Руководство качеством это те аспекты - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

1.
Понятие качества.

2.
ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация
по ISO 9000.

3.
Статистические методы управления
качеством.

4.
Нестатистические методы контроля
качества. Система Шинго.

1.
Понятие качества. Всеобщее управление
качеством.

Качество
— совокупность свойств и характеристик
изделия или услуги, обеспечивающая
удовлетворение обусловленных или
предполагаемых потребностей. Руководство
качеством — это те аспекты общей функции
управления, которые определяют политику
в области качества, цели и ответственность,
а также осуществляют их с помощью таких
средств, как планирование качества,
управление качеством, обеспечение
качества и улучшение качества в рамках
системы качества. Управление качеством
— это методы и виды деятельности
оперативного характера, используемые
для обеспечения требований к качеству.
Всеобщее руководство (управление)
качеством (TQM) — это подход к руководству
организацией, нацеленный на качество,
основанный на участии всех ее членов и
направленный на достижение долгосрочного
успеха путем удовлетворения требований
потребителя и выгоды для членов
организации и общества. Чтобы завоевать
конкурентное положение, быть
конкурентоспособным в будущем, менеджмент
должен сейчас изменить философию
бизнеса. Концепция TQM должна быть
применена ко всей организации, а не
только к отделу качества. Выполнение
этих условий не просто и требует времени
(по крайней мере, нескольких лет), а
российские предприятия должны начать
эту работу именно сейчас, чтобы определить
требуемые действия по отношению к
мировому рынку, который действует по
принципу «Высокое качество по низкой
цене». Только производя с высоким
качеством и с низкими издержками,
производитель защищен от банкротства.
То, что мы подразумеваем под TQM, — это
нечто большее, чем традиционное
определение качества продукции и услуг.
В TQM качество становится самым главным
стратегическим моментом, с которым
сталкивается высшее руководство. Его
уровень моментально сказывается на
курсе по определению цены, выполнению
поставок, времени выхода компании на
рынок со своим товаром и ответных
действиях на изменения рынка. Это —
конечная точка, с которой связаны основы
современного бизнеса, и она требует
изменений в мышлении на всех уровнях:
от высшего руководства до рядового
служащего.

Описывая
внедрение новой программы обеспечения
качества на разбросанных по всей стране
заводах General Electric (GE), председатель совета
директоров этой компании Джон Ф. Уэлч
говорит: «В наше время работать
спокойно и рационально просто невозможно.
Приходится действовать какими-то
безумными рывками». И, положив руки
на стол, добавляет: «Необходимо
постоянно повторять людям, что качество
является необходимым условием для
выживания фирмы, заставлять сотрудников
постоянно повышать квалификацию, вводить
поощрительные премии, стимулировать
качественную работу и снова и снова
повторять: мы должны выпускать только
качественную продукцию». По мнению
г-на Уэлча, программа управления качеством
General Electric «…является мероприятием
невероятного масштаба. Я имею в виду,
что не знаю даже, как подойти к ее
описанию». Об отношении управленческого
персонала к этому аспекту деятельности
говорит следующий факт: 40% премиального
фонда компании, который составляет
миллиард долларов, выделяется теперь
на реализацию программы управления
качеством. Раньше вся премиальная
система основывалась исключительно на
показателях прибыли и потока наличности.
Программа качества GE была заимствована
компанией у фирмы Motorola Inc. Она заключается
в первую очередь в подготовке персонала
высочайшей квалификации (по аналогии
с карате их называют «черными поясами»).
Эта подготовка четыре месяца проводится
в таких сферах, как статистические
методы и различные меры повышения
качества. Пройдя обучение, «черные
пояса» отправляются на заводы и
занимаются исключительно реализацией
проектов, направленных на повышение
качества выпускаемой продукции. Г-н
Уэлч неустанно повторяет своим молодым
менеджерам, что до тех пор, пока они не
станут «черными поясами», им нечего
и думать о хорошей карьере в компании.
General Electric подготовила уже 2000 таких
специалистов и планировала к концу 1998
года увеличить их до 4000, а к 2000 году —
до 10 тысяч. В целом GE инвестирует в учебу,
специальные проекты и разработку
компьютерных систем для анализа и
управления качеством выпускаемой
продукции сотни миллионов долларов. По
мнению г-на Уэлча, программа управления
качеством обеспечивает фирме целый ряд
преимуществ. «Ваши покупатели довольны
товарами, вам не приходится постоянно
исправлять положение и принимать
соответствующие меры». GE рассчитывает,
что в следующем десятилетии, благодаря
предотвращению дорогостоящих проблем
с качеством, компании удастся сэкономить
7—10 млрд. долларов и тем самым резко
повысить доходы.

Программа
«черных поясов» GE представляет
собой типичный пример деятельности,
направленной на совершенствование
управления качеством, которой сегодня
занимаются все компании мирового класса
во всех странах. Предприниматели
осознали, что для достижения успеха на
глобальном рынке необходимо производить
высококачественную продукцию.

Родиной
науки управления качеством стала Япония.
Признание важности этой сферы деятельности
ознаменовалось первым присуждением в
1951 году приза Деминга, после чего
последовало бурное развитие теории и
практики управления качеством на
протяжении последующих 15 лет. В конце
50-х годов Министерство обороны США
приняло ряд стандартов качества, которые
затем были приняты также Британским
институтом стандартов . Впоследствии
Международная организация по стандартам
(International Organization for Standardization — ISO) на их
основе разработала стандарты ISO 9000. В
1987 году в США впервые состоялось
награждение Национальной премией
качества имени Малькольма Болдриджа.
Движение за повышение качества имеет
целью не только награждение
компаний-победителей в этой области
или разработку стандартов качества,
оно тесно связано с изменением общего
отношения к управлению бизнесом. Термин
всеобщее управление качеством (Total
Quality Management — TQM) предложен для описания
философии, в соответствии с которой
критерии качества становятся основным
фактором для руководства при проектировании,
планировании и модернизации. Основная
доктрина данной философии заключается
в том, что для достижения долговременного
финансового успеха компания должна
обеспечить высокое качество выпускаемой
продукции.

Обеспечение
соответствия стандартам качества в
глобальном масштабе — задача весьма
сложная из-за существенных различий в
инструментальной практике разных стран.
Так, в одной стране допустимые отклонения
указываются в сантиметрах, а в другой
— в десятых долях дюйма. Стандарты,
которыми следует пользоваться для
измерения тех или иных параметров,
устанавливаются Международной
организацией по стандартам. Однако
нормативные документы, разрабатываемые
этой организацией, не ограничиваются
только различными системами мер, они
также определяют правила документирования
процессов и указывают, какие процессы
наиболее важны для обеспечения
необходимого уровня качества. С помощью
стандартов ISO компанию, производящую
какие-либо детали в Китае, можно сравнить
с фирмой, выпускающей такие же детали
в США.

Для
того чтобы стать «черным поясом»,
необходимо знать специальные приемы
для победы над соперником. В процессе
обеспечения качества такими приемами
являются статистические методы:
статистический контроль процесса, карты
выборочного контроля и анализ возможностей
производственного процесса. Этим методам
посвящен отдельный раздел.

TQM
определяется как «управление
организацией в целом для обеспечения
максимально высоких результатов по
всем наиболее важным для потребителя
критериям». Это определение применяется
несколько чаще, чем еще одна также
довольно широко распространенная
интерпретация, согласно которой TQM
трактуется как «обеспечение соответствия
техническим требованиям». Второе
толкование вполне подходит для сферы
производства товаров, но применение
его в сфере обслуживания несколько
проблематично, поскольку точные
технические требования для качества
услуг сложно как определить, так и
оценить. Однако здесь можно определить
основные критерии обслуживания, наиболее
значимые для потребителей услуг, и уже
на их основе разрабатывать организационную
культуру компании, которая обеспечивала
бы служащих мотивами и стимулами делать
все необходимое для достижения
необходимого качества услуг.

Философия
TQM определяет качество продукции и услуг
как интегрирующую категорию. Наиболее
распространенными общими инструментами
обеспечения качества являются различные
методы статистического контроля
процесса, которые используются группами
содействия качеству для решения различных
задач и непрерывного повышения качества;
развертывание функции качества, которое
обычно применяется управленческим
персоналом для того, чтобы обеспечить
учет мнения потребителей (развертывание
функции качества). Специалисты отделов
контроля качества широко применяют в
работе такие инструменты, как методы
статистического контроля качества.

20
августа 1987 года Президент США Рональд
Рейган поставил свою подпись под законом
100-107 о Национальном акте по улучшению
качества Малькольма Болд-риджа (Malcolm
Baldridge
National
Quality
Improvement
Act).
В соответствии с этим законом, широко
известным под названием Национальная
премия качества имени Малькольма
Болдриджа, учреждалась общенациональная
ежегодная премия, присуждаемая за
выдающиеся заслуги в области управления
качеством в американской промышленности.
Принятие этого закона ознаменовало
собой признание правительством США
того факта, что высокое качество является
важнейшим условием успешной бизнес-стратегии
любой компании. Процедура рассмотрения
заявок на получение премии не финансируется
правительством США, все расходы
покрываются главным образом за счет
взносов заявителей и частично — за счет
спонсорской поддержки Фонда Болдриджа.
Благодаря добровольной помощи членов
Совета инспекторов по качеству взнос
за рассмотрение заявки минимален.
Присуждение премии Болдриджа проходит
под эгидой Министерства торговли США
и Американского общества по контролю
качества. Компании, которым присуждается
премия, ежегодно объявляются Президентом
Соединенных Штатов Америки на специальной
церемонии в Белом Доме. В 1996 году число
заявителей на соискание премии Болдриджа
сократилось до 25 компаний, однако сегодня
в США существуют и другие награды, на
этот раз спонсируемые государством,
которыми отмечаются высокие стандарты
качества. Ежегодно Фонд Болдриджа
рассылает 200 тысяч пакетов с документацией
по критериями качества. Несомненно, эта
организация отлично выполняет свою
основную задачу — распространение
информации и использование компаниями
установленных шаблонов качества.

Премия
за выдающиеся достижения в области
бизнеса присуждается и в Японии. Уже 40
лет лидерам в сфере корпоративного
качества присуждается престижный приз
Деминга (Deming Prize). Свое название этот
приз получил в честь выдающегося
американского ученого-статистика д-ра
У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming), чьи
концепции качества стали для японских
компаний главным руководством на пути
обеспечения качества после Второй
мировой войны. Эта премия считается в
Японии настолько престижной, что ежегодно
миллионы японцев с огромным интересом
наблюдают за прямой телевизионной
трансляцией церемонии награждения,
совсем как за церемониями награждений
различных американских академий.
Японский приз Деминга, получить который
мечтает каждая компания, присуждается
за выдающиеся заслуги в области внедрения
принципов контроля качества в масштабах
компании. Его получают фирмы, качество
продукции которых соответствует
определенному стандарту, для чего
проводится специальная оценка качества.
Для компаний, не прошедших квалификационного
экзамена, экзаменационный процесс
качества автоматически расширяется
(до двух раз в течение трех лет). Обе
награды — Болдриджа и Деминга —
присуждаются за выдающиеся достижения
в бизнесе, однако между ними существует
ряд весьма существенных различий.

Можно
назвать четыре основные характеристики,
объединяющие все компании, награжденные
премией Болдриджа.

1.Компании
точно сформулировали свое виденье сути
качества и разработали конкретные
мероприятия для достижения нужного
уровня.

2.
Высшее руководство принимало активное
участие в этой деятельности.

3.Компании
тщательно спланировали и организовали
свою деятельность, направленную на
повышение качества, что обеспечило
возможность эффективно приступить к
реализации программы.

4.
Руководство компании тщательно
контролировало весь процесс повышения
уровня качества.

Для
всех компаний, награжденных премией
Болдриджа, фактор качества стал не
просто программной задачей. Он проник
во все аспекты корпоративной жизни —
постоянная оценка эффективности
деятельности и поощрительная система
оплаты труда сформировали в этих фирмах
новые цели относительно уровня качества,
практику найма, стремление к повышению
квалификации служащих, новую систему
распределения должностей и т.д. Качество
трудовых ресурсов стало столь же важным
показателем производительности, как
сокращение производственного цикла и
гарантии качества продукции поставщиков.

Исследования
показали: инвестиции в компании,
работающие с высоким качеством, приносят
отличные результаты. Второе исследование
окупаемости инвестиций в ценные бумаги,
проведенное Национальным институтом
стандартов и технологий (первое было в
1995 году), еще раз подтвердило, что
управление качеством способно приносить
весьма впечатляющие результаты и в этой
области. NIST «инвестировал»
гипотетическую сумму в акции Standard &
Poor 500 и в несколько компаний, акции
которых распространяются свободно и
которые с 1988 года были награждены
Национальной премией имени Малькольма
Болдриджа (среди них пять монолитных
компаний и девять материнских фирм,
имеющих филиалы). Все капиталовложения
отслеживались институтом, начиная с
первого рабочего дня в апреле того года,
когда компания получила премию, либо с
даты, когда она выпустила свои акции в
обращение, до 1 августа 1995 года. В
совокупности инвестиции в акциях этих
14 компаний дали результаты, превышающие
итоги инвестиций в Standard & Poor 500 в
соотношении более чем 4 к 1, принеся
прибыль на инвестированный капитал в
размере 248,7% по сравнению с 58,5% по акциям
Standard & Poor 500. Группа из монолитных
компаний показала еще более впечатляющие
результаты, «победив» Standard & Poor
500 «со счетом» 5 к 1 (279,8 и 55,7%
соответственно). NIST провел такое же
исследование окупаемости инвестиций
в открыто распространяемые акции 41
компании, которые подавали заявку на
получение премии Болдриджа и пользовались
методами компаний-победителей. И эта
группа также показала лучшие результаты
по сравнению с Standard & Poor 500 в соотношении
2 к 1.

Идеи
всех трех ведущих философов в области
качества (или, как их часто называют,
гуру) — Филиппа Кросби (Philip Crosby), У.
Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming) и Джозефа
М. Юрана (Joseph M. Juran), — легли в основу TQM.
Программы разные. Одна из них — непрерывность
улучшений качества представляет собой
философию менеджмента, согласно которой
совершенствование продукции и
технологического процесса рассматривают
как бесконечный процесс, в ходе которого
очередные победы, чаще незначительные,
достигаются постоянно. Оно является
неотъемлемой частью системы всеобщего
управления качеством. В частности
непрерывность улучшений (повышения)
качества представляет собой постоянный
процесс совершенствования оборудования,
материалов, использования рабочей силы
и производственных методов с помощью
практической реализации всех полезных
предложений и идей. Зародившись в свое
время в США, данная философия стала
основой японского подхода к операционному
процессу и в наши дни нередко
противопоставляется традиционному
западному подходу, который в основном
характеризуется нацеленностью на
масштабные технологические и теоретические
нововведения, ведущие к значительным
достижениям. Однако и на Западе отношение
к этому вопросу меняется. По результатам
опроса 872 руководителей производственных
предприятий Северной Америки, большинство
производителей мирового класса дали
программам постоянного улучшения более
высокую оценку, чем 11 другим программам
повышения качества управления. Все это
говорит о том, что данную тему следует
рассмотреть подробнее.

Инструменты
и процедуры непрерывного улучшения
качества. Методы, используемые компаниями
для непрерывного повышения качества,
варьируются в диапазоне от предельно
структурированных сложных программ, в
которых широко применяются инструменты
статистического контроля процесса
(SPC), до простых предложений, вытекающих
из тщательного анализа или применения
«мозговой атаки». Ниже изображены
некоторые инструменты SPC, широко
применяемые для решения различных задач
и непрерывного улучшения качества.

Еще
одним широко распространенным инструментом
является так

называемый
цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act —
планирование—выполнение—проверка—реакция),
который также часто называют колесом
Деминга (Deming Wheel).

Данный
цикл отображает последовательную и
непрерывную сущность процесса постоянных
улучшений. На фазе планирования данного
цикла определяют зоны, нуждающиеся в
улучшении (иногда их называют темами),
и ставят конкретные задачи. На этой же
фазе проводится анализ. Еще один пример
использования метода обеспечения
непрерывного улучшения качества — 5W2H —
аббревиатура от английских слов What
(что), Why (зачем), Where (где), When (когда), Who
(кто), How (как), How much (сколько). Чтобы
отдельным специалистам или группам
было легче генерировать новые идеи
относительно непрерывного улучшения,
разработали целый ряд основных
рекомендаций. В соответствии с ними
следует задаваться самыми разными
вопросами и ставить их с любой точки
зрения. На фазе выполнения цикла PDCA
намеченные изменения воплощаются в
жизнь. Специалисты, как правило,
рекомендуют составлять для начала
краткосрочный план и впоследствии
документировать все его изменения. На
этом этапе могут также пригодятся
контрольные карты. На фазе проверки
проводится оценка данных, собранных во
время реализации плана. Цель этого этапа
заключается в том, чтобы убедиться, что
фактические результаты соответствуют
первоначально намеченному плану. На
последней фазе, реакция, результаты
улучшения формируются в новую стандартную
процедуру и воспроизводятся во всех
аналогичных процессах в масштабах всего
предприятия. Процесс непрерывного
улучшения напоминает процесс составления
раскадровки для кинофильма.

Определение
эталона для непрерывных улучшений. Все
методы непрерывного улучшения, описанные
в предыдущих разделах, в той или иной
мере носят внутренний характер: они
предназначены для улучшений с помощью
подробного анализа текущих практических
технологических процессов в масштабах
одной компании. В ходе определения
эталона аналитик выходит за рамки своего
предприятия с тем, чтобы исследовать
достижения конкурентов в своей отрасли
промышленности и лидеров в других
сферах. Основная задача определения
эталона очень проста: следует только
найти компании с наилучшими показателями
эффективности и проанализировать, как
можно использовать их опыт. Определение
эталона применялось абсолютно всеми
компаниями, ставшими лауреатами
Национальной премии качества имени
Малькольма Болдриджа, и широко используется
в промышленности в целом. Процесс
определения эталона обычно включает
следующие этапы. 1. Определите процессы,
нуждающиеся в совершенствовании. Данный
этап эквивалентен выбору темы общего
плана непрерывного улучшения. 2.
Определите фирму, признанного лидера
мирового класса в применении данных
процессов. Во многих случаях это может
быть компания, работающая в совершенно
другой отрасли промышленности. Так,
например, фирма Xerox использует в качестве
эталона при оценке эффективности своей
системы выполнения заказов показатели
компании L.L. Веаn;
компания ICL (крупнейший производитель
компьютерной техники в Великобритании)
разрабатывает меры по улучшению
системы сбыта на основе показателей
Marks and Spenser (крупнейшая розничная сеть в
этой стране). В исследовании McKinsey
рассказывалось даже о фирме, которая
использовала данные об отказах
электродвигателей в качестве эталона
при замене рабочих на линии, на которой
они собирались. Свяжитесь с менеджерами
этой фирмы, лично посетите ее и побеседуйте
с руководством и рабочими. Многие
компании при реализации программы
непрерывного улучшения выделяют из
интересующего их технологического
процесса отдельную группу работ, которая
становится основой для определения
эталона. Проанализируйте полученные
данные. На этом этапе анализируется
расхождения в деятельности вашей и
базовой компании. Существует два аспекта
такого исследования; один заключается
в сравнении двух фактических технологических
процессов, а другой — в сравнении
показателей эффективности обоих
процессов с конкретным набором критериев.
Процессы часто описывают с помощью
технологических карт или письменной
документации. Иногда компании позволяют
проводить видеосъемку своих
производственных процессов, однако в
пoследнее время усиливается тенденция,
когда базовые компании стараются не
разглашать своих методов, опасаясь
выдать технологические секреты. Типичные
критерии эффективности, используемые
при сравнении процессов, следующие:
основные показатели стоимости, качества
и обслуживания, такие как стоимость
одного заказа, процент брака и
продолжительность обслуживания.

2.
ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация
по ISO 9000.

ISO
9000 — это комплект стандартов, разработанный
Международной организацией по
стандартизации и принятый в 1987 году. В
наши дни свыше ста стран мира признали
ISO 9000 как стандарты качества и правила
сертификации в сфере международной
торговли. Стандарты ISO 9000 формировались
в Европе, в пределах общеевропейского
рынка, на котором сертифицированы на
соответствие этим стандартам больше
50 тысяч компаний. США реагируют на этот
процесс несколько медленнее, однако
несколько тысяч американских фирм также
приняли стандарты ISO 9000. (Большинство
из них владеют заводами во многих
странах.) Несомненно, любая компания,
стремящаяся заниматься международной
торговлей, со временем должна принять
эти стандарты.

Многие
историки считают, что стандарты ISO 9000
родились в 50-х годах на основе стандартов
качества Министерства обороны США,
которые назывались MIL-Q9858. В 1979 году
Британский институт стандартов (British
Standards Institution) принял и расширил эти
стандарты, в результате чего они стали
охватывать весь бизнес-процесс, и назвал
новый комплект «Британские стандарты
5750» (British Standards 5750). Позже, в 1987 году,
Международная организация по стандартизации
адаптировала британские стандарты 5750
и назвала их ISO 9000.

Стандарты
ISO 9000 состоят из пяти основных частей,
пронумерованных с 9000 по 9004. Действие
всех отдельных частей стандартов ISO
9000 в производственной структуре компании
охватывают диапазон от проектирования
и разработки до фазы обслуживания
продукции через фазы поставки, производства
и установки. ISO 9000 и 9004 содержат только
руководство по применению стандартов
в производственном процессе, а стандарты
ISO 9001, 9002 и 9003 определяют конкретные
требования к процессам. Для того чтобы
фирма получила наивысшую аккредитацию,
т.е. по стандарту ISO 9001, необходимо
приложить много усилий и затратить
немалые средства. Кроме того, некоторые
компании просто не нуждаются в таком
высоком уровне аккредитации. Например,
обратите внимание, что стандарты ISO 9003
используются для гарантирования качества
только на этапе заключительных приемочных
испытаний и проверок в производственном
процессе. Фирма может получить аккредитацию
только на уровне завершения производства,
в результате качество окончательных
результатов ее деятельности уже будет
гарантировано, что сделает ее продукцию
или услуги привлекательными для
потребителей. Более широкая сертификация
обеспечивается на уровне ISO 9002, который
охватывает аспекты закупок, производства
и установки. Стандарты ISO 9000 включают
20 основных элементов определяющих
характер функционирования системы и
ее эффективность.

Эти
20 элементов полностью отражены в
стандарте ISO 9001 и частично в стандартах
ISO 9002 и 9003. Стандарты ISO 9000 намеренно
носят обобщенный характер. Каждая фирма
трактует их требования с учетом
особенностей своего конкретного бизнеса.
С практической точки зрения стандарты
ISO 9000 очень нужны компаниям, поскольку
они обеспечивают структуру, с помощью
которой фирмы могут оценивать свое
текущее состояние и намечать уровень,
которого они хотели бы достичь. Существует
мнение, что стандарты ISO 9000 только
указывают фирмам как «документировать
свои действия, а затем действовать в
соответствии с этой документацией».
Это в определенной степени справедливо,
однако стандарты ISO 9000 гораздо шире,
поскольку они стимулируют постоянное
улучшение и высокую степень осведомленности.
Международная организация по стандартизации
изначально подразумевала, что ISO 9000
будут более чем просто стандартами,
поскольку с их помощью отображаются
характеристики хорошо организованной
производственной деятельности с
использованием квалифицированного и
высокомотивированного персонала. Эти
стандарты предлагаются как новый подход,
при котором фирмы, которые быстрее
других реагируют на изменение ситуации
в деловом мире, пользуются преимуществами
лидеров, а те, которые запаздывают, могут
лишиться своего дела. Знакомясь с
элементами ISO 9000, описанными выше,
обратите внимание на то, что они
представляют собой не что иное, как
общепринятые принципы, существующие
уже долгие годы.

Cертификация
по ISO 9000. Почему любой фирме очень важно
пройти сертификацию по стандартам ISO
9000? Это очень способствует повышению
конкурентоспособности. Рассмотрите,
например, следующую ситуацию: вы
собираетесь закупить для своей фирмы
комплектующие, и несколько поставщиков
предлагают одинаковые детали по
одинаковым ценам. Предположим, одна из
этих фирм-поставщиков имеет сертификат
ISO 9000, а две другие — нет. У какой фирмы
вы приобретете детали? Несомненно,
кандидатуру первой компании вы будете
рассматривать раньше других. А почему?
Потому что стандарты ISO 9000 отображают
и то, как работает данная фирма, и уровень
качества поставляемой ею продукции, и
время доставки, и уровень обслуживания
и т.д.

Существуют
три формы сертификации. 1. Односторонняя
сертификация. Фирма сама проводит
проверку на соответствие стандартам
ISO 9000. 2. Сертификация второй стороной.
Фирма-заказчик проводит проверку
компании-поставщика. 3. Сертификация
третьей стороной. В качестве аудитора
выступают специальные квалифицированные
национальные или международные агентства
по стандартизации или сертификации.
Наилучшей считается сертификация
третьей стороной. Если фирма прошла
такую сертификацию, ее зарегистрируют
как получившую статус ISO 9000 и включат в
реестр сертифицированных компаний.
Такая сертификация третьей стороной
также дает компаниям юридические
преимущества в Европейском сообществе.
Так, например, по правилам производитель
несет ответственность за ущерб, нанесенный
потребителю его продукции. Однако
компания-производитель освобождается
от этой ответственности, доказав, что
она пользовалась в производственном
процессе правильными стандартами и
тщательно выбирала поставщиков в строгом
соответствии со своими закупочными
требованиями. По этой причине компании
стремятся выбрать поставщика,
сертифицированного по стандартам ISO
9000. Если фирма-производитель хочет
приобрести продукцию несертифицированного
поставщика, ее представителю следует
посетить его завод или фабрику и тщательно
изучить его технологические процессы,
показатели эффективности в прошлом,
отзывы рабочих и т.д., чтобы удостовериться,
что данный поставщик способен обеспечить
необходимый уровень качества и работать
в соответствии с производственным
графиком. Не вызывает сомнения, что
намного проще, дешевле, быстрее и
юридически надежнее выбрать
сертифицированного поставщика. Для
того чтобы пройти сертификацию, фирме
может потребоваться от 3-6 месяцев (при
условии, что она на момент сертификации
пользовалась стандартами военной
промышленности) до двух лет (если высшее
руководство отнеслось к этой задаче с
недостаточной ответственностью). Процесс
сертификации предполагает подготовку
и предоставление соответствующих
документов, прохождение необходимых
процедур и процессов и проведение
внутренних аудитов. Иногда, при желании,
после внутреннего аудита в фирме
проводится также аудиторская проверка
второй или третьей стороной.

ISO
9000: пример из практики.

В
качестве примера, демонстрирующего,
как применяются стандарты ISO 9000 в обычных
повседневных условиях, можно вспомнить
ситуацию, когда вы обнаруживаете, что
у вашего автомобиля износились тормозные
колодки, и вы едете в местный гараж. Вы
вспоминаете, что в рекламе этого гаража
говорилось о его специализации на
ремонте тормозов, а также то, что ваш
сосед очень хорошо отзывался о мастерской.
Ваше путешествие через стандарты ISO
9000 начинается уже при приближении к
стойке клеркав гараже. Служащий
выслушивает ваш рассказ о проблеме с
тормозами и подробно расспрашивает об
особенностях вашей машины. После этого
он информирует вас, что для такого
автомобиля нужны металлические тормозные
колодки, плата за которые взимается
отдельно. Вы даете согласие на выполнение
работ, а клерк обещает вам, что автомобиль
будет готов через час.

Ожидая
машину, вы обдумываете основные вопросы.
Будет ли теперь автомобиль тормозить
как надо? Не будет ли ремонт стоить
больше, чем вам было сказано? Успеют ли
рабочие починить машину за час? Именно
в ответах на эти вопросы и заключается
смысл ISO 9000: обеспечивать уверенность
заказчика в том, что работа будет
выполнена в полном соответствии с
обещаниями.

Стандарты
ISO 9000 учитывают множество деталей,
которые люди часто считают чем-то само
собой разумеющимся. Однако, как показывает
приведенный только что пример, стандарты
требуют внимания к любому аспекту
ремонта тормозов. Вы осознаете, что
выбрали гараж потому, что в его рекламе
говорилось о существовании управленческой
структуры, гарантирующей, что данный
объект работает надежно и быстро и что
в нем используются методы обеспечения
качества, создавшие гаражу хорошую
репутацию. Вы хотите быть уверенным,
что механик точно знает, где ему следует
получать заказ на ремонт вашей машины,
и получает действительно ваш автомобиль.
Вы искренне надеетесь, что он способен
правильно загнать машину на пандус,
разобрать тормоза и убедиться, что все
остальные детали тормозной системы
работают нормально. Кроме того, вы
надеетесь, что механик воспользуется
надлежащей документацией, точно
определит, какие именно колодки нужны
для вашей машины и достанет их из
правильно помеченного ящика с запасными
частями. Вы хотите верить, что если он
попытается воспользоваться деталями,
которые в конце концов не подойдут, он
вернет их на склад, а не оставит их в
автомобиле, переложив дальнейшие
проблемы на ваши плечи. Вы надеетесь,
что этот рабочий умеет собирать и
отлаживать тормозную систему в
соответствии с надлежащими техническими
требованиями, проводить ее тестирование,
прогоняя автомобиль по блоку. И наконец,
вы ожидаете, что в заключение вам
предоставят контрольный список
протестированных комплектующих и что
ваша машина будет припаркована в
безопасном месте. Таким образом, данный
пример включает все двадцать элементов
ISO 9000, описанных выше.

1.
Административная ответственность.
Существует лицо, отвечающее за то, что
организация (в данном случае гараж)
продает продукцию и предоставляет
услуги именно такого качества и такими
методами, которые она обещает потребителю.

2.
Система обеспечения качества. Владельцы
производственных фирм владеют системами
обеспечения качества, позволяющими им
эксплуатировать свои предприятия в
соответствии с их обещаниями. Когда вы
приближаетесь к стойке клерка в гараже,
он составляет с вами контракт. Этот
человек хорошо осведомлен о продукции
своей фирмы и, связавшись с мастерами,
он узнает, сколько приблизительно
времени займет работа. Он прошел
специальную подготовку и имеет в своем
распоряжении документы, позволяющие
ему определить, что для машины вашей
марки необходимы металлические колодки;
он знает, где вам следует оставить
автомобиль и что следует сделать, когда
вы вернетесь забрать его. Этот человек
также готов и способен отвечать на ваши
дальнейшие вопросы и решать возможные
проблемы.

3.
Наблюдение за выполнением контрактов.
Благодаря процедуре составления
контракта гарантируется, что механик
выполнит именно ту работу, на которую
вы дали свое согласие в беседе с клерком.

4.
Контроль проекта. Он гарантирует, что
тормоза, устанавливаемые на вашу машину,
будут надлежащим образом подобраны,
протестированы и задокументированы с
тем, чтобы они могли выполнять функции,
для которых они предназначены.

5.
Контроль документации. Это означает,
что механик имеет возможность
воспользоваться любыми документами и
справочниками, благодаря чему он сможет
отобрать нужные материалы и запчасти
и провести необходимую проверку.

6.
Закупки. Это означает, что механик имеет
в наличии все необходимые детали.

7.
Материалы, поставляемые заказчиком. В
данном примере заказчик никаких
материалов не поставлял.

8.
Идентификация и отслеживаемость
продукции. Обеспечена уверенность, что
накладки барабанного тормоза были взяты
механиком на складе из ящика с правильной
маркировкой.

9.
Контроль технологического процесса.
На предприятии разработаны специальные
процедуры для механиков, в соответствии
с которыми они выполняют производственные
операции, заполняют документы, ищут
информацию о материалах и получают
доступ к соответствующим инструкциям
относительно сборочного процесса.

10.
Контроль и тестирование. Механик проводит
необходимую проверку и тестирование
деталей с тем, чтобы обеспечить хорошую
работу ваших тормозов.

11.
Оборудование для проверки, измерения
и тестирования. Измерительная и
проверочная аппаратура отлажена в
соответствии с техническими требованиями,
и на всех операциях механик использует
исправные и надлежащие инструменты.

12.
Состояние проверки и тестирования.
Работы действительно проводятся по
контрольному списку и осуществляются
все необходимые тесты.

13.
Контроль продукции, не удовлетворяющей
требованиям. Механик точно знает, что
следует делать при выявлении возможных
дефектов в материалах или запасных
частях, а также то, как их устранить или
отбраковать, чтобы они не сказались в
дальнейшем на работе вашего автомобиля.

14.
Корректирующие мероприятия. Механик и
его руководство имеют четко разработанную
процедуру для устранения любых известных
им неисправностей.

15.
Управление товарно-материальными
запасами, складское хранение, упаковка
и доставка. Механик должен точно знать,
что делать с тормозными колодками перед
их установкой, и гарантировать, что они
хорошо сохранились. Кроме того, он обязан
знать, где оставить автомобиль, ключи
и документы после завершения ремонта.

16.
Отчетность. Механик составляет стандартный
контрольный список, делает дополнительные
примечания относительно выполненных
им работ и по ходу делает замечания, на
которые следует обратить внимание
клиенту или руководству гаража.

17.
Внутренние проверки качества. Контролер
регулярно проверяет рабочую зону с тем,
чтобы убедиться, что у механика есть
все необходимые материалы и документация
и что он правильно ведет работы.

18.
Подготовка персонала. В мастерской
гарантируется, что механик, прежде чем
приступить к работе над вашим автомобилем,
прошел необходимую подготовку и что
контролер проверил его работу и убедился
в том, что она будет выполнена надлежащим
образом во всех аспектах.

19.
Обслуживание. Механик знает, какие
действия следует предпринять в случае,
если новые тормоза будут плохо работать.

20.
Статистические методы. Гарантируется,
что методы контроля качества соответствуют
уровню качества обслуживания в гараже
и регулярно пересматриваются так, чтобы
обеспечить контроль процессов и быстрое
определение неполадок.

Итак,
вы замечаете, что час уже прошел, подходите
к клерку, и он говорит вам: «Ваш
автомобиль уже подгоняют. Мы обнаружили,
что «дворник» с водительской стороны
износился и бесплатно заменили его,
поскольку наше руководство считает,
что безопасность клиента превыше всего.
Вот ваши ключи и контрольный список
всех выполненных нами операций.
Одновременно он является гарантией.
Обратите, пожалуйста, внимание на то,
что в нем указан наш телефонный номер,
по которому вы можете бесплатно позвонить,
если возникнут какие-либо проблемы или
желание записаться для очередного
ремонта. Спасибо, что пришли именно к
нам, и будьте осторожны на дорогах».
Это очень простой рассказ о ремонте
тормозов со счастливым концом. Данный
пример демонстрирует, что организации,
работающие по стандартам ISO 9000, заботятся
о клиентах именно так, как от них этого
ожидают.

3.
Статистические методы управления
качеством.

Процедуру
статистического контроля качества
можно подразделить на приемочный
контроль и контроль процесса. Приемочный
контроль предполагает тестирование
произвольной выборки образцов из партии
изделий и принятие решения, стоит ли
принять всю партию, основываясь на
качестве данной произвольной выборки.
Статистический контроль процесса
состоит в тестировании произвольной
выборки из общего выхода продукции
технологического процесса с тем, чтобы
подтвердить, что изделия выпускаются
в соответствии с техническими нормами
в пределах заранее установленного
допуска. Если характеристики прошедшей
тестирование продукции выходят за
границы допуска, это служит сигналом,
что следует провести корректировку
производственного процесса, чтобы
вернуть его в допустимые пределы.
Приемочный контроль часто применяется
при закупках или получении продукции
от поставщиков, а статистический контроль
процесса — в производственных ситуациях
любого типа.

В
ходе контроля качества как при приемочном
контроле, так и при контроле процесса
оцениваются качественные или количественные
признаки продукции или услуг. Товары и
услуги признаются качественными или
некачественными. Так, например,
газонокосилка может работать, а может
— не работать; она может развивать
необходимую мощность, а может — не
достигать ее. Соответствующий контроль
состояния газонокосилки называется
контролем по качественным признакам.
С другой стороны, для вращающего момента
и мощности газонокосилки измеряются
отклонения от установленных норм, и
этот тип контроля называют контролем
по количественным признакам.

Некоторые
стандартные методы разработки схем
приемочного контроля и процедуры
контроля производственного процесса.
План выборочного контроля (план выборки)
используется для проверки качества
готовой продукции. Он создается для
определения процента выпущенных изделий,
удовлетворяющих предъявляемым техническим
требованиям. Это могут быть комплектующие,
полученные фирмой от компании-поставщика,
качество которых оценивается ее отделом
приемки, либо детали, прошедшие через
определенный этап обработки и затем
оцениваемые работниками предприятия
или рабочими на очередном производственном
этапе или уже на стадии складского
хранения. Всеобщий (100%-ный) контроль
качества оправдан в том случае, если
издержки в результате отказа от него
превышают затраты на проведение этих
мероприятий. Предположим, из-за брака
одной детали предприятие несет убытки
в размере 10 долл. Если средний уровень
бракованных единиц продукции в партии
составляет 3%, то ожидаемая стоимость
бракованной единицы составит 0,03 х 10
долл. = 0,30 долл. Таким образом, если на
контроль качества каждого изделия
затрачивается меньше 0,30 долл., экономически
целесообразно проводить 100%-ную проверку
качества партии. Однако даже при этом
не все дефектные единицы продукции
будут изъяты из партии, потому что
контролеры наверняка пропустят некоторые
бракованные и изымут некоторые
качественные изделия. Цель приемочного
контроля заключается в такой проверке
партии товара, чтобы • определить его
качество или • обеспечить соответствие
качества предъявляемым к нему требованиям.
Из этого следует, что если должностному
лицу, ответственному за контроль
качества, известно качество выпускаемой
продукции (скажем, как в приведенном
выше примере, что брак составляет 0,03%),
то контроль на обнаружение дефектов не
проводится. В этом случае либо должно
проверяться каждое изделие в партии с
тем, чтобы удалить весь брак, либо
проверка вообще не проводится, а
бракованные единицы отправляются на
дальнейшие процессы вместе с качественными.
Решение в такой ситуации, как правило,
зависит от соотношения стоимости
контроля и потерь, которые несет
предприятие в результате пропуска
бракованных изделий.

Приемочный
контроль осуществляется в соответствии
с определенным планом выборки. План
однократной выборки характеризуется
показателями n
и c, где n — это количество единиц в
выборке, а с — допустимое число бракованных
единиц в выборке. Показатель n
может изменяться от 1 до размера всей
партии (в этом случае он обычно обозначается
N), из которой берется выборка. Число с
— это максимальное число забракованных
изделий, при превышении которого будет
забракована вся партия в целом. Значения
п и c получают на основе четырех факторов,
с помощью которых количественно
определяются цели производителей
продукции и ее потребителей. Целью
производителя является определение
такого плана выборки, которая обеспечит
ему малую вероятность отбраковки
качественных партий. Партия считается
качественной, если в ней количество
забракованных изделий не превышает
конкретного предела, который называют
приемлемым уровнем качества. Цель
потребителя состоит в том, чтобы план
выборки обеспечивал низкую вероятность
приемки некачественной партии.
Некачественной считается партия, в
которой процентный показатель брака
выше указанного числа, которое называют
допустимым уровнем дефектов в партии.
Вероятность отбраковки качественной
партии обозначается α и называется
риском производителя; вероятность
приемки некачественной партии обозначается
β, и ее называют риском потребителя.
Выбор конкретных значений для α и β
является экономическим решением, которое
принимается на основе сопоставления
различных видов затрат или, что более
типично, определяется политикой компании
и контрактными условиями.

Существует
забавная история о первом опыте работы
компании Hewlett-Packard с японскими оптовыми
фирмами, которые всегда славились очень
серьезным отношением к качеству
выпускаемой продукции. В ходе переговоров
о поставках HР настаивала на 2%-ном
показателе AQL при закупке 100 бухт кабелей.
Во время обсуждения контракта возникла
острая дискуссия, поскольку японский
поставщик никак не соглашался на такие
условия американцев. В конце концов
японцы сдались и соглашение было
подписано. Каково же было удивление
американцев, когда товар прибыл в двух
коробках. В одной лежали 100 качественных
бухт, в во второй — 2 бракованных. В
сопроводительной записке говорилось:
«Посылаем вам 100 качественных бухт
кабелей. Поскольку вы настаивали на
получении двух дефектных, прилагаем их
также, хотя и не понимаем, зачем они вам
понадобятся».

Планы
выборки удовлетворяют требованиям
относительно крайних значений высокого
и низкого качества, но с их помощью мы
не можем определить, насколько точно
данный план различает качественные и
некачественные партии при промежуточных
значениях. По этой причине планы
выборочного контроля обычно отображаются
графически, с помощью кривой оперативной
характеристики. Эти кривые, уникальные
для каждой комбинации параметров
отражают связь вероятности приемки
партии продукции с различным процентным
содержанием брака.

Контроль
процесса связан с отслеживанием качества
непосредственно в процессе производства
продукции или предоставления услуги.
Основной целью контроля процесса
является снабжение работников
своевременной информацией относительно
того, удовлетворяет ли произведенная
в ходе данного процесса продукция
техническим требованиям, а также
выявление отклонений в процессе,
сигнализирующих о том, что выпущенная
продукция не соответствует определенным
требованиям. Фактически контроль
процесса часто начинают с момента, когда
начинаются корректирующие мероприятия,
например замена изношенных деталей,
капитальный ремонт станка или поиск
нового поставщика. Различные концепции
контроля технологического процесса,
особенно контрольные карты, которые
строятся на основе статистических
данных, широко применяются как в
производстве, так и в сфере обслуживания.

Выборка
по качественным признакам позволяет
определить, качественной или некачественной
является продукция, подходит она или
не подходит, т.е. это ситуация, когда
«принимается или не принимается
данная партия». При выборке по
количественным признакам измеряют
фактический вес, объем, размер в
сантиметрах и другие переменные
характеристики продукции и создают
контрольные карты, позволяющие определить,
следует ли предприятию продолжать или
остановить производственный процесс,
в результате которого выпущена продукция
с такими характеристиками. Так, например,
при выборке по качественным признакам
мы можем решить, что будем принимать
все изделия с весом больше 10 кг, и
отвергать все, весящие меньше 10 кг. При
выборке по количественным признакам
выбранный образец взвешивается, и вес
может быть зарегистрирован как 9,8 или
10,2 кг. Эти значения наносятся на
контрольную карту, что позволяет увидеть,
находятся ли проверенные единицы
продукции в приемлемом диапазоне
допуска.

Примеры
контрольных карт.

4.
Нестатистические методы контроля
качества. Система Шинго.

Японский
ученый Джениши Тагуши предложил
нововведение, которое сегодня многими
считается настоящей революцией в
управлении качеством. По его предложению
вместо непрерывной наладки и переналадки
производственного оборудования,
необходимо позаботиться о том, чтобы
проект продукции был достаточно хорош
для достижения высокого уровня качества
в условиях возможных колебаний
производственного процесса. Эта простая
идея принята на вооружение такими
крупными компаниями, как Ford Motor, ITT и IBM,
которые в результате сэкономили миллионы
долларов, значительно сократив издержки
производства.

Методы
Тагуши — это в основном статистические
методы, предназначенные для поиска
наилучшего сочетания количественных
признаков продукции и производственного
процесса. Наилучшее сочетание означает
самые низкие издержки при самой высокой
однородности характеристик продукции.
Поиск такого наилучшего сочетания может
быть запутанным и длительным. Так,
например, при проектировании
технологического процесса для выпуска
какой-либо новой продукции можно
обнаружить, что только на одном этапе
обработки всего восемь количественных
характеристик процесса (например,
скорость работы станка, угол резца и
т.д.) могут объединяться в 5000 различных
комбинаций. Следовательно, определить
комбинацию, в результате которой
продукция будет характеризоваться
наивысшей степенью однородности при
самых низких издержках, невозможно, не
прибегая к методу проб и ошибок. Г-н
Тагуши нашел способ решения этой
проблемы, предложив сосредоточить
внимание на нескольких комбинациях,
представляющих весь спектр результатов
объединения характеристик продукции
и процесса.

Общепринято,
что по мере уменьшения непостоянства
процесса качество повышается. Это можно
понять даже на чисто интуитивном уровне.
И все же именно инженерам отлично
известно, что добиться нулевых отклонений
показателей невозможно. По этой причине
проектировщики устанавливают конкретные
физические величины и приемлемые границы
их отклонений. Так, например, если
заданная величина какой-либо технической
характеристики продукции составляет
10 см, проектная величина может быть
указана как 10,00 см ± 0,02 см. Таким образом
производственный цех получает информацию,
что, хотя их целью и является выпуск
продукции с размером точно 10 см, приняты
будут все изделия в диапазоне от 9,98 до
10,02 см.

Традиционно
подобные требования трактуются так:
любая деталь, попадающая в дозволенный
диапазон, считается в равной степени
качественной, в то время как все детали,
выходящие за рамки дозволенных границ,
являются некачественными. В пределах
указанного диапазона технических
допусков стоимость непостоянства
характеристик нулевая, а при выходе за
его пределы происходит количественный
скачок стоимости. По мнению г-на Тагуши,
такой подход совершенно лишен смысла
по двум причинам. 1. С точки зрения
потребителя часто практически не
существует разницы между продукцией,
точно соответствующей определенным
для нее границам технических допусков,
и продукцией, немного выходящей за рамки
этих допусков. И наоборот, существует
значительное различие между качеством
продукции в середине диапазона допуска
и качеством продукции, близкой к границам
допуска. 2. По мере того как потребитель
становится все более требовательным,
необходимость сокращения степени
непостоянства качества увеличивается.
Однако во многих практических ситуациях
либо в ходе производственного процесса
выпускается очень высокий процент
продукции в пределах технических
допусков, либо компания проводит 100%-ную
проверку продукции, либо продукцию, не
соответствующую техническим требованиям,
можно переработать и исправить. В любом
из этих случаев наиболее разумным
допущением обычно является параболическая
функция потерь. Единственная сложность
применения этой формулы в практических
ситуациях связана с правильной оценкой
значения с, т.е. приростного показателя
потерь компании на единицу продукции,
произведенной в соответствии с граничными
техническими допусками, по сравнению
с потерями на единицу продукции,
произведенной в соответствии с заданной
величиной показателя. Хотя это значение
в лучшем случае может быть только
предположением, опытные специалисты
способны делать такие предположения с
большой точностью. Одна группа инженеров
предположила, что это значение должно
соответствовать одной десятой от
продажной цены конкретной единицы
продукции. Это означает, что, если
технические характеристики изделия
очень близки к граничным допускам,
существует высокая вероятность, что
вследствие непостоянства условий
тестирования данное изделие может не
пройти выходной контроль. Более того,
велика вероятность того, что потребитель
столкнется с большими проблемами,
пользуясь изделием с граничными
характеристиками, чем изделием с
характеристиками, соответствующими
заданным величинам показателей, и это
приведет к потере данного потребителя
и к возможным возвратам товаров по
гарантийным обязательствам производителя.
Хотя такая оценка предположительно
носила несколько произвольный характер,
она представлялась вполне разумной
исходной точкой для выбора методом
минимального числа и в результате давала
на удивление точный показатель потерь.

Система
Шинго разрабатывалась параллельно и
во многом в противовес контролю качества,
основанному на статистических методах.
Система Шинго, или, если быть точнее, —
данная философия производственного
менеджмента получила свое название в
честь одного из разработчиков известной
системы «точно в срок» фирмы Toyota
Шигео Шинго (Shigeo Shingo). Этот ученый
чрезвычайно популярен в своей родной
стране, где он даже награжден титулом
«Мистер Улучшение», но в последние
годы его идеи широко распространились
и на Западе. Больше всего внимания
уделяется двум основным аспектам системы
Шинго. Первый из них заключается в том,
как можно добиться значительного
сокращения времени наладки оборудования
с помощью так называемых процедур
одноминутной замены штампа. Второй
аспект, который и является предметом
обсуждения, состоит в контроле источника
(или поставщика) и использовании системы
poka-yoke для достижения уровня «нуль-дефектов».
По мнению г-на Шинго, методы статистического
контроля качества не предупреждают
брака. Конечно, с их помощью можно
получить информацию относительно
степени вероятности появления очередного
дефекта, однако это будет лишь констатацией
факта. Для того чтобы предотвратить
выпуск брака в конце технологического
процесса, следует внедрять элементы
управления в сам процесс. Центральным
элементом метода Шинго является
разграничение ошибок и дефектов. Брак
появляется в результате ошибок людей.
Конечно, ошибки неизбежны, однако
появление дефектов можно предотвратить,
если обратная реакция (т.е. действие,
направленное на исправление ошибки)
осуществляется сразу после того, как
совершена ошибка. Для такой обратной
связи и ответных мер необходим контроль
100% выпускаемой продукции. Такой контроль
может быть трех типов: последовательная
проверка, самопроверка и контроль
источника. Контроль с помощью
последовательной проверки выполняется
следующим рабочим в технологическом
процессе либо независимым беспристрастным
экспертом, например лучшим рабочим
бригады. Информация о дефектах немедленно
передается рабочему, по вине которого
появился брак, который и исправляет
свою ошибку. Самопроверка проводится
каждым рабочим и применима для контроля
любых показателей качества за исключением
тех, для которых требуется сенсорная
оценка (например, наличие или глубина
царапин или правильность сочетания
оттенков краски). В таких случаях
необходима последовательная проверка.
Контроль источника также выполняется
одним рабочим, только вместо обнаружения
дефектов в продукции он проверяет
компоненты на наличие в них дефектов,
которые впоследствии могут привести к
выпуску бракованной продукции. Это
предотвращает появление дефектов, а
следовательно, и устраняет необходимость
доработок и переделок. Все эти три типа
контроля основаны на применении особых
процедур или оборудования для обеспечения
надежности, которые относят к методам
poka-yoke. Понятие poka-yoke включает такие
инструменты, как контрольные списки и
специальный инструментарии, который
препятствует совершению в начале
процесса рабочим ошибок, впоследствии
приводящих к браку, или быстро информирует
рабочего о нарушении норм технологического
процесса, в результате чего у него
остается время исправить положение.
Существует большое разнообразие методов
poka-yoka, от укладывания комплектующих в
специальные ящики с ячейками (что
позволяет обеспечить использование
правильного количества деталей при
сборке) до сложнейших детекторных
приборов и электронной сигнальной
аппаратуры. Ш. Шинго рассказывал историю
о том, как он разработал метод poka-yoke,
гарантирующий, что сборщик не вставит
в собираемый им узел нажимных кнопок
меньше четырех необходимых пружин. До
этого сборщик брал пружины из ящика,
содержащего несколько сотен таких
пружин, и вставлял две в кнопку «Включить»
и две — в кнопку «Выключить». Об
учении Шинго можно рассказывать очень
долго. Исследователь резко отрицательно
относится к чрезмерному увлечению
производственных компаний контрольными
картами, указывая на то, что они просто
отображают текущую ситуацию. Когда
менеджер по контролю качества одного
химического завода с гордостью заявил
в беседе с ученым, что при штате в 150
человек они используют 200 контрольных
графиков, г-н Шинго спросил его, не
построили ли они контрольного графика
для контроля контрольных графиков.
Работы Шинго отображают глубочайшее
знание вопросов качества; его исследования
читают и изучают все высшие руководители
производства.

Опыт
японских компаний в области повышения
качества продукции принципиально
отличается от отечественной практики,
базирующейся на независимом контроле
со стороны специализированных служб
(ОТК). Японская модель, встроенная
непосредственно в производственный
процесс и основанная на активном участии
в повышении качества продукции самого
оперативного персонала, доказала свою
эффективность и заслуживает самого
пристального изучения.

Источник

Содержание

14 принципов Деминга. 14 ключевых принципов деминга.
Принцип Шухарта-Деминга. Цикл Деминга
Джуран. Джозеф Джуран
Цикл Деминга. Что такое Цикл Деминга?
Цепная реакция Деминга. Трудности и фальстарты.
Деминг эдвард. Деминг Уильям Эдвардс.
Управление качеством.
Цикл PDCA. PDCA простыми словами

14 принципов Деминга. 14 ключевых принципов деминга.

Эдвард деминг — американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «Бережливое Производство».

1 постоянство цели: поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2 новая философия: примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3 покончите с зависимостью от массового контроля: уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «Встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «Встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4 покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5 улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6 введите в практику подготовку и переподготовку кадров: введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. Методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7 учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8 изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

9 разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10 откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11 устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12 дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13 поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14 приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к выше рассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Принцип Шухарта-Деминга. Цикл Деминга

PDCA ( англ. « P lan- D o- C heck- A ct» — планирование-действие-проверка-корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством . Также известен как Deming Cycle , Shewhart cycle , Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act . Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act)

Цикл PDCA

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования .

Планирование

установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение

выполнение запланированных работ.

Проверка

сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности ( KPI ), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка)

принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Джуран. Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг , американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере. Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов. В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Цикл Деминга. Что такое Цикл Деминга?

Методология PDCA или Цикл Деминга – это отличный катализатор для роста качества в Вашей компании.

Сама аббревиатур PDCA состоит из четырех английских букв и означает следующее:

P — Plan (планирование)

D — Do (действие)

С — Check (проверка)

A — Akt (корректировка/воздействие)

Более полно цикл выглядит так:

Для удобства запоминания слово корректировка можно заменить словом воздействие и тогда формула будет звучать проще: планируй, действуй, проверяй, воздействуй.

Цепная реакция Деминга. Трудности и фальстарты.

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

«Цепная реакция по Демингу»

План действий

«Цепная реакция Деминга» высвечивает факт того, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения качества.

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как «Цикл Шухарта», «PDCA цикл» или «PDSA цикл». Деминг ссылается на него как на «Цикл Шухарта», поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Японцы обычно ссылаются на него как на «Цикл Деминга» и именно так мы будем его здесь называть.
Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) — более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:
1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
2. Производство Продукции, удовлетворяющей Спецификации.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.
Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: «Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!»

Деминг эдвард. Деминг Уильям Эдвардс.

Деминг Уильям Эдвардс (William Edwards Deming, 14 октября 1900 — 20 декабря 1993), также известен как Эдвард Деминг — американский учёный, статистик и консультант по менеджменту.

Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга , а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) — медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

В 1921 год получил степень в области электроники в Университете Вайоминга.

С 1923 по 1925 преподавал физику в Колорадской горной школе и получил степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо.

С 1925 по 1928 учился в Йельском университете, где получил степень доктора в области математической физики. В 1927поступил на работу в министерство сельского хозяйства США, где работал до 1939 года.

В 1946 году впервые посетил Японию. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана, и в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Управление качеством.

1. Понятие качества.

2. ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация по ISO 9000.

3. Статистические методы управления качеством.

4. Нестатистические методы контроля качества. Система Шинго.

1. Понятие качества. Всеобщее управление качеством.

Качество — совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Руководство качеством — это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества. Управление качеством — это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству. Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) — это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества. Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, — это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это — конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.

Цикл PDCA. PDCA простыми словами

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.).
Существующие объяснения сути управленческого цикла PDCA не всегда легко доступны для понимания.
Есть доступные объяснения человека, которого считают создателем PDCA, он давал их во время своих лекций для руководителей и специалистов.
PDCA – важная часть процессного подхода , относительно внедрения которого есть требования в стандарте ISO 9001 « Системы менеджмента качества . Требования».

Никто не объяснит суть «Цикла Деминга» –– лучше, чем сам Уильям Э. Деминг. Знаменитый «патриарх качества» в течение многих лет читал лекции об управлении качеством для руководителей и специалистов по всему миру. В распоряжении Генри Нива, автора книги «Пространство доктора Деминга» находятся схемы управленческого цикла, нарисованные самим Демингом во время лекций. Причем он несколько упрощал подачу материала, как это принято во время публичных выступлений. Итак, по Демингу четыре составляющих аббревиатуры PDCA нужно понимать следующим образом.

Планируй . Планируй изменения в работе или испытания, направленные на улучшение.
Делай. Опробуйте запланированные действия на небольшом по своему значению участке работы.
Изучай. Изучай результаты. Что нам удалось выяснить?
Действуй. Внедряй изменения или отменяй их. Повторяй цикл, возможно, в условиях меняющейся внешней среды.

Достаточно подробное объяснение смысла управленческого цикла PDCA есть в документе «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента», который идет в комплекте дополнительной документации при покупке текста стандарта ISO 9001 в Международной организации по стандартизации (– International Organization for Standardization, – ред.). Однако, кажется, что в «лекционной» версии У. Деминга управленческий цикл изложен доступнее для новичка в работе с ISO 9001 и процессным подходом. Кстати, сам Деминг называл PDCA циклом Шухарта, потому что основные идеи, лежащие в основе PDCA появились еще в работах этого ученого.

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.). Из объяснений Деминга становится ясно, что цикл сводится к простой и логичной последовательности действий, с разумностью которых вряд ли кто-либо станет спорить. Нужно запланировать деятельность и создать требования к ней, чтобы потом можно было по четким критериям судить о том, насколько успешно была сделана работа. Нужно опробовать запланированное на относительно узком участке работы, где нет риска огромных потерь в случае неудачи, затем проанализировать результат и внести изменения либо в спецификации, либо в работу. Можно работать дальше. Потом цикл стоит повторять снова и снова, чтобы обеспечить организации гибкость, позволяющую постоянно приспосабливаться к условиям меняющейся обстановки.

Г. Нив в Главе №9 своей книги, которая целиком посвящена «Циклу Деминга» задается риторическим вопросом о том, чем же так полезен управленческий цикл, если, по сути, он сводится к выводам здравого смысла, очевидным для всех и сам же отвечает. По его словам, в реальной практике, чаще всего планированию уделяется очень скромное внимание, все предельно сосредоточены этапом «Делай» из цикла, настоящего анализа результатов второго этапа цикла не проводится, а четвертый – «Действуй» осуществляется в режиме «тушения пожаров». Остается добавить, что PDCA играет огромную роль во внедрении процессного подхода, поскольку именно этот механизм играет ключевую роль в постоянном улучшении работы предприятия на систематической основе. А постоянное улучшение – один из принципов процессного подхода.

Источник

Производите и продавайте товары, которые, безусловно, будут куплены, а не стремитесь навязать людям то, что вам удалось произвести.

Термины, относящиеся к системе качества

Политика в области качества

Примечание

Общее руководство качеством (административное управление качеством)

Примечание

Обязанности по общему руководству качеством лежат на всех уровнях управления,
но управлять ими должно высшее руководство. В общее руководство качеством
вовлекаются все члены организации.
При общем руководстве качеством акцент делается на экономические аспекты.

Планирование качества

Примечание

планирование качества продукции; идентификацию, классификацию и оценку
характеристик качества, а также установление целей, требований к качеству
и штрафных санкций;
планирование управленческой и функциональной деятельности: подготовку
применения системы качества, в том числе организацию и составление календарного
графика; подготовку программы качества и выработку положений по улучшению
качества.

Управление качеством

Примечание

Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного
характера, направленные как на управление процессом, так и на устранение
причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества
для достижения экономической эффективности.
Некоторые действия по управлению качеством и обеспечению качества взаимосвязаны.

Обеспечение качества

Примечание

Существуют как внешние, так и внутренние цели обеспечения качества: а)
внутреннее обеспечение качества: в рамках организации обеспечение качества
создает уверенность руководства: б) внешнее обеспечение качества: в контрактных
или других ситуациях обеспечения качества создает уверенность у потребителя
или других лиц.
Некоторые действия по управлению качеством (3.4) и обеспечению качества взаимосвязаны.
Если требования к качеству не отражают полностью потребности пользователя,
обеспечение качества может не создать достаточной уверенности.

Система качества

Примечание

Масштабы системы качества должны соответствовать целям в области качества.
Система качества организации предназначена, прежде всего, для удовлетворения
внутренних потребностей управления организацией. Она шире, чем требования
определенного потребителя, который оценивает только ту часть системы качества,
которая относится к этим требованиям.
В связи с требованиями контракта или обязательными предписаниями
по проведению оценки качества может быть затребовано наглядное доказательство
применения определенных элементов системы качества.

Всеобщее руководство качеством

Примечание

«Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.
Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации,
обучение и подготовка всех членов организации являются существенным моментом
для успешной реализации приведенного подхода.
При всеобщем руководстве качеством концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
«Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества.
Total quality management (TQM) ( всеобщее руководство качеством)
или его составные части иногда называют «total quality» («всеобщее качество»),
«CWQC» (company wide quality control) («управление качеством в масштабах
компании») «TQC» (total quality control) («всеобщее управление качеством»)
и т.д.

Улучшение качества

Руководство по качеству-документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества организации.
Примечание:

Руководство по качеству может охватывать всю деятельность организации
или только ее часть. Наименование и область деятельности определенного руководства
отражают сферу его применения.
Руководство по качеству обычно содержит или, по крайней мере, ссылается на:
— политику в области качества;
— ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала, который осуществляет
руководство, исполняет, проверяет или анализирует работу, влияющую на качество;

— методики системы качества и инструкция;
— положение по пересмотру и корректировке руководства.
Руководство по качеству может различаться по объему и формату с
учетом потребностей организации. Оно может состоять из нескольких документов.
И в зависимости от назначения руководства оно иногда называется «руководство
по обеспечению качества» или «руководство по административному управлению
качеством».

Программа качества

Примечание

Программа качества обычно содержит ссылки на части руководства по качеству, применяемые к отдельным случаям.
В зависимости от назначения программы она иногда называется «программа
обеспечения качества» или «программа административного управления качеством».

Технические условия

Примечание

Для обозначения типа технических условий следует использовать определитель,
такой, как технические условия на продукцию, технические условия на испытания.
Технические условия должны иметь ссылки или включать схемы и другую
соответствующую документацию и указывать способы и критерии, посредством
которых может быть осуществлена проверка соответствия.

Протокол

Примечание

Протокол качества предоставляет объективное доказательство степени выполнения
требований к качеству (например, протокол качества продукции) или свидетельство
эффективности работы отдельного элемента системы качества (например, протокол
системы качества).
Целями протоколов качества, в частности, является подтверждение, прослеживаем ость, предупреждающие и корректирующие действия.
Протокол может быть в письменном виде или в форме информации, хранящейся в блоке памяти ЭВМ.

Также на сайте:
Типовой план работ по разработке системы качества в соответствии с требованиями международных стандартов
Многомерная организационная структура

О проекте

quality.eup.ru — один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в «Избранное»

Реклама на сайте

Источник

ОСНОВы УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Термины, относящиеся к системе качества
1. Термины, относящиеся к системе качества
Политика в области качества – основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.
Примечание: Политика в области качества является элементом общей политики и утверждается высшим руководством.
Общее руководство качеством (административное управление качеством) – те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества, в рамках системы качества.
Примечание:
• Обязанности по общему руководству качеством лежат на всех уровнях управления, но управлять ими должно высшее руководство. В общее руководство качеством вовлекаются все члены организации.
• При общем руководстве качеством акцент делается на экономические аспекты.
Планирование качества – деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества.
Примечание:
Планирование качества охватывает:
• планирование качества продукции; идентификацию, классификацию и оценку характеристик качества, а также установление целей, требований к качеству и штрафных санкций;
• планирование управленческой и функциональной деятельности: подготовку применения системы качества, в том числе организацию и составление календарного графика; подготовку программы качества и выработку положений по улучшению качества.
Управление качеством – методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.
Примечание:
• Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного характера, направленные как на управление процессом, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества для достижения экономической эффективности.
• Некоторые действия по управлению качеством и обеспечению качества взаимосвязаны.
Обеспечение качества – все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, а также подтверждаемые (если это требуется), необходимые для создания достаточной уверенности в том, что объект будет выполнять требования к качеству.
Примечание:
• Существуют как внешние, так и внутренние цели обеспечения качества: а) внутреннее обеспечение качества: в рамках организации обеспечение качества создает уверенность руководства: б) внешнее обеспечение качества: в контрактных или других ситуациях обеспечения качества создает уверенность у потребителя или других лиц.
• Некоторые действия по управлению качеством (3.4) и обеспечению качества взаимосвязаны.
• Если требования к качеству не отражают полностью потребности пользователя, обеспечение качества может не создать достаточной уверенности.
Система качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.
Примечание:
• Масштабы системы качества должны соответствовать целям в области качества.
• Система качества организации предназначена, прежде всего, для удовлетворения внутренних потребностей управления организацией. Она шире, чем требования определенного потребителя, который оценивает только ту часть системы качества, которая относится к этим требованиям.
• В связи с требованиями контракта или обязательными предписаниями по проведению оценки качества может быть затребовано наглядное доказательство применения определенных элементов системы качества.
Всеобщее руководство качеством – подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.
Примечание:
• «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.
• Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенным моментом для успешной реализации приведенного подхода.
• При всеобщем руководстве качеством концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
• «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества.
• Total quality management (TQM) ( всеобщее руководство качеством) или его составные части иногда называют «total quality» («всеобщее качество»), «CWQC» (company wide quality control) («управление качеством в масштабах компании») «TQC» (total quality control) («всеобщее управление качеством») и т.д.
Улучшение качества – мероприятия, предпринимаемые повсюду в организации с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды как для организации, так и для ее потребителей.
Руководство по качеству – документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества организации.
Примечание:
• Руководство по качеству может охватывать всю деятельность организации или только ее часть. Наименование и область деятельности определенного руководства отражают сферу его применения.
• Руководство по качеству обычно содержит или, по крайней мере, ссылается на:
— политику в области качества;
— ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала, который осуществляет руководство, исполняет, проверяет или анализирует работу, влияющую на качество;
— методики системы качества и инструкция;
— положение по пересмотру и корректировке руководства.
Программа качества – документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, ресурсы и последовательность деятельности, относящейся к специфической продукции, проекту или контракту.
Примечание:
• Программа качества обычно содержит ссылки на части руководства по качеству, применяемые к отдельным случаям.
• В зависимости от назначения программы она иногда называется «программа обеспечения качества» или «программа административного управления качеством».
Технические условия – документ, устанавливающий требования.
Примечание:
• Для обозначения типа технических условий следует использовать определитель, такой, как технические условия на продукцию, технические условия на испытания.
• Технические условия должны иметь ссылки или включать схемы и другую соответствующую документацию и указывать способы и критерии, посредством которых может быть осуществлена проверка соответствия.
Протокол – документ, представляющий объективное доказательство о проделанной работе или достигнутых результатах.
Примечание:
• Протокол качества предоставляет объективное доказательство степени выполнения требований к качеству (например, протокол качества продукции) или свидетельство эффективности работы отдельного элемента системы качества (например, протокол системы качества).
• Целями протоколов качества, в частности, является подтверждение, прослеживаем ость, предупреждающие и корректирующие действия.
• Протокол может быть в письменном виде или в форме информации, хранящейся в блоке памяти ЭВМ.
Основоположники качества
Решающее влияние на современную теорию и практику обеспечения качества, оказали работы таких всемирно известных экономистов, как Ф. Тейлор, У. Шухарт, З. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикава, Г. Тагути. Их работы легли в основу профессиональной концепции качества и имеют звание «гуру», т.е непререкаемых авторитетов. Американский экономист ДЖ. Харрингтон дал им такую оценку: «в 40-е годы Америка имела военных героев; в 60-е образцами для подражания были космонавты; в настоящее время героями следует считать специалистов в области качества, поскольку их вклад в будущее процветание Америки может быть далее больше, чем выдающихся личностей прошлого».
Ф. Тейлор (1856-1915гг.) – основоположник науки о качестве. Разработал принципы научного менеджмента при цеховом контроле. В соответствии с ними использовались два предела допустимого качества. Ввел понятия «норма качества», «допуск», «дефект».
У. Шухарт (1891-1967) Разработал концепцию – улучшение качества за счет уменьшения изменчивости процессов. Шухарт обосновал, что во всем, поддающемся измерению, имеют место вариации (невозможно каждую новую деталь, работу, услугу произвести абсолютной копией предыдущей, имеются отклонения). Он указал на жизненную важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924г. разработал концепцию производственного контроля, практическим выражением которой явилось изобретение карт статистического контроля качества (контрольных карт Шухарта), которые широко применяется во всех отраслях мировой экономики. В 1947г. Американское Общество Контроля Качества созданное в 1946г. учредило медаль Шухарта, которая ежегодно присуждается людям, которые внесли выдающийся вклад в дело менеджмента качества.
Э. Деминг (1901-1993) – внес наиболее значительный вклад в развитие научного менеджмента качества. Отец японского «чуда» в области качества. В Америке он назван «революционером капитализма». Благодаря своим обширным познаниям сумел создать стройную системную теорию управления.
Его концепции заслуживают особого внимания.
Разработал программу направленную на повышение качества труда, основанную на трех прагматических аксиомах (утверждение принимаемое без доказательства).
1. Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена.
2. Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или не стабильном состоянии, поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно. Все равно вы получите то, что дает система, необходимы фундаментальные изменения.
3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за его деятельность.
14 постулатов, разрабатываемые Демингом в течение 20 лет, являются принципами управления. Их правильность успешно проверена практикой, но действенность принципов – в их единстве, системном подходе.
I. Постоянной целью предприятия должно быть улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Над качеством нельзя работать эпизодически. Жесткая конкуренция требует непрерывного движения по пути совершенствования. Это предполагает распределение ресурсов, которое нацелено на долгосрочный выигрыш. Определяя цель, высшее руководство предприятия обязано довести ее до сведения каждого работника.
2. Воспримите новую философию. Нельзя более смиряться с обычно принятым уровнем ошибок, задержек, дефектов в материалах, брака в работе. Вся компания должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества систем и всех видов деятельности.
3. Перестаньте полагаться на контроль, как средство достижения качества. Оно должно быть заложено в продукт с самых первых этапов его создания. Крайне важно исключить дефекты до того, как они появились. Ориентация на контроль качества свидетельствует о том, что определенный уровень отклонений или ошибок признается неизбежным.
4. Покончите с практикой выбора поставщиков только на основе цены на их продукты. Вместо этого требуйте серьезного подтверждения их качества. Привлечение самых дешевых поставщиков скажется в дальнейшем, когда придется столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, заменой несоответствующих изделий и т.п., что повлечет дополнительные расходы. «Скупой платит дважды», В основе заключения контрактов должна лежать всестороння оценка соответствия поставляемой продукции своему назначению, а также учет репутации поставщика. Следует стремиться к тому, чтобы взаимоотношения с каждым поставщиком строились на долговременной основе доверия и приверженности выбору.
5. Улучшайте постоянно систему планирования, производства, оказания услуг для того, чтобы совершенствовать каждый процесс и вид деятельности в компании и таким образом снижать затраты. Проблемы следует искать и прогнозировать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники.
6. Введите в практику современные методы подготовки кадров для всех сотрудников, включая руководство. Необходимо обеспечивать работникам возможность не отставать от появляющихся в производстве новинок.
7. Перестройте практику руководства людьми. Управляющие всех уровней должны помогать сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом, нести ответственность не за количественные, а за качественные показатели. Их роль – это роль «учителя, а не судьи». Главная забота – улучшения качества. Администрация должна гарантировать рабочим, что по всем выявленным проблемам, вызывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры.
8. Искорените атмосферу страха. Чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо всей компании. Страх разрушает достоинство, гордость, мотивацию к труду, что непременно сказывается на качестве. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера.
9. Устраните барьеры между подразделениями. Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями, или позволяют это делать членам своих групп. Подобный стиль не идет на пользу организации в целом. Работник должен воспринимать свою организацию, как единое целое.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Они лишь вызывают враждебное отношение. Основная масса причин плохого качества и низкой эффективности порождается системой, и их решение находится за пределами компетенции рядовых работников.
11. Устраните практику выдачи необоснованных количественных заданий рядовым работникам и количественных показателей руководителям. Выполнение заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, и достигается ценой снижения качества.
12. Дайте возможность работникам гордиться своим трудом. Препятствия, непреодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих способностей. Гордиться своей квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело. Самые прозаичные задачи приобретают весомость, если их рассматривать с точки зрения успеха организации в целом.
13. Поощряйте образование и самосовершенствование. Внедрите обширную программу обучения всех работников. Источником успеха служат знания. «Все беды от невежества». Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и надо помогать им в осуществлении этого, давая возможность самосовершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда.
14. Вовлеките весь персонал компании в работу по ее преобразованию. Это- дело каждого. Руководство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители – все должны претворять в жизнь перечисленные выше 13 пунктов.
Все 14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанный комплекс. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Ставя задачу удовлетворения потребителя, Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится. Деминг способствовал, чтобы в работах по обеспечению качества, стал широко применяться цикл управления У. Шухарта – PDCA (планирование – реализация – проверка – корректирующее воздействие). Деминг сформулировал пять «смертельных болезней» предприятия, которые фатально ведут к неуспеху: потеря постоянства цели; ориентация на сиюминутные выгоды; ежегодные оценки деловых качеств; частая смена руководителями высшего звена места работы; ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели.
Также он установил список из 16 «препятствий», которые опасны не менее «болезней», хотя большинство из них легко преодолимы. Вот некоторые из них:
• Надежда на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что Вы сделали для Японии».
• Поиски примеров. «Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории»
• Наши проблемы – другие. «Может быть, но принципы, которые помогают решить их – универсальны»
• Наш отдел качества занимается всеми нашими проблемами качества. «Занимался бы, если мог!»
В 1992 году Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть очень значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».
Э. Деминг – основоположник процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. С инициативы Деминга в Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний, что стало началом «революции в качестве». Деминг регулярно посещал Японию для чтения лекций и консультаций. Он учил японцев рассматривать всю страну как единую систему.
Под конец жизни он создает теорию, которую называет «Глубинные знания», пишет книгу «Новая экономика». Сказанное в ней имеет особое значение в период глубокой трансформации общества, который мучительно переживает сейчас Россия: «Мы все выросли в условиях конкуренции между народами, группами, отделами, учениками, школами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит все наши проблемы. В действительности, как мы теперь видим, конкуренция разрушительна. Было бы лучше, если бы мы все могли работать сообща, как единая система с целью общего выигрыша. Что нам необходимо, так это концепция и трансформация на пути к новому стилю управления. Путь к подобной трансформации, я именую «глубинным знанием», которое состоит из четырех частей:
• Признание важности системы;
• Знание о естественной изменчивости всех процессов;
• Теория познания;
• Психология.
М. Джуран (род. В 1904) Обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Разработал «спираль качества» (современное название – петля качества). Является автором концепции непрерывного улучшения качества, а также ежегодного улучшения качества.
Непрерывное улучшение, по Джурану, схоже с движением вверх по лестнице: каждый прорыв в улучшении завершается фазой стабилизации, т.е. удержание достигнутых результатов и предотвращение регрессии.
К.Исикава (1915-1990гг.) Выдвинул идею организации кружков по контролю качества. Анализ причинно-следственных связей, получивший название схемы «рыбной кости». Участие всех работников в управлении предприятием.
Эволюция стандартов по системам менеджмента качества
В промышленности системы менеджмента качества получили неоднозначную репутацию. Есть те, кто считает, что это еще одна бюрократическая система, появившаяся, чтобы не оставить без работы консультантов, аудиторов и менеджеров по качеству. Однако большинство считает, что если внедрить и использовать хорошую систему менеджмента качества, то организация получит рабочий инструмент, который вернет затраты через повышение качества продукции, удовлетворенности потребителей, внутренней производительности и, в итоге, приведет к увеличению прибыли компании.
Система менеджмента качества должна рассматриваться как одна из систем администрирования бизнеса. Ее цель: выявить наилучшие из применяемых в организации методов, чтобы добиться выполнения требований потребителей и непрерывного повышения эффективности работы компании и степени удовлетворенности потребителя.
Стандарты по системам качества появились давно. Еще в 1962 НАС А выпустило документ NPC200-2, в котором устанавливались стандарты качества для подрядчиков, участвующих в программе космических технологий. Это привело к учреждению в 1963 г. американского стандарта MIL-Q-9858.
Взяв за основу этот стандарт, министерство обороны Великобритании в 1970 г. разработало свой стандарт DEF-Stan 05-08.
Дальнейшее развитие стандартов шло по линии министерства обороны, и в 1984 году были опубликованы стандарты серии AQAP: AQAP 1, AQAP 4 и AQAP 9.
В 1972 Институт по стандартизации Великобритании опубликовал документ BS 4891 –«Руководство в вопросах обеспечения качества».
Приблизительно в это же время стали разрабатываться и вводиться другие стандарты по обеспечению качества, например, «Стандарт качества Дженерал Моторс» (GQS); «Форд Q101»; Закон, изданный управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Появление такого разнообразия стандартов заставило правительство назначить комиссию Уорнера для изучения возможностей развития национального стандарта по системам качества.
После опубликования отчета комиссии Уорнера в 1977, в 1979 году был введен стандарт BS 5750.
Основное значение стандарта BS 5750 заключалось в том, что он явился первым стандартом общим для всей Великобритании.
Затем этот стандарт был адаптирован Международной организацией по стандартизации (ИСО) и в 1987 г. опубликован для международного применения в качестве серии ИСО 9000. Этот стандарт шел по пути стандарта BS 5750: 1979, который также был переиздан в 1987 году как BS 5750: 1987.
Постоянное улучшение стандарта на этом не прекратилось, и в 1994 году стандарт был переиздан как ИСО 9000: 1994 (в Великобритании известный как BS EN ISO 9000). Улучшение программы продолжается, и уже появилось семейство стандартов ИСО 9000: 2000.
Протоколы по ИСО требуют пересматривать все стандарты не реже чем раз в пять лет, в результате чего они либо подтверждаются, либо изменяются или отзываются. За процесс пересмотра стандартов отвечает технический комитет ИСО (ТС-176). Проведенная в 2000 г. ревизия является второй частью двухчастной ревизии, первый этап которой состоялся в 1994 году, а вторая часть является более углубленной ревизией.
Основная причина проведения ревизии 2000 года состояла в необходимости предоставить пользователям возможность придать дополнительную ценность своей деятельности и добиться непрерывного улучшения работы путем постоянного внимания к основным процессам, выполняемым организацией.
Новые стандарты должны привести к еще большей связи между системами менеджмента качества и потребностями организации и позволят лучше отражать способы ведения компаниями своей хозяйственной деятельности.
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
1) Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому организации-производители товаров и услуг должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
2) Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
3) Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
4) Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
5) Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами в области качества как системой содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
6) Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
7) Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Семейство стандартов ИСО 9000
Процессный подход
Семейство стандартов ИСО 9000, перечисленных ниже, было разработано для того, чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрять и обеспечивать функционирование эффективных систем менеджмента качества:
— ГОСТ Р ИСО 9000:2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества;
— ГОСТ Р ИСО 9001:2001 «Системы менеджмента качества. Требования» определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей;
— ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
— ИСО 19011:2002 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды» содержит методические указания по аудиту (проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.
Вместе они образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента качества, содействующий взаимопониманию в национальной и международной торговле.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2001 устанавливает необходимость разработки и поддержания в рабочем состоянии 6 документированных процедур:
• управление документацией;
• управление записями по качеству;
• проведение внутренних аудитов;
• управление несоответствующей продукцией;
• корректирующие действия;
• предупреждающие действия.
Рисунок. Схематичное изображение процесса
ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ, ВНЕДРЕНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА
(ГОСТ Р ИСО 9001:2001, п. 4.1)
Система менеджмента качества
Создание системы менеджмента качества – стратегическое решение, определяемое характером деятельности, номенклатурой производимой продукции и услуг, применяемыми технологическими процессами, структурой и интеграцией организации. При этом не предполагается единообразие структуры систем менеджмента качества. Как правило, требования системы менеджмента качества являются дополнением требований к продукции и услугам, а сама система менеджмента качества строится на принципах процессного подхода – систематической идентификации и управления применяемыми в организации процессами, и, в особенности, управления взаимодействием между такими процессами.
Ко всем процессам может быть применена методология, известная как <Планирование-Исполнение-Проверка-Воздействие> (Plan-Do-Check-Act – PDCA). Методология PDCA может быть кратко описана следующим образом:
• планирование – выделение целей и процессов, необходимых для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации;
• исполнение – внедрение процессов;
• проверка – наблюдение за процессами и продукцией и услугами, их измерение по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и услугам, а также информирование о полученных результатах;
• воздействие – выделение действий по улучшению показателей процесса.
Создание системы менеджмента качества предполагает проектирование ее организационной структуры и воздействия на процессы, стандартизацию необходимых норм, правил и технических регламентов, систематическую оптимизацию и актуализацию нормативных документов по стандартизации системы менеджмента качества, периодический аудит и сертификацию системы менеджмента качества. Собственник системы менеджмента качества должен:
• выделить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации, последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
• выделить критерии и методы оценки эффективности, результативности самих процессов и их управления;
• обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
• наблюдать, измерять и анализировать эти процессы, планировать и реализовывать необходимые мероприятия совершенствования этих процессов.
Указанные процессы, как правило, должны управляться собственником системы менеджмента качества. Однако их управление может осуществлять подрядная организация на условиях уверенности управления процессами системы менеджмента качества. К процессам, управляемым подрядной организацией, могут относиться процессы стандартизации, измерений, метрологического обеспечения, автоматизации, телекоммуникаций, страхования рисков, аудита отчетности и сертификации. Нормативные документы по стандартизации системы менеджмента качества могут быть на любых носителях информации, должны включать:
• декларации о политике и целях в области качества;
• руководство по качеству и процедуры управления качеством;
• нормы, правила и технические регламенты на процессы;
• правила, субъекты и результаты подтверждения соответствия.
Политика в области качества ориентирована на потребителя, должна:
• соответствовать целям организации;
• включать обязательства совершенствования системы менеджмента качества;
• включать гарантии аудита и сертификации системы менеджмента качества;
• обеспечивать основу для выделения и анализа целей в области качества;
• быть известна и понятна персоналу, потребителю;
• актуализироваться по результатам аудита и сертификации.
Цели в области качества должны быть измеряемы и соответствовать политике в области качества. Высшее руководство (организации) должно обеспечить уверенность в том, что цели в области качества, включая те, которые необходимы для удовлетворения требований к продукции, установлены для всех соответствующих направлений деятельности и подразделений организации.
Руководство по качеству включает:
• область применения системы менеджмента качества;
• правила и технические регламенты системы менеджмента качества;
• описание субъектов и взаимодействий процессов системы менеджмента качества.
Подготовка, регистрация, хранение, актуализация нормативных документов по стандартизации системы менеджмента качества возлагается на службу стандартизации и менеджмента качества (или соответствующую организационную структуру организации), которая, как правило, является организационной основой системы менеджмента качества. Соответствующие правила и регламенты устанавливаются также нормативными документами по стандартизации системы менеджмента качества, должны предусматривать:
• оптимизацию требований и унификацию правил;
• необходимые обсуждения, согласования и утверждения;
• порядок введения нормативных документов по стандартизации;
• контроль соблюдения и анализ актуальности, эффективности;
• аутентификацию, идентификацию, архивацию, доступность и применимость;
• совместимость с государственными стандартами, нормами и правилами ГСИ.
Подтверждения соответствия накапливаются, хранятся и представляются в составе нормативных документов по стандартизации системы менеджмента качества. Все записи автоматизированных банков данных (баз данных) должны иметь защиту от несанкционированного доступа, повреждения компьютерными вирусами и быть легко восстанавливаемыми.
Необходима идентификация обязанностей и гарантий высшего руководства (администрации) относительно системы менеджмента качества, в частности, ее совершенствования путем:
• выделения приоритетов для потребителей;
• актуализации политики и целей в области качества;
• соблюдения правовых норм, требований стандартов, метрологических правил;
• организации стандартизации, измерений и метрологического обеспечения;
• автоматизации управления информационными ресурсами и процессами;
• повышения квалификации персонала и обеспечения необходимыми ресурсами;
• периодического аудита и сертификации.
В рамках системы менеджмента качества осуществляется планирование необходимых ресурсов и мероприятий. Планирование и контроль исполнения плановых мероприятий, как правило, осуществляет менеджер службы стандартизации и менеджмента качества (полномочный представитель администрации). Его функции и полномочия должны включать контроль технологических процессов и исполнительской дисциплины персонала, обобщение и представление результатов менеджмента качества собственнику, владельцу или администрации, а также предложений по маркетингу потребительских ожиданий и совершенствованию системы менеджмента качества.
Высшее руководство должно периодически проводить анализ системы менеджмента качества для обеспечения уверенности в сохранении ее пригодности, адекватности и результативности. Этот анализ должен включать оценку возможностей для улучшений и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику и цели в области качества. При этом администрация может осуществлять необходимые проверки непосредственно, а собственник или владелец организации – через независимого аудитора или путем сертификации и аттестации качества третьей стороной.
Входные данные для анализа системы менеджмента качества должны включать информацию о результатах аудитов (проверок), обратной связи с потребителем, рекламациях и потребительских ожиданиях, результатах функционирования процессов и соответствии продукции и услуг, предупреждающих и корректирующих действий, устранения недостатков, а также изменениях, которые могут повлиять на систему менеджмента качества и рекомендациях по улучшению. Выходные данные (результаты) анализа системы менеджмента качества должны включать в себя все решения высшего руководства и действия, относящиеся к повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов, улучшению продукции и услуг с точки зрения требований потребителя и потребностей в ресурсах.
Любая система менеджмента качества должна включать вопросы обеспечения и управления ресурсами, необходимых для создания, функционирования и совершенствования системы менеджмента качества, а также удовлетворения потребительских ожиданий. Для системы менеджмента качества необходимы ресурсы трудовые (персонал), информационные, финансовые и материальные.
Персонал службы стандартизации и менеджмента качества должен иметь, периодически повышать и подтверждать свою профессиональную подготовку в предметной области. Высшее руководство (администрация) должно установить критерии профессиональной компетентности, правила совершенствования и подтверждения профессиональной подготовки персонала, обеспечить обучение и совершенствование профессиональной подготовки персонала, выделить приоритеты, критерии оценки и стимулы деятельности персонала, документально регистрировать все критерии, правила и результаты деятельности персонала.
Инфраструктура системы менеджмента качества, при необходимости, может включать производственные помещения и связанные с ними объекты, технологическое оборудование и программно-аппаратные средства вычислительной техники, систем и средств автоматизации и телекоммуникаций, вспомогательные службы (снабжение, транспорт, маркетинг), а производственная среда должна быть управляема администрацией.
Производство продукции и услуг осуществляется в соответствии с планами товаропроизводителя. Разработка процессов производства продукции и услуг должна соответствовать другим процессам системы менеджмента качеств. Планирование производства продукции и услуг предполагает:
• выделение целей в области качества и требований к продукции и услугам;
• разработку процесса, подготовку производства, документации и выделение ресурсов;
• необходимые проверки (верификации), контроль, испытания, мониторинг;
• подтверждение соответствия требованиям стандартов и метрологическим правилам.
Выходные данные планирования должны быть представлены в установленной организацией форме, соответствовать требованиям стандартов, метрологических правил, лицензиара. При этом документ, устанавливающий процессы системы менеджмента качества (включая процессы производства продукции и услуг) и ресурсы для подготовки конкретного проекта, производства конкретной продукции, услуги или конкретного контракта, может называться программой качества.
Организация должна выделять требования потребителей (потребительские ожидания, включая комплектацию, поставку, сервис), правовые нормы и требования нормативных документов по стандартизации, лицензиара, бизнес-партнера, технологические и материальные требования или возможности относительно производства продукции и услуг. Все указанные требования подлежат всестороннему анализу и оценке возможностей до принятия обязательств и предоставления гарантий. При том необходима уверенность, что:
• выявлены все требования и приоритеты;
• имеются возможности для удовлетворения выявленных требований;
• возможны изменения или дополнения требований и приоритетов.
Потребительские ожидания выявляются путем маркетинга рынка и взаимодействия с обществами защиты прав потребителей. Система менеджмента качества должна предусматривать регистрацию и хранение результатов анализа и прогнозов. Изменения и дополнения установленных требований должны своевременно анализироваться службой стандартизации и менеджмента качества, отражаться нормативными документами по стандартизации. Маркетинговые мероприятия взаимодействия с потребителем должны включать представление информации о продукции и услугах, их потребительских свойствах и соответствии установленным требованиям, рекламациям и устранению недостатков, консультации по использованию и сервисе продукции и услуг.
Проектирование продукции и услуг и разработка процессов для производства продукции и услуг носит плановых характер, предполагает этапность, отчетность, проверку (верификацию) и анализ по этапам соответствующих работ, должностную компетенцию, ответственность и профессиональную ответственность исполнителей. Необходимые планы должны утверждаться в установленном порядке, могут корректироваться и дополняться по ходу проектирования и разработки процессов для производства продукции и услуг.
Входные данные, относящиеся к требованиям к продукции и услугам, должны быть проанализированы на адекватность, полными, однозначными и непротиворечивыми, должны быть установлены нормативными документами по стандартизации, включать:
• функциональные и эксплуатационные требования;
• применяемые законодательные и нормативные требования;
• информацию по аналогам, совместимости, взаимозаменяемости;
• необходимые требования для проектирования и разработки.
Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, дающей возможность проверки (верификации) их по отношению к входным данным для проектирования и разработки, и должны быть одобрены до их применения. Выходные данные проектирования и разработки должны:
• удовлетворять входным требованиям к проектированию и разработке;
• предоставлять информацию по закупкам, обеспечения производства и сервиса;
• содержать или делать ссылки на критерии приемки продукции и услуг;
• содержать характеристики безопасности и эффективности продукции и услуг.
На выбранных этапах должен проводиться систематический анализ проектирования и разработки для того, чтобы оценить способность результатов проектирования и разработки соответствовать требованиям и идентифицировать все проблемы, предложить необходимые действия. В состав участников таких анализов должны включаться представители служб, связанных с анализируемым этапом проектирования и разработки. Должны вестись и сохраняться записи о результатах анализа и всех необходимых действиях.
Проверка (верификация) выполняется на любых этапах проекта и разработки с целью оценки и подтверждения того, что выходные данные отвечают входным требованиям для проектирования и разработки. При этом должны вестись и сохраняться записи о результатах проверки и всех необходимых действиях, необходимы утверждения проекта и разработки в установленном порядке. Когда это практически возможно, утверждение должно быть завершено до начала поставки или применения. При этом должны вестись и сохраняться результаты утверждения и всех необходимых действий.
Изменения проекта или разработки должны быть идентифицированы, записи об этом должны вестись и сохраняться. Изменения должны быть должным образом проанализированы, проверены, утверждены и приняты до их введения в действие. Анализ изменений в проекте или разработке должен включать оценку влияния изменений на составные части и уже реализованную продукцию и услугу. Должны вестись и сохраняться записи о результатах анализа изменений и всех необходимых действиях.
Организация должна обеспечить уверенность в том, что закупки продукции и услуг соответствуют установленным требованиям. Вид и объем контроля, применяемого к поставщику и объекту закупки, должны определяться влиянием, которое оказывает объект закупки на процессы и результаты выпуска собственной продукции и услуг.
Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию и услуги в соответствии с установленными требованиями. Должны быть установлены критерии отбора, оценки и переоценки поставщиков, вестись и сохраняться записи о результатах оценки и всех необходимых действиях, вытекающих из оценки. Информация по закупкам должна описывать продукцию и услуги, подлежащие закупке, включая, где это уместно, требования к продукции и услугам, процедурам, процессам и оборудованию, квалификации персонала, системе менеджмента качества. Организация должна обеспечить уверенность в адекватности установленных ею закупочных требований до того, как вступит в контакт с поставщиком.
Организация должна установить и проводить проверку или другие действия, необходимые для обеспечения уверенности в том, что закупки соответствуют установленным нормативным и закупочным требованиям. Если организация или потребитель намерены осуществлять проверку закупок у поставщика, необходимо оговорить мероприятия и методы проверки.
Производство и сервисное обслуживание должны быть управляемы. Необходимые условия устанавливаются соответствующими планами и правилами. Управляемые условия должны включать, где это возможно:
• наличие информации, описывающей характеристики продукции и услуг;
• наличие рабочих инструкций, где это необходимо;
• использование соответствующего оборудования;
• наличие и использование контрольного и измерительного оборудования;
• осуществление деятельности по контролю и измерениям;
• осуществление выпуска, поставки, а также деятельности после поставки.
Организация должна санкционировать (аттестовать) использование всех процессов производства и сервисного обслуживания, результаты которых не могут быть проверены последующими наблюдениями или измерениями. К ним относятся и все те процессы, недостатки которых могут быть выявлены только после того, как продукция начала использоваться (применяться) или услуга оказана. Аттестация должна продемонстрировать способность аттестуемых процессов обеспечить получение планируемых результатов. Для указанных процессов организация должна разработать специальные меры, которые включают в себя, где это приемлемо:
• выделение критериев анализа и принятия решения о приемлемости процессов;
• получение разрешения на использование оборудования;
• проверку наличия необходимой квалификации у персонала;
• применение специальных методов и процедур;
• требования к регистрации и сохранению данных;
• переаттестацию процессов.
Организация, где это целесообразно, должна в ходе производства и выпуска продукции и услуг идентифицировать их подходящими способами, а также идентифицировать статус продукции и услуг по отношению к требованиям, касающихся мониторинга и измерений. В случаях, когда прослеживаемость является установленным требованием, организация должна контролировать и регистрировать однозначную идентификацию продукции и услуг.
Организация должна заботиться о собственности потребителя (например, интеллектуальная собственность), если она находится под управлением организации или используется организацией. Организация должна идентифицировать, проверять, оберегать от повреждения и сохранять собственность потребителя, переданную организации для использования или для включения в состав продукции и услуг. Все случаи утери собственности потребителя, ее повреждения или обнаружения других случаев, когда эта собственность стала непригодной для использования, должны быть доведены до сведения потребителя, зарегистрированы, и эти записи должны сохраняться.
Организация должна обеспечить сохранение соответствия продукции и услуг установленным требованиям в период внутренних обращений к ним и поставки в назначенное место. Деятельность по обеспечению сохранности соответствия должна включать идентификацию, обращение с продукцией и услугой, упаковку, хранение и защиту продукции от повреждений. Эта деятельность должна распространяться и на составные части продукции и услуг.
Организация должна выделить объекты, операции, средства и методы контроля, измерений, аттестовать метрологические характеристики средств и точность методик измерений, анализа, оценки, необходимых для подтверждения соответствия установленным требованиям, а также установить порядок метрологического обеспечения проектирования, разработки, подготовки и производства в соответствии с обязательными требованиями нормативных документов по стандартизации, нормами и правилами ГСИ. Средства измерений должны:
• градуироваться в допустимых величинах и единицах величин;
• представлять погрешность измерений в установленной форме;
• утверждаться в установленном порядке и поверяться в установленный период;
• периодически калиброваться для юстировки метрологических характеристик;
• идентифицироваться и регистрироваться в системе метрологического обеспечения;
• применяться подготовленным персоналом и в соответствии с методиками;
• храниться с сохранением метрологических характеристик.
Также организация должна оценивать и документально оформлять приемлемость результатов сделанных ранее измерений, если обнаружится, что измерительное оборудование не соответствует требованиям, предпринять необходимые меры по отношению к такому оборудованию и всей продукции или услугам, на которые повлияло данное обстоятельство. Должны вестись и сохраняться записи о результатах калибровки (поверки) и проверки контрольного и измерительного оборудования. Программные средства автоматизированных систем измерений, контроля, управления подлежат метрологической экспертизе документации, аттестации алгоритмов и погрешности преобразований, вычислений, представлений, сертификации соответствия нормам и правилам ГСИ.
Измерения – существенный элемент системы менеджмента качеством. Нет измерений – нет достоверной информации о качестве процесса, продукции, услуги, затратах ресурсов и труда, совместимости и безопасности. Потребительские ожидания и свойства, параметры продукции и услуг, экономические анализы и прогнозы характеризуются количественными оценками и допустимой погрешностью. Организация должна планировать и осуществлять процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшения, необходимые для подтверждения соответствия установленным требованиям и совершенствования, включая систему менеджмента качества. Эта деятельность должна включать статистический контроль и мониторинг результатов измерений качества.
В качестве одного из показателей функционирования системы менеджмента качества организация должна собирать информацию, относящуюся к потребительским ожиданиям, с целью анализа удовлетворенности спроса и корректировки предложений. Методы получения и использования этой информации должны быть определены. Организация должна проводить систематические внутренние аудиты (проверки), чтобы установить соответствует ли система менеджмента качества рекомендациям и требованиям, эффективно ли она действует и поддерживается ли она в рабочем состоянии.
Программа аудитов должна планироваться, при этом должны быть приняты во внимание состояние и важность процессов и областей, подлежащих аудиту, равно как и результаты предыдущих аудитов. Критерии аудита, проверяемая область, частота и методы проведения аудита должны быть определены. Отбор аудиторов и проведение аудита должно обеспечивать уверенность в объективности и беспристрастности процесса аудита. Аудитор не должен проводить аудит своей собственной деятельности. Правила и порядок аудита, критерии соответствия, оформление, представление, регистрация и хранение результатов аудита, профессиональная ответственность аудитора должны устанавливаться нормативными документами по стандартизации.
Должностные лица, отвечающие за подвергнутую аудиту область, должны обеспечить уверенность в том, что без неоправданных задержек будут предприняты действия по устранению выявленных несоответствий и вызвавших их причин. Последующая деятельность должна включать в себя проверку предпринятых действий и информирование о результатах этой проверки.
В случаях, когда плановые результаты не достигнуты, должны быть осуществлены соответствующие коррекции и корректирующие действия для обеспечения уверенности в том, что продукция и услуги соответствуют установленным требованиям.
Организация должна проводить мониторинг и измерение характеристик продукции и услуг для проверки соблюдения установленных требований. Эти действия должны осуществляться на всех стадиях процесса выпуска продукции и оказания услуг в соответствии с плановыми мероприятиями. Подтверждения соответствия установленным критериям должны документироваться и сохраняться. В этих записях должно быть указано лицо, признавшее или подтвердившее соответствие. Выпуск продукции и оказание услуги не должны осуществляться до тех пор, пока все плановые действия не будут полностью и успешно осуществлены, в противном случае решение о выпуске продукции и оказании услуги должно быть принято полномочными лицами и, где это возможно, потребителем.
Организация должна обеспечить уверенность в том, что продукция и услуги, которые не соответствуют установленным требованиям, идентифицированы и управляемы в части непреднамеренного использования или поставки. Такое управление, а также соответствующие ответственность и полномочия в отношении действий с несоответствующими продукцией и услугами должны быть определены в документированной процедуре.
Организация должна поступить с несоответствующей продукцией и услугой одним или несколькими способами: принять меры по устранению выявленного несоответствия, разрешить выпуск и использование с санкции уполномоченных лиц или потребителя, предпринять меры по исключению использования или применения по первоначальному предназначению.
Должны вестись и сохраняться записи о характере несоответствий и всех последующих предпринятых действий, включая полученные санкции. После устранения несоответствия продукция или услуга должна быть подвергнута повторной проверке для демонстрации соответствия требованиям. Если несоответствующая продукция, услуга выявляется после поставки или уже после начала ее применения, организация должна предпринять действия, соответствующие влиянию или потенциальному влиянию обнаруженного несоответствия.
Организация должна установить, собирать и анализировать необходимые данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества и оценки того, в каких направлениях может быть достигнуто непрерывное повышение результативности системы менеджмента качества. В состав этих данных должна входить информация, получаемая в результате мониторинга и измерений, а также информация из других приемлемых источников. Анализ данных должен обеспечить получение информации относительно:
• степени удовлетворенности потребителя;
• соответствия требованиям, установленным для продукции и услуг;
• характеристик и тенденций в процессах, продукции, услугах;
• поставщиков.
Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества на основе использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны руководства. Организация должна осуществлять действия по устранению причин несоответствий для того, чтобы предотвратить их повторение. Корректирующие действия должны соответствовать влиянию выявленных несоответствий. Должна быть создана документированная процедура, устанавливающая требования относительно:
• анализа несоответствий (включая рекламации потребителей);
• выявления причин несоответствий;
• оценки необходимости действий, исключающих возможность повторений нарушений;
• выделения и осуществления необходимых действий;
• регистрации результатов предпринятых действий;
• анализа предпринятых корректирующих действий.
Организация должна определить предупреждающие действия, направленные на исключение причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать влиянию потенциальных проблем. Должна быть создана документированная процедура, устанавливающая требования относительно:
• выявления потенциальных несоответствий и их причин;
• оценки необходимости действий по предотвращению возникновения несоответствий;
• определения и осуществления необходимых действий;
• регистрации результатов предпринятых действий;
• анализа предпринятых предупреждающих действий.
ПОРЯДОК СОЗДАНИЯ И ПОДГОТОВКИ СМК К СЕРТИФИКАЦИИ
Маркетинг качества
Трудно представить успешную предпринимательскую деятельность без подтверждения качества товаров, оказания услуг и выполнения работ. Трудно представить эффективное производство без системы менеджмента качества. Прибыль – типичная цель долгосрочного планирования производственной и предпринимательской деятельности. На отдельных временных этапах производственной и предпринимательской деятельности цели в области качества могут идентифицироваться как:
• подготовка производства;
• оптимизация производственных затрат;
• достижение конкретного объема производства и сбыта;
• положительный имидж и расположение потребителей;
• расширение рынков сбыта и рост продаж.
На достижение этих целей оказывают влияние многие факторы. Среди них – правильно выбранная стратегия, профессиональный и преданный персонал, информационные ресурсы, технологическое совершенство и материально-техническое обеспечение, политика в области качества и программа маркетинга. Преуспевающие товаропроизводители ориентируются на потребителя и качество для удовлетворения потребительских ожиданий, строят свою производственную и предпринимательскую деятельность на основе маркетинга.
Сегодня маркетинг широко используется во всех странах мира, является одним из элементов управленческой деятельности и неотъемлемым элементом систем менеджмента качества. Главная цель маркетинга – выявление потребительских ожиданий и условий спроса. Характер и масштаб производства, как правило, определяются результатами маркетинга. Приемы маркетинга универсальны, но требуют адаптации для подготовки к производству, производства, автоматизации, информатизации, торговли, сферы услуг, потребления и т.д.
Историческая справка
Маркетинг, возникнув в США на рубеже XIX и XX веков как одно из направлений экономических исследований и управленческой практики. Как рыночная теория, маркетинг берет свое начало с 1902 года, когда в ряде ведущих университетов США появился курс лекций по проблемам рациональной организации товарооборота. С 1911 года в ведущих американских компаниях появились службы маркетинга. В 1926 году была создана научная организация преподавателей маркетинга. В 1937 году создана Американская ассоциация маркетинга.
Толчком к развитию маркетинга послужила <Великая депрессия> 20-годов в Америке и 30-х годов в странах Западной Европы как результат перепроизводства. Проблема продаж (реализации) становится основной для товаропроизводителей. Стихийно возникает массовый маркетинг: продвижение и стимулирование одного товара для многих товаропроизводителей. Практикуемые методы – исследования и стимулирование покупательского спроса, агрессивная реклама, массовое производство для снижения цен. С организацией рыночных отношений и ростом научно-технического прогресса маркетинг приобретает научные основы, становится объектом исследований и средством производства. Рынок (market) стимулировал появление новых направлений в науке управления – маркетинг (marketing).
Примерно до 30-х годов XX века господствовал товарно-дифференцированный маркетинг, целью которого было создать разнообразие товаров с различными свойствами. Наибольшее развитие маркетинг получает с середины ХХ века. Началось время целевого маркетинга, который подразумевает деление рынка на сегменты (группы потребителей, характеризующиеся однотипной реакцией на продукцию и набор маркетинговых стимулов). Причиной этого послужили:
• возросший уровень жизни (доходов, запросов и потребления);
• изменения социальных стандартов (образование, культура, экология, безопасность);
• совершенствование коммуникаций, транспорта и международная интеграция;
• появление избыточного свободного времени и пристрастий (хобби).
В связи с этими обстоятельствами товаропроизводители начали использовать то, что сейчас называется маркетинговыми процедурами, а именно:
• выявление и классификацию потребительских ожиданий;
• производство товаров и услуг с новыми потребительскими свойствами;
• стимулировать потребительский спрос рекламой, качеством, ценой, сервисом;
• устанавливать требования к качеству и его подтверждению;
• поощрять защиту прав потребителей.
Главными доводами в пользу проведения сегментации являются следующие:
• обеспечивается лучшее понимание потребителя и потребительских ожиданий;
• обеспечивается лучшее понимание конкуренции и условий на товарных ранках;
• обеспечивается возможность выделять ориентиры и концентрации ресурсов;
• обеспечивается возможность планирования и стимулирования качества.
Со второй половины XX века маркетинг занимает прочные позиции в сфере услуг и потребления, затем в сфере финансов и банковского дела, страхования рисков, а в конце XX века маркетинг становится обычным явлением в политике и социальной сфере. В этот же период времени целевой маркетинг трансформировался в так называемый современный маркетинг (социально-этичный, индивидуальный маркетинг).
Социально-этичный маркетинг ориентирован на сочетание интересов товаропроизводителей, потребителей и общества в целом. Цель – обеспечение желаемой удовлетворенности целевых групп клиентов более эффективными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением или укреплением перспективного благополучия потребителя и общества в целом. Средства достижения цели – баланс трех факторов: прибылей товаропроизводителя, покупательских потребностей, интересов общества.
Индивидуальный маркетинг состоит в восприятии реакции конкретного покупателя, во взаимодействии с ним. Цель – обеспечить непрерывные и долгосрочные взаимовыгодные отношения. Индивидуальный маркетинг предполагает определение предпочтений покупателя, их регистрацию и ответную реакцию, интерактивные коммуникации. Преимущества: для покупателя – эффективность контакта, для товаропроизводителя – прибыль, для обоих – стабильность и уверенность отношений.
Понятие <маркетинг> и его составляющие
Питер ДРУКЕР, один из ведущих теоретиков менеджмента, утверждает: <Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту ненужными. Цель маркетинга – узнать и понять клиента настолько, чтобы товар или услуга точно соответствовали его требованиям и продавали себя сами>.
Таким образом, реклама и продажа являются лишь частью довольно сложного <маркетингового комплекса> — набора средств маркетинга, воздействующих на рынок. Маркетинг определяется как социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица или группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности благодаря созданию товаров и потребительских ценностей и обмена ими друг с другом.
Для лучшего понимания маркетинга, необходимо выделить его составляющие:
• нужды, потребности и запросы;
• товары;
• потребительская ценность;
• удовлетворенность потребителя и качество;
• обмен, сделка и взаимоотношения;
• рынок.
Явление «маркетинг»
Понятие рынков дает возможность полнее определить, что есть маркетинг. Маркетинг подразумевает управление рынком с целью осуществления обмена для удовлетворения нужд и запросов человека. В ходе этого процесса отдельные лица или группы лиц получают необходимое и желаемое посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена ими друг с другом.
Процессы обмена не происходят сами по себе. Товаропроизводители и продавцы должны искать покупателей, выявлять их потребности, создавать качественные товары и услуги, продвигать, хранить и доставлять их. Разработка товаров, анализ рынка, коммуникации, распределение, установление цен и обслуживание – основные виды маркетинговой деятельности. Покупатели также принимают участие в маркетинге путем поиска товаров по доступным ценам.
В стандартной ситуации маркетинг подразумевает обслуживание рынка ряда конечных потребителей в условиях наличия конкуренции. Товаропроизводители и их конкуренты отправляют производимую ими продукцию и информацию о ней конечным потребителям – напрямую или через продавцов-посредников (промежуточные маркетинговые звенья).
На все действующие лица этой системы оказывают влияние одни и те же факторы внешней среды (демографические, экономические, экологические, научно-технические, политико-правовые, социально-культурные). Каждая из составляющих системы маркетинга вносит свой вклад в создание потребительской ценности. Таким образом, успех товаропроизводителя зависит не только от его собственных действий, но и от того, насколько хорошо нужды конечного потребителя удовлетворяются всеми звеньями цепи.
Управление маркетингом
Под управлением маркетингом понимается анализ, планирование, реализация и контроль исполнения программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевыми покупателями для достижения целей товаропроизводителя. Таким образом, управление маркетингом связано с регулированием спроса, которое, в свою очередь, связано с регулированием отношений с потребителями.
Контроль и регулирование спроса
Спрос имеет тенденции к изменению (исчезнуть, увеличиться, уменьшиться). Управление маркетингом обеспечивает соответствующие методы работы с этими различными состояниями спроса. Управление маркетингом связано не только с поиском и повышением спроса, но и с его корректировкой или даже уменьшением.
Управление спросом означает управление потребителем. Спрос на продукцию или услуги исходит от постоянных клиентов и потенциальных потребителей (клиентов). В настоящее время помимо традиционных стратегий, направленных на привлечение новых клиентов и совершение с ними сделок, товаропроизводители делают все возможное, чтобы сохранить уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения.
Как правило, раньше товаропроизводители работали в условиях экстенсивной экономики и в маркетинговой политике руководствовались принципом <дырявого ведра>. Возможность расширения товарных рынков означала непрерывное появление большого количества новых потребителей. Товаропроизводители имели возможность постоянно пополнять маркетинговое <ведро> новыми клиентами, не беспокоясь о том, что старые его покидают через <дырявое дно>. Демографические изменения, проблемы экономического роста, изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производственные мощности во многих отраслях экономики приводят к тому, что новых клиентов становится меньше, а стоимость их привлечения постоянно увеличивается. К тому же, сохранение уже имеющихся клиентов имеет большой экономический смысл. Можно потерять деньги на какой-то одной сделке, зато значительно выиграть от долговременного сотрудничества с постоянным клиентом.
Средства удержания клиентов – высокая потребительская ценность и максимальное удовлетворение клиентов, стандартизация и менеджмент качества, подтверждение соответствия установленным требованиям.
Концепция управления маркетингом
Концепция маркетинга – система идей, согласно которым залогом достижения целей товаропроизводителя является определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечения их удовлетворения более эффективным и продуктивным, чем у конкурентов, способом. Разработка стратегии и тактики поведения, соответствующих программ и есть реализация маркетингового управления. Исходя из концепции маркетинга, все деловые решения осуществляют через призму интересов клиента (а не абстрактного потребителя на планируемом сегменте рынка). Существует проблема сбалансирования интересов товаропроизводителей, потребителей и общества. Существуют пять концепций маркетинговой политики: совершенствование производства, совершенствование товара, интенсификация коммерческих усилий, маркетинговый подход и социально-этичный маркетинг.
Концепция совершенствования производства
Концепция основана на том, что потребитель отдает предпочтение тем товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Следовательно, управление должно быть направлено на совершенствование производства и эффективность реализации. Эта концепция – одна из старейших, взятых на вооружение продавцами-посредниками. Эта концепция актуальна в случаях, когда:
• спрос на товар превышает предложение и необходимо увеличение объемов производства;
• себестоимость товара слишком высока и повышение производительности позволяет ее снизить.
Концепция совершенствования товара
Концепция основана на том, что потребитель отдает предпочтение товару, который представляет высший уровень качества, максимальную производительность и новые возможности. В этом случае товаропроизводитель должен особое внимание уделять совершенствованию самого товара. При этом необходимо учитывать промышленный дизайн, эргономику, упаковку и многие другие аспекты ценообразования. Самый высококачественный товар не будет покупаться, если неэффективны каналы его распространения (распределения) и методы привлечения к нему внимания (рекламы).
Концепция интенсификации коммерческих усилий
Концепция основана на том, что потребители не будут покупать товар данного товаропроизводителя, если не предпринять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продаже. В основном, эта концепция применяется в отношении <товаров пассивного спроса> — тех, о покупке которых покупатель не задумывается (страховка, энциклопедия). В этой ситуации продающая сторона должна точно определить круг потенциальных покупателей и разъяснить им преимущества своего продукта.
Концепция интенсификации коммерческих усилий практикуется также в некоммерческой сфере – например, в процессе выборных компаний, когда партии выдвигают и пропагандируют своих кандидатов, как наиболее способных справиться с существующими проблемами.
Многие товаропроизводители прибегают к концепции интенсификации коммерческих усилий в периоды перепроизводства. Цель – продать все имеющееся, а не производить то, что требуется на рынке. Такой тип маркетинга нацелен лишь на продажу товара, а не на налаживание отношений с клиентами. Предполагается, что клиент, купивший товар, будет им доволен, в противном случае, со временем забудет чувство разочарования и, вероятно, купит такой товар снова. Однако, большинство исследований показывает, что покупатель не купит товар, которым однажды был недоволен, к тому же расскажет о своем недовольстве гораздо большему количеству знакомых, нежели в противном случае.
Концепция маркетинга
Концепция маркетинга основана на том, достижение товаропроизводителем своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей. Как ни странно, но этот подход только недавно стал использоваться в предпринимательской практике. Концепция маркетинга использует подход снаружи вовнутрь. Она отталкивается от четкого определения рынков сбыта, ориентируется на нужды потребителей, координирует все виды маркетинговой деятельности, направленной на их удовлетворение и извлекает прибыль из длительных отношений с потребителями. Концепция маркетинга позволяет товаропроизводителям производить то, что требуется потребителю, сочетая удовлетворение клиентов с получением прибыли.
Товаропроизводители, придерживающиеся маркетингового подхода, должны, прежде всего, иметь и совершенствовать систему менеджмента качества, когда главной целью персонала и предпринимательской деятельности является постоянная забота о потребителях. Приоритеты отдаются удержанию существующих клиентов и построению долгосрочных отношений с ними. Однако концепция маркетингового подхода не означает, что товаропроизводитель должен стремиться дать всем потребителям все, что они хотят. Задача маркетологов системы менеджмента качества – уравновесить создание высокой производительской ценности с прибыльность.
Концепция социально-этичного маркетинга
Концепция социально-этичного маркетинга основана на том, что сначала товаропроизводитель выявляет нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценность способами, которые заложены в систему менеджмента качества и поддерживают (или улучшают) благополучие клиента и общества. Это самая передовая концепция из пяти существующих.
Концепция социально-этического маркетинга позволяет ответить на вопрос: всегда ли товаропроизводитель, который выявляет и удовлетворяет индивидуальные потребности клиентов, делает все возможное для потребителей и общества, если оценивать его работу на протяжении десятилетий. Вышеупомянутая концепция маркетинга не в состоянии предусмотреть возможных конфликтов между сиюминутными потребностями и длительным благополучием клиентов. Это стало сказываться в последние десятилетия в свете экологических проблем, истощения природных ресурсов, роста населения, экономических проблем и т.д.
Прежде большинство товаропроизводителей принимало решения в области маркетинга, ориентируясь в основном на сиюминутную прибыль. Сегодня все больше товаропроизводителей, осознавая значение долговременного удовлетворения потребительских нужд, при принятии решений задумывается об интересах общества, например, в части создания и соблюдения социальных, образовательных, экологических и аналогичных им стандартов. При этом политика в области качества отражает моральные принципы товаропроизводителя, а система менеджмента качества – обязательства перед обществом.
Маркетинг – проблемы и тенденции
Маркетинг развивается в условиях глобальной информатизации и социальной ориентации. Каждое десятилетие специалистам приходится пересматривать цели и методы маркетинга – стратегия, приемлемая вчера, может быть едва ли не вредной сегодня. Товаропроизводители сталкиваются со сменой социальных ценностей, недостатком сырья, необходимостью безотходных и экологически чистых технологий, ростом конкуренции на объединенных товарных рынках и многими иными экономическими, политическими, социальными проблемами.
Начало XXI века характеризуется следующими тенденциями в развитии маркетинга:
• Рост доли некоммерческого маркетинга;
• Бум информационных технологий;
• Ускорение глобализации экономических процессов;
• Изменения в мировой экономике;
• Необходимость повышения уровня моральной и социальной ответственности;
• Новая сфера применения маркетинга.
Таким образом, хотя успех в бизнесе складывается из множества факторов, все преуспевающие в настоящее время товаропроизводители отличаются одной общей чертой: абсолютной ориентацией на потребителя, менеджментом качества и всесторонним применением маркетинговых стратегий. Современный маркетинг направлен на привлечение новых клиентов, за счет предоставления им высшей потребительской ценности, а также на удержании имеющихся клиентов посредством полного удовлетворения их потребностей.
Маркетинг состоит из многих видов деятельности, включая маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, ценовую политику, рекламу, персональную продажу. Для органичной работы этих составляющих, необходимо умелое управление маркетингом – это позволяет комплексная система менеджмента качества.
В XXI столетии у специалистов по маркетингу появятся новые проблемы и возможности. Товаропроизводители будут бороться за выживание в условиях изменяющихся ценностей и ориентиров потребителей, вялой мировой экономики, роста некоммерческого маркетинга, бума информационных технологий, ускорения процессов глобализации рынков. Эти проблемы усугубляются требованиями к профессиональной компетентности, корпоративной солидарности и социальной ответственности товаропроизводителей. Взятые вместе, все эти изменения приводят к появлению новых сфер применения маркетинга. В таких условиях смогут преуспеть только товаропроизводители, четко ориентированные на изменяющиеся рынки и вменившие себе в обязанность использовать все инструменты маркетинга для предоставления клиентам высшей потребительской ценности.
2. Аудит системы менеджмента качества
2.1 Термины и определения, относящиеся к аудиту
Аудит (проверка) — систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита.
Аудитор — лицо, обладающее компетентностью для проведения аудита.
Критерии аудита — совокупность политики, процедур или требований.
Свидетельство аудита — записи, изложение фактов или другой информации, связанной с критериями аудита, которая может быть перепроверена.
Выводы (наблюдения) аудита — результат оценки собранных свидетельств аудита в зависимости от критериев аудита.
Примечание.
Выводы аудита могут указывать на соответствие или несоответствие критериям аудита или на возможности улучшения.
Заключение по результатам аудита — выходные данные аудита, предоставленные группой по аудиту после рассмотрения целей аудита и всех выводов аудита.
Заказчик аудита — организация или лицо, заказавшие аудит.
Проверяемая организация — организация, подвергающаяся аудиту.
Группа внутреннего аудита — один или несколько аудиторов, проводящих аудит, при необходимости поддерживаемые техническими экспертами.
Примечания:
— один из аудиторов в группе по аудиту, как правило, назначается руководителем группы по аудиту.
— группа по аудиту может включать стажеров.
Технический эксперт — лицо, обладающее специальными знаниями или опытом для участия в группе по аудиту.
Примечания:
Эксперт обладает знаниями по процессам и деятельности, но не имеет полномочий аудитора.
Стажер – специалист, прошедший обучение по аудиту и находящийся на практике для приобретения опыта проведения аудита.
Программа аудита (проверки) — совокупность одного или нескольких аудитов, запланированных на конкретный период времени и направленных на достижение конкретной цели.
План аудита — описание деятельности и мероприятий по проведению аудита.
Область аудита — глубина и границы аудита.
Примечание
— область аудита обычно включает в себя описание местонахождения, организационной структуры, видов деятельности и процессов, а также конкретный период времени.
Компетентность — проявляемые личные качества и выраженная способность применять свои знания и умение.
Аудит системы качества — документированная деятельность, осуществляемая для получения путем проверки и оценивания объективных свидетельств того, что применяемые элементы системы качества ей соответствуют, что она развивается, документируется и эффективно используется в соответствии с конкретными требованиями.
Корректирующее действие — действие, предпринимаемое для устранения причины, обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации.
Предупреждающее действие – действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации.
Соответствие: выполнение требований.
Несоответствие: невыполнение требований.
Значительное несоответствие – несоответствие системы менеджмента качества, которое с большой вероятностью может повлечь невыполнение требований потребителей и/или обязательных требований к продукции. К значительным несоответствиям может быть отнесено отсутствие элемента или совокупности элементов и/или отсутствие их результативного функционирования.
Незначительное несоответствие – отдельное несистематическое упущение, ошибка, недочет.
1 2.2 Классификация аудитов
Аудиты могут быть классифицированы по виду, по объекту и по методу проведения.
В деловых отношениях различают три стороны. Первая сторона – это сам производитель. Вторая сторона – потребитель, заказчик. Третья сторона – независимая организация, имеющая лицензию и аккредитацию от соответствующих органов, приглашенная для проведения аудита. В соответствии с этим, в зависимости от инициаторов (заказчиков) аудита, различают: аудит первой стороной, аудит второй стороной и аудит третьей стороной.
Внутренний аудит или аудит ПЕРВОЙ стороной
Это аудит, проводимый организацией у себя же, т.е. внутренняя проверка, требующая от организации обследования ее собственных систем, процедур и работ, чтобы удостовериться в их адекватности и соответствии. Он представляет руководству информацию о том:
• выполняются ли его приказы, распоряжения, директивы;
• так ли система действенна и результативна, как ей следует быть;
