Руководство качеством организационной структуры

Общая характеристика «Руководства по качеству»

Обязательной частью структуры документации современной системы менеджмента качества любого предприятия является такой документ как «Руководство по качеству». С помощью данного документа обычно описывают, как организована система менеджмента качества на предприятии, какую структуру она имеет, какой системой документации она регламентирована.

По общему правилу «Руководство по качеству» должно содержать описание, каким образом предприятия реализует требования международных стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, «Руководство по качеству» должно быть взаимосвязано с другими документированными процедурами системы менеджмента качества предприятия.

Описание типовой структуры «Руководства по качеству»

Как показывает практика, «Руководство по качеству» по своей структуре повторяет структуру международного (государственного) стандарта в области менеджмента качества. Хотя на самом деле не установлено обязательного требования к предприятиям при разработке «Руководства по качеству» следовать структуре действующего стандарта. Каждое предприятие вправе самостоятельно определить, как должно выглядеть его «Руководство по качеству».

Обобщая опыт многих предприятий из разных регионов мира и отраслей экономики, можно сделать вывод, что типовая структура «Руководства по качеству» выглядит следующим образом:

1. Раздел 1. «Введение».
2. Раздел 2. «Политика в области качества организации».
3. Раздел 3. «Термины и определения».
4. Раздел 4. «Система менеджмента качества».
5. Раздел 5. «Ответственность руководства».
6. Раздел 6. «Менеджмент ресурсов».
7. Раздел 7. «Процессы жизненного цикла продукции».
8. Раздел 8. «Измерения, анализ и улучшения».

Первый раздел, с которого начинается «Руководство по качеству», носит название «Введение». Его предназначение состоит в кратком описании предприятия, которое заключается в указании основных видов его деятельности и приоритетных направлений его работы, а также в общем представлении организационной структуры предприятия.

«Типовая структура «Руководства по качеству»» 👇

Второй раздел рассматриваемого документа называется «Политика в области качества организации». Причем данный раздел может быть поделен на две части — открытую и закрытую.

Открытая часть политики качества содержит лозунги и декларации, с помощью которых предприятие заявляет о своей нацеленности на повышение качества собственной деятельности. Открытый характер данной части политики означает наличие доступа для ознакомления с ней у всех заинтересованных сторон — как у сотрудников предприятия, так и у внешних по отношению к предприятию людей. Отсюда следует, что открытая часть политики качества зачастую оформляется отдельным документом и «вывешивается» на всеобщее обозрение.

Закрытая часть политики качества представлена стратегией и целями, которые предприятие собирается реализовывать, чтобы соответствовать декларациям и лозунгам, указанным в открытой части политики. Эта часть (в отличие от открытой) обычно указывается непосредственно в «Руководстве по качеству».

Третий раздел — это «Термины и определения». В него включают определения терминов и сокращений, которые используются в «Руководстве по качеству».

В четвертом разделе, который именуется «Система менеджмента качества», описывают следующие аспекты:

• система качества;
• список процессов, которые происходят на предприятии и подпадают под действие системы качества;
• область распространения системы качества;
• исключения, которые были сделаны из требований стандарта и не применимы к условиям работы предприятия;
• построение управления документацией;
• разработка, актуализация, утверждение и пересмотр «Руководства по качеству»;
• ведение управления записями по качеству.

Выполнение требований международного стандарта ИСО 9001:2015, которые относятся к сфере ответственности руководства, описывается в пятом разделе «Руководства по качеству».

Шестой раздел документа называется «Менеджмент ресурсов». В нем перечисляются все виды ресурсов, которые предприятие использует в процессе разработки и функционирования системы менеджмента качества. Кроме того, данный раздел предоставляет реализацию требований международного стандарта по управлению указанными ресурсами, в роли которых, как правило, выступают персонал, инфраструктура, производственная среда, информация и пр.

В седьмом разделе «Процессы жизненного цикла продукции» указывается, каким образом предприятие выполняет требования, предъявленные в части управления процессами жизненного цикла продукции. Причем предприятие может определить для себя какие-либо исключения из этих требований. В данном случае нужно раскрыть причины невозможности применения исключенных требований к предприятию.

Заключительный восьмой раздел «Измерения, анализ и улучшения» описывает ход осуществления предприятием измерения и мониторинга продукции, процессов и системы качества. Кроме того, в данном разделе приводится описание, как предприятие управляет несоответствующей продукцией, как анализирует данные системы менеджмента качества, как проводит корректирующие и предупреждающие действия.

Таким образом, разработка основополагающего документа системы менеджмента качества предприятия «Руководство по качеству» в большинстве случаев осуществляется на основе типовой структуры. Она во многом соответствует структуре международного стандарта ИСО 9001:2015, однако данный подход не является обязательным и предприятиям предоставлен выбор структуры (состава и последовательности разделов) данного документа.

1. Общие положения

Настоящий документ описывает структуру Руководства по качеству (РК) предприятия.

Руководство по качеству — это документ, описывающий систему менеджмента качества предприятия.

Руководство по качеству должно содержать или ссылаться на документированные процедуры системы менеджмента качества, предназначенные для общего планирования и управления деятельностью, влияющей на качество внутри предприятия.

Руководство по качеству может быть разработано и применяться предприятием для следующих целей:

• Изложения политики в области качества, процедур и требований;
• Описания системы менеджмента качества;
• Обеспечение улучