не просто людей, выполняющих указания начальства, а людей генерирующих новые идеи и включающих свое воображение по поводу развития бизнеса. Здесь следует подчеркнуть, что компания набирает коллектив творческих людей, каждый из которых самодостаточная творческая личность. Они могут занимать положение на разных уровнях организации, при этом инновационные идеи должны исходить от сотрудников всех уровней, потому что ставка

только на одного, пусть даже сверх талантливого специалиста — руководителя компании, может не дать требуемого результата, поскольку его идеи и необходимые изменения в организации могут не найти понимание и поддержку коллектива.

Итак, первое — для продвижения инновационной компании необходимо использовать идеи и поддержку сотрудников всех уровней.

Второе, инновационная компания — это команда талантливых, творческих людей. Главное правило такой компании — структура не может быть централизованной или вертикальной. Люди участвуют в работе таких компаний или проектов не потому, что им кто-то велел или заплатил, а потому что им просто нравится делать хорошее общее дело. Нужно отметить, что для формирования таких эффективных команд подходят группы людей, имеющих прошлый опыт сотрудничества.

Ну а если иерархическая структура в компании уже сложилась и различие в статусе сотрудников затрудняет обмен идеями? Как выйти из этой ситуации? Для этого подходит финансовый метод. Ни для кого не секрет, что люди, работающие в одной организации, получают зарплату, отличающуюся в разы. Если хотя бы немного сгладить это неравенство, коллеги начнут общаться куда более свободно. Следующий способ — это поощрение руководителей подразделений, помогающим своим сотрудникам добиваться успеха, привлечение всех сотрудников подразделения к участию в проекте и поручение каждому нести ответственность за свою часть, при этом подчеркивая значимость каждого в отдельности и в целом всего коллектива.

Третье направление в продвижении инновационной компании — компания должна иметь доступ к разным источникам знаний. В книге «Эффект Медичи» Франс Йо-ханссон приводит интервью с творческими людьми, работающими в различных сферах. В результате он делает вывод, что инновационные решения чаще всего появляются в результате совместной работы представителей разных специальностей, обладающих разным опытом и знаниями, порой подобное сотрудничество просто необходимо, поскольку решаемая проблема оказывается чересчур многоплановая. А иногда, применив в одной области методы другой, можно создать поистине что-то гениальное. И здесь компании нужно обратить внимание на специалистов, умеющих соединить в себе несколько социальных ролей. Например, женщина-инженер, выходец из Средней Азии, счищающая себя москвичкой. Поскольку в каждой социальной группе собственный набор знаний, те кто представляет сразу несколько групп, обладает расширенный комплексом навыков. Исследователями было установлено, что люди способные в большей степени интегрировать социальные роли, более творчески подходят к

решению задач, которые требуют подбора информации из различных областей знаний. Такие люди могут показать уникальные подходы к решению поставленных перед ними задач, если окружение не пытается угнетать их самоидентичность.

Хотелось бы также подчеркнуть, что такой коллектив не должен замыкаться рамками своей компании. Это должна быть открытая структура, имеющая постоянный контакт с потенциальными коллегами. С другой стороны надо понимать, что такой коллектив собирается на определенное время для решения определенной задачи. По мере выполнения задачи коллектив творческих людей преобразуется и теряет свою инновационность.

Следующая стратегия — » тщательная разработка процесса».

Из опыта работы крупнейших инновационных компаний известно, что творческий потенциал организации повышается, когда в ней царит атмосфера сотрудничества, практикуется свободный обмен идеями, и как показывает опыт, как правило, эти процессы затормаживаются по мере привлечения в проект все большее количество сотрудников. По мере расширения проекта наращивается бюрократический аппарат и у сотрудников гибнет дух предпринимательства и способность рисковать и учиться на собственных ошибках. Существует определенная «критическая» масса, после которой штат сотрудников привлекаемых в проект увеличивать бессмысленно, потому что это приведет к ухудшению качества проекта. И здесь перед руководителем стоит задача разделит инновационную деятельность на этапы и решить, какие процессы, навыки и технологии требуются на каждом из них. Например, совершенно очевидно, что на стадии «изобретения» совершенно бессмысленно заниматься расчетами эффективности. Конечно, любая компания хочет, чтобы результаты работы их исследователей были прогнозируемы. Но здесь надо помнить, что сказал по этому поводу лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине Питер Меда-вар: «Предсказать открытие можно только совершив его». Поэтому занятие любыми передовыми разработками это в какой-то степени блуждание впотьмах. И это должны хорошо понимать руководители, решившие заниматься инновационной деятельностью. Но, тем не менее, повышением эффективности работ стоит заниматься, но на более поздних стадиях инновационного процесса, когда этап изобретения сменяется этапами контроля и испытания надежности. Руководители, работающие в творческой среде, должны четко осознавать на какой стадии процесса они находятся, ценить своих творческих сотрудников и стараться понять, кого из них на каком этапе задействовать, максимально терпимо относиться ко всем отклонениям от нормы. Надо понимать, что мало кто в равной мере способен генерировать идеи и доводить их до коммерческого воплощения, поэтому этим должны заниматься разные люди. В какой-то момент судьбу инновации поручают тем, кто сумеет вывести ее на рынок. Но поскольку за изобретение никто так не переживает, как его «родители», то при переходе проекта в «приемную» семью, может потеряться первоначальный импульс проекта. Поэтому главная задача руководителя — сохранить первоначальный запал, обеспечив своевременную и гладкую передачу проекта из рук в руки. Можно конечно эту задачу возложить и на авторов идей и их разработчиков, но тогда требуется специальное обучение этих людей, и не всегда при этом может быть положительный результат. Одну из самых больших проблем для работы творческих людей представляет собой бюрократия. Порой идея

должна многократно перерабатываться, чтобы соответствовать ожиданиям людей решающим вопрос о финансирование проекта. И в результате можно получить некий суррогат, который не принесет результата не компании, не автору. Под словом бюрократия мы здесь понимаем также определенную группу людей, отвечающих за продвижение инновации в компании. Фактически судьбу той или иной инновационной идеи решает топ-менеджмент компании, и это не всегда люди, имеющие специальное образование и понимающие смысл предложения. И здесь опять важна роль руководителя проекта — это защита творческих сотрудников и преодоление преград. Безусловно, необходимо создавать в компании атмосферу, способствующую расцвету творческого потенциала. И нужно понимать, что это процесс длительный. Понятно, что организация не может заниматься всеми идеями, приходящими в голову их сотрудников. Понятно, что на каждые десять выдвинутых идей девять могут оказаться ничего не стоящими, т.е. в компании должны быть созданы определенные фильтры. Как один из вариантов, можно предложить вариант отступных премий, когда сам коллектив профессионалов выбирает лучшую идею без каких либо указаний свыше. Но, тем не менее, авторы идей, которые не проходят этот фильтр, получают за них определенное материальное вознаграждение. Таким образом, у творческих сотрудников остается желание генерировать новые идеи, но сокращается количество направлений, по которым компания начинает работу.

В заключении рассмотрим стратегию «повышение мотивации».

Как известно, творческая работа требует максимальной отдачи. Работник, не посвятивший себя всецело решению определенной задачи, едва ли сможет найти нестандартное решение. Как специалистов нас всегда интересовал вопрос о том, какие именно факторы способствуют креативности. Исследования американских коллег показали, что внутренняя мотивация сильнее у специалистов, у которых во время работы появляется азарт в решении сложных задач и имеется свобода принятия решения в выборе методов решения. Безусловно, для части сотрудников приоритетна внешняя мотивация (зарплата, льготы, гарантия стабильности). Однако полученные результаты свидетельствовали: работники, решающие непростые задачи, в среднем работают с большей производительностью. Правда, здесь нужно отметить, что такие выводы касаются работы коллектива на ранних стадиях проекта. Для сотрудников, задействованных в выполнении креативных проектов, важным стимулом является возможность испытать собственные силы. Творческие люди лучше работают, когда видят в задаче испытание для себя и могут решать ее самостоятельно. При управлении такими людьми менеджмент в первую очередь должен создать им условия для работы. Для этого нужно знать интересы сотрудников и понимать, какими навыками они обладают. Одни люди от природы наделены способностью мыслить смелее, чем другие, именно такие работники и подходят для новаторских проектов. Привлечение работников с большим опытом работы в определенной области, даже имеющих положительный опыт, вряд ли будет способствовать формированию инновационных идей в этой области. Вы можете задать провомерный вопрос. Почему? Ответ прост: «Если специалист пятнадцать лет занимается одной проблемой и не создал ничего нового, каков его шанс сделать это за ближайший год?» Итак, если вам удалось подобрать подходящих работников, не бойтесь дать им свободу действий. В идеале, творческие люди хотя бы частично должны сами ставит себе задачи. Для творческих людей

очень важна внутренняя мотивация, но это вовсе не означает, что поведение руководителя не оказывает на них никакого воздействия. Хорошие начальники могут значительно повлиять на творческий процесс, они вдохновляют сотрудников и направляют их энергию в нужное русло. Отметим, что влияние руководителя может быть как позитивным, так и негативным. Неправильное поведение руководителя или невнимание наносит смертельный удар по мотивации. Признание начальником успеха сотрудников, даже просто похвала на совещании для творческих сотрудников куда важнее материального вознаграждения.

И в этом контексте, наиболее красноречивей всего говорит отношение руководителя к работе творческих людей в случае провала. Не все дороги ведут к успеху, и если вы действительно хотите создать что-то новое, инновационное, то неудачи — это часть вашей работы, и относиться к ним нужно в высшей степени положительно. У творческих сотрудников должна быть такая установка: постоянно экспериментировать, часто терпеть поражения на ранних стадиях, как можно больше учиться на собственных ошибках. И здесь много зависит от самой компании, эксперты замечают, что чем крупнее компания, тем сильнее страх перед поражением. И дело не только в том, что фирмы становятся более осторожными, а зачастую руководители так бояться провала, что зачастую заканчивают финансирование проекта при первых отрицательных результатах не давая даже ему развиться. Второй момент -это критические замечания со стороны сотрудников других подразделений фирмы, хотя не являясь специалистами в данной области они не могут формировать мнение по конкретному вопросу, но тем не менее создают определенный фон, который в конечном варианте и губит проект. По этому, на практике действительно что-то новое нам предлагают небольшие компании или обособленные подразделения, с сильным руководителем, ставящий свой авторитет в качестве гарантии проекта. Нужно принимать, что любая активно экспериментирующая компания сталкивается с неудачами — это неизбежно. Поэтому очень важно рассматривать их не как катастрофу, а как урок, ко-

торый должен повлиять на коллективный опыт, послужить толчком к новому поиску и в итоге повысить производительность.

Так как же руководителю использовать неудачи? Руководитель должен создавать в компании атмосферу психологической безопасности, убеждая людей в том, что их никто не будет высмеивать и тем более наказывать за предложения, вопросы и даже ошибки. Кроме того, нужно к решению каждой проблемы подходить индивидуально. Провалы организации можно разделить на три основных типа: неудачные испытания, системные неполадки и отклонения от нормального хода процессов. Безусловно, нужно анализировать и изучать каждый из этих типов, однако наибольшую пользу можно извлечь из первой категории — преодолении проблем, экспериментировать.

Хотелось бы остановиться и еще на одном факте, люди с энтузиазмом погружаются в дела, когда задача кажется им благородной, социально значимой, соответствующая этическим стандартам. Последнее требование — самое сложно выполнимое, и не потому, что бизнес и нравственность — вещи несовместимые. Дело в том, что этические нормы лучше всего соблюдаются в профессиональных кругах, люди со сходным образованием утверждают некие стандарты, стоящие выше их личных и корпоративных принципов. Но бывает, и здесь «рынок» берет верх. К сожалению, в настоящее время, руководители предприятий не входят ни в какой профессиональный круг, хотя на самих предприятиях и есть программы социальной ответственности. Остается только надеяться, что общество начнет предъявлять более жесткие требования к этическим нормам и это в свою очередь повлияет и на нормы бизнес сообщества.

Так как — же управлять творческими людьми? На мой взгляд, вначале должна появиться цель — для этого необходимо озарение, а потом должен найтись человек, который поведет всех к этой цели — наставляя, воодушевляя, расставляя приоритеты. И талант этого человека будет заключаться в том, чтобы помогать другим проявлять свои дарования и вместе идти к общей цели.

ГЕНЕЗИС ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К СТАТИСТИЧЕСКОМУ ИССЛЕДОВАНИЮ КАТЕГОРИИ «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ»

Полякова Евгения Михайловна

Кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры «Математическая статистика, эконометрика и актуарные расчеты» РГЭУ (РИНХ), г. Ростов

Одним из приоритетных направлений государственной политики Российской Федерации является повышение качества жизни населения, что требует учета широкого круга демографических, социально-экономических, институциональных и экологических составляющих, функционирующих в условиях глобализации и информатизации мировых экономических процессов. Ключевым условием реализации данного направления являются качественные характеристики человеческого капитала нации. Это обусловлено тем, что в настоящее время конкурентные преимущества экономики, особенно с учетом сложившихся реалий, определяются условиями воспроизводства и накопления компонентов человеческого капитала. Следовательно, позитивная макроэкономическая динамика в значительной мере определяется инвестициями, направляемыми на развитие данного вида капитала.

Исходя из отмеченного выше, в современном мире значительно возрастает роль человеческого капитала, который приобретает черты, характеризующие его как значимую социальную, экономическую и институциональную категорию, исходя из чего, и меняются подходы к процессу обеспечения условий его воспроизводства. Таким образом, генезис человеческого капитала и его практическая реализация его системообразующих компонентов тесно связаны с процессами модернизации российского общества.

Исследование отмеченных проблем, и выработка на этой основе действенных мер экономической и социальной политики во многом определяются высокой надежностью и соответствующим качеством информационно-статистических ресурсов, позволяющих осуществлять анализ и оценивание состояния всех сфер общественной жизни, в которых формируются условия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УРАЛЬСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени первого Президента России Б.Н.Ельцина

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ и ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Программа профессиональной переподготовки

«Управление государственным и муниципальным

образовательным учреждением»

Выпускная работа

Управление инновационной деятельностью педагогического коллектива как условие развития школы

Слушатель

Князева Людмила Владимировна

Екатеринбург

Содержание

Введение………………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические аспекты инновационных процессов…………………….5

          1.1 Понятие об инновациях в образовании, их классификация…….………5

          1.2 Роль инноваций в развитии школы……….…………………………….15

Глава 2.Управление инновационной деятельностью педагогов……………..….21

          2.1 МБОУ гимназия №35 как одна из инновационных школ ……………21

          2.2 Особенности управления инновационными процессами……………..28          

Заключение…………………………………………………………………………..37

Список литературы………………………………………………………..………..39

Приложения

Введение

В настоящее время в нашей стране происходят существенные изменения в национальной политике образования. Это связано с переходом на позиции личностно-ориентированной педагогики. Одной из задач современной школы становится раскрытие потенциала всех участников педагогического процесса, предоставление им возможностей проявления творческих способностей. Решение этих задач невозможно без осуществления вариативности образовательных процессов, в связи с чем появляются различные инновационные типы и виды образовательных учреждений, деятельность которых требует глубокого научного и практического осмысления.

Современная российская школа – это результат огромных перемен, произошедших в системе отечественного образования за последние годы. В этом смысле образование не просто часть социальной жизни общества, а её авангард: вряд ли какая-то другая её подсистема в той же степени может подтвердить факт своего поступательного развития таким обилием нововведений и экспериментов.

В отечественной литературе проблема инноваций долгое время рассматривалась в системе экономических исследований. Однако со временем встала проблема оценки качественных характеристик инновационных изменений во всех сферах общественной жизнедеятельности, но определить эти изменения только в рамках экономических теорий невозможно. Необходим иной подход к исследованию инновационных процессов, где анализ инновационных проблем включает в себя использование современных достижений не только в области науки и техники, но и в сферах управления, образования, права и др.

 В современной образовательной системе педагоги  вовлечены в инновационные процессы, касающиеся обновления содержания образования, форм его реализации, методов и приёмов преподнесения содержания детям.

Однако практика показывает, что педагоги не всегда в полной мере готовы к инновационной деятельности, отбору и проектированию её актуальных проблем, конструированию педагогических инноваций, реализации содержания инновационного дошкольного образования с помощью современных педагогических технологий, к прогнозированию ожидаемого результата, который может быть получен в ходе реализации инноваций.

Это подтверждает мысль о том, что инновационными процессами необходимо управлять. Цель управления – разностороннее (управленческое) содействие педагогам в инновационной деятельности.

Объект исследования: инновационная деятельность педагогов образовательного учреждения.

Предмет исследования:  управление инновационной деятельностью педагогов   образовательного учреждения. 

Цель: разработка модели управления инновационной  деятельностью педагогического коллектива для дальнейшего развития образовательного  учреждения

Задачи исследования:

• Провести междисциплинарное исследование понятий новшество, инновация, инновационный образовательный процесс, педагогическая инновация, управление образовательным учреждением.
• На основе изучения психологической, методической, философской литературы изучить роль инновационных процессов в развитии образовательного учреждения.
• Проанализировать инновационную деятельность в МБОУ гимназия №35 города Екатеринбурга.
• Разработать модель управления  инновационной деятельностью педагогического коллектива образовательного учреждения.  

        Глава 1. Теоретические аспекты инновационных процессов

1.1 Понятие об инновациях в образовании, их классификация

Нововведения, или инновации, характерны для любой профессиональной деятельности человека и поэтому естественно становятся предметом изучения, анализа и внедрения. Инновации сами по себе не возникают, они являются результатом научных поисков, передового педагогического опыта отдельных учителей и целых коллективов. Этот процесс не может быть стихийным, он нуждается в управлении.

Понятие “инновация“ в переводе с латинского языка означает “обновление, новшество или изменение“. Это понятие впервые появилось в исследованиях в XIX веке и означало введение некоторых элементов одной культуры в другую. В начале XX века возникла новая область знания, инноватика – наука о нововведениях, в рамках которой стали изучаться закономерности технических нововведений в сфере материального производства. Педагогические инновационные процессы стали предметом специального изучения на Западе примерно с 50-х годов и в последнее двадцатилетие в нашей стране.

Применительно к педагогическому процессу инновация означает введение нового в цели, содержание, методы и формы обучения и воспитания, организацию совместной деятельности учителя и учащегося.^[1]

Педагогическая инновация –  нововведение в педагогическую деятельность, изменения в содержании и технологии обучения и воспитания, имеющие целью повышение их эффективности.^[2]

Таким образом, инновационный процесс заключается в формировании и развитии содержания и организации нового. В целом под инновационным процессом понимается комплексная деятельность по созданию (рождению, разработке), освоению, использованию и распространению новшеств. В научной литературе различают понятия “новация“ и “инновация“. Для выявления сущности этих понятий составим сравнительную таблицу.

Таблица 1 

Понятия «новация» и «инновация»

Критерии	Новация	Инновация
Масштаб целей и задач	Частный	Системный
Методологическое обеспечение	В рамках существующих теорий	Выходит за рамки существующих теорий
Научный контекст	Относительно легко вписывается в существующие «нормы» понимания и объяснения	Может вызвать ситуацию непонимания, разрыва и конфликта, поскольку противоречит принятым «нормам» науки
Характер действий (качество)	Экспериментальный (апробирование частных нововведений)	Целенаправленный поиск и максимально полное стремление получить новый результат
Характер действий (количество)	Ограниченный по масштабу и времени	Целостный, продолжительный
Тип действий	Информирование субъектов практики, передача «из рук в руки» локального новшества	Проектирование новой системы деятельности в данной практике
Реализация	Апробация, внедрение как управленческий ход (сверху или по договорённости с администрацией)	Проращивание, культивирование (изнутри), организация условий и пространства для соответствующей деятельности
Результат, продукт	Изменение отдельных элементов в существующей системе	Полное обновление позиции субъектов практики, преобразование связей в системе и самой системы
Новизна	Инициатива в действиях, рационализация, обновление методик, изобретение новой методики	Открытие новых направлений деятельности, создание новых технологий, обретение нового качества результатов деятельности
Последствия	Усовершенствование прежней системы, рационализация её функциональных связей	Возможно рождение новой практики или новой парадигмы исследований и разработок

Итак, новация – это именно средство (новый метод, методика, технология, программа и т.п.), а инновация – это процесс освоения этого средства. Инновация – это целенаправленное изменение, вносящее в среду обитания новые стабильные элементы, вызывающие переход системы из одного состояния в другое.

Существует характеристика этапов развития инновационного процесса.^[3] В ней выделяют следующие действия:

• определение потребности в изменениях;
• сбор информации и анализ ситуации;
• предварительный выбор или самостоятельная разработка нововведения;
• принятие решения о внедрении (освоении);
• собственно само внедрение, включая пробное использование новшества;
• институализация или длительное использование новшества, в процессе которого оно становится элементом повседневной практики.

Совокупность всех этих этапов образует единичный инновационный цикл.

Инновации в образовании считаются новшествами, специально спроектированными, разработанными или случайно открытыми в порядке педагогической инициативы. В качестве содержания инновации могут выступать: научно-теоретическое знание определённой новизны, новые эффективные образовательные технологии, выполненный в виде технологического описания проект эффективного инновационного педагогического опыта, готового к внедрению. Нововведения – это новые качественные состояния учебно-воспитательного процесса, формирующиеся при внедрении в практику достижений педагогической и психологической наук, при использовании передового педагогического опыта.

Инновации разрабатываются и проводятся не органами государственной власти, а работниками и организациями системы образования и науки.

    Существуют различные виды инноваций, в зависимости от признака, по которому их разделяют.

1)                                    

2)

3)

4)

5)

6) по источнику возникновения:

• внешние  (за пределами образовательной системы);
• внутренние  (разрабатываются внутри образовательной системы).

7)  по масштабу использования:

• единичные;
• диффузные.

в зависимости от функциональных возможностей:

Таблица 2

нововведения — условия	нововведения-продукты	организационно-управленческие нововведения
обеспечивают эффективный образовательный процесс (новое содержание образования, инновационные образовательные среды, социокультурные условия и т. д.	педагогические средства, технологические образовательные проекты и т. д.	качественно новые решения в структуре образовательных систем и управленческих процедурах, обеспечивающих их функционирование.

9) по признаку интенсивности инновационного изменения или уровню инновационности:

Таблица 3

инновации нулевого порядка	это практически регенерирование первоначальных свойств системы (воспроизводство традиционной образовательной системы или ее элемента)
инновации первого порядка	характеризуются количественными изменениями в системе при неизменном ее качестве
инновации второго порядка	представляют собой перегруппировку элементов системы и организационные изменения (например, новая комбинация известных педагогических средств, изменение последовательности, правил их использования и др.)
инновации третьего порядка	адаптационные изменения образовательной системы в новых условиях без выхода за пределы старой модели образования
инновации четвертого порядка	содержат новый вариант решения (это чаще всего простейшие качественные изменения в отдельных компонентах образовательной системы, обеспечивающие некоторое расширение ее функциональных возможностей)
инновации пятого порядка	инициируют создание образовательных систем “нового поколения“ (изменение всех или большинства первоначальных свойств системы)
инновации шестого порядка	в результате реализации создаются образовательные системы “нового вида“ с качественным изменением функциональных свойств системы при сохранении системообразующего функционального принципа
инновации седьмого порядка	представляют высшее, коренное изменение образовательных систем, в ходе которого меняется основной функциональный принцип системы. Так появляется “новый род“ образовательных  (педагогических) систем

10) по осмыслению перед внедрением инноваций:

Таблица 4

случайные	полезные	системные
инновации надуманные и привнесённые извне, не вытекающие из логики развития образовательной системы. Чаще всего они внедряются по приказу вышестоящего руководства и обречены на поражение	инновации, соответствующие миссии образовательного учреждения, но неподготовленные, с неопределёнными целями и критериями, не составляющими единого целого со школьной системой	инновации, выведенные из проблемного поля с чётко обозначенными целями и задачами. Они строятся на основе учёта интересов учащихся и педагогов и носят характер преемственности с традициями. Они тщательно готовятся, экспертируются и обеспечиваются необходимыми средствами (кадровыми, материальными, научно-методическими)

Опираясь на выше изложенное, можно сформулировать основную закономерность проектирования инноваций: чем выше ранг инноваций, тем больше требования к научно-обоснованному управлению инновационным процессом.

Для полного и точного представления специфики инновационных процессов, протекающих в современном российском образовательном пространстве, в системе образования можно выделить два типа учебно-воспитательных учреждений: традиционные и развивающиеся. Для традиционных систем характерно стабильное функционирование, направленное на поддержание однажды заведенного порядка. Для развивающихся систем характерен поисковый режим.

Управленческая структура предполагает взаимодействие четырёх видов управленческих действий: планирование – организация – руководство – контроль. Как правило, инновационный процесс в школе планируется в виде концепции новой школы или – наиболее полно – в виде программы развития школы, затем организуются деятельность коллектива школы по реализации этой программы и контроль над её результатами. Особое внимание следует обратить на то, что инновационный процесс в какой-то момент может быть стихийным (неуправляемым) и существовать за счёт внутренней саморегуляции (то есть всех элементов приведённой структуры как бы нет; могут быть самоорганизация, саморегулирование, самоконтроль). Однако отсутствие управления такой сложной системой, как инновационный процесс в школе, быстро приведёт к его затуханию. Поэтому наличие управленческой структуры является стабилизирующим и поддерживающим этот процесс фактором, что, разумеется, не исключает элементов самоуправления, саморегуляции в нём.

Каждый компонент этой структуры имеет своё строение. Так, планирование (сводящееся фактически к подготовке программы развития школы) включает проблемно ориентировочный анализ деятельности школы, формирование концепции новой школы и стратегии её реализации, целеполагание и разработку операционного плана действий.

Чем чаще руководитель будет обращаться в своей аналитической и в целом – управленческой деятельности к этим структурам, тем скорее они запомнятся, станут само собой разумеющимися. Во всяком случае: если директор фиксирует ситуацию, когда инновационный процесс в школе не идёт (или идёт неэффективно), причину нужно поискать в неразвитости каких-то компонентов той или иной структуры.

Знание всех структур необходимо директору ещё и потому, что именно инновационный процесс и является объектом управления в развивающейся школе, а руководитель обязан досконально знать объект, которым он будет управлять.

В инновационной деятельности школы используются документы различного уровня – от актов международного права, федеральных законов до постановлений местных органов власти, решений муниципальных и региональных органов управления образованием, органов управления и должностных лиц самой школы.

Смысл, содержание и применение любых нормативно-правовых актов прежде всего определяются правами и свободами человека и гражданина, установленными Конституцией Российской Федерации. Педагогические инновации должны способствовать наиболее полному осуществлению права на образование^[4], права каждого свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности, профессию^[5], другими правами и свободами, раскрываемыми в главе 2 первого раздела Конституции РФ. Очевиден приоритет международных и федеральных норм над региональными, местными, ведомственными и внутришкольными нормами.

Влияние инновационных изменений на здоровье учащихся должно прослеживаться руководителями школ особенно тщательно.

Учебная нагрузка, режим занятий определяются Уставом школы на основе согласований с органами здравоохранения. Расписание занятий должно включать достаточно продолжительный перерыв, необходимый для питания школьников. Выбирая и самостоятельно разрабатывая варианты нового содержания и технологий образования, коллектив и руководитель школы обязаны учитывать недельную загруженность учащихся уроками.

Школы используют различные варианты учебных планов, утверждённых Министерством образования РФ. Но при любом выборе руководитель школы обязан обеспечить изучение учебных предметов не в меньшем объёме, чем это предусмотрено инвариантной частью примерного базисного учебного плана.

1.2. Роль инноваций в развитии школы

После того, как руководитель всесторонне проанализировал ситуацию в школе, определил, какие результаты работы школы необходимо улучшить, у него, естественно, возникает потребность в обоснованном выборе идей, с помощью которых это можно было бы сделать наилучшим образом.^[6] Выбор идей неизбежен потому, что для достижения одних и тех же целей, тех или иных результатов могут быть отобраны разные нововведения, каждое из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Вместо обоснованного подхода к выбору идей мы видим:

— у одних – стремление почти без всякого выбора внедрить, освоить буквально всё, чего раньше не было, что где-то услышали, увидели (не случайно о таких школах говорят, что они так “бешено“ развиваются, что не успевают нормально функционировать);

— у других – стремление перепробовать, освоить новое подряд, дабы таким образом найти оптимальную для своей школы идею. Это, фактически, работа вслепую (слепые пробы и естественно – многочисленные ошибки);

— у третьих – стремление осваивать непременно то, что осваивают соседи из окрестных школ для того, чтобы выдержать конкуренцию в борьбе за контингент учащихся, за хорошее мнение родителей, руководителей органов управления образованием своего округа;

— у четвёртых – отчётливо прослеживается стремление любой ценой не отстать от моды, быть на её гребне, а потому они очертя голову стремятся к статусу инновационной школы и непременно с вычурным, сложным названием;

— у пятых – готовность принять к осуществлению любую рекомендацию, любое указание местных органов управления образованием, касающееся освоения той или иной новой идеи.

Нетрудно понять, что все эти подходы к нововведениям в школе чреваты серьёзными издержками, такими, как колоссальные перегрузки детей и учителей, снижение успеваемости по тем предметам, которые не охвачены “экспериментальной“ работой, поскольку освоение неактуальной, неоптимальной чужой идеи, да ещё освоение неграмотное отнимает у учителей, охваченных этой деятельностью, все силы и время, что неизбежно приводит к дестабилизации педагогического процесса.

Но если руководителю все эти подходы не характерны, он понимает их ущербность и хочет обоснованно выбрать оптимальные именно для своей школы идеи развития.

Выбор идей реализуется путём их обсуждения, продумывания группой компетентных лиц- экспертов (это наиболее зрелые и прогрессивные работники школы, приглашённые специалисты). Он включает сравнительную оценку идей по ряду параметров и является творческим актом. Оценка идей может осуществляться как с помощью мысленного экспериментирования, так и на основе разработки проектов деятельности предполагаемых участников преобразования.

  Таблица 5

Параметры оценивания идей^[7]

Параметры	Характеристика параметров
Актуальность оцениваемого нововведения	Она определяется по степени соответствия нововведения потребностям школы, социальному заказу, возможностям устранения каких-то существенных недостатков в работе, по мере решения проблем, выявленных в результате анализа работы школы, соответствие региональной и местной политике  в развитии образования, по степени значимости той проблемы, на решение которой направлена инновация.
Соответствие каждой предлагаемой для выбора частной новой идеи общей идее развития школы.	Осознаём: не всякая новая идея, технология, разработка может оказаться средством развития той или иной школы. При оценке инновации по этому основанию следует посмотреть, насколько предлагаемое новшество, если можно так выразиться, встраивается в концепцию развития школы. Эта концепция является важной составной частью программы развития общеобразовательного учреждения.
Результативность нововведения.	Оценивается либо по аналогии освоения этой идеи в другом месте, либо экспертным путём (на основе интуиции, изучения потенциала идеи и т.п.).
Творческая новизна (инновационный потенциал) идеи.	Конечно, вовсе не обязательно решать актуальные проблемы школы только с помощью радикальных инноваций (высшая степень творческой новизны), не имеющих ни аналогов, ни прототипов. Если существует, хотя и не новая, но эффективная, технология, или программа, то не следует их отвергать только потому, что они не новы. Надо всегда помнить: прогрессивно то, что эффективно, независимо от того, когда оно рождено – давно или только что.
Методическая разработанность идеи.	Предполагает наличие конкретных описаний содержания идеи, структуры, а также этапов, технологии её освоения. При отсутствии описанных разработок, методик, технологий идея всё же может быть принята к освоению в форме эксперимента, в ходе которого все эти технологии разрабатываются: сначала в виде гипотезы, исследовательского проекта и т.д., а затем уже в виде проверенной, обоснованной практики.
Возможности потенциальных участников освоения новшества	Они определяются сложностью и доступностью технологии, характером и силой мотивации участников, степенью заинтересованности учителей и руководителей во введении новшества, мерой необходимости в дополнительной подготовке и переподготовке членов педагогического коллектива и т.д.
Баланс интересов учителей.	Баланс интересов разных групп учителей по отношению к тому или иному нововведению.
Возможное сопротивление нововведению.	Оно может возникать со стороны тех педагогов, предложения которых не прошли; недавних носителей передового опыта; тех учителей, кому нововведение не по силам; тех, для кого инновации оборачиваются беспокойством и исчезновением условий тихого, безмятежного, ленивого существования; тех, кого освоение инновации обрекает на уход из школы или нежелательное для них изменение должности и т.п.
Время, необходимое для освоения.	Гимназическое образование, к примеру, можно дать ребёнку в течение одиннадцати лет, а ситуация такова, что школа в силу объективных условий через несколько лет должна быть перепрофилирована или реформирована, в ней должен начаться капитальный ремонт и учащиеся будут разделены на несколько школ. Этот пример показывает: планируя нововведения, педагоги должны учитывать тот факт, что как время необходимое для освоения новшества, так и число этапов в его освоении зависят от условий работы школы. Кроме того, каждое новшество требует для своего освоения разного времени. Для одной школы может быть важнее получение не очень объёмного, но быстрого результата, для другой – как раз наоборот: нужен полный результат, а затраченное время большой роли не играет.
Финансовые затраты на освоение новой  идеи и его материально-техническое обеспечение.	Деньги нужны не только на приобретение оборудования, необходимого для подготовки и организации нововведения. Они могут понадобиться и на зарплату учителям (например, если новшество предполагает уменьшение наполняемости классов в интересах лучшей дифференциации и индивидуальности обучения). Они могут быть нужны и для оплаты научных консультаций, экспертизы разработок, программ развития школы, для приглашения специалистов с целью оказания методической помощи учителям при освоении новых идей.
Организационные условия.	В школе может не быть структурных подразделений или должностей, необходимых для претворения инноваций в жизнь, необходимо их создать.
Нормативно-правовая обеспеченность.	Целый ряд инноваций, особенно если они предполагают эксперимент, требует разрешение соответствующего органа образования, согласование с другими учебными заведениями, заключение хозяйственных договоров, трудовых соглашений, медицинской или иной экспертизы и т.п.
Привлекательность идеи.	Соответствие инновации личным интересам и вкусам тех педагогов, которые будут её осваивать.
Новизна идеи.	Соответствие уровню последних достижений педагогической науки и практики.

Необходимо продумывать весь организационный механизм выбора идей, включающий сбор предложений учителей, детей и родителей с помощью собеседования и анкетирования, выявление предпочтений всех групп людей, участвующих в инновационном процессе, обсуждение отобранных инноваций на заседаниях методобъединений, творческих микрогрупп, кафедр, а в случае необходимости – на заседании педсовета. Идти в достижении цели руководитель должен не только и не столько от себя, сколько от других – исполнителей, реализаторов будущих нововведений. Очень важно, чтобы именно они сами участвовали в поиске, оценивали и выбирали новые идеи для освоения. Иначе их работа не будет иметь нужной мотивировки и не будет никакого обновления в способах управления инновациями в школе.

Чёткое представление о содержании и параметрах педагогических инноваций, владение методикой их применения позволяют как отдельным учителям, так и руководителям учебных заведений объективно оценивать и прогнозировать их внедрение. Торопливость во внедрении инноваций не раз приводила школу к тому, что рекомендованное, чаще сверху, нововведение по прошествии некоторого (непродолжительного) времени забывалось или отменялось приказом или распоряжением.

Одной из основных причин подобной ситуации является отсутствие в школах инновационной среды – определённой морально-психологической обстановки, подкреплённой комплексом мер организационного, методического, психологического характера, обеспечивающих введение инноваций в образовательный процесс школы.^[8] Отсутствие такой инновационной среды проявляется в методической неподготовленности учителей, в их слабой информированности по существу педагогических нововведений. Наличие благоприятной инновационной среды в педагогическом коллективе снижает коэффициент «сопротивления» учителей нововведениям, помогает преодолеть стереотипы профессиональной деятельности. Инновационная среда находит реальное отражение в отношении учителей к педагогическим инновациям.

Глава 2. Управление инновационной деятельностью педагогов

2.3 МБОУ гимназия №35 как одна из инновационных школ

Содержание обучения в каждом возрастном этапе реализует свои специфические задачи. На каждой ступени оно состоит из двух взаимосвязанных частей: обязательного (базового) компонента и вариативного. Содержание обязательной части определяется требованием  объективно необходимого для каждого человека уровня общего образования. Именно обязательная часть гарантирует эквивалентность документов об образовании. Вариативная часть отражает региональные особенности школы, а также индивидуальные способности, склонности, потребности и запросы детей.

В ходе выполнения Программы реализуются:

• функциональная зависимость вертикально-возрастного (начиная с дошкольников) образовательного пространства и профильного обучения старшеклассников;
• средства и способы диагностики профильных наклонностей учеников к определённым видам деятельности и к изучению определённых областей знаний;
• использование диагностики в проектировании индивидуально-личностного пространства растущего человека;
• использование образовательного маркетинга для выявления индивидуального и общественного образовательного заказа;
• вхождение дополнительного образования в основное как вид профиля и как основы культурного насыщения образовательной среды;
• демонстрация исследования информационных технологий и исследовательской деятельности учащихся как необходимых условий  интексикации профильного образования.

Школа предназначена образовать человека, опираясь на личность учителя и основы наук, им преподаваемые. Это значит помочь человеку познать самого себя, развивать всё лучшее, что в нём заложено, т.е. научить самостоятельно регулировать своё поведение и деятельность, чтобы обеспечить оптимальную жизнь среди других людей и окружающей природы.

Это общеобразовательное учреждение открывает перед учениками первую дверь в трудную и сложную жизнь, решая задачу превращения обучения в процесс самопознания и развития личности.

Основное назначение школы – подготовка учащихся к самореализации личности в семейной, трудовой и гражданской жизни. Такое понимание сущности школы означает, что она ориентируется на каждого ученика независимо от его природных задатков, склонностей и интересов, образовательного потенциала семьи, её материально-бытовых условий.

Антропологическая школа – это открытая педагогическая платформа. Она предполагает использование в работе современных педагогических технологий:

— личностно-ориентированного обучения;

— системы развивающего обучения;

— уровневой дифференциации;

— технологии полного усвоения знаний;

— коллективного способа обучения;

— модульного обучения.

МБОУ гимназия №35-школа профильного образования, целью которого является организация деятельности по соотнесению общности образовательного пространства и индивидуальных потребностей саморазвития его субъектов. В ближайшем будущем руководители школы мечтают создать реальную модель многопрофильной школы.

Создание многопрофильной среды приводит к серьёзному изменению подходов в отборе содержания и технологий образования.

Обновление содержания образования ведётся по следующим параметрам:

• расширение сети предметов;
• создание и систематизация профильного набора программ;
• создание разноуровневого ученического материала;
• переработка программ традиционных предметов в зависимости от профиля класса;
• создание и приобретение пособий по самообразованию;
• создание программ элективных курсов, дополнительного образования;
• сращивание основного и дополнительного образования;
• концептуализация преподавания профильного компонента;
• диалогичность и интеграция предметных образовательных областей;
• социализация содержания.

Особенности и условия жизнедеятельности гуманистической воспитательной системы:

• создание индивидуального облика школы – выявление оригинальности, особенности школы, осуществляющиеся на принципах объединения всего коллектива и постепенного включения его в увлечённую работу;
• отношения учитель – ученик строятся на основе взаимного уважения, принятия друг друга, соучастия, сопереживания, сотрудничества, сотворчества;
• позицию учителя в учебном процессе определяет отказ от авторитаризма, принуждения и принижения личности ученика, поиск педагогических технологий, методов и техники работы учителя природосообразной, личностно-ориентированной, здоровьесберегающей направленности;
• дифференциация и индивидуализация обучения достигается путём организации нетрадиционных уроков: модульных, практикумов, проблемных, дискуссионных, рефлексивных, а также практикумов, экскурсий, коллективной работы на уроке (парной, микрогрупповой, бригадной и т.д.).

Основой воспитательной системы школы является идея целостности. Воспитание, обучение и развитие человека осуществляется в единой педагогической личностно-ориентированной системе, которая обеспечивает развитие не только интеллектуальной, но и эмоциональной сфер, креативности и рефлексии, тела и духа – и детей, и взрослых.

Все школьные предметы учебного плана, и особенно гуманитарные, способствуют тому, чтобы мир в сознании ученика был единым и необыкновенным. Встречи и праздники, часы общения и конкурсы, олимпиады и интегрированные уроки – вот те связующие элементы, которые создают духовную атмосферу каждого школьного дня.

В школе работают спортивные секции, театральные студии и студии декоративно-прикладного искусства, ансамбли спортивного и бального танцев, кружки начального технического моделирования, радиолюбителей, хореографические ансамбли.

МБОУ гимназия№35 является Федеральной инновационной площадкой Уральского отделения Российской Академии Образования. УрО РАО занимается всесторонней инновационной деятельностью, разрабатывает интересные проекты. В рамках этой деятельности , совместно с гимназией №35 был разработан проект, который получил гранд на Всероссийском конкурсе. Это сетевой проект, в котором задействованы лучшие языковые школы свердловской области.

  Цель проекта: формирование иноязычной коммуникативной компетенции в соответствии с требованиями ЕГЭ по апробации УМК Макмиллан.

Модернизация содержательного компонента  через внедрение лучших УМК Макмиллан в учебный процесс

   — мониторинг рынка учебно- методической литературы;

   — уникальный проект апробации УМК Macmillan English 1-6 уровни.

 Все учебники, которые издаются в Оксфорде и Кембридже готовят к успешной сдаче международных экзаменов и, соответственно, к   ЕГЭ по английскому языку, который разработан в формате этих международных экзаменов.

      Преимущества УМК издательства Макмиллан:

1. упражнения в формате международных экзаменов и ЕГЭ по английскому языку;
2. современный качественный язык;
3. аутентичность (изданы в стране изучаемого языка);
4. ориентация на Европейскую шкалу языковых уровней.

   В гимназии выстраиваются свои линейки учебников, существуют различные варианты получения качественного языкового образования.

    Например, в гимназии есть дополнительная образовательная услуга – международный проект, американская аутентичная программа « Школа завтрашнего дня». Это система индивидуального, мотивированного, управляемого обучения. Эта программа реализуется в рамках начальной школы. В среднем звене важно продолжать развивать уровень английского языка, следовательно, каждый год изучаются и апробируются новинки издательства Макмиллан. ( В данный момент апробируется уникальный УМК Macmillan English,который издан для внутреннего пользования в Великобритании.)

Учебная литература издательства Макмиллан ориентирована на Европейскую шкалу языковых уровней.

 Английский язык как инструмент образования и самообразования

— метапредметные связи как инструмент деятельностного подхода в обучении английскому языку;

— реализация проекта по билингвальным технологиям обучения:

— интеграция английского языка в научно-исследовательскую деятельность учащихся.

  Билингвальность предполагает изучение школьных предметов на английском языке. Американский проект «Шкала завтрашнего дня»- изучение нескольких предметов на английском языке. Учебники издательства Макмиллан также содержат языковой материал из различных областей знаний, следовательно, являются основой для проектной деятельности.

   В современной литературе издательства Макмиллан ставится акцент на метапредметные связи. Мы не просто изучаем язык, а, ориентируясь на профильное образование, готовим специалистов со знанием английского языка для успешности выпускников в будущем.  

    Достижение высоких результатов обучения

— система поддержки одаренных детей;

— мониторинг качества образования;

— участие в олимпиадах и научно-практических конференциях;

— участие во Всероссийских интернет-олимпиадах издательства Макмиллан на разных уровнях обучения.

     Учащиеся гимназии успешно сдают ЕГЭ по английскому языку. В целом по стране ЕГЭ по английскому языку выбирают менее 11% выпускников , в гимназии №35 в 2011 году ЕГЭ по английскому языку успешно сдали 20% выпускников.

    Ученики гимназии каждый год имеют призовые места в районных и городских олимпиадах и НПК.  Ученики также успешно выступают и на других параллельных площадках.    

  Всероссийский конкурс научно-исследовательских, практико-ориентированных проектов на английском языке (Педагогический университет) – ученики гимназии №35 ежегодно занимают призовые места.

      2011г. Региональная олимпиада « Интегрированные проекты на английском языке» ( гимназия №9) -2 призовых места.

      2011г. Муниципальное учреждение центр развития творчества « Одаренность и технологии» , городской конкурс творческих презентаций на английском языке «Мир вокруг нас» 5 призовых мест.   В рамках сетевого проекта учащиеся гимназии два раза в год   участвуют в интернет-олимпиаде издательства Макмиллан и имеют призовые места.

Ученики гимназии уезжают на временную или постоянную учебу в Европу и Великобританию и демонстрируют высокий уровень языковых знаний.

Внеурочная деятельность

 — развитие эмоциональной сферы;

 — создание психологической атмосферы комфорта учителя и ученика;

 — проведение общешкольных праздников на английском языке.

Общешкольные праздники создают камерную атмосферу, развивают творчество. Основной идеей таких праздников является внимание к каждому ребенку, чтобы каждый ребенок смог преодолеть страх публичного выступления, создание веселой, доброжелательной атмосферы. Праздники дарят детям радость и яркие эмоциональные переживания.

 В ходе инновационной деятельности в коллективе родился “новый“ педагог – не просто хорошо знающий определённую науку, но обладающий фундаментальными знаниями о человеке, о ребёнке, о познавательном процессе, с одной стороны, и о реальной жизни детей и взрослых, природы и общества – с другой. Родился воспитатель, который творчески участвует в педагогическом процессе и воспринимает ребёнка как равноправного участника этого процесса.

Администрация гимназии – это увлечённые творческие руководители, способные повести за собой единый школьный коллектив.

Об учителях можно говорить бесконечно. Все они умеют дарить радость общения, творчества, любить, ценить и прощать, владеют приёмами анализа, могут осмыслить новые социально-экономические условия воспитания. Вот почему эта школа является для многих учеников школой радости.

Модель (портрет) выпускника школы в  гимназии такова:

• Общечеловеческие качества: теоретическая и интеллектуальная зрелость, самостоятельность в решении и выборе образа действий, овладение своими познавательными процессами, аргументация и доказательство истинности суждений, критичность мышления, способность к познанию общих законов природы и общению, научное мировоззрение, творческая активность, рефлексия, чувство собственного достоинства.
• Личностные качества: социальная зрелость, осознание себя членом общества, осознание и критическое отношение к себе, профессиональные интересы, профессиональное ориентирование, самоопределение, открытие своего внутреннего мира, осознание своей индивидуальной целостности, потребность в поиске смысла жизни, социальные и нравственные убеждения, гражданское мировоззрение, моральная зрелость.

3. Особенности управления инновационными процессами

Управление процессами, происходящими в учреждениях образования, — один из важнейших факторов достижения высокого уровня образовательных результатов. Особое значение имеет это положение, когда речь идет об управлении инновационными процессами, определяющими векторы развития образовательных систем всех уровней в последние годы.

Управляющая система школы – директор, его заместители, руководители структурных подразделений – эффективна только в том случае, когда принципы и закономерности управления осознаны каждым из них в полном объеме и стали частью их профессионального самосознания. Уровень профессиональной культуры руководителей школы в значительной степени определяет качество инновационной деятельности образовательного учреждения в целом.

Профессиональный, т.е. культурный, руководитель целеустремленно и настойчиво формирует профессиональную культуру исполнителей, выступающих в качестве субъектов инновационной деятельности, рассматривая подобные усилия как условие обогащения кадрового ресурса инноваций. Источниками зарождения инновационных процессов в практике образовательного учреждения являются: интуиция творческого руководителя, педагога; опыт, рождённый в данной школе; педагогический опыт, рождённый в других школах; нормативные документы; мнение потребителя образовательных услуг; потребности педагогического коллектива работать по–новому и др.. Инновации выступают в педагогической деятельности как способ решения проблем, возникающих в нестандартных (нетрадиционных) ситуациях практики функционирования и развития образовательных процессов.

Существуют различные основания для классификации инноваций:

основание для классификации	вид инновации
сфера осуществления	содержание образования технологии Формы организации и обучения апробация новых учебно-методических комплектов система управления
признак масштабности	локальный модульный системный
способ возникновения	планомерный стихийный

глубина преобразования

модификационные (видоизменение на основе уже существующей программы); комбинаторные (интеграция  существующих в различных сочетаниях,  приводящих к новому качеству); -радикальные, авторские (изобретение принципиально нового, неизвестного ранее).

В системе управления можно рассмотреть инновации, связанные с:

• деятельностью кафедр, методических объединений, творческих и проблемных групп, созданием научных обществ и др. – структурные инновации;
• разработкой  локальных актов, методических рекомендаций, программ развития и др. – функциональные инновации.

Наибольшая инновационная активность наблюдается в области содержания образования и педагогических технологий, когда учитель использует новые для него программы.

В педагогической практике выделяют следующие стадии развития инноваций:

1. Формирование идеи, целеполагание, разработка путей реализации.
2. Освоение на стадии апробации.
3. Распространение новой практики.
4. Рутинизация (устаревание) новшества.

В практической работе наиболее сложными являются вопросы о критериях, показателях инновационной деятельности и стимулировании инновационного потенциала педагога.

Критерии —  средство для суждения, признак, на основании которого производится оценка. Разработка критериев оценки инновационных процессов направлена на создание механизмов управления этими процессами на основе новых подходов к образованию как развивающей и развивающейся среде. Критерии оценки рассматриваются как условие эффективности управления развитием образовательного учреждения. Такими критериями могут стать:

• актуальность (соответствие инновации социокультурной ситуации развития общества);
• новизна (степень оригинальности инновационных подходов, комбинирование известного, представляющего в совокупности новизну);
• образовательная значимость (степень влияния инновации на развитие системы образования в целом);
• общественная значимость (воздействие инновации на развитие системы образования в целом);
• полезность (практическая значимость);
• реализуемость (реалистичность инновации и управляемость инновационных процессов).

Сложность применения оценочных суждений (критериев) к инновациям состоит в том, что инновационные процессы программируются на будущее, а оцениваются в настоящем, т.е. оценке подвергается то, что не представлено, чего ещё нет.

Как ориентировать учителя к инновационной деятельности и  у каждого ли учителя есть  инновационный потенциал?  Инновационный потенциал – совокупность социокультурных и творческих характеристик личности педагога, которые выражаются  в готовности совершенствовать педагогическую деятельность. Наличие инновационного потенциала связано со способностью совершенствовать новые идеи, а главное моделировать их в практической деятельности.

В основе мотивов, то есть побуждений личности к нововведениям, лежат самые разные потребности:

—  желание сделать процесс обучения более интересным, действенным, привлекательным, и тем самым  активизировать обучение;

— повышение статуса в коллективе, достижение большего признания, большая конкурентоспособность специалиста;

— расширение возможности трудоустройства, профессиональное самоутверждение и  самореализация, повышение разряда и т.д.

 В целом деятельность человека всегда полимотивирована, то есть он руководствуется не каким-то одним, а несколькими мотивами. Лучшей мотивацией служит показ успешной деятельности коллег, работающих в инновационном режиме.

Автор книг «Психология профессионализма» и «Психология труда учителя» А. К. Маркова выделяет пять уровней профессионализма:

• допрофессионализм (ознакомление с профессией, адаптация в профессии, определение своих возможностей и своего предназначения в профессии; этот этап протекает от 5 до 8 лет и заканчивается выработкой индивидуального профессионального почерка);
• профессионализм (свободное владение профессией, мастерство);
• суперпрофессионализм (свободное владение профессией на уровне творчества);
• послепрофессиональный период (этап завершения профессиональной деятельности; это – специалист–профессионал в прошлом, выполняющий функции консультанта, наставника, эксперта);
• особая группа —  непрофессионалы (специалисты, которые независимо от стажа, выполняют работу по собственным или чужим профессионально искажённым нормам).

        Профессионализм человека складывается в основном на протяжении зрелого периода его жизни, то есть в среднем с 20 до 45-50 лет. Темп, скорость, с которой происходит развитие мастерства, различны. Особенно быстро осуществляется профессиональный рост в первые 5-8 лет, когда происходит профессиональное становление. Затем развитие несколько замедляется и возобновляется под влиянием внешних и внутренних побуждающих к этому факторов, в том числе и под влиянием обучения.

        Человек получает два рода знаний:

• знания, полученные в ВУЗе, ССУЗе, курсах повышения квалификации и т.д.;
• знания, в результате собственной аналитической работы, критического отношения к своему опыту и к самому себе.

Под готовностью педагога к инновационной деятельности  принято понимать сформированность необходимых для этой деятельности личностных (большая работоспособность, умение выдерживать действие сильных раздражителей; высокий эмоциональный статус; готовность к творчеству) и специальных качеств (знание новых технологий; овладение новыми методами обучения; умение разрабатывать проекты; умение анализировать  и выявлять причины недостатков).

Инновационная деятельность педагога зависит от понимания им смысла употребления тех или иных новшеств, умений осуществлять их поиск, выбор и применение.

Важным в деле         подготовки учителя к инновационной деятельности является участие в семинарах – практикумах, профессиональных конкурсах,  посещение открытых уроков.         Инновационная деятельность стимулирует к глубокому аналитическому подходу в методической работе.

Рассмотрим содержание, формы и методы деятельности заместителя директора по учебно-воспитательной работе  по управлению инновационной деятельностью.

Под управлением (сопровождением) инновационным процессом понимается целеустремлённая деятельность, направленная на обеспечение становления, стабилизации, оптимального функционирования и обязательного развития образовательного учреждения.  Оптимальным вариантом сопровождения инновационной деятельности является программа комплексных действий в рамках единой методической темы. Составляющие управления:

1. Учёт и систематизация инновационной деятельности.
2. Разработка проектов, программ, положений по  реализации инновационных процессов.
3. Разработка системы контроля за ходом и результатами экспертизы и внедрения педагогических инноваций.
4. Организация  мероприятий, направленных на повышение профессиональной компетентности участников инновационной деятельности.
5. Систематизация и обобщение опыта инновационной деятельности.
6. Проблемно-ориентированный анализ результатов инноваций.

Рассмотрим каждое направление управленческой  деятельности более подробно.

Учет и систематизация инновационной деятельности. Стартовая экспертная оценка опыта учителей. Это может быть опрос-беседа по следующим вопросам:

• Назовите проблему, над которой Вы работаете? В течение какого срока Вы работаете над ней? Чем она Вас привлекает?
• Разработан ли Вами план работы над данной проблемой?
• Какую литературу Вы изучили, работая над проблемой?
• Какие идеи Вы внедряли в образовательный процесс за этот период?
• Что изменилось в результате Вашей работы? Подтвердите данными анализа.
• Ваше мнение об эффективности проводимой работы.
• Продолжите ли  Вы работу над данной темой?

Вместо опрос-беседы можно предложить учителю сделать письменный самоанализ работы над самообразованием. На основе самоанализов можно создать банк данных опыта учителей.

• экспертная карта инновационной деятельности учителя

1. Разработчик (ФИО)__________
2. Сфера осуществления инновационной деятельности ___________
3. Тема________________________
4. Цель_________________________
5. Задачи_____________________
6. Стадия развития инновации__________________
7. Масштаб_____________________
8. Форма представления результата___________________

• приказ об инновационной деятельности с приложением  перечня основных направлений.
• сбор инновационных программ с целью организации контроля за решением поставленных задач, за сформированностью знаний, умений и навыков, обозначенных в программе.

Разработка проектов, программ, положений, методических рекомендаций по реализации инновационных процессов.

1. Разработка нормативных документов для создания структур, которых ранее не было в школе (положения о психолого-медико-педагогическом консилиуме, научном обществе учащихся, проблемной группе и др.).
2. Разработка методических документов, обеспечивающих инновационную, опытно-экспериментальную деятельность (Положение об инновационной деятельности, требования к составлению программ,  требования к оформлению печатных документов, рекомендации по обобщению опыта и др.).
3. Ознакомление с требованиями к ведению журналов (выставление отметок, зачетов; деление на подгруппы и др.).

Разработка системы контроля за ходом и результатами экспертизы и внедрения педагогических инноваций (сбор и обработка информации о нововведениях).

1. Экспертиза составленных программ.
2. Посещение вновь введенных предметов с целью наблюдения за реализацией задач, указанных в инновационных программах и сформированностью знаний, умений и навыков.
3. Контроль за прохождением учебных инновационных программ) (проверка журналов).
4. Подведение итогов контроля на совещании, педагогическом совете и др.
5. Контроль за составлением и реализацией планов работы методических объединений, в которых должна отражаться инновационная деятельность.
6. Контроль за результатами инновационной деятельности, которые должны представляться учителем заместителю директора по УВР  по итогам намеченных этапов или полугодия.

Организация мероприятий, направленных на повышение профессиональной компетентности участников инновационной деятельности.

Задача заместителя директора по УВР – создать условия, мотивирующие профессиональное мастерство, обобщение и распространение  педагогического опыта:

1. Проведение профессиональных конкурсов (конкурс программ, уроков, «Учитель года», и др.).
2. Проведение методических конференций.
3. Участие в районных и областных конкурсах.

Систематизация и обобщение опыта инновационной деятельности: публикации, выступления, открытые уроки, творческие отчеты, мастер-классы.

Проблемно-ориентированный анализ результатов инноваций делается заместителем директора по УВР как раздел проблемно-ориентированного анализа в годовом плане работы школы.  

Перечень необходимой документации:

• Положение об инновационной деятельности.
• Приказ об организации инновационной деятельности на учебный год.
• Модифицированные и авторские программы.
• Карты инновационной деятельности учителя.
• Методические рекомендации по оформлению программ.
• Отчеты по экспериментальной работе.
• Аналитические справки, подтверждающие контролирующие функции заместителя директора по УВР.
• Отчеты учителей по инновационной работе.

Результативность инновационной работы достигается при наличии следующих условий:

• знание руководителями школы профессиональных запросов, потребностей учителя, уровня профессионализма, мотивации, затруднений каждого учителя;
• создание системы работы с учителем;
• стимулирование профессионального роста учителя, поддержка его личностных стремлений движения к новому;
• включенность учителей в решение проблемы школы.

Заключение

Основываясь на вышеизложенном материале, можно с уверенностью сказать, что те задачи, которые ставит перед нами жизнь в области образования, будут решаться с помощью различных педагогических инноваций.

     В работе всесторонне рассмотрен вопрос об инновациях в образовании, раскрыто значение педагогических инноваций, дана их классификация, выявлены различия между инновацией и реформой, инновацией и новацией, определены параметры оценивания инновационных идей, которые являются основными для образования.

Анализ отечественного опыта позволил проанализировать научные подходы к управлению инновационным учебным заведением, а также определить стратегию его совершенствования.

       Решение проблемы формирования высокой готовности к инновациям заключается не в навязчивом требовании инноваций от всех участников образовательного процесса, а в предоставлении возможности проявления готовности и стимулировании этого процесса.

Для повышения инновационной активности необходимо управленческое содействие, которое можно трактовать как создание условий для проявления их творческого потенциала, реализации задатков в организации инновационного образовательного процесса, т.е. условий, благоприятных для осуществления инноваций.

Составляющие управления инновационной деятельностью педагогов:

1.Учёт и систематизация инновационной деятельности.

2.Разработка проектов, программ, положений по  реализации инновационных процессов.

3.Разработка системы контроля за ходом и результатами экспертизы и внедрения педагогических инноваций.

4.Организация  мероприятий, направленных на повышение профессиональной компетентности участников инновационной деятельности.

5.Систематизация и обобщение опыта инновационной деятельности.

6.Проблемно-ориентированный анализ результатов инноваций.

Главное отличие инновационного образовательного учреждения от традиционного состоит в создании условий для развития всего потенциала личности, чтобы быть готовой к любому, даже  непредвиденному будущему, и способной адаптироваться к новым ситуациям.

МБОУ гимназия №35-школа профильного образования, целью которого является организация деятельности по соотнесению общности образовательного пространства и индивидуальных потребностей саморазвития его субъектов. Инновационная деятельность  в гимназии №35 осуществляется на основе тесного взаимодействия с ВУЗами и является Федеральной инновационной площадкой Уральского отделения Российской Академии Образования.

          Чем более школа инновационна, тем более  развиты учащиеся этой школы. Чёткое представление о содержании и параметрах педагогических инноваций, владение методикой их применения позволяют как отдельным учителям, так и руководителям учебных заведений объективно оценивать и прогнозировать их внедрение. Наличие благоприятной инновационной среды в педагогическом коллективе снижает коэффициент «сопротивления» учителей нововведениям, помогает преодолеть стереотипы профессиональной деятельности.

Управляющая система школы – директор, его заместители, руководители структурных подразделений – эффективна только в том случае, когда принципы и закономерности управления осознаны каждым из них в полном объеме и стали частью их профессионального самосознания. Уровень профессиональной культуры руководителей школы в значительной степени определяет качество инновационной деятельности образовательного учреждения в целом.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. Официальный текст. – СПб.: Громова. – 2002.

2. Алексеева, Л. Н. Инновационные технологии как ресурс эксперимента/ Л. Н. Алексеева// Учитель. – 2004. – № 3. – с. 28. .

 3. Бычков, А. В. Инновационная культура/ А. В. Бычков// Профильная школа. – 2005. – № 6. – с. 33.

4. Дебердеева, Т. Х. Новые ценности образования в условиях информационного общества/ Т. Х. Дебердеева// Инновации в образовании. – 2005. – № 3. – с. 5.

5. Ерофеева, Н. И. Управление проектами в образовании/ Н. И. Ерофеева// Народное образование. – 2002. – №5. – с.94.

6. Каменский, А. К. Нормативно-правовая база общественно-государственного управления школой/ А. К. Каменский// Директор школы. – 2006. – № 3. – с.93.

7. Козлов, С. Д. Роль образования в современном обществе/ С. Д. Козлов// Педагогическая мастерская. – 2004. – № 2. – с. 9.

8. Кочетова, А. Н. Коллективное педагогическое творчество – приоритет внутришкольного управления, основа развития школы/ А. Н. Кочетова// Народное образование. – 2004. – № 2. – с.72.

9. Кротова, К. К. Эксперимент в школе: за и против/ К. К. Кротова// Народное образование. – 2004. – № 2. – с. 136.

10. Курганский, С. М. Положение о научно-экспериментальной деятельности  педагогических работников школы/ С. М. Курганский// Завуч.–2006.– № 4.– с. 87.

11. Лазарев, В. С. Управление нововведениями – путь к развитию школы/ В. С. Лазарев// Сельская школа. – 2004. – № 1. –с.16.

12. Лазарев, В. С. Понятие педагогической и инновационной системы школы/    В. С. Лазарев// Сельская школа. – 2003. – № 1. – с.4.

13. Лаздина, Т. И. Технологии мотивационного управления инновационной деятельностью учителей/ Т. И. Лаздина// Начальная школа плюс До и После. – 2006. – № 2. – с.19.

14. Новиков, А. М. Организация опытно-экспериментальной работы на базе образовательного учреждения/ А. М. Новиков// Дополнительное образование. – 2002. – № 4. – с.53.

15. Новиков, А. М. Организация опытно-экспериментальной работы на базе образовательного учреждения/ А. М. Новиков// Дополнительное образование. – 2002. – № 6. – с.55.

16. Новосёлов, А. С. Новизна и критерии новизны в педагогических разработках/ А. С. Новосёлов// Школьные технологии. – 2003. – № 4. – с. 36.

17. Под ред.. Поташника М. М. Развитие школы как инновационный процесс: Методическое пособие для руководителей образовательных учреждений/ Под ред. М. М. Поташника. – М.: Новая школа. – 1994. – с. 64.

18. Пугачёва, Н. Б. Источники инноваций общеобразовательного учреждения/   Н. Б. Пугачёва// Завуч. – 2005. – № 3. – с.29.

19. Пугачёва, Н. Б. Психолого-педагогическое обеспечение инновационной деятельности общеобразовательного учреждения/ Н. Б. Пугачёва// Завуч. –2005 – № 3. – с.122.

20. Рапацевич, Е. С. Педагогика. Большая современная энциклопедия/ Е. С. Рапацевич. – Минск: Современное слово, 2005

21. Руднев, Е. Н. Миссия, стратегия и практические действия/ Е. Н. Руднев// Директор школы. – 2006. – № 8. – с.38.

22. Сластёнин, В. А. Педагогика/ В. А. Сластёнин. – М.: Школа-Пресс, 2000.

23. Строкова, Т. И. Мониторинг педагогических нововведений/ Т. И. Строкова// Директор школы. – 2006. – № 6. – с.34.

24. Тестов, В. А. Стратегия образования в современных условиях/ В. А. Тестов// Педагогика. – 2005. – № 7. – с.5.

25.Тюнников, Ю. С. Анализ инновационной деятельности общеобразовательного учреждения: сценарий, подход/ Ю. С. Тюнников// Стандарты и мониторинг в образовании. – 2004. – № 5.  – с.8.

Приложение №1

Инновационные программы, внедряемые в 1 полугодии 2011-2012 учебного года

В МБОУ общеобразовательном учреждении гимназии №35

ФОРМА 1. Банк инновационных и экспериментальных программ, внедряемых в Муниципальном бюджетном

общеобразовательном учреждении гимназии №35.     1полугодие 2011-2012 учебного года

№ п/п	Наименование  муниципального общеобразова-тельного учреждения, внедряющего инновационную программу	Наименование инновационной программы  или проекта (только при наличии официального документа: площадка УрОРАО, ИРО, ГСИП, ИМЦ и др.)	Объем средств, направленных в первом полугодии 2011- 2012 учебного года на внедрение инновационной программы  или проекта, (тыс. рублей)	Всего, тыс. рублей
Районный уровень	Муниципальный уровень	Областной уровень	Федеральный уровень/международный	Районный уровень	Муници-пальный уровень	Областной уровень	Федеральный уровень	Другие источники
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение гимназия № 35	—	—	—	«Перевод гимназии в режим развития» 2011-2012г, приказ УрОРАО  №172 /ИАШ   от 29.04.11	—	—	—	—	65,5	65,5

ФОРМА 2.  Количество научных исследований, ведущихся на базе образовательных учреждений дошкольного, общего и дополнительного образования. Исследования подготовлены к защите на конец 1 полугодия 2011-2012 учебного года

№	Полное наименование образовательного учреждения дошкольного, общего и дополнительного образования	ФИО (полностью) руководителя, педагога, осуществившего научное исследование	Тема исследования	Предварительный срок защиты
1	2	3	4	5
	Муниципальное бюджетное обще образовательное учреждение гимназия №35	Руководитель – Николаева Наталья Петровна- представитель « Макмиллан» в УрФО  Филоненко Ирина Александровна — учитель английского языка	«Формирование иноязычной коммуникативной компетенции в соответствии с требованиями ЕГЭ( по апробации УМК « Макмиллан»	декабрь  2011 года

ФОРМА 3.   Расходование средств образовательными учреждениями за 2011 год, выделенных на поддержку инновационной деятельности

№ ОУ	Наименование расходов в тыс.руб
Повышение квалификации педагогов и руководителей	Научно-методическое сопровождение инновационной деятельности	Подписка на периодику	Развитие материально-технической базы	ИТОГО
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение гимназия № 35	46	15	4,5	—	65,5

Директор МБОУ гимназии № 35                                                                                                                             А.Б.Коровин

Форма 4. Внедрение современных программ профильного обучения вМБОУ гимназии № 35  2011- 2012 учебный год

4.1. Модель  внутришкольной профилизации  

ОУ	№№ ОУ/ количество профилей
однопрофильная	Кол-во	многопрофильная	Кол-во
	—	—	+	3

1. Профили, направленности (все типы и виды ОУ) в МБОУ гимназии № 35  

Название профилей	Кол-во классов
Лингвистический
Гуманитарный
Филологический
Социально-гуманитарный	4
Социально-филологический
Социально-экономический
Экономический
Историко-обществоведческий
Естественнонаучный
Естественно-математический
Биолого-химический
Химико-биологический	2
Химико-физический
Технический/ технологический
Информационно – технологический
Информационно – математический
Информационно – экономический
Математический
Физико-математический	4
Физический
Художественно-эстетический
Эстетический
Оборонно-спортивный
Дополнительная (углубленная) подготовка обучающихся по русскому языку, литературе, мировой художественной культуре
Другие
Всего	10

4.3. Количество классов профильной и предпрофильной подготовки (в 8-11 классах) в МБОУ гимназии № 35

в % к общему числу классов в учреждении

№ ОУ	Всего 8-11 классов в ОУ	Из них классов профильной и предпрофильной подготовки	% классов профильной и предпрофильной подготовки к общему числу 8-11 классов
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение  гимназия № 35	20	20	100%

Директор МБОУ гимназии № 35                                                                                                                                А.Б.Коровин

             Справку составила ______________      (Л.Н.Повесма )  тел.3418402

Приложение №2

Программа сотрудничества

 о консультационном сопровождении деятельности инновационной площадки

 в рамках комплексно-целевой программы НИР

«Образование в Уральском регионе: научные основы развития и инноваций»

1. Исполнитель обязан:

1.1.Обесепечивать научное консультирование деятельности инновационно-активной школы  в соответствии с утвержденными концептуальными документами  ОУ.

1.2.Осуществлять  научное консультирование представителей ОУ по основным направлениям деятельности членов сети инновационно-активных школ академической площадки .

1.3.Обеспечивать научное сопровождение участия ОУ — членов сети инновационно-активных школ академической площадки УрО РАО в конкурсных мероприятиях разного уровня  

1.4.Обеспечивать участие ОУ — членов сети инновационно-активных школ академической площадки УрО РАО в научных мероприятиях Международного и Всероссийского уровня

2.Обеспечивать

2.1. Информационное сопровождение деятельности инновационно-активной школы на период реализации социально-значимой инициативы

2.2.Предоставлять, в случае необходимости, учебно-материальную базу для   реализации процесса обучения в соответствии с п. 1. настоящего договора.

2.3.Оказать работу в полном объеме и с надлежащим качеством в срок, указанный в п.1.2 настоящего договора.

3. Заказчик обязан:

3.1. Представить оформленный со своей стороны договор в бухгалтерию Исполнителя .

3.2. Своевременно возместить затраты Исполнителя, предусмотренные п.3.1 настоящего договора

Исполнитель:	заказчик:
Зам.председателя  УрО РАО В.Я. Шевченко (подпись) М.П. Договор принят к исполнению «_____»__________________2011г.	Коровин А.Б _____________________________________________(ФИО) (подпись)
М.П.

Приложение №3

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

Специалисты Уральского отделения Российской академии (УрО РАО) образования участвуют в масштабном исследовании в рамках Федеральной целевой программы развития образования. Планируется многолетняя научно-внедренческая работа по развитию сетевого  взаимодействия учреждений системы образования и УрО РАО, в том числе НОЦ , РГППУ,  по вопросам развития одаренности у школьников, студентов и молодых специалистов в рамках проекта Министерства образования  и науки РФ.

.

1. Полное название Вашего учебного заведения: Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение гимназия №35
2. Почтовый адрес Вашего учебного заведения:

620137 г. Екатеринбург ул. Июльская, 32

1. Какие формы сотрудничества общеобразовательной школы и вуза Вы считаете наиболее эффективными? (можно отметить несколько пунктов)

• вуз углубляет общеобразовательную подготовку на специализированной площадке школы
• вуз дает предпрофессиональную профильную подготовку в школе (юный физик, юный биолог и т.д.)
• при вузах функционируют специализированные  общеобразовательные школы для одаренных детей
• вуз может быть региональным центром работы с одаренными детьми – проведение олимпиад, защиты проектов, стажировки в университетах на каникулах, тематические лекции и т.д.
• дистантное взаимодействие (дистанционные Интернет-консультации, онлайн-лекции т.д.)
• корреспондентское взаимодействие школьников с профессорско-преподавательским составом вузов (индивидуализированная переписка)
• комплексное взаимодействие
• другое:сопровождение проектов
• _____________________________________________

1. затрудняю ответить

1. Какие уровни взаимодействия школьников с преподавателями вузов наиболее, на Ваш взгляд, наиболее эффективны? (можно отметить несколько пунктов)

• индивидуальное взаимодействие
• групповое взаимодействие (малые группы)

• договорное взаимодействие образовательных учреждений

• (школа — университет)

1. отношения «школа-вуз» должны поддерживаться управлением образованием муниципалитета
2. отношения «школа-вуз» должны поддерживаться на региональном уровне — министерством образования области
3. отношения «школа-вуз» должны носить межрегиональный характер и должны поддерживаться на уровне федерального округа
4. отношения «школа-вуз» должны поддерживаться на федеральном уровне
5. другое:_____________________________________________
6. затрудняю ответить

1. Какие формы взаимодействия с преподавателями вузов Вы предпочитаете?

• предметные олимпиады
• предметные семинары
• лекции
• консультации

1. другое_________________________________

1. Есть ли у Вашей школы образовательный Интернет ресурс?