• где система дает сбой.
Внутренний аудит позволяет обеспечить «каналы связи» по всей организации и выявить возможности улучшения. Отметим, что внутренний аудит производится необязательно на одной площадке. Внутренние проверки могут проводиться, например в филиалах.
Организация руководит своей внутренней проверкой и демонстрирует, что ее система менеджмента соответствует требованиям применимого стандарта.
Аудиты, проводимые первой стороной могут служить основой для декларирования организацией о своем соответствии требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
Внешний – проверка сторонними организациями
Аудит ВТОРОЙ стороной
Это проверка организации от имени потребителя или другой заинтересованной стороны. Цель аудита второй стороной – получить достаточную информацию о системе менеджмента организации для обеспечения уверенности потребителя в том, что его специфические требования будут выполняться гарантировано и стабильно.
Необходимо помнить, что результаты аудита повлекут коммерческие решения, которые могут повлиять на будущее обеих организаций. Важно, чтобы аудит проводился профессионально и достоверно отражал результативность системы организации. Поэтому он должен быть проведен квалифицированным обученным персоналом, что является гарантией получения достоверной информации. Положительный результат такого аудита называют еще одобрением поставщика. Потребители очень дотошно проверяют организацию, чтобы иметь уверенность, что деньги платят не зря. Зато если аудит прошел успешно, то это может открыть возможности для привлечения новых потребителей.
Аудит второй стороной может проводиться внутренними аудиторами второй стороны (аудиторы потребителя) или внешней организацией, но это будет аудит от имени заинтересованной стороны, если эта сторона выступает в роли заказчика аудита и, соответственно, получает от проверяющей организации отчет по результатам проверки.
Аудит ТРЕТЬЕЙ стороной. Это проверка, проводимая внешней независимой организацией (третьей стороной). Чаще всего оценка третьей стороной применяется с целью сертификации.
Внешний аудит в организации может быть диагностическим, сертификационным или инспекционным.
При диагностическом аудите организация приглашает аудиторов из консалтинговой фирмы или аудиторов из той организации, которая не будет проводить сертификационный аудит. В процессе диагностического аудита организация хочет выявить недостатки в СМК и лучше подготовиться к сертификационному аудиту.
Сертификационный аудит должен определить степень соответствия СМК требованиям стандартов и дать основания для выдачи организации сертификата соответствия системы качества. Инспекционный аудит проводиться раз в полгода после получения организацией сертификата соответствия системы качества. Его цель – подтверждение эффективного функционирования и совершенствования СМК.
Как и аудит второй стороной, аудит третьей стороной предъявляет особые требования, как к аудитору, так и к проверяемой организации.
Необходимо заметить, что организация может сертифицировать локальные системы качества, относящиеся к отдельным важным процессам.
Ко всем видам внешнего аудита, особенно сертификационного, организации тщательно готовятся.
Так, например, подготовка к внешним аудитам может включать мероприятия:
— обучение персонала организации стандарту ИСО 9001 – 2000;
— определение перечня документов, подлежащих разработке и корректировке (положения о подразделениях, должностные инструкции и др.);
— запуск документации в производство;
— проведение внутренних аудитов;
— обеспечение знания персоналом основных положений Политики в области качества;
— проверка соблюдения технологической дисциплины;
— обеспечение использования средств измерений, соответствующих требованиям;
— обеспечить необходимую квалификацию персонала;
— обеспечить выполнение требований стандартов по управлению закупками и взаимодействию с поставщиками;
— обеспечить выполнение корректирующих и предупреждающих действий.
Организация составляет план подготовки к внешнему аудиту с указанием мероприятий, сроков и ответственных.
При всем многообразии форм, объектов, аудиты имеют общую методологию:
1) должны быть документировано оформлены требования к объекту проверки к системе качества, к процессу, к продукции, к направлению деятельности и др.);
2) должна быть специально обученная группа людей, знакомая с объектом проверки, с методикой аудита и имеющая документально оформленное право на проведение проверки;
3) аудит заключается в определении степени соответствия объекта проверки требованиям.
Обычно приступают к проведению аудитов для определения соответствия спецификации системы качества тогда, когда была внедрена система менеджмента качества, или когда потребитель желает установить уровень качества поставщика.
Аудиты по систематичности проведения разделяются:
Плановые – проводится в соответствии с программой аудита.(графиками аудита.
Внеплановые – проводится по решению руководства вне утвержденных программ.
Внешние аудиты обычно согласуются заранее с проверяемой организацией и должным образом планируются, хотя «незапланированные аудиты» могут быть проведены сертифицирующими органами или потребителями и их представителями в качестве рабочей методики или если существует тому обоснование.
Объектами аудита могут быть система менеджмента, процесс или продукция.
Аудит системы — проверка эффективности и результативности функционирования СМК организации. По сравнению с аудитами продукции и процессов это наиболее сложный аудит, связанный с получением и анализом большого объема информации. Аудитор имеет возможность «проследить» весь процесс с учетом структуры организации и получить информацию о взаимодействии подразделений в рамках процессов.
Аудит системы качества поставщика может проводиться до принятия решения о заключении с ним контракта. Цель доконтрактного обследования – оценка способности потенциального поставщика поставлять товары или услуги, которые удовлетворяют требованиям заказчика, а также определение того, нужна ли какая-либо помощь поставщику для производства требуемого товара. При значительных изменениях на предприятии, влияющих на качество продукции, выполняются аудиты системы, которые часто называют пересмотрами (ревизиями) системы качества. Этот аудит может понадобиться также при ухудшении качества продукции или при изменении в структуре организации.
Организация может стать объектом аудита потребителя.
Аудит процесса — проверка эффективности и результативности отдельного процесса СМК организации: процесса производства товаров или оказания услуг. При этом проверяется способность процесса обеспечить достижение запланированных результатов. Этот аудит удостоверяет соответствие стандартам, методам, процедурам или другим требованиям.
Аудиты процессов:
— требуют меньшего объема планирования, чем аудит системы;
— требуют меньшего объема документации.
Наиболее распространенными являются проверки специальных процессов (сварки, литья, термической обработки и т.п., а также большинство процессов оказания услуг), т.е. процессов, недостатки которых не могут быть выявлены последующим измерением продукции (результата процесса), а выявляются только после начала использования продукции.
Аудит продукции — проверка и оценка способности обеспечивать заданные требования к качеству результатов деятельности организации, т.е. это оценка свойств конечного продукта или услуги, их соответствие установленным требованиям.
Аудит продукции ориентирован на потребителя (производится с его точки зрения).
Основная процедура аудита разбивается на 2 части:
Аудит адекватности – (аудит «на столе» — экспертиза документации)
Определяется степень, с которой документированная система адекватна требованиям применимого стандарта. Проверка адекватности может выполняться путем:
• рассмотрения требований соответствующего стандарта с определением тех частей документированной системы, которые относятся к данным требованиям;
• проработки пункт за пунктом документированной системы и сопоставление с применимыми требованиями стандарта;
• у всех проверок третьей стороной и многих проверок второй стороной следующая стадия проверки зависит от результатов первой стадии, поскольку, если документация системы менеджмента неадекватна требованиям применимого стандарта, то нет смысла проверять соответствует ли деятельность на местах требованиям, установленным в этой документации.
Аудит соответствия – (аудит «на месте»)
Эта проверка, признанная установить степень, с которой документированная система понимается, внедрена и поддерживается работниками (фактическое выполнение персоналом установленных требований).
Аудит соответствия может быть:
— системным (сплошной), при котором аудит осуществляется по всем требованиям СМК в каждом подразделении. Недостатком данного метода является отсутствие прослеживаемости взаимодействия между подразделениями в рамках процессов системы менеджмента;
— специальным, осуществляемым по какому-либо разделу или процессу СМК во всех подразделениях (обычно относится к проверки деятельности, которая имеет место во всех подразделениях. Например, управление документацией). Аудитор имеет возможность «проследить» весь процесс с учётом структуры организации и получить информацию о взаимодействии подразделений в рамках процессов.
Недостатком данного метода является необходимость дополнительных затрат времени на перемещение аудиторской группы из подразделения в подразделение при отслеживании цепочки процессов. Кроме того, из поля зрения неопытного аудитора могут выпасть вспомогательные процессы (управление документами, записями и т.п.)
— выборочным, при котором аудит осуществляется по тем или иным требованиям СМК в разных подразделениях.
На практике наиболее часто применяется комбинированный метод, при котором аудит проводится по подразделениям, но для аудита выбираются несколько конкретных объектов (проекты, контракты, изделия и т.п.). При проверке различных подразделений аудиторы прослеживают взаимодействие процессов, относящихся к данному объекту аудита.
Целью проведения внутренних аудитов является проверка того, что система менеджмента соответствует установленным требованиям; результативно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии. Наблюдения (результаты) аудитов используются для оценки результативности СМК, с точки зрения достижения целей, определенных политикой в области качества, и определения возможностей для улучшения.
Целью внутренних аудитов не является поиск и наказание виновных. Необходимо донести этот факт до всего персонала организации, поскольку защитная реакция на любые проявления внешнего контроля не способствует получению объективной информации. Опасаясь возможного наказания, сотрудники могут скрывать или искажать необходимые сведения, и в этом случае результаты аудита не предоставят объективной информации о функционировании системы.
Задача аудита состоит в том, чтобы получить информацию насколько хорошо работает система менеджмента качества. Поэтому информация, полученная в ходе аудита, бесценна и часто указывает области, требующие улучшения или корректирующих действий, которые должны быть выполнены, чтобы привести систему в соответствие с текущими требованиями или достичь сертификации.
Т.е., задачами внутренних аудитов являются:
— подтверждение достижения целей в области качества (возможность предоставления потребителям доказательств результативности функционирования СМК);
— проверка результативности корректирующих и предупреждающих действий по результатам предыдущих аудитов;
— получение руководством организации достоверной информации (определение сильных и слабых сторон) для разработки корректирующих и предупреждающих действий необходимых для проведения анализа причин обнаруженных несоответствий с целью улучшения СМК.
2.3 Нормативное обеспечение
При осуществлении внутренних аудитов СМК организации аудиторы руководствуются стандартом ГОСТ Р ИСО 19011:2003 «Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и или систем экологического менеджмента».
Стандарт содержит руководящие указания по принципам аудита, управлению программами аудита, проведению аудитов систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента, а также по компетентности аудиторов для проведения этих аудитов. Рекомендации стандарта можно применять и к другим видам аудитов при условии, что особое внимание будет уделено определению компетентности членов аудиторской группы.
Руководящие указания настоящего стандарта являются гибкими, позволяющими различия в зависимости от размера, вида деятельности, сложности проверяемых организаций, а также целей и области аудитов. В то же время стандарт содержит ряд общих положений и требований к процедуре аудита.
На основе этого стандарта организация может разработать нормативный документ, описывающий особенности проведения внутреннего аудита в своей организации, но этот документ не должен противоречить настоящему стандарту.
В целях обеспечения контроля внедрения и функционирования корпоративной интегрированной системы менеджмента качества (КИ СМК) ОАО «РЖД», выявления направлений для улучшения производственных и управленческих процессов с 1 февраля 2008 года введены в действие следующие документы:
Стандарты:
СТО РЖД 1.05.501-2007 «Внутренние системные аудиты корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО РЖД. Основные положения»;
СТО РЖД 1.05.502-2007 «Внутренние аудиты процессов корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Основные положения»;
Стандарты предназначены для применения подразделениями аппарата управления ОАО «РЖД», филиалами ОАО «РЖД» и иными структурными подразделениями ОАО «РЖД».
Нормативные документы (инструкции Департамента технической политики ОАО «РЖД» для аудита процессов КИ СМК):
Инструкция по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего системного аудита корпоративной интегрированной системы менеджмента качества структурных подразделений ОАО «РЖД»;
Инструкция по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего аудита процесса «Управление инфраструктурой»;
Инструкция по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего аудита процесса «Грузовые перевозки»;
Инструкция по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего аудита процесса «Эксплуатация и ремонт локомотивов»;
Инструкция по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего аудита процесса «Эксплуатация и ремонт вагонов»;
Инструкция по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего аудита процесса «Пассажирские перевозки».
Структура ГОСТ Р ИСО 19011:2012
2.4 Принципы аудита
При подготовке и проведении аудита необходимо руководствоваться определенными принципами. Приверженность этим принципам является необходимым условием получения достаточной, достоверной и объективной информации по результатам аудита. В МС ИСО 19011:2002 представлены принципы, относящиеся к аудиторам и к процессу проверки.
Принципы, имеющие отношение к аудиторам:
1. Этичное поведение – основа профессионализма.
2. Беспристрастность – обязательство правдиво и точно представлять отчет.
3. Профессиональная осмотрительность – приложение усердия и рассудительности при проведении аудита.
Принципы, относящиеся к процессу аудита:
1. Независимость — основа беспристрастности аудита и объективности заключений по результатам аудита. (Аудиторы должны быть независимы от проверяемой деятельности и свободными от пристрастий и конфликтов интересов.
2. Подход, базирующийся на доказательствах – рациональный метод достижения надежных и воспроизводимых заключений по результатам аудита.
Только проверенная информация может стать свидетельством аудита, поэтому для получения достоверной информации аудитор должен стараться использовать различные методы сбора информации и несколько источников информации.
Кроме вышеуказанных принципов необходимо отметить некоторые организационные принципы аудита:
1) Принцип единообразия означает, что аудит осуществляется в соответствии с процедурой, официально установленной руководством организации с тем, чтобы обеспечить его объективность, сопоставимость и прослеживаемость. Использование в организации единых форм представления результатов аудита облегчает анализ данных, полученных в ходе серии аудитов.
2) Принцип системности означает, что планирование и проведение аудитов по различным процессам системы менеджмента должны осуществляться с учетом их взаимосвязи.
3) Принцип документированности означает, что проведение каждого конкретного аудита строго документируется с тем, чтобы обеспечить объективность аудита, сохранность информации о фактическом состоянии объекта аудита, а также возможность дальнейшего анализа результатов аудита.
4) Принцип регулярности означает, что аудиты проводятся с установленной периодичностью с тем, чтобы все процессы системы менеджмента и все подразделения организации были предметом постоянного анализа и оценивания со стороны руководства. Интервалы между аудитами организация устанавливает сама с учетом статуса и важности проверяемых процессов, результатов предыдущих аудитов, а также динамики развития организации.
5) Принцип открытости означает, что каждый конкретный аудит планируется, и аудитируемое подразделение (должностное лицо) заранее уведомляется о времени проведения аудита с тем, чтобы исключить возможность уклонения персонала от предоставления требуемых данных или отсутствия сотрудников на рабочих местах в момент проверки.
2.5 Распределение полномочий
Руководство организации должно назначить лиц, ответственных за менеджмент программы аудита, и предоставить им полномочия необходимые для установления программы аудита, обеспечения необходимыми ресурсами, реализации, мониторинга, анализа и улучшения программы.
В крупных организациях уже на стадии разработки и внедрения системы менеджмента создаются службы внутреннего аудита. Создание такой службы отвечает интересам организации и является свидетельством понимания руководством организации значения аудита системы.
Служба внутреннего аудита укомплектовывается сотрудниками, имеющими опыт практической работы и прошедшими специальное обучение.
Функции, ответственность и полномочия сотрудников устанавливаются в процедуре по внутреннему аудиту и должностных инструкциях.
В ответственность лиц, осуществляющих менеджмент программы аудита, входит:
• определение целей и объема программы аудита, а также процедур, в соответствии с которыми должен осуществляться внутренний аудит;
• определение ответственности при проведении аудитов (руководителя аудиторской группы, аудиторов, стажёров и технических экспертов);
• обеспечение ресурсами, необходимыми для планирования, реализации, мониторинга и улучшения программы аудитов;
• обеспечение выполнения программы аудита и ведения соответствующих записей по программе аудита;
• мониторинг, анализ и улучшение программы аудита.
2.6 Требования к аудитору
В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001, п.8.2.2 в организациях, внедряющих СМК, должны регулярно проводиться внутренние аудиты системы менеджмента качества. Для этого организация готовит группу внутренних аудиторов из числа административно-управленческого персонала, ИТР с высшим образованием, связанных с работой в области качества.
Основным видом ресурсов для внутреннего аудита являются человеческие ресурсы и, следовательно, организация должна определять необходимую компетентность аудиторов, оценивать её реальный уровень и осуществлять действия по достижению и поддержанию необходимой компетентности, а также её повышению.
Если аудит проводится некомпетентным персоналом, руководство организации не может быть уверено в достоверности и полноте результатов аудита. Рекомендации по организации процесса оценки, поддержания и повышения компетентности аудиторов содержатся в 7 разделе стандарта ИСО 19011:2002.
Компетентность аудитора приобретается на основе его личных качеств посредством образования, опыта работы, подготовки в качестве аудитора и опыта проведения проверок.
Аудиторам следует обладать личными качествами, позволяющими им действовать в соответствии с принципами проведения аудита.
Аудитор должен быть:
1. Порядочным (этичным, нравственным), т.е. беспристрастным [справедливым], правдивым, искренним, честным и сдержанным;
2. открытым, т.е. готовым рассматривать альтернативные идеи или точки зрения;
3. дипломатичным, т.е. тактично вести себя с людьми;
4. наблюдательным, т.е. активно познавать окружающую действительность и деятельность, умеющим подмечать, ничего не упускать из виду;
5. проницательным (восприимчивым), т.е. интуитивно чувствовать (обнаруживать, различать) и быть способным понимать ситуации;
6. разносторонним (гибким), т.е. легко приспосабливаться к различным ситуациям, способным трезво оценивать обстановку;
7. упорным, т.е. действовать настойчиво, сосредоточившись на достижении целей;
8. решительным, т.е. своевременно делать выводы, основываясь на логических умозаключениях и анализе, быть твердым, непреклонным в поступках;
9. самостоятельным (уверенным в себе), т.е. результативно взаимодействуя с другими, действовать и поступать в то же время независимо. Обладать собственной инициативой, собственной силой, обходиться без чужой помощи.
поступкахдым, непреклоным обстановкуу
2.7 Этапы процесса внутреннего аудита СМК
1. Инициирование внутреннего аудита – издание приказа, определение цели, задачи, критериев аудита, определение средств, ресурсов, формирование аудиторской группы, установление первоначального контакта с проверяемым подразделением.
2. Анализ документации СМК (Аудит адекватности) – определение перечня документов для аудита, распределение полномочий, анализ документации. Определение степени адекватности документации и принятие решения о продолжении или приостановлении аудита.
3. Подготовка к проведению аудита соответствия (аудит «на месте») – подготовка плана аудита, распределение работ в аудиторской группе, подготовка рабочих документов.
4. Проведение аудита соответствия – проведение предварительного совещания (должен быть протокол), сбор и обработка информации, формирование выводов аудита, подготовка заключения, подготовка рекомендаций, проведение заключительного совещания.
5. Подготовка и утверждение отчета – подготовка отчета, утверждение и рассылка на объект аудита.
6. Завершение аудита.
7. Действия по результатам аудита – разработка, согласование и утверждение проекта плана корректирующих и предупреждающих действий. (Последующие действия (действия, осуществляемые после аудита) обычно не рассматриваются как часть аудита).
3. Статистические методы
В 1920 – 1940 годы были заложены основы статистического управления качеством продукции. Контроль качества продукции возлагается на отделы технического контроля (ОТК), на инспекции по качеству и инспекторов, а также на Госстандарт. Но применение зарубежного опыта менеджмента качества на государственном уровне в России имело недостатки: незаинтересованность работника в выполнении требований начальства и необоснованное увеличение инспекторов и контролеров качества. А техника и технология не стояли на месте, требования к качеству продукции все время повышалось, как и расширялись масштабы производства. Контроль качества продукции путем анализа брака готовых изделий стал неэффективен и дорог. Необходимы были новые методы работ для улучшения качества продукции.
Новую революционную идею подхода, направленную на обеспечение стабильности процессов, в 1924 году предложил В. Шухарт, который впервые применил метод построения диаграмм, известных теперь по всему миру как контрольные карты Шухарта. Однако потребовались десятилетия на то, чтобы его идея завоевала свои позиции в развитых странах. Шухарт предложил идею процесса непрерывного улучшения качества, позволяющего устранять причины, ухудшающие качество производственного процесса.
Большую роль в обеспечении качества продукции играют статистические методы, целью которых является исключение случайных изменений качества продукции. Такие изменения вызывают конкретными причинами, которые нужно выявить и устранить.
На сегодняшний день считается установленным:
75% всех мер по обеспечению качества должно осуществляться на этапах исследования и проектирования;
20% — на этапах производства;
5%- при непосредственном контроле;
за качества продукции в 80% случаев ответственность несет руководство, в 20% ответственность падает на рабочих и служащих.
Современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без углубленной математической подготовки всех участников процесса. К 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. Внедрение семи инструментов контроля качества должно начинаться с обучения этим методам всех участников процесса. Обучаются не только инженеры и рабочие, но и бизнесмены.
Семь основных инструментов контроля качества — набор инструментов, позволяющих облегчить задачу контроля протекающих процессов и предоставить различного рода факты для анализа, корректировки и улучшения качества процессов. Целью является выявление проблем, подлежащих первоочередному решению, на основе контроля действующего процесса, сбора, обработки и анализа полученных фактов (статистического материала) для последующего улучшения качества процесса.
С их помощью может решаться от 50 до 95% всех проблем, находящихся в поле зрения производственников.
К семи инструментам контроля качества относятся следующие статистические методы: контрольный листок, гистограмма, диаграмма разброса, стратификация (расслоение), диаграмма Парето, диаграмма Исикавы( причинно-следственная диаграмма), контрольная карта.
Контрольный листок — инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.
Цели сбора данных в процессе контроля качества состоит в следующем:
1. контроль и регулирование процесса;
2. анализ отклонений от установленных требований;
3. контроль выхода процесса.
Контрольный листок – как правило, бумажный бланк, на котором заранее напечатаны контролируемые параметры, соответственно которым можно заносить данные с помощью пометок или простых символов.
Число различных контрольных листков исчисляется сотнями, и в принципе для каждой конкретной цели может быть разработан свой листок.
При составлении контрольных листков следует обратить внимание на то, чтобы было указано, кто, на каком этапе процесса и в течении какого времени собирал данные, а также чтобы форма листка была простой и понятной без дополнительных пояснений. Важно и то, чтобы данные добросовестно фиксировались, с тем, чтобы собранная в контрольном листке информация могла быть использована для анализа процесса.
Гистограмма — инструмент, позволяющий зрительно оценить закон распределения статистических данных. Гистограмма распределения обычно строится для интервального изменения значения параметра. Для этого на интервалах, отложенных на оси абсцисс, строят прямоугольники (столбики), высоты которых пропорциональны частотам интервалов.
Целью является контроль действующего процесса и выявление проблем, подлежащих первоочередному решению.
Диаграмма разброса — это инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи между парами соответствующих переменных. Эти переменные могут относиться к:
1. характеристике качества и влияющему на нее фактору;
2. двум различным характеристикам качества;
3. двум факторам, влияющим на одну характеристику качества.
Диаграмма разброса — это точечная диаграмма в виде графика, получаемого путем нанесения в определенном масштабе экспериментальных, полученных в результате наблюдений, точек. Координаты точек на графике соответствуют значениям рассматриваемой величины и влияющего на него фактора. Расположение точек показывает наличие и характер связи между двумя переменными (например, скорость и расход бензина, или выработанные часы и выход продукции).
Метод стратификации (расслаивания данных) — применяют для выяснения причин разброса характеристик изделия. Сущность метода заключается в разделении статистических данных на группы в соответствии с заданным фактором и обработке каждой группы полученных данных в отдельности. Данные, разделенные на группы, называют слоями (стратами), а сам процесс разделения на слои – расслаиванием (стратификацией). Факторы, принимаемые во внимание, могут зависеть от конкретных задач исследования, например, для анализа производственных процессов используется метод 5М, учитывающий факторы, зависящие от человека (man), машины (machine), материала (material), метода (method), измерения (measurement).
Расслаивание осуществляется примерно так:
• расслаивание по исполнителям — по квалификации, полу, стажу работы и т.д.;
• расслаивание по машинам и оборудованию — по новому и старому оборудованию, марке, конструкции, выпускающей фирме и т.д.;
• расслаивание по материалу — по месту производства, фирме-производителю, партии, качеству сырья и т.д.;
• расслаивание по способу производства — по температуре, технологическому приему, месту производства и т.д.
• расслаивание по измерению — по методу измерения, типу измерительных средств или их точности и т.д.
На рисунке приведен пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы на четыре категории — по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представленных данных наглядно видно, что наибольший вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик».
Стратификация данных
На практике метод стратификации используют многократно, расслаивая данные по различным признакам и анализируя возникающую при этом разницу с помощью других инструментов, например, диаграмм Парето.
Диаграмма Парето — инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать.
Диаграмма Парето позволяет распределить усилия для разрешения возникающих проблем и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью преодоления возникающих проблем.
Различают два вида диаграмм Парето.
1. Диаграмма Парето по результатам деятельности.
Эта диаграмма предназначена для выявления главной проблемы и отражает следующие нежелательные результаты деятельности:
• качество: дефекты, поломки, ошибки, отказы, рекламации, ремонты, возвраты продукции;
• себестоимость: объем потерь, затраты;
• сроки поставок: нехватка запасов, ошибки в составлении счетов, срыв сроков поставок;
• безопасность: несчастные случаи, трагические ошибки, аварии.
2. Диаграмма Парето по причинам.
Эта диаграмма отражает причины проблем, возникающих в ходе производства, и используется для выявления главной из них:
• исполнитель работы: смена, бригада, возраст, опыт работы, квалификация, индивидуальные характеристики;
• оборудование: станки, агрегаты, инструменты, оснастка, организация использования, модели, штампы;
• сырье: изготовитель, вид сырья, завод-поставщик, партия;
• метод работы: условия производства, заказы-наряды, приемы работы, последовательность операций;
• измерения: точность (указаний, чтения, приборная), верность и повторяемость (умение дать одинаковое указание в последующих измерениях одного и того же значения), стабильность (повторяемость в течение длительного периода), совместная точность, т.е. вместе с приборной точностью и тарированием прибора, тип измерительного прибора (аналоговый или цифровой).
На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем именно этих проблем.
Впервые этот инструмент в сфере контроля качества применил Джозеф Джуран и показал, что в большинстве случаев, подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникают из-за относительно небольшого числа причин.
В управлении – принцип Парето – 80% успеха обусловлено 20% всех усилий.
Диаграмма Парето
Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы) — была предложена профессором Токийского университета Каору Исикава в 1953 г. при анализе различных мнений инженеров. Иначе схему Исикава называют диаграммой причин и результатов, диаграммой «рыбий скелет», деревом и т. д.
Она состоит из показателя качества, характеризующего результат и факторных показателей.
Структура диаграммы причин и результатов
Для производства качественных изделий необходимо наиболее важным показателям качества (являющимся следствием) поставить в соответствие различные факторы производства (составляющие системы причинных факторов). Затем через воздействие на отрицательные факторы правильно подобранными мерами процесс вводят в стабильное состояние. Для этого важно понимать и контролировать зависимость между характеристиками качества (следствием) и параметрами процесса (системой причинных факторов). При этом удобно использовать причинно-следственную диаграмму, которую из-за своего внешнего вида часто называют «рыбьей костью» или «рыбьим скелетом».
Горизонтальная линия, является «хребтом» этого скелета и в то же время следствием (результатом) различных причин (факторов), — причины Человек, причины Методы и т.д. Причины обозначены стрелками, которые называют «большими костями». Эти причины являются, в свою очередь, следствием других причин — называемых «средние кости». Все они также обозначены стрелками, направленными к соответствующим следствиям. Вторичным причинам могут соответствовать третичные причины — и т.д. («малые кости»).
«Большие кости» соответствуют главным причинам или причинам 1-го уровня, а «средние» и «малые» — причинам более низкого уровня.
При поиске причин важно помнить, что показатели качества, являющиеся следствием процесса, обязательно испытывают разброс. Поиск факторов, оказывающих особенно большое влияние на разброс показателей качества изделия (т.е. на результат), называют исследованием причин.
Таким образом, причинно-следственная диаграмма позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия (например, исходные материалы, условия операций, станки и оборудование, операторы), оказывающие влияние на рассматриваемую проблему (на показатели качества). Информация о показателях качества для построения диаграммы собирается из всех доступных источников; используются журнал регистрации операций, журнал регистрации данных текущего контроля, сообщения рабочих производственного участка и т.д. При построении диаграммы выбираются наиболее важные с технической точки зрения факторы. Для этой цели широко используется экспертная оценка.
Контрольные карты — специальный вид диаграммы, впервые предложенный В. Шухартом в 1925 г. Контрольные карты имеют вид, представленный на рисунке. Они отображают характер изменения показателя качества во времени.
Общий вид контрольной карты
Контрольные карты делятся на две основных вида: по количественным признакам и по качественным признакам. Контрольные карты по количественным признакам — это как правило сдвоенные карты, одна из которых изображает изменение среднего значения процесса, а вторая — разброса процесса. Разброс может вычисляться или на основе размаха процесса R (разницы между наибольшим и наименьшим значением), или на основе среднеквадратического отклонения процесса S. Контрольные карты по качественным признакам определяет число дефектов изделий либо в переменном объеме выборки либо в постоянном. Возможно также определение числа дефектов на одно изделие в выборке.
Если все точки процесса лежат внутри зоны между ВКГ (верхняя контрольная граница) и НКГ (нижняя контрольная граница) — процесс называется стабильным или управляемым, и вмешиваться в него не надо никому, если нас устраивает ширина зоны между ВКГ и НКГ и её положение относительно допуска. Все точки внутри этой зоны называются точками общих причин вариаций. Если есть точка, выпадающая за ВКГ или НКГ) — она называется точкой специальной причины вариаций. Эту причину надо немедленно найти, и устранить. И делать это должны те, кто ближе всего к месту её появления — рабочие, операторы, мастера и т.д. Процесс в этом случае называется нестабильным или неуправляемым. Поведение такого процесса в последующие моменты времени непредсказуемо. Поэтому, совершенствование любых процессов всегда начинается с устранения специальных причин вариаций, т.е. с достижения стабильности. После того, как стабильность достигнута, мы должны сопоставить настройку процесса и его вариабельность с допуском — это называется анализом воспроизводимости процесса. Если в стабильном процессе нас что-то не устраивает, то надо менять систему, т.к. все точки внутри зоны между ВКГ и НКГ – это просто случайные колебания в нашей системе.
В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть: рассмотренные семь инструментов статистического контроля качества не являются чудодейственными средствами для улучшения качества. В то же время, пока их не будет знать и применять каждый участник процесса, прогресс в области качества невозможен.