1. да
2. нет
3. затрудняюсь ответить

1. Сколько у Вашей школы компьютерных классов 3

1. Примерные площади этих компьютерных классов:

1 компьютерная аудитория__60____кв.м           высота аудитории:__3________

2 компьютерная аудитория__60____кв.м         высота аудитории:__3________

3 компьютерная аудитория__60____кв.м         высота аудитории:__3________

1. Административный состав школы:

п/п	ФИО полностью	Учебный предмет	Категория	Стаж работы
1	Коровин Александр Борисович	Англ.яз.	высшая	40
2	Евстратова Наталья Викторовна	математика	высшая	23
3	Румянцева Валентина Ивановна	Рус.яз	высшая	23
4	Коровина Наталья Владимировна	Нем.яз.	высшая	7
5	Бархатова Раиса Ивановна	Рус.яз.	высшая	41,5
6	Повесма Лариса Николаевна	История, обществознание	высшая	7,5

1. Методисты школы:

п/п	ФИО полностью	Учебный предмет	Категория	Стаж работы
1	Аверьянова Алла Николаевна	МХК	высшая	10
2	Фролова Людмила Яковлевна	биология	высшая	20
3	Муллагалиева Софья Хамзяновна	Рус. яз.	высшая	12,5
4	Левшунова Наталья Алексеевна	математика	высшая	22
5	Юрлова Наталья Станиславовна	история	высшая	1
6	Романова Муза Григорьевна	Физическая культура	высшая	25

1. Преподавательский состав школы (предметы: физика, химия, биология, гуманитарные ):

п/п	ФИО полностью	Учебный предмет	Категория	Стаж работы
1	Бунтова Светлана Ведиславовна	физика	высшая	16
2	Малявина Алена Михайловна	физика	высшая	7,5
3	Зиновьва Людмила Дмитриевна	физика	высшая	22
4	Фирсова Ольга Николаевна	физика	первая	17
5	Дьякова Наталья Владиленовна	химия	высшая	13
6	Русинова Татьяна Михайловна	Химия	высшая	1
7	Кривошеина Светлана Михайловна	биология	высшая	16
8	Абрамовская Яна Валерьевна	География, ОБЖ	первая	8,5
9	Томалак Елена Станиславовна	География	первая	4,5
10	Ануфриева Елена Васильевна	История	первая	9
11	Игнатова Ольга Анатольевна	Англ. яз	высшая	11
12	Малкова  Анна Владимировна	Рус.яз и литературы	высшая	11
13	Ромашева Ольга Владимировна	Рус.яз и литературы	первая	13
14	Шайхутдинова Лариса Викторовна	Рус.яз и литературы	высшая	17
15	Рыбина Нина Петровна	Рус.яз и литературы	высшая	8
16	Рожина Ирина Владимировна	Нем. Яз	первая	14
17	Князева Людмила Владимировна	Нем. яз	первая	11
18	Стельмах Наталья Владимировна	Нем. яз	первая	7
19	Шульман Юлия Юрьевна	нем. яз	первая	6

12. Психологи школы

п/п	ФИО полностью	Учебный предмет	Категория	Стаж работы
1	—

13. Квалифицированный технический персонал, обеспечивающий функционирование оборудования

п/п	ФИО полностью	Уровень образования
1	Грязин Виктор Иванович	Кандидат физико – математических наук

14. Назовите школьников 9, 10, 11 классов, которые учатся по дисциплинам  гуманитарного направления на оценку «отлично» и «хорошо»

п/п	ФИО полностью	Оценки	Количество предметов	Наименование класса
1	Алекберова Элеонора Ямаровна	«хорошо»	2	9а
2	Бочарникова Юлия Юрьевна	«отлично»	2	9г
3	Рязанова Яна Игоревна	«хорошо»	2	9г
4	Голубева Надежда Аркадьевна	«отлично»	2	9д
5	Крячко Екатерина Константиновна	«отлично»	2	10а
6	Лапина Анна Алексеевна	«отлично»	2	10г
7	Рахматуллина Александра Маратовна	«хорошо»	2	11а
8	Чекушкина Екатерина Андреевна	«отлично»	2	11а
9	Сорокина Мария Андреевна	«отлично»	2	11а
10	Сорокина Анастасия Андреевна	«хорошо»	2	11в
11	Малашковец Мария Вячеславовна	«отлично»	2	11а

15. Назовите школьников 9, 10, 11 классов, которые учатся по дисциплинам физико-математического направления на оценку «отлично» и «хорошо»

п/п	ФИО полностью	Оценка	Количество предметов	Наименование класса
1	Гмызин Алексей Сергеевич	«отлично»	2	9б
2	Харламова Нина Владимировна	«хорошо»	2	9г
3	Танин Михаил Александрович	«хорошо»	2	9д
4	Пашкин Всеволод Дмитриевич	«отлично»	2	9е
5	Карташов Иван Максимович	«хорошо»	2	10б
6	Кудряшов Артем Игоревич	«хорошо»	2	10б
7	Тушов Павел Андреевич	«отлично»	2	10б
8	Русина Анна Сергеевна	«хорошо»	2	10б
9	Дарюхин Алексей Дмитриевич	«отлично»	2	10г
10	Федорова Татьяна Сергеевна	«хорошо»	2	11г
11	Семериков Павел Андреевич	«хорошо»	2	11г
12	Сурнин Юрий Андреевич	«отлично»	2	11г

16. Назовите школьников 9, 10, 11 классов, которые учатся по дисциплинам химико-биологического направления на оценку «отлично» и «хорошо»

п/п	ФИО полностью	Оценка	Количество предметов	Наименование класса
1	Абасова Рамзия Мустадир гызы	«отлично»	2	9б
2	Шадурская Дарья Николаевна	«отлично»	2	9б
3	Веденчук Екатерина Александровна	«отлично»	2	10д
4	Смирнова Дарья Александровна	«отлично»	2	10д
5	Алиева Анжела Алиевна	«отлично»	2	11б
6	Гасанова Туран Камандор кызы	«отлично»	2	11б
7	Гусеинова Эльвира Элман кызы	«отлично»	2	11б
8	Миргородская Татьяна Владимировна	«отлично»	2	11б
9	Беспалова Елизавета Алексеевна	«отлично»	2	11б
10	Аббасова Сарвиназ Муриват кызы	«отлично»	2	11б
11	Капусткина Наталья Сергеевна	«отлично»	2	9д
12	Феоктистова Дарья Игоревна	«отлично»	2	9б

Директор  МБОУ гимназии №35                                                                        А.Б.Коровин

---

[1] Сластёнин, В. А. Педагогика/ В. А. Сластёнин. – М.:  Школа-Пресс, 2000 г.– с. 492.

[2] Рапацевич, Е. С. Педагогика. Большая современная энциклопедия/Е. С. Рапацевич.– Минск: Современное слово. – 2005.– с. 198.

[3] Лазарев, В. С. понятие педагогической и инновационной системы школы/ В. С. Лазарев// Сельская школа. – 2003. – № 1. – с. 4.

[4] Конституция Российской Федерации. – ст.43,  с.13.

[5] Конституция Российской Федерации. – ст.37, с.12.

[6] Руднев, Е.Н. Миссия, стратегия и практические действия/ Е. Н. Руднев// Директор школы. – 2006. – № 8. – с. 39.

[7] Новиков, А. М. Организация опытно-экспериментальной работы на базе образовательного учреждения/ А. М. Новиков// Дополнительное образование. – 2002. – № 6. – с. 55.

[8]  Сластёнин, В. А. Педагогика/ В. А. Сластёнин. – М.:  Школа-Пресс, 2000, с. 498.

Руководитель
компании является центральным звеном
и основной движущей силой любого
инновационного процесса. Его деятельность
затрагивает все этапы инновационного
менеджмента, начиная с разработки
инновационной идеи и планирования до
осуществления контроля над ходом
внедрения инновации. Именно поэтому в
современных условиях претерпевает
значительные изменения система
требований, предъявляемых к менеджерам
всех звеньев управления и особенно к
руководителям высшего управленческого
эшелона компаний.

В процессе инноваций
руководство компании осуществляет все
функции, связанные с управлением:
стратегическое и текущее планирование
процесса нововведений, принятие решений
относительно распределения функций и
формирования проектно-целевых групп,
проведение кадровой политики и создание
инновационного климата на фирме. К
оперативному управлению инновациями
можно отнести осуществление контроля
над ходом выполнения инновационных
проектов, распределение финансовых
ресурсов, утверждение бюджета инновационной
деятельности и своевременная корректировка
планов.

Одним из основных
условий эффективности деятельности
компании и ее инновативности является
«эффективность» самих руководителей.

Безусловно, для
проведения серьезной перестройки всей
деятельности компании руководителю
необходимо обладать такими личными
характеристиками, как самоуверенность,
способность убеждения и интелегентность.
Ключевыми чертами также являются
профессионализм и опыт.

До начала 1990-х гг.
американские концептуалисты инновационного
менеджмента четко придерживались единой
классификации высшего управления на
авторитарное
и либеральное.
Авторитарный тип руководства был
оправдан там, где принимаемые решения
просты и необходим строжайший контроль
над их выполнением. Но там, где решения
требуют комплексного подхода и творческой
инициативы, необходим руководитель –
либерал.

Такое разделение,
скорее всего, условно, так как практика
показывает, что в различных ситуациях
один и тот же руководитель вынужден
быть и либералом, и консерватором, и
диктатором, и демократом.

Анализ инновационных
процессов на различных фирмах дает
возможность выделить следующие
характерные черты эффективного
руководителя – новатора и лидера.

1. Энергичность:
   лидеры показывают высокий уровень
   мотивации, амбициозности, энергии,
   инициативности, целеустремленности и
   упорства.

2. Желание руководить:
   лидеры ищут власть, они хотят лидерствовать.

3. Самоуверенность:
   лидеры полны уверенности в своей правоте
   и способны убедить в этом окружающих.

4. Познавательная
   способность: лидеры имеют проницательный,
   тонкий ум, способный воспринимать и
   обрабатывать огромное количество
   информации о внешней и внутренней
   среде.

Тем не менее, данные
характеристики не являются гарантией
успешного руководства инновациями. В
1990-х гг. появляется концепция «нового
типа руководителя». Ее основателем стал
политэкономист Ч. Линдлом. В своей работе
он разделяет руководителей на «лидеров
с самоориентацией» и лидеров «с эффективно
– моральной ориентацией». Линдлом
утверждает, что американское общество
в целом и фирмы в частности придают
слишком большое значение нормам и
формальностям. Такое давление ограничивает
независимость мнений, оригинальность
мышления и творческий подход. Иерархия
и контроль являются социальными
инструментами, побуждающими служащих
к исполнению тех или иных функций, а
это, по мнению Линдлома, абсолютно
неверно. Для преодоления такой зависимости,
снижающей эффективность деятельности
всей компании, руководителю нового типа
следует всячески приветствовать
конкуренцию идей, инициативу и ограничивать
неравенство, вызванное властью и
полномочиями.

Таким образом,
корпоративные лидеры несут моральную
ответственность за «эмансипацию»
служащих путем открытого общения,
мотивирования и частичного сглаживания
неравенства в вознаграждении, статусе
и привилегиях.

Анализ деятельности
300 бывших президентов и исполнительных
директоров крупных американских фирм
показал, что можно выделить четыре
типовые группы руководителей по степени
их инновативности: монархи,
генералы, послы и губернаторы.

Монархи
руководят фирмой с использованием
«железных перчаток», удерживая власть
как можно дольше и всячески препятствуя
инновациям. Такими руководителями были
например Эдвин Лонд на Polaroid
(«Поларойд») или Арманд Хаммер на Oxidant
Petroleum.

Генералы
– это лидеры, выбранные Собранием
акционеров или Советом директоров с
целью внедрения определенной инновационной
стратегии и, соответственно, замены
старого консервативного руководства:
Вильям Пелей с CBS
или Роберт Вудрейф с Coca-Cola.
Например, в 1991 г. доходы компании Compaq
Computers
сократились на 15 % и ожидались убытки в
размере 70 млн. долл. 26 октября 1991 г. в
штаб-квартире компании на заседании
Совета директоров было официально
объявлено об отставке генерального
директора и основателя компании Рода
Кеньона и назначении на этот пост Экхарда
Пфейфела. По мнению Совета, новый
руководитель был более склонен к
проведению кардинальных перемен, в
которых так нуждалась компания. В 1979 г.
Совет директоров компании Chrysler
пригласил бывшего управляющего корпорации
Ford
Ли Якокка для проведения масштабной
реорганизации.

Послы представляют
собой руководителей, полностью
ориентированных на постоянные инновации
и способных адекватно реагировать на
любые изменения во внешней среде,
обеспечивая гибкое искусное управление:
Томас Вотсон из IBM.

И, наконец,
губернаторы
– это бывшие средние и низовые менеджеры,
достигшие вершины управленческой
карьеры и знающие свою компанию «изнутри»,
активно использующие мотивационные
методы управления в ходе реализации
инноваций и активно внедряющие принципы
децентрализации и коллегиальности.

Различия в типе
руководства во многом могут объяснять
склонность компании к инновациям:
«монархи» чаще всячески сопротивляются
новациям, в то время как «губернаторы»
и «послы» их активно приветствуют.
Статистика говорит о том, что большинство
компаний достигают наивысших доходов
лишь к концу второго года после ухода
с поста президента руководителя типа
«монарх», в то время как фирмы под
руководством «послов» и «губернаторов»
достигали наивысшего роста в период
нахождения этих лидеров у власти. Эти
факты еще раз подтверждают вывод о том,
что инновационная ориентация и способность
высшего руководства к внедрению нового
являются отправной точкой инновационного
менеджмента.

Выполняя задачу
адаптации фирмы к изменившимся условиям,
руководителям самим необходимо
адаптироваться к новым условиям, иногда
полностью меняя стиль управления и
максимально мобилизуя свои усилия. На
первое место должны выйти: лидерство,
доверие, личный энтузиазм и, конечно,
уверенность в успехе. Быть руководителем
инноваций в современных условиях
означает: помощь
служащим в правильном восприятии перемен
во внешней среде, убеждение их в
необходимости инноваций и создание
благоприятных условий для их реализации.

Такое лидерство
все еще остается практически уникальным.
Некоторые руководители, сумевшие
переориентироваться и на деле встать
на путь инноваций стали всемирно
известными, например, Рей Крок в
Macdonald’s.

Менее известный
пример – руководитель компании United
Technologies.
За десятилетний период бывший президент
компании Харри Грей превратил свою
компанию в конгломерат стоимостью в 18
млрд. долл. И продуктовыми линиями
начиная с военных вертолетов и заканчивая
эскалаторами. Однако управление таким
конгломератом оказалось осложнено
широчайшей диверсификацией и
разрозненностью подразделений и
филиалов. Когда в 1986 г. пост главы фирмы
занял Роберт Даниел, он в первую очередь
созвал всех руководителей высшего звена
управления и добился принятия ряда
важнейших решений. Во- первых, структура
управления конгломерата была разбита
по уровням со скоординированными
функциями и полномочиями в рамках
стратегических центров хозяйствования.
Во- вторых, были установлены более тесные
отношения компании со своими покупателям,
и, наконец, 186 800 занятых в компании
сотрудников были активно вовлечены в
процесс принятия решений. Таким образом,
Даниел из полученной в наследство
расчлененной, диктаторской, неэффективной
компании превратил UT
в демократичную компанию с особой
доверительной системой отношений с
покупателями, переквалифицированными
и заинтересованными в новациях служащими
и со структурой, ориентированной на
нововведения. К 1989 г. заказы возросли,
что говорило об одобрении покупателями
новой стратегии фирмы, а основные филиалы
Pratt&Whitney
и Otis
Elevators
завершили фазу убыточности и встали на
путь выздоровления. Лидер для трансформации
был найден, и United
Technologies
снова была внесена в списки крупнейших
компаний США.

Руководить компанией
в современных условиях означает прежде
всего рисковать, а значит, нести повышенную
ответственность за результаты
деятельности, следовательно, для
привлечения руководителей нового типа
необходимо создать соответствующие
условия, в частности адекватное
материальное стимулирование. Если
сравнивать доходы японских, европейских
и американских руководителей, то
оказывается, что руководитель в США в
начале 1990-х гг. получал значительно
больше. В Японии, например, соотношение
зарплаты генерального директора и
самого низкооплачиваемого рабочего
составляло 10:1, а в США – 100:1. часто
президенты компаний имеют огромное
влияние на Совет директоров и практически
сами устанавливают себе компенсации и
вознаграждения.

Исследования
инновационной деятельности компаний
позволяют сделать вывод о том, что при
всем единстве выполняемых руководителем
компании функций имеются определенные
различия в требованиях к высшему
руководству и характере управления в
целом в зависимости от приоритетов в
выборе инновационных стратегий.

При осуществлении
маркетинговых инноваций для руководителя
важны опыт маркетинговой деятельности
и знание рынка, желание рисковать и
возможность анализировать значительный
объем информации.

Руководители,
имеющие за плечами функциональный опыт
в области НИОКР, более склонны к разработке
нового товара или усовершенствования
старого. Такого рода инновационные
процессы требуют от главы компании
понимания технологических процессов,
используя которые, фирма собирается
выиграть конкурентную борьбу. Такие
известные предприниматели, как Эдд Ланд
– глава Polaroid,
Стив Джобс – Apple
или Том Ватсон — IBM
, были первыми, чьи познания и приверженность
технологическому прогрессу стали
основной причиной успеха при реализации
инновационных стратегий их компаний.

Компании,
ориентированные на технологические
изменения, склонны ставить во главу
фирмы руководителя-либерала, понимающего
необходимость децентрализованного
руководства и создания творческой среды
на фирме. Исследование инновационных
процессов в высокотехнологичных
компаниях свидетельствует о том, что
инициаторами являются талантливые
инженеры, снабжающие идеями среднее
звено управления, которое, в свою очередь,
преподносит готовые проекты руководству
фирмы.

В настоящее время
наблюдается еще одна тенденция в
изменениях требований к руководству –
это переход
от узкоспециализированных и профессиональных
знаний к знаниям рыночным.

Исследование
компаний, избравших стратегию
диверсификации, помогает сформировать
основные требования к руководителям
компаний, вставших на этот путь. Здесь
для проведения эффективных инноваций
требуется обширный опыт в различных
отраслях, который необходим для
координирования деятельности всех
горизонтально и вертикально зависимых
отделений компании. Помимо этого,
внедряясь в новые отрасли, руководство
компании должно само символизировать
собой новую ориентацию.

Например, в разрез
с традиционным подходом специальная
комиссия внешних директоров Philip-Morris
в сентябре 1991 г. Назначила на пост
генерального директора компании
некурящего
менеджера продуктового подразделения
Kraft
General
Food
Майкла Майелза. Этот выбор стал
свидетельством окончания эры трансформации
Philip-Morris
из табакопроизводителя в компанию,
среди портфеля интересов которой
доминируют пищевые продукты и
потребительские товары. И естественно,
Совет решил, что назначение человека с
соответствующими характеристиками и
нормами поведения не только поддержит
новую стратегию взаимосвязанной
диверсификации, но и станет символом
переориентации фирмы.

Реализация стратегии
вертикальной диверсификации оказывается
успешной при авторитарном типе
руководителя с опытом работы в области
учета и финансов. Управление компанией
с комплексным пакетом инвестиций
означает полную приверженность политике
поглощений и расширению сфер бизнеса
на базе финансовой рентабельности и
принятия рисков, когда система участия
низовых звеньев и инициатива на местах
становится лишь помехой.

Еще одной важной
задачей руководителя при внедрении
инноваций является установление
«дипломатичных» отношений с представителями
внешней среды, активно влияющими на
успех всего процесса. Здесь идет речь,
прежде всего, об установлении отношений
с конкурентами, поставщиками, профсоюзами,
акционерами, государственными органами
и средствами массовой информации, что
требует от руководителя общественного
и политического мировоззрения и
способность видеть не только собственные
корпоративные выгоды, но и осознать
преимущества объединения усилий для
удовлетворения потребностей своей
компании и общества в целом.

Дипломатия
становится на первое место при реализации
межфирменных проектов, когда руководители
кооперируются с конкурентами в торговые
ассоциации и стратегические объединения
с целью обмена информацией и технологиями.
Возрастает роль высших руководителей
в качестве социально ответственных
представителей бизнеса. Различного
рода презентации и благотворительность
стали самой обычной статьей расходов,
наряду со спонсорством и экологическими
программами.

Однако даже самый
эффективный руководитель не способен
единолично осуществлять инновации. Для
успеха этого процесса необходимы
эффективные коммуникации и распределение
полномочий во внутрифирменной
управленческой иерархии. Таким образом,
у высшего руководителя появляется
принципиально новая функция делегирования
полномочий нижестоящим звеньям
управления.

Итак, мы видим, что
роль руководителя при внедрении инноваций
очень велика. От того насколько он
понимает сложность этого процесса
зависит успешность его проведения.
Также многое зависит от того какой
стратегии управления придерживается
компания и как оценивается персонал
компании – как «капитал», «рабочая
сила», «средство достижения целей
фирмы». Следует учитывать, что каждый
работник боится нововведений, так как
они на подсознательном уровне
воспринимаются как посягательство на
стабильность.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чтобы стать инновационной, вашей компании нужна особая культура, новый образ мышления на всех уровнях и дисциплина. Однако чтобы добиться этого, вам нужно будет пройти сложную фазу трансформации, которая окажет значительное влияние на вашу компанию.

Фото: Unsplash

Поэтому вам нужна талантливая «инновационная команда» – правильный синтез стратегов, технологов и коммуникаторов – чтобы возглавить эти фундаментальные перемены, представить новую культуру и вдохновить других сотрудников.

Обязанности команды

Цели и конкретные роли «инновационной команды» зависят от типа, размера и индустрии компании. Обычно организациям нужна движущая сила изнутри – надежная команда, которая будет продвигать инновационное мышление, представит правильные технологии и лучшие практики; удостоверится в том, что инновационная программа соответствует текущему бизнесу и возьмет под контроль все риски провала.

В зависимости от целей компании, обязанности «инновационной команды» будут разными. К числу таковых могут относиться:

1. Разработка стратегии, определение успеха

Стратегия и план очень важны. «Инновационная команда» должна определить, что означают инновации в контексте вашей компании и как их достичь. Они должны указать основные этапы развития и определить метрики и критерии успеха в рамках преобразования организации.

Компания должна анализировать рынок и конкурентов, тренды и прогнозы, четко формулировать и передавать видение и стратегию.

2. Обеспечение инновационной структуры

Инновационная команда должна определить и предоставить правильные технологии для содействия инновационной деятельности и ускорить принятие инновационной культуры. Например, команда должна выбрать и предложить инструменты для брейнсторминга, приложения для распространения информации и так далее.

3. Инновации на примере

Инновации – очень интересная тема, однако если вы не предоставите конкретные примеры их применения (в идеале — истории успеха), их сила быстро иссякнет.

Фото: Unsplash

В инновационную команду должны входить творческие люди, разработчики и технологи; они должны связать теоретические и абстрактные аспекты инноваций с коммерческим контекстом вашей компании, продемонстрировать, как инновации могут принести конкретные коммерческие результаты за короткое время. Это лучший способ вдохновить остальных и повысить всеобщую заинтересованность в новой инновационной инициативе.

4. Общение, вдохновение, распространение

Коммуникации в этом контексте очень важны: неважно, насколько ваша команда инновационна, а стратегия – эффективна, без коммуникаций ничего не получится. Это единственный способ доказать, что инновации приносят ценность компании, сотрудникам, клиентам и, вероятно, обществу.

5. Измерение, оценка, гибкость

Инновационная команда должна постоянно измерять и оценивать прогресс на каждом шагу трансформационной программы. В случае пробелов или сюрпризов она должна быстро пересмотреть допущения, модели и процессы и гибко принять правильные решения.

6. Умение справляться с шумом, избегать сбоев

Инновации могут производить шум и навредить организации. Инновационная команда должна предотвратить ситуацию, когда стандартные KPI компании находятся под угрозой из-за агрессивной, чересчур амбициозной инновационной программы или неожиданной реакции на «призывы к инновациям». Команда должна справляться с шумом, мудро расставлять приоритеты и эффективно и мягко общаться.

Фото: Unsplash

Состав команды

Состав команды сильно зависит от индустрии и размера корпорации. В любом случае инновационная команда должна быть мультидисциплинарной. Обычно в команду входят:

Стратеги: Они должны обладать стратегическим мышлением, чтобы составить план для инновационной трансформации. Вам нужны стратеги с глубоким пониманием индустрии, конкурентов, динамики рынка и положения дел в вашей компании.

Эксперты по продукту: Они должны начать определять возможности и приоритетные области для инновационной программы, выявлять конкуренцию и глобальные изменения, определять пробелы и возможности, устанавливать связь с коммерческими аспектами вашего бизнеса, мыслить как пользователи и быть голосом вашего клиента.

Фото: Unsplash

Технологи: Эксперты, совмещающие глубокие технические знания, лучшие методики и понимание архитектуры продукта, цикла разработки и инновационных методологий. Они должны стимулировать такие инициативы, как переход на гибкие методологии разработки продукта с упором на исследования, и принятие решений, основанных на данных. Это могут быть ведущие архитекторы или разработчики с обширным опытом гибкой разработки продукта или прототипирования.

Руководители программы: Они должны управлять программами и проектами и руководить несколькими инициативами, чтобы ускорить инновационную трансформацию.

Эксперты в области интеллектуальной собственности: Даже если интеллектуальная собственность не является одной из ваших целей, в любой момент могут появиться замечательные возможности, которые нельзя упустить: когда команды объединяются и экспериментируют с идеями, они могут найти новые патентоспособные решения с высоким потенциалом. Для этого нужны эксперты, которые будут определять патентоспособность и потенциальные конкурентные преимущества.

Фото: Rusbase

Инноваторы: Конечная цель этой программы – превратить типичного сотрудника в реального инноватора. Лучший способ достичь этого – сформировать команду инноваторов, которые подадут пример в рамках менталитета, поведения, лучших практик и результатов. Вашей инновационной команде нужны технологи, которые смогут быстро реализовывать и разрабатывать прототипы и проверки концепции, измерять успех и фиксировать результаты. Вам нужны творческие люди, которые хотят предоставить новые решения сложных проблем; рискованные и амбициозные профессионалы, которые будут смотреть на задачи с технической и коммерческой точки зрения.

Сторонники инноваций: Вам нужен умный и эффективный коммуникационный план, чтобы представить инновационную программу, конкретные действия и истории успеха. Это должны делать воодушевленные и эффективные коммуникаторы – люди, ответственные за распространение инновационного посыла, которые расскажут о прогрессе, достижениях и историях успеха.

Эксперты по инновационному процессу: Это специалисты в области инновационных структур, методологий и инструментов. Они обучат ваши команды гибкой методологии разработки продукта, быстрому прототипированию, дизайн-мышлению и смежным практикам.

Приглашенные инноваторы: Схема должна быть гибкой, чтобы позволить сотрудникам, не входящим в «инновационную команду», присоединиться на определенный период времени. Это максимизирует обмен информацией и опытом и обеспечит более плавный переход на инновационный режим. Это отличный способ минимизировать риск изоляции «инновационной команды» от остальных сотрудников.

Сложности

Один из главных рисков создания отдельной «инновационной команды» – риск ее изоляции от остальных сотрудников: инновационные команды обычно пользуются преимуществами использования новейших технологий и не работают с текущими трудностями. Остальные видят команду как отдельную организацию, «играющую в песочнице», пока остальные работают с реальными бизнес-проблемами. Поэтому эффективная коммуникация и постоянный обмен информацией очень важны.

Еще один риск – помешать повседневному бизнесу: вся система может легко перестать функционировать, если сотрудники потеряют фокус. Еще один сценарий: непрерывная генерация идей может порождать шум и мешать команде выполнять заказы. Пострадать может и процесс разработки продукта. В любом случае, «инновационная команда» должна обеспечить правильный баланс между инновациями и повседневным бизнесом, эффективно определяя настоящие бизнес-возможности и устанавливая правильный фокус.

Источник.

---

Материалы по теме:

Как измерять инновации в компании: 15 важнейших показателей

От Nintendo до «Яндекса»: пять книг о борьбе за свой бизнес и инновации

Ваш ближний круг может мешать инновациям. Вот как его перестроить

Инновации в спортивном бизнесе: какие технологии используются при создании экипировки

4.2. Формирование коллективов и стиль руководства

На современном этапе развития инновационных процессов стала очевидной необходимость объединения усилий работников разной квалификации и специальностей, наклонностей и способностей для решения возникающих вопросов в ходе исследований. Роль коллективного труда постоянно возрастает с увеличением масштабов и сложности инновационных работ.

Коллективом называется устойчивая социальная группа, объединенная общественно значимыми целями. Единство, общность коллектива определяются общностью целей, профессиональных, морально-нравственных и социально-психологических характеристик членов коллектива. Постоянное общение в коллективе работников различных профессий и специальностей, призванных для решения комплексных инновационных работ, обеспечивает как их квалификационный рост, так и определенную взаимозаменяемость, что повышает оперативность работы и в известной мере ускоряет ее выполнение. Чтобы работа организации была слаженной и управление персоналом эффективным, необходимо формировать коллектив, определить условия его оптимального функционирования и выработать стиль руководства.

Коллектив научно-технических организаций формируется на основе соблюдения ряда принципов. К числу этих принципов относятся: комплексность, психологическая, моральная (общность правил и норм поведения) и интеллектуальная совместимость, оптимальность размера и структуры коллектива, а также динамичность его состава. Кроме того, к числу принципов относится и соответствие должностной иерархии фактическому уровню авторитета сотрудников. Для нормального функционирования коллектива каждый его член должен иметь область, в которой уровень его компетенции признается наивысшим.

Формирование коллектива включает кадровое планирование, отбор и расстановку кадров, их перемещение, создание морально-психологического климата и др. Подбор и расстановка кадров осуществляются в трех случаях: при создании новой инновационной организации; при образовании нового структурного подразделения в составе организации; в процессе традиционного совершенствования функционирующих подразделений и организаций в целом. Во всех этих случаях вышеуказанные принципы формирования коллектива должны быть соблюдены.

Независимо от вида и этапа инновационных работ их успех прежде всего определяется уровнем квалификации исследовательских кадров. Соответствующий для данной организации уровень квалификации достигается соблюдением принципа комплексности. В соответствии с принципом комплексности коллектив формируется из разных специалистов: исследователей, теоретиков, экспериментаторов, разработчиков-конструкторов (технологов) – молодых и с опытом работы. При этом необходим отбор тех, кто в наибольшей степени способен выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях без мелочной опеки научных руководителей. Инициативу, любознательность сотрудника можно считать важными факторами успешной работы исследователя. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессионалом в своей области знаний, уметь использовать свое мастерство.

При назначении научного работника на должность необходимо прежде всего определить уровень его деятельности (руководитель группы, заведующий сектором, ведущий научный сотрудник). Это важно как для эффективного выполнения задач инновационного проекта, так и для создания и сохранения здорового, благоприятного климата в коллективе. При формировании коллектива на любом уровне управления следует установить соотношение численности научных работников и вспомогательного персонала. Оно определяется масштабами теоретических и экспериментальных работ, уникальностью обслуживаемых приборов и испытательных установок. Эмпирически оцененное соотношение научных работников и вспомогательных технических работников равно примерно 1: 2,5.

К кандидатам на должность научных сотрудников предъявляется ряд требований: эрудированность, специальные знания, квалификация, уровень теоретических и практических навыков и др. Прием молодых специалистов на работу без учета этих требований и их соответствия задачам, которые они должны выполнять, может привести к разочарованию и неудачам. Особого внимания заслуживают требования к кандидатам на должность, которая предполагает склонность к фундаментальным, поисково-прикладным исследованиям или проектно-конструкторским разработкам.

При формировании коллектива научно-технической организации (или ее подразделения) подбор кадров другой категории – разработчиков (конструкторов, технологов, испытателей) – более сложен. Здесь для разработок целесообразно привлекать наиболее квалифицированных работников, хорошо представляющих важность конкретных задач инновационного проекта. Но одновременно надо иметь в виду, что в сфере проектно-конструкторских работ имеются задачи, для решения которых личностные качества или даже наличие ученой степени менее важны, чем умение сочетать научный подход с инженерным мышлением и решением. Для выполнения таких задач целесообразнее подбирать специалистов, имеющих большой опыт работы.

Наряду с подбором и расстановкой кадров как одним из направлений формирования коллектива проводятся мероприятия по улучшению работы с кадрами. Существуют три направления улучшения работы с кадрами:

• повышение качества их работы как ученых и как, если возможно, инженеров, внедряющих результаты своих инновационных работ. Это повышает квалификацию и расширяет кругозор;

• развитие конкретных междисциплинарных исследований и разработок;

• развитие управленческих навыков сотрудников для подготовки к назначению на более высокие должности. Набор, расстановка персонала и его продвижение – это сложный творческий процесс. Он осуществляется с привлечением ученых, педагогов, психологов и применением различных методов оценки профессиональных качеств, приемов, матриц и тестов, а также форм аттестации. Иногда применяются и формализованные методы. Эти аспекты формирования коллективов в определенной степени обозначены и регулируемы.

Рассмотренные аспекты формирования коллективов охватывают лишь часть функций управления персоналом, хотя и важнейшую, создающую кадрово-материальную основу для управления. Другая часть функций управления персоналом, не менее важная, связана с образованием рациональной структуры взаимоотношений и созданием благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Последние, дополнительно подкрепляя основу для управления персоналом, создают условия для повышения его эффективности. Создание благоприятного морально-психологического климата зависит от трех составляющих, которые в комплексе, взаимообусловленно этому способствуют. Первая составляющая – это учет психологических основ рационализации труда исследователей и разработчиков. Вторая составляющая охватывает социально-психологические основы формирования коллектива и руководства им. Третья составляющая – роль руководителя и стиль руководства.

Первая составляющая вытекает из того, что основное содержание труда работников инновационной организации составляет решение разнообразных мыслительных, интеллектуальных задач. Работники могут различаться по типу интеллекта, т. е. по характеру интеллектуальных способностей. Поэтому важно оценивать способности сотрудников к инновационному делу, а затем использовать и подбирать работников в соответствии с их способностями. На эффективную деятельность сотрудников научно-технических организаций оказывают влияние их волевые качества. Нередко сотрудник, обладающий большими творческими способностями, может оказаться для организации малополезным из-за неумения концентрировать волевые усилия для воплощения инновационных идей.

Определенную роль в инновационной деятельности играют эмоции – переживания человеком его отношений к окружающей действительности и самому себе. Эмоции бывают положительные и отрицательные. Те и другие могут играть эффективную роль в инновационном процессе, если они нацелены на выполнение этого процесса. Результативность деятельности во многом зависит от характера человека. Поэтому при формировании коллектива условия и приемы труда следует по возможности подбирать в соответствии с характерологическими особенностями научно-технических работников.

Существенное значение в процессе выполнения работы имеет и темперамент работника. По степени уравновешенности и силе протекания процессов возбуждения и торможения выделяют четыре типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик. Эти типы отличаются особенностями. Так, сангвиник обладает сильным типом нервной системы, уравновешенным и подвижным (возбуждение легко сменяется торможением или наоборот). У холериков и меланхоликов процессы возбуждения и торможения плохо уравновешены, причем у первых преобладают процессы возбуждения, а у вторых – торможения. Холерики при рутинном труде наименее надежны, допускают ошибки, хотя с работой справляются быстро. Они хорошо выполняют работу при быстрой смене окружающих воздействий. Меланхолики, хотя и медлительны, ошибаются мало. С учетом особенностей типов темперамента работников в подразделениях научно-технических организаций им надо поручать разную работу, правильно объединять людей с разными темпераментами для выполнения совместной инновационной работы.

В инновационной деятельности, особенно на этапе исследований, исключительную роль играет такое психологическое явление, как интуиция. Интуиция становится крайне необходимой, когда имеющиеся знания и логика не позволяют получить целевое решение и требуются принципиально новые подходы, новые идеи. Интуитивные решения, на первый взгляд, представляются неожиданными, но в действительности это результат длительной и сложной мыслительной работы.

При управлении научным персоналом, в частности формировании коллектива, учет основ психологии творческого труда является важным для рациональной организации деятельности научно-технических учреждений. При создании системы управления персоналом заслуживают внимания социально-психологические аспекты формирования коллективов – вторая составляющая морально-психологического климата в коллективе. При их раскрытии необходимо иметь в виду следующее: научный коллектив является социальной системой, в которой осуществляются групповые взаимодействия. Но их взаимоотношения и взаимодействия необходимо организовать таким образом, чтобы индивидуальные потребности каждого сотрудника могли быть удовлетворены посредством участия в коллективном труде в большей мере, чем вне подразделения (группы). В противном случае возникают неформальные социальные взаимодействия между сотрудниками, оказывающие влияние на деятельность формальных организаций.

Возникновение неформальных взаимоотношений, организационным проявлением которых становятся неформальные группы, – результат не только упущения руководства, но и следствие глубоких нереализованных социально-психологических потребностей в общении, уважении и поддержке. В таких случаях от руководителя зависит результативность использования возникающих неформальных социальных взаимоотношений, состояние неформальных групп.

Установление неформальных отношений в коллективе нередко приводит к существованию двух лидеров: формального, который определяется официально закрепленной структурой коллектива, и неформального, который формируется в процессе инновационной деятельности коллектива. Неформальное лидерство может носить как деловой, функциональный, так и социально-психологический межличностный характер. Для научно-технического коллектива важную роль играет способность руководителя выполнять функции неформального лидера как в деловых, так и в межличностных отношениях. При несовпадении формальных и неформальных лидеров необходимо определить, какие сотрудники являются неформальными лидерами. Во многих случаях они пользуются авторитетом в коллективе благодаря личностным качествам, которые соответствуют ожиданиям и планам большинства членов коллектива. Поэтому правильное взаимодействие неформальных лидеров и руководителя имеет большое значение.

С точки зрения создания здорового морально-психологического климата в коллективе необходимо учесть еще одну особенность (аспект) его формирования. В научных коллективах организация труда осуществляется в соответствии с предметной специализацией, специализацией по объектам и методам работы. Но в условиях группового взаимодействия в процессе реализации инновационных проектов существует специализация по функциям, выполняемым в ходе совместной работы. Эти функции, т. е. характер решаемых работниками задач, определяют их научно-социальную роль. Имеется четкая классификация этих ролей. Перечислим некоторые научно-социальные роли: генератор (идей, программ), эрудит, критик, исполнитель, эксперт, организатор, ориентатор. Отметим, что на разных этапах исследования определяющими являются различные научно-социальные роли. Дифференциация научно-социальных ролей обеспечивает лучшие возможности для реализации личных творческих мотивов сотрудников.