Источник

Управление — общая функция организованных систем (социальных, биологических, технических), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ, целей. Управление может представлять собой некоторые организационные структуры и хозяйственные органы, подразделения или само управленческое воздействие. Социальное управление — целенаправленное воздействие на общество для сохранения или совершенствования его определенной качественной специфики. Из социального управления выделяется управление государственное и управление хозяйственными структурами — фирмой, цехами и т. п. Управление качеством связано с такими понятиями, как «общее» руководство качеством (quality management) и управление качеством как оперативная деятельность (quality control).

Общее руководство качеством (quality management) — аспекты общей функции управления, определяющие политику в области качества, цели и ответственность. Его воплощают через планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества.

Оперативное управление качеством (quality control) — методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.

«Всеобщее руководство качеством» — это подход к руководству организацией, обращенный на качество, базирующийся на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем

удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Управление качеством осуществляется путем реализации управленческих функций. Как правило, к ним относятся:

? планирование качества;

? политика в области качества;

? взаимодействие с внешней средой.

? обучение и мотивация персонала;

? организация работы по качеству;

? информация о качестве продукции, потребностях рынка и НТП;

? « разработка необходимых мероприятий;

? реализация мероприятий;

? контроль качества.

Все эти функции связаны между собой, и их воплощение представляет собой процесс управления качеством продукции. Этот процесс должен охватывать все этапы производства. По международным стандартам ИСО такие функции, как политика и планирование качества, организация работы по качеству, обучение и мотивация персонала, принятие стратегических решений и взаимодействие с внешней средой должны быть отнесены к «общему» руководству качеством. Контроль качества, информация, разработка мероприятий, принятие оперативных решений и их реализация должны входить в состав «оперативного» управления качеством.

В целом, общее руководство и оперативное управление качеством относятся к управленческой деятельности, их целесообразно было объединить в общий процесс управления качеством.

зарождение управления качеством в россии

Внимание к качеству зародилось вместе с началом трудовой деятельности людей в мире. Формы и способы этого управления за тысячелетия постоянно менялись и совершенствовались.

Первые упоминания о стандартах в России были отмечены во времена правления Ивана Грозного. Это было связано с введением стандартных калибров для измерения пушечных ядер. Примерно в это же время был построен город Свияжск, при постройке которого использовались строительные элементы, заранее изготовленные по стандартным размерам, что позволило производить их в другом месте.

Во время правления Петра I большое внимание уделялось развитию промышленного производства, это и послужило предпосылкой к возникновению промышленной стандартизации, которая была подкреплена законодательно при помощи ряда указов. В 1723 г. Петр I издал Указ о качестве, в котором уделялось внимание таким вопросам, как контроль качества, государственный надзор за качеством и меры наказания за выпуск дефектной продукции.

Стандартизация изделий стала широко использовалась в строительстве, оружейном деле.

И рамках международной политики Петр I ввел технические условия, учитывающие высокие требования иностранных рынков к качеству отечественных товаров, а также организовал в Петербурге и Архангельске правительственные комиссии, которые должны были следить за качеством экспортируемого Россией сырья (льна, пеньки, древесины и т.д.).

Развитие промышленности и транспорта в России повлияло на развитие стандартизации. В 1860 г. был установлен единый размер железнодорожной колеи и приняты габаритные нормы приближения строений и подвижного состава. В 1889 г. были приняты первые технические условия на проектирование и сооружение железных дорог, а в 1898 г.— единые технические требования к поставке основных материалов и изделий для нужд железнодорожного транспорта. В 1900 г. был принят ряд правил и норм проектирования и эксплуатации электротехнических устройств.

Основными проблемами при внедрение российских национальных стандартов и единых требований к качеству продукции в тот период было большое число иностранных концессий, владельцы которых применяли свои стандарты. Все это привело к распространению в России трех систем мер (аршинной, дюймовой, метрической), которые затрудняли производство продукции и контроль ее качества.

14 сентября 1918 г. был принят декрет «О введении международной метрической системы мер и весов», имевший важное значение для развития стандартизации.

В 1925 г. был создан Комитет по стандартизации, на который возлагается руководство работами по стандартизации в стране и утверждение стандартов, обязательных для всех отраслей народного хозяйства.

Годом позже был утвержден первый общесоюзный стандарт ОСТ 1 «Пшеница. Селекционные сорта зерна. Номенклатура». Были приняты стандарты на новый сортамент стального проката, это позволило сократить число типоразмеров профилей в 6 раз, а также стандарты на метрическую и дюймовую резьбу, на допуски и посадки, что позволило наладить серийное и массовое Производство стандартных общемашиностроительных деталей. Такие стандарты стали основой для овладения методами передовых зарубежных фирм, таких, как Форд, Тейлор, по контролю качества продукции на основе системы допусков и посадок. Одной из первых форм управления качеством стала проверка изделий методом сортировки и разбраковки на годные и негодные.

Управление качеством в японии

Главное, на чем базируется управление качеством в Японии — это совершенная технология в области производства, управления или обслуживания. Во многих японских компаниях активно внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новые материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, используется компьютеризация производства. Особенностью создания системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав входит система связи с потребителем и система связи с поставщиками.

Большинство японских руководителей стремятся достичь сотрудничества, взаимного доверия поставщиков, производителей и потребителей, поскольку эти факторы оказывают большое влияние на уровень качества продукции. При этом, необходимо анализировать причины низкого качества, а также осуществлять совместные мероприятия по устранению выявленных причин в минимальные сроки.

В большинстве японских компаний действует практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая сотрудничает с заказчиком на долгосрочной основе. При этом, разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, создание и воплощение других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции. При существовании доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске возможностей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Одной из главных предпосылок успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. В процессе обучения должны быть задействованы все сотрудники компании. При этом, желательно это осуществлять силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общая информация о деятельности по качеству, даваемая в процессе обучения, должна сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Необходимо учитывать, что в каждой компании должна существовать своя индивидуальная программа обучения в зависимости от конкретных целей деятельности (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Использование компьютерных программ. В последние годы все больше внимания уделяется разработке и внедрению программ деловых игр по качеству с использованием компьютерных технологий. При этом, обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции. Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая осуществляется периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год. Некоторые специалисты, кроме фирменного экзамена, сдают государственный экзамен. Обучение перед государственной аттестацией платное, его оплачивает компания. Сотрудник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах.

Такие программы способствуют изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем необходимо постоянно поддерживать.

Кружки качества. Именно в Японии впервые зародилась практика существования кружков качества. Участие в таких кружках — добровольное. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Как правило, такие заседания проводятся еженедельно. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Наиболее популярными лозунгами кружков качества являются: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Думай о качестве постоянно».

Периодически проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

«Пять нулей». На многих японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она представляет собой свод следующих правил: « не создавать (условия для появления дефектов);

? не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

? не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

? не изменять (технологические режимы);

? не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Отличительные составляющие японского подхода к управлению качеством:

1) скрупулезное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

2) широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

3) высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

4) направленность на контроль качества процессов, а не качества продукции;

5) направленность на предотвращение возможности допущения дефектов;

6) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

7) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

предельное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Полное управление качеством

— это подход к управлению, принятый в Японии и США. Он предопределяет постоянное улучшение процесса путем усиления сотрудничества между служащими, поставщиками и клиентами. Здесь используются разные способы и средства управления, предназначенные для увеличения ценности и качества товара при снижении стоимости.

Термин «полное управление качеством» появился в японском производстве в 1950-х годах. Он означает постоянное совершенствование процесса за счет использования разнообразных средств и техники. Целью является постоянный рост качества и ценности для клиентов; при этом рабочий процесс отлажен настолько хорошо, что изменения в продукции и расходы в целом уменьшаются.

Полное управление качеством напоминает менеджерам, что все процессы взаимосвязаны, что стремление к сотрудничеству и его обеспечение приведут к взаимному усилению действия. Полное управление качеством требует, чтобы все отделы компании поддерживали друг друга в работе, чтобы клиенты были довольны, а прибыли высоки.

Полный контроль качества требует абсолютного изменения взглядов производителей старого образца. С этой теорией было связано появление большого количества книг, семинаров и консультаций. Я советую вам повнимательнее слушать, если вы услышите, что кто-то обсуждает эту тему. Это может помочь вам понять, как улучшить процесс внутри фирмы, а также как физически доставить вашу продукцию конечному покупателю.

Полное управление качеством популярно в Японии и США. Оно означает постоянное усовершенствование процесса производства товара за счет усиления сотрудничества на фирме и между ее партнерами. Здесь играют роль разнообразные средства и способы управления, направленные на увеличение ценности и качества при снижении затрат.

Управление качеством опирается на применение и разработку стандартов, опережающих достигнутый уровень и позволяющий подготовить компоненты измерительных средств с новыми, более высокими показателями качества. Одна из основных целей управления качеством — снижение затрат на качество. Затраты на качество складываются из затрат изготовителя и прочих расходов. Расходы изготовителя состоят из расходов, связанных с планированием, организацией и внедрением систем качества, разработкой требований методик и производственных процессов; расходов на оценку качества; издержек из-за внутренних и внешних отказов, образующихся по причинам потерь качества.

Требования к качеству — выражение отдельных потребностей или их перевод в набор количественно или качественно установленных требований к характеристикам объекта, чтобы дать возможность их реализации и проверки. Существенно, чтобы требования к качеству полностью отражали установленные и предполагаемые потребности потребителя. Термин «требование» охватывает рыночные и контрактные требования, а также внутренние требования организации. Они могут быть разработаны, детализированы и актуализированы на различных этапах планирования. Заданные количественные требования к характеристикам включают, например, номинальные значения, относительные значения, предельные отклонения и допуски. Требования к качеству должны быть выражены на начальной стадии в функциональных терминах и документально оформлены.

Оценка качества — систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования.

Оценка качества может производиться с целью определения возможности поставщика в области качества. В этом случае в зависимости от конкретных условий результат оценки качества может быть использован в целях квалификации, одобрения, регистрации или аккредитации. С термином «оценка качества» может использоваться дополнительный определитель в зависимости от области деятельности (например, процесс, персонал, система) и времени (например, до контракта) оценки качества, такой как «предконтрактная оценка качества процесса».

Общая оценка качества поставщика может также включать оценку финансовых и технических ресурсов.

Планирование качества — деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества. Планирование качества охватывает:

1) планирование качества продукции: идентификацию, классификацию и оценку характеристик качества, а также установление целей, требований к качеству и штрафных санкций;

2) планирование управленческой и функциональной деятельности (подготовку применения системы качества, в т.ч. организацию и составление календарного графика);

3) подготовку программы качества и выработку положений по улучшению качества.

Общее руководство качеством (административное управление качеством) — те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества, в рамках системы качества. Обязанности по общему руководству качеством

лежат на всех уровнях управления, но управлять ими должно высшее руководство. В общее руководство качеством вовлекаются все члены организации. При общем руководстве качеством акцент делается на экономические аспекты.

В общем случае система управления качеством складывается из следующих направлений работ:

1) анализа фактического качества производимой продукции;

2) планирования уровня качества для новых разработок;

3) контроля и обеспечения качества.

Источник