Анализируя ролевую структуру коллектива, руководитель может вносить в нее определенные изменения, способствуя созданию благоприятных условий для успешной деятельности, а в конечном счете – для эффективного управления персоналом. В создании морально-психологического климата в коллективе огромную роль играет руководитель. Обязанность руководителя коллектива исследователей и разработчиков – «наводить мосты» между инновационными интересами и ориентацией персонала и финансово-экономической ориентацией высшего руководства. Причем он вынужден добиваться этого в обстановке, когда необходимо поддерживать атмосферу свободы творчества для многих исследователей и разработчиков и одновременно выполнять требования в отношении эффективности и прибыльности инноваций (новшеств). Такое тройственное состояние руководителя инновационного подразделения предполагает выполнение им следующих задач:

• установить область нововведений, максимально отвечающую интересам организации;

• добиваться проведения таких инновационных проектов (тем), которые требуют минимальных усилий со стороны персонала и предполагают максимальное использование имеющихся знаний;

• обеспечивать эффективную работу персонала (с точки зрения распределения ролей, личностных взаимоотношений и др.);

• свести к минимуму риск инновационных работ, обеспечивать наибольшую результативность и максимальную выгоду;

• контролировать выполнение работ, их соответствие целям организации, временным и финансовым ограничениям;

• обеспечивать максимальное использование результатов инновационных разработок;

• обеспечивать определенную степень свободы, удовлетворенность работой и постоянный энтузиазм сотрудников;

• переподготовить персонал и др.

Кроме того, руководитель должен представлять точку зрения инновационного коллектива и высшего руководства и обеспечивать ее отражение в целях, стратегии и политике. Не менее важной является его педагогическая функция. Во-первых, он должен развивать в персонале понимание целей инновационного бизнеса и готовность отразить их в процессе принятия решений. Во-вторых, руководитель должен способствовать пониманию высшим руководством процессов нововведений и их роли в будущем компании. Руководитель исследовательского подразделения играет важную роль в формировании отношения к нововведениям (инновациям). Эти задачи руководителем могут быть решены разными путями, в том числе директивным, невмешательством, партисипативным (участие подчиненных в принятии решений).

У различных руководителей разный стиль руководства. Под стилем руководства понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая позволяет влиять на них и заставлять делать то, что нужно в данный момент. Некоторые руководители могут приспособить свой стиль к потребностям изменчивых обстоятельств, но для большинства стиль представляет собой отражение личных качеств и ценностей, которые не подлежат изменениям. В литературе, в частности учебной, характеристики стилей руководства изложены подробно [25, 48, 54]. Отметим, что стили руководства подразделяются на несколько видов: авторитарный, демократичный, либеральный.

Для инновационных работ в целом, учитывая их природу, характер и многоплановость, наиболее приемлем демократический стиль руководства. При этом возможно сочетание отдельных элементов этих стилей в зависимости от стадии инновационных исследований, значимости и сроков выполнения отдельных проектов. Отметим, что именно творческое научное мышление руководителя, а не хорошее управление или рентабельность определяет успех инновационных работ. Людьми творческого, исследовательского труда должны управлять люди творческого склада.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Трансформация происходит из-за смены цели самих компаний: от поддержания текущего темпа работы над существующим бизнесом (
run
) и производством к созданию новых бизнес-моделей, продуктов и быстрому реагированию на изменения (
change-функция
 и подрывные инновации). То есть переход от вертикального роста к горизонтальному. Соответственно, меняется задача руководителя: от центральной позиции в процессах к роли 
фасилитатора
 на разных уровнях:

1. От командования к фасилитации самоорганизующихся команд

2. От фокуса на бизнесе к фокусу на клиентах (и внутренних, и внешних)

3. От делегирования к самостоятельным экспериментам

4. От осуждения неудач к празднованию получения уроков

5. От HIPPO/ZEBRA к валидации идей

6. От КПЭ и метрик тщеславия к честным фактам

А теперь детально по пунктам.

От командования к менторингу

Чтобы руководить командой в предсказуемых условиях, достаточно правильно ставить цели и задачи, делегировать их и контролировать процесс реализации. В этом случае руководитель – центр, на котором лежит практически полная ответственность как за видение результата, так и за контроль работы и эффективности сотрудников. В данной ситуации вы – лидер.

Но что будет, если вас убрать из процесса? Получится ли у команды так же эффективно решать задачи? Договариваться между собой? Будет ли она трудоспособна пару месяцев или год? Сможет ли она в условиях неопределенности, например, когда на рынке появится новый продукт или внутри компании произойдут изменения процессов, справиться с этим самостоятельно?

Все современные подходы организации командной работы над инновационными задачами работают на эту цель: сделать команду максимально самостоятельной, самоорганизующейся и самодостаточной. Для этого, конечно, нужно развить в ней умение слышать друг друга, генерировать и отсеивать идеи, конструктивно вести дискуссии, а также брать на себя ответственность. Но несмотря на трудности с развитием этих базовых 
soft skills
, за несколько месяцев работы над ними команду реально полностью перевести от ожидания директивных указаний на проявление инициативы и самоорганизацию. Но для начала необходимо развить эти компетенции у себя. Единственный вопрос, который может испугать и вызвать сопротивление у руководителей, которым предлагается развить такую модель: «Зачем тогда буду нужен я в этом процессе?».

На самом деле это вопрос о другом. От чего будет получать удовлетворение руководитель теперь? Если раньше он своей работой полностью закрывал свою потребность во власти и 
полученном результате
, то теперь это удовлетворение от того, что его как руководителя в этом процессе просто нет.

На одном из проектов промышленной компании, который я сопровождал, было решено обучить всех руководителей проектов навыкам скрам-мастеров и все встречи проводить исключительно в роли модератора-фасилитатора, используя свою экспертность только в тех случаях, когда ее не хватает сотрудникам. Первые полтора месяца работники были в шоке и на совещаниях пребывали в привычном молчании. Руководители в это время утверждали: «Да кто будет сам говорить? Они ждут инструкций!». Но прошел месяц, и большинство команд сами распределяют между собой задачи, а руководители проектов лишь 15% времени делятся своей экспертизой, если она необходима. Планирование задач, выбор функций, проведение исследований и распределение ролей внутри команды сотрудники делают самостоятельно. Прошло всего полтора месяца.

От фокуса на бизнесе к фокусу на клиенте

Ранее руководители проектов и компаний ставили цели исходя из своего понимания развития компании. Современные технологические организации ориентируются на то, что нужно клиентам и рынку. Речь не об операционных процессах и текущей модели компании – ретроспективные данные и опыт помогают поставить задачи на годы вперед. Но как можно ставить цели в бизнесе, на котором компания будет зарабатывать лишь потом? А если это совершенно новый для рынка продукт?

Сейчас мы получаем доход от кредитов, но что будет через пять лет? Или на табаке, но еще пять-десять лет, и мир сократит потребление его настолько, что придется изобретать что-то еще. Поэтому ставить цели, как это было ранее, не понимая, к чему придет рынок, уже невозможно.

Например, меняется телеком. Именно поэтому МТС так активно развивает внутреннее предпринимательство с помощью программы 
«МТС Гараж»
 и стартап-акселератора. Меняется табачная отрасль, и поэтому компания 
Philip Morris
 развивает внутренний клиентоцентричный подход с помощью дизайн-мышления и 
Lean Startup
. Меняется металлургическая индустрия, именно поэтому «Северсталь», «Евраз» и другие компании запускают внутренние команды роста и переосмысливают свой продуктовый подход.

Эти изменения основаны на главном принципе: внутренний или внешний клиент – наше все

По этой причине таким командам приходится проводить огромное количество времени в беседах с клиентами, самостоятельном исследовании рынка, изучении трендов, а не делегировать эти работы, как это было раньше. Ставить интересы 
клиента
 превыше всего – это и есть клиентоцентричный подход к развитию компании.

В 
FMCG
-компании, с которой я сотрудничал два года в качестве внешнего инновационного ментора, сотрудники никогда не работали с клиентами напрямую. Всегда работа шла через дистрибьюторов. Но компания запустила продукт, который необходимо было начать продавать в 
B2C
. Это стало огромным вызовом для всех сотрудников и руководителей: идеи основывались на текущем представлении о рынке и опыте работы с дистрибьюторами, а не на результатах реального общения с клиентами, изучения их проблем и неочевидных болей. Это привело к тому, что первая версия запущенного продукта практически провалилась. И если бы не полная переориентация сотрудников на клиентов и быстрые эксперименты, скорее всего, несмотря на лидерство компании, хватило бы двух-трех лет, чтобы на российском рынке это лидерство потерять. Правда, на масштабирование этих изменений и работу с сопротивлением внутри 

компании ушло около трех лет. Я считаю, что для огромной FMCG-компании полноценная трансформация всего за три года – отличный кейс.

От делегирования к «деланию»

Как можно делегировать работу над новым продуктом или разработку инновации, которая будет действительно пользоваться спросом, исключительно внешнему подрядчику? Исследование клиентских сегментов уже нельзя делегировать маркетинговой компании – продукт запускают не они, а мы. И именно команда нашей компании должна быть в контакте с клиентами и рынком. Разумеется, при масштабных количественных исследованиях мы должны привлекать экспертов. Но если мы хотим активно развиваться, значит, нужно стремиться мыслить и действовать самостоятельно. Этому (стремлению запустить компанию своими руками, чтобы вначале пути лучше понять клиентов и рынок) мы можем научиться у успешных стартапов и технологических компаний.

Именно поэтому проектная команда должна заниматься исследованиями, а не только отдел маркетинга. Каждый сотрудник, входящий в кросс-функциональную команду по поиску и тестированию новых бизнес-идей, должен лично общаться с клиентами, партнерами, клиентами клиентов. Так и делают предприниматели, а так как мы развиваем культуру внутреннего предпринимательства, нам придется учиться у реальных стартапов и собственников бизнеса.

Команды не делегируют работу над прототипами, первыми версиями сайтов и коммерческими предложениями, а выполняют минимум, который нужен для проверки гипотез и своих идей, самостоятельно

Сперва самостоятельные качественные исследования с реальными клиентами, потом количественное с внешними провайдерами.

В другой FMCG-компании «продуктовая» команда решила запустить новый питьевой продукт. На самом деле это была классическая команда с проектным менеджером, просто генеральный директор хотел называть их «продуктовой командой», а руководителя проекта – «продуктовым менеджером». Сотрудники прошли обучение по 
agile
, услышали про важность работы с короткими итерациями, необходимость создания минимальной версии решения и постепенного ее улучшения. Но когда пришло время действовать, анализ рынка был отдан внешнему подрядчику, интервью и исследование клиентских предпочтений – маркетинговому агентству, а разработка продукта планировалась по классическому процессу. Скоро пойдет третий год, продукта до сих пор на рынке нет.

От осуждения неудач к их празднованию

Вы наверняка слышали про «толерантность к неудачам». Это тот фактор, который отличает стартапы от корпоративных команд: стартап должен как можно чаще проводить эксперименты и делать ошибки, чтобы быстрее найти работоспособную бизнес-модель, создать ценность и начать зарабатывать.

Непризнание ошибок ведет к провалу из-за отсутствия понимания реальности рынка и ситуации 

В корпорациях с консервативной культурой публичное признание неудачи ведет к потере репутации, снижению доверия у коллег и руководства, а также фразам: «А я тебе говорил, не лезь ты в это дело». Руководители проектов начинают приукрашивать реальность, чтобы выглядеть в глазах окружения лучше. Так же, как это делают пользователи Instagram, которые пытаются доказать, что у них все хорошо. Результат таких действий мы видим постоянно: потеря бюджетов и закрытие проектов, хотя это стоило сделать значительно раньше.

Я работаю с промышленным предприятием, которое делает невероятные для российского рынка усилия к трансформации. Его руководители много говорят о толерантности к неудачам, но в реальности их работники боятся сделать шаг в сторону от намеченного пути. Из-за этого, кстати, некоторые внутренние продукты не могут запустить по полгода, хотя на их первую версию можно было бы потратить всего два месяца. 

Конечно, я за конструктивные ошибки: нельзя допускать неудач в текущем отлаженном процессе или в вопросах, связанных с безопасностью людей или экологией. Но если мы говорим об изменении внутренних процессов, запуске новых продуктов с новой бизнес-моделью, то мы просто не можем обойтись без промахов. Главное  – делать правильные выводы и уроки из экспериментов.

Яркий пример – «революционный» мессенджер 
Veon
. Его несколько лет развивала команда в Великобритании и Нидерландах. В результате провала проекта работу потеряли около двух сотен специалистов. Вполне возможно, у них были причины тянуть два года проект, который не пользовался спросом на рынке. Даже официальная причина закрытия сервиса звучит так: «Причиной закрытия Veon стало осознание руководством того факта, что разные страны, в которых работают операторы группы, имеют разные потребности. Теперь входящие в Veon операторы сами смогут решать, какие приложения им использовать».

Положительный пример – скандал вокруг сервиса 
«КиноПоиск»
, который несколько лет назад неудачно обновился. Команда «Яндекса», которая должна была заниматься его трансформацией, полностью проигнорировала пользовательские предпочтения, привязанность к существующему интерфейсу, бонусам активных юзеров и другим полюбившимся элементам сайта. За один день внешний вид и суть сайта полностью изменились, после чего десятки тысяч пользователей дали настолько негативную обратную связь, что команду проекта пришлось распустить, а сайт вернуть к предыдущей версии. Но почему я считаю этот кейс успешным? Несмотря на то что первая команда полностью проигнорировала принцип «От фокуса на бизнесе к фокусу на клиенте», компания быстро поменяла стратегию работы над сервисом и продолжила его модернизировать уже иным способом: небольшими улучшениями и дополнениями. Сейчас «КиноПоиск» все так же любим пользователями, но выглядит намного лучше и функционально предоставляет намного больше ценности, чем ранее. Теперь это не просто платформа для выставления рейтинга и обсуждения фильмов, а целый стриминговый сервис, успешно конкурирующий в России с 
Netflix
.

От HIPPO/ZEBRA к валидации гипотез и проверке идей

Самое большое препятствие в развитии внутренних инноваций – сопротивление линейного менеджмента, так как:

• развитие инновационных проектов отбирает у них сотрудников и ресурсы (нужно найти человека на место ушедшего инноватора, а это долго, дорого и HR просто не успеет найти быструю и полноценную замену);

• редко завязывается на их прямые KPI. Кроме того, крики «инновация» вокруг пугают людей, и вместо созидательной деятельности они впадают в глухую оборону и сопротивление.

Кроме того, в начале запуска трансформационных процессов в компании обнаруживаются руководители категории 
HIPPO
 и 
ZEBRA
. HIPPO – априори правильное мнение самого высокооплачиваемого сотрудника, которое нельзя поставить под сомнение ни при каких обстоятельствах. ZEBRA – просто уверенные в себе коллеги, которые без экспериментов и доказательств говорят: «Я считаю, это не сработает, а это сработает, поэтому будем делать так, как я сказал».

По-русски мы называем таких руководителей «зебрамотами» – они принимают решения интуитивно, основываясь на прошлом опыте, а не на текущей реальности и фактах.

В Y Combinator, самом известном в мире акселераторе Силиконовой долины, я услышал интересную мысль, чем корпорации отличаются от стартапов в подходе к продвижению инновационных идей: правило одного «да» и одного «нет».

Представители стартапа, если хотят привлечь инвестора и ментора, предлагают свою идею десятку инвесторов. Достаточно «да» хотя бы одного из них, чтобы начать работу. В корпорации сотруднику с идеей достаточно одного не основанного на фактах «нет», чтобы, возможно, хорошая идея умерла, не дойдя до экспериментов.

Умение говорить «да» сотрудникам и работникам с инициативами – важнейшее качество руководителя в инновационных компаниях 

Это «да» не дает зеленый свет на полноценную реализацию идей, но дает ресурс и разрешение на проверку предложения на практике: с помощью интервью, прототипов, минимальной версии продукта и других способов проверки спроса на идею. 

От KPI и метрик тщеславия к фактам

Небольшая команда инициативных коллег, запустившая внутренний стартап, приходит к топ-менеджменту с презентацией идеи продукта, аналогов которого нет на рынке. Вице-президент, заслушивающий идеи, кивает головой и задает вопрос: «А какие цели вы себе ставите на ближайшие три-четыре года?». Что бы вы ответили?

Далее команда будет выдумывать достаточно амбициозный результат, который хотел бы услышать менеджмент. Если в этот «результат» поверят и команде выделят бюджет на реализацию, а через год результат не будет получен, что будет делать команда, чтобы сохранить свое имя? Скорее всего, они будут использовать 
метрики тщеславия
.

В одной госкорпорации, с которой я работал, был проект, в который компания вложила больше 100 млн рублей. Это была платформа, на которой могли объединяться предприниматели, ученые, инноваторы и другие участники венчурного рынка. Каждый раз в годовом отчете команда писала красивую цифру: «На этот сайт в этом году зашло более пяти миллионов человек и три миллиона регистраций!». Однако другие, не менее важные вопросы, не звучали: «Сколько людей заходит на платформу каждый день/неделю?», «Сколько было сделок за год?» и «Есть ли рост количества постоянных пользователей и сделок?».

Разумеется, ответ «нет», но, возвращаясь к тезису о признании ошибок, никто об этом не скажет. Отсюда и появляются метрики тщеславия.

Разумеется, бизнес 
не может
 избавляться от ключевых показателей эффективности. Кроме того, стоит помнить, что 
КПЭ
 и метрики – это разные сущности: КПЭ относятся к управлению целями и оценке эффективности, а метрики – к продуктовой аналитике и пониманию, туда ли мы движемся. Но именно классические КПЭ-ориентированные бонусные схемы полностью противоречат толерантности к ошибкам, о которой мы говорили выше. 

Как мы можем ставить КПЭ новым продуктовым командам или командам роста, не имея никаких репрезентативных данных, которые могли бы показать нам спрос на нашу идею? Даже исследования, которые можно найти на рынке, показывают лишь успех/провал тех или иных компаний и продуктов, которые там изучены. Нет никаких гарантий, что именно у вашего продукта будет такой же результат, тот же целевой сегмент, такая же команда.

Единственные данные, которые может предоставить команда в начале пути, – какие они будут использовать метрики в экспериментах, почему именно такие, и обосновать, какой минимальный результат на конкретном эксперименте должен быть получен, чтобы признать эксперимент удачным.

Вы могли обратить внимание, что в некоторых факторах я больше говорил о самих командах, а не об их руководителях. Именно поэтому вначале я указал, что задача руководителя – перестать быть центром команды, а стать тем, кто поможет компании выполнять шесть простых требований, описанных выше. По сути, руководитель становится трекером, фасилитатором и модератором, развивая самодостаточность и экспертизу самой команды. Руководитель бросает сотрудникам вызов, мотивирует видеть риски и предлагать идеи, быть более самоорганизованными и смелыми.

«Комплекс
управленческих решений по вовлечению коллектива в инновационную деятельность»

Развитие
образования определено в качестве одного из национальных проектов
Правительством Российской Федерации. В этих условиях особую роль играет модернизация
системы образования, главной задачей которой является «обеспечение современного
качества образования на основе сохранения его фундаментальности и соответствия
актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства». Выполнить
такие требования может только динамично развивающаяся образовательная система,
в которой ведущую роль при осуществлении образовательной деятельности играют
инновации.

Инновация – (от
латинского «innovation» – нововведение, изменение,  обновление) деятельность по
созданию, освоению,  использованию и распространению нового, с целенаправленным
изменением, вносящим в среду внедрения новые элементы, вызывающие изменение
системы из одного состояния в другое. Инновация представляет собой создаваемые
новые или усовершенствованные технологии, а также решения административного,
финансового, юридического или иного характера, имеющие результатом их внедрения
и последующего практического применения положительный эффект для образовательных
отношений.

Федеральные государственные образовательные стандарты (ФГОС) – это
инновационный проект, относящийся к системному типу инноваций, поэтому
большинство образовательных учреждений встало на путь инновационного развития,
понимая при этом под инновационным развитием самый широкий спектр нововведений:
от локальных изменений – внедрения в практику школы новых предметов, новых форм
и методов обучения и воспитания до глубоких системных изменений, направленных
на усовершенствование всей системы школы. Значит,
при использовании инновационных подходов в образовании следует опираться на
принцип непрерывных инноваций, который предполагает постоянное развитие и
внедрение в образовательную деятельность учреждения продуктовых,
организационных и технологических инноваций.  Продуктовые
инновации связаны с развитием новых видов образовательных услуг –
образовательных программ, направлений и специальностей, услуг в сфере
дополнительного образования. Организационные инновации в учебной
деятельности предполагают создание новых форм его реализации. Технологические
инновации  включают в себя использование новых методов и технологий
обучения (Рисунок 1).

Рисунок 1

Следует
учитывать, что термины «инновация» и «инновационный процесс» не однозначны,
хотя и близки. Инновационный процесс в образовании – процесс
совершенствования образовательной практики, развития образовательных систем на
основе нововведений (В. И. Загвязинский). Он отражает формирование и развитие
содержания и организации нового (Т. И. Шамова)[1]. Инновационный
процесс в образовательном учреждении – комплексная деятельность по
созданию, освоению, использованию и распространению современных или
осовремененных новшеств (теорий, методик, технологий и т. п.). Это процесс
преобразования научного знания в инновацию, процесс последовательного
превращения идеи в продукт, технологию или услугу; процесс мотивированный,
целенаправленный, сознательный, ставящий своей целью перевод системы
образования в новое качественное состояние, в режим развития.

Направленность,
темпы, эффективность инновационных процессов зависят от социально-экономической
среды, в которой они функционируют и развиваются, а также от системы управления
и эффективности каждой её подсистемы.

 Система
управления в современной науке трактуется как совокупность человеческих,
материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и прочих
компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуется весь
комплекс функций управления (В.И.Загвязинский, Ю. А.Конаржевский, М.М.Поташник,
Г.Н.Сериков). Образовательным является учреждение, осуществляющее образовательную
деятельность, то есть реализующее одну или несколько образовательных программ и
(или) обеспечивающее содержание и воспитание обучающихся, воспитанников. Под
управлением инновационным процессом в образовательном учреждении следует
понимать определённым образом организованное взаимодействие управляющих и
управляемых систем, направленное на оптимизацию и гуманизацию образовательной
деятельности, на повышение результата образования, воспитания и развития
учащихся путём введения нового в цели, содержание и организацию осуществляемой
школой работы[2].

К
факторам, влияющим на инновационный процесс в образовательном учреждении, 
как правило, относят (Н.П. Фетискин, И.Е. Пискарева, 1999):

1)       
экономические
(недостаточное материально-финансовое обеспечение инновационной деятельности);

2)       
социальные
(неэффективная система распространения нововведений);

3)       
психологические
(убеждения и отношения педагогического коллектива к нововведениям);

4)       
педагогические
(бытующие традиции организационно-педагогической, управленческой работы)

Инновационные
процессы ведут к разрушению стереотипов мышления, вызывают в педагогическом
сообществе неоднозначные оценки по поводу предполагаемого нововведения, поэтому
по мнению Н.Р. Юсуфбековой[3],
сопротивление педагогов инновациям является естественным и даже закономерным,
поскольку речь идет о сохранении устойчивости сложившихся представлений о
практике обучения и воспитания.

Как
отмечает К.М. Ушаков, уровень зрелости персонала образовательного учреждения по
отношению к инновационной деятельности обратно пропорционален уровню
сопротивления инновациям. Проблема сопротивления нововведениям является
основной психологической проблемой педагогов и руководителей образовательных
учреждений в условиях инновационных изменений.

Антиинновационные
настроения порождаются целым рядом причин:

·          
неопределенностью,
когда у педагога нет ясного понимания целей предполагаемого новшества и он
плохо себе представляет свою роль в предстоящем процессе;

·          
привычкой
работать по-старому;

·          
профессиональной
некомпетентностью;

·          
отсутствием
опыта исследовательской работы;

·          
боязнью
увеличения учебной нагрузки, которая не будет компенсирована;

·          
неверием
в инновационный потенциал своего коллектива;

·          
отсутствием
у администрации школы или руководителей инновационного процесса авторитета в
педагогическом коллективе и др. 

 По отношению к идее нововведения и
способам её реализации К.М. Ушаков[4] выделяет четыре группы
сотрудников:

1 группа. Сотрудники согласны с
внедряемыми нововведениями, способом руководства и методами решения проблем. В
восприятии этой группы руководитель совмещает позиции делового и эмоционального
лидера. Члены этой группы – союзники и последователи руководителя. Их позиция
по отношению к конкретному нововведению определяется, как инициатива.

2 группа. Входящие в неё сотрудники не
согласны с конкретным нововведением, но доверяют руководителю. Для них
руководитель является эмоциональным лидером. Члены этой группы проявляют
готовность к содействию по внедрению нововведений.

3 группа. Эти сотрудники согласны с
нововведением, но не доверяют руководителю, являясь потенциальными союзниками и
последователями. Позиция по отношению к конкретному нововведению – бездействие.

4 группа. Сотрудники, которые не согласны
с нововведением и не доверяют руководителю. Это группа противников инновации,
их позиция – противодействие.

Наличие всех четырёх групп – норма.
Успешность внедрения инновации в значительной степени зависит от наличия в
образовательном учреждении многочисленной и сплочённой команды сотрудников (1-я
группа по К.М. Ушакову), инициирующих инновационный путь развития школы,
транслирующих всем членам педагогического коллектива организационную культуру,
в которой элементы инновационного типа преобладают над элементами других типов
организационных
культур.              

Также,
К.М. Ушаков выделяет пять стадий в поведении человека, сталкивающегося и
изменениями:

Отрицание. На данном
этапе типичной реакцией педагога на нововведение является вопрос: «Зачем это
делать?» В рассуждениях доминирует ориентировка на прошлое, приводятся
соответствующие примеры замены попытки действовать по-старому. Рекомендуемые в
этом случае действия руководителя выглядят следующим образом: предлагать как
можно больше информации и фактов, неоднозначно давать понять, что изменение
обязательно произойдёт, ориентировать подчинённого на будущее (что произойдёт,
если нововведение состоится), давать время для адаптации.

Сопротивление. Этот этап
производимых в школе изменений может сопровождаться у педагогов раздражением и
депрессией. Педагог как бы ощущает личное поражение. При этом уровень его
самооценки падает. Рекомендуемые действия руководителя заключаются в том, чтобы
слушать, давать обратную связь, оказывать поддержку, чрезвычайно важно, чтобы
этому этапу предшествовало формирование позитивного эмоционального отношения к
инновациям.

Исследование. Этот этап
изменений в школе связан с появлением у педагога собственных идей, при этом его
деятельность может быть хаотична, возможен недостаток концентрации, нехватка энергии.
Рекомендуемые действия руководителя образовательного учреждения: выделить
приоритеты деятельности, демонстрировать собственную вовлечённость,
преследовать краткосрочные цели, использовать «мозговые штурмы» и пр.

Вовлечённость.
Характерными признаками данного этапа является образование групп-команд,
уточнение целей деятельности, их координация, возникновение новых ритуалов.
Рекомендуемые действия сводятся к совместному определению долгосрочных целей,
по-прежнему актуальным остаётся насыщение нововведений системой возможностей
адекватной потребностям членов педагогического коллектива и сценирование
разного уровня социальных ситуаций, в которых эти потребности проявляются.

Традиционализация. Это
последний этап, когда проводимые в школе изменения входят в повседневную жизнь
сотрудников. На данном этапе нововведения становятся личностной ценностью
сотрудников.

Можно
отметить, что управление в инновационном менеджменте осуществляется с помощью
различных методов, которые представляют собой систему правил и процедур
выполнения различных задач управления инновациями. Используются как общие
методы менеджмента, применяемые во всех сферах управленческой деятельности, так
и специальные, характерные только для инновационного менеджмента. К специальным
методам относятся: методы выявления мнений (интервью, анкетирование мнений,
выборочные опросы, экспертиза); аналитические методы (системный анализ,
написание сценариев, сетевое планирование, функционально-стоимостной анализ,
экономический анализ); методы оценки (риска, шансов, эффективности инноваций и
др.); методы генерирования идей (мозговая атака, метод синектики,
морфологический анализ, деловые игры и ситуации); принятия решений (таблицы
решений, построение деревьев решений, сравнение альтернатив); методы
прогнозирования (экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи,
имитационные модели), наглядного представления (графические модели, должностные
описания и инструкции); методы аргументации (презентации, ведение переговоров).
(П.Н.Завлин, А.К.Казанцев, Л.Э.Миндели).

В
управлении инновационными процессами в образовании свою эффективность доказали
следующее методы руководства инновационной деятельностью: методы создания
(формирования) эффективно работающих творческих, исследовательских групп, эффективной
системы коммуникаций; методы мотивации (стимулирование, создание креативного
поля, мотивирующий контроль); методы создания условий для профессионального
роста членов педколлектива; методы регулирования социально-психологического
климата в коллективе, формирования внутришкольной культуры, интегрирующие
усилия субъектов инновационного процесса в достижении целей развития школы.

В
управленческой практике известны формы интеграции инновационных усилий, которые
способствуют повышению инновационного потенциала образовательного учреждения и
служат для вовлечения педагогов в инновационную деятельность: семинары по
актуальным проблемам, над которыми работает образовательное учреждение;
повышение квалификации; педагогические, методические советы, круглые столы,
дискуссии; деловые, ролевые, эвристические игры по генерированию новых
педагогических идей; творческая работа учителей в школьных методических
объединениях; самообразование, работа с научно-методической литературой;
самостоятельная исследовательская, творческая деятельность над темой, участие в
коллективной экспериментально-исследовательской деятельности в рамках общей
проблемы; практикумы, тренинги; инновационные технологии обучения,
интерактивные методы научно-методической работы; описание инновации как опыта
работы, выступления на научно-практических конференциях, семинарах; творческие
отчеты учителей по обобщению опыта и многие другие.

Управление образовательным учреждением – это регулирование информационных
потоков и коммуникативных процессов внутри образовательного учреждения,
делегирование полномочий и совместное решение ключевых вопросов, способствующих
вовлечению педагогов в инновационную деятельность.

Итак,
предназначение инновационных процессов – это развитие образовательного
учреждения, как педагогической системы и особой социальной организации, с целью
достижения качественно новых, более высоких результатов образования,
способствующих повышению конкурентноспособности  образовательного учреждения на
рынке образовательных услуг. Результатом инновационной деятельности
образовательных учреждений являются конкретные изменения в объекте
преобразований, качестве образовательной, педагогической и управленческой
деятельности.

Что такое инновационная среда? Как её создавать в компании? Какие инструменты помогут внедрять инновации? Советами, статьями и книгами подробно отвечает генеральный директор Школы ИКРА Василий Лебедев

Гениальные идеи не всегда работают. Почему?

«Мы уже всего столько придумывали», «У нас такие креативные ребята», «Толку от ваших методик, проверенные способы работают лучше», «У нас все работает как часы, но мы все равно опаздываем». Многие компании знакомы с креативными методиками, кое-что понимают в организации процессов и пространства, но все же не видят, что как именно это помогает компании расти. Давайте разберёмся, почему инновации, изобретения, креативные решения и необычные подходы не всегда работают?

Инновации внедряются неинновационными способами. Если вы, создавая прорывной инновационный проект, будете лупить сотрудников палками, чтобы они не засыпали и быстрее справлялись, делу это не поможет. Какой бы крутой ни была идея, никто не будет работать с самоотдачей, если процессы выстроены без логики, а культура вообще отсутствует.

Изобретатели изолируются. Нововведения — это неудобно. Они ломают привычные процессы, разрушают устоявшиеся отношения (возможно, чтобы построить улучшенные, но никто об этом не думает в начале). Быть новатором — равно быть выскочкой, наступать на амбиции коллег. Не всем хватает храбрости допустить новичка-новатора до руля или доложить руководству о его инновационных идеях.

Ещё одна беда гениальных идей в том, что нередко они существуют сами по себе. Изобретения не решают проблем. Они действительно являются находкой, разрешением какого-то противоречия, но далеки от реальных проблем, и, как следствие, от своей реализации.

Пример: один талантливый специалист по ТРИЗ придумал, как увеличить проходную способность нефтяной трубы — через изменение материала. Однако, оказалось, нет такой проблемы — «недостаточная проходимость трубы». Есть много других вопросов в этой области: как восстанавливать источник нефти? как обеспечить своевременное скоростное производство трубы? как увеличить скорость прокладки? как разрешать геополитические противоречия?

Ещё одна достаточно сильная проблема в том, что компании не делятся друг с другом неудачами. У нас в культуре не принято признавать свои ошибки и уж тем более рассказывать о них. А инновационная среда подразумевает, что компании делятся друг с другом опытом — удачным и неудачным — чтобы расти и делать продукт лучше.

Пока компании боятся потерять конкурентоспособность, они оказываются в ситуации, когда каждый игрок на рынке должен преодолеть гигантский маршрут, от нулевой точки до точки доставленной инновации. Мы тратим время, чтобы снова и снова изобретать велосипед — вместо того, чтобы взять наработки коллег и изобрести космолет.

Изобретение, идея, открытие становятся инновацией только там, где появляется инновационная среда — условия, в которых можно безопасно думать, экспериментировать, общаться. Среда с соответствующим уровнем культуры, процессами и методологиями.

Культура, процессы, методология — три основных составляющих инновационной среды.

— Культура: как и в какой среде люди общаются, как ведут себя в рабочей и неформальной обстановке;

— Процессы: кто за что отвечает, кому подчиняется, что в начале, что в результате;

— Методология: как придумать новое, как собрать команду, как решить проблему или конфликт и пр.

Инновационная среда: что надо учесть?

Внедрение инновационной среды в компании — процесс долгий (полгода–год), иногда цикличный, но очень увлекательный. И запустить его можно уже буквально завтра. С чего начать?

Подготовьтесь к изменениям

Чтобы внедрить инновации, необходимо тратить около 10% часов рабочего времени на встречи, сессии, литературу: каждый день, каждую неделю — весь ближайший год. Это время нужно для того, чтобы анализировать с командой рабочие процессы. Для того чтобы собирать идеи коллег, экспериментировать, внедрять инновационные для вашей компании решения, внедрять новые правила взаимодействия.

Работайте по всем направлениям

Важно работать сразу по нескольким направлениям: процессам, культуре, методологиям. По нашим наблюдениям, в российских компаниях процессы выстроены лучше, чем культура или работа с методиками. Это самый понятный блок в инновационной среде. На слуху такие понятия, как работа продуктовых команд, гибкие методологии, горизонтальные структуры — все это, пусть не всегда осознанно, пытаются внедрять в компаниях.

Но если прокачивать только процессы, а, например, ценности для всей команды не прояснять, нововведения не будут работать. Люди, которые по-разному понимают важность каждого шага, будут долго договариваться — а значит, процессы замедлятся.

Начните с самых ярких проблем

Несколько изменений можно внедрять параллельно: работать над более чётким пониманием всеми сотрудниками ценностей (блок культуры), учиться использовать инструменты для работы (блок методологий) и пересматривать организационную структуру (блок процессов). Но при этом в первую очередь нужно менять то, что больше всего на виду.

Например, вы выяснили: больше всего процесс тормозит отсутствие обратной связи от руководства. Или — отдел закупок, который сильно усложняет процесс создания инхаус-агентства. Начните решать эту — самую яркую проблему.

Как внедрять инновационную среду?

1. Улучшайте атмосферу

Поговорите с сотрудниками в неформальной обстановке — раз или несколько — узнайте у людей, как улучшить атмосферу в офисе. Уделяя внимание этому вопросу, вы повышаете работоспособность сотрудников: им не приходится слишком много отвлекаться на тревоги, они могут спокойно заниматься своей работой.

Пора работать с атмосферой, если вы слышите:

Что попробовать

Что почитать

2. Пробуйте разные креативные методологии

При помощи креативных методик вы можете находить решения для конкретных проблем или генерить огромное количество идей за ограниченное время.

Пора использовать креативные методологии, если вы слышите:

Что попробовать

Что почитать и послушать

3. Работайте с командой

Создание инновационной среды — коллективный процесс. Конечно, можно и приказать (ведь начальник платит деньги!). Но обсуждения в коллективе необходимы для здоровой атмосферы: люди и эмоционально разряжаются, и ищут общий язык, и в итоге одинаково понимают, зачем нужны изменения в компании.

В диалогах руководитель узнаёт, как и что думают его сотрудники, а коллектив чувствует себя более вовлеченным в процессы принятия решений и работает с искренним интересом. Предлагайте, тестируйте, спрашивайте мнения. Неожиданный бонус от работы с коллективом — снижение текучки кадров и бОльшая замотивированность.

Пора работать с командой, если вы слышите:

Что попробовать

Что почитать

4. Учитесь развивать и оценивать идеи

Недостаточно просто придумывать. Сотрудникам нужно уметь развивать идеи, а начальству — правильно оценивать. Тот, кто делится идеей, должен уметь ее проработать так, чтобы избежать множества вопросов (а значит, сэкономить общее время), а тот, что оценивает — должен уметь давать обратную связь так, чтобы не загубить инициативу. Качественные изменения в рабочем процессе будут заметны очень быстро.

Пора обратить внимание на идеи, если вы слышите:

Что попробовать

Что почитать

5. Не бойтесь

Менять всё сразу страшно. Но если подойти к процессу системно, то ощущение неизвестности уйдёт. Вдохновляйтесь компаниями, которые запускают смелые инновационные процессы: крупные игроки рискуют, запускают экспериментальные проекты, открывают лаборатории.

К примеру, в Яндекс.Такси создали собственное креативное агентство, начали делать очень крутые коммуникации внутри компании и в 2018 году сэкономили 20% бюджета на отказе от аусорса. А Tele2 открыла внутри компании отдел управления клиентским опытом, задача которого — постоянно искать, как сделать продукты компании максимально полезными для пользователей. Этот отдел пробует самые неожиданные гипотезы и после отдаёт их в реализацию.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» говорит о том, что компания находится перед сложным выбором: с одной стороны, подрывные идеи рушат организационную структуру, с другой — если оставить всё как есть, то через пять лет компания устареет и её обгонят более гибкие команды. Делать или не делать — вот дилемма инноватора. И инновационная среда разными способами пытается её решать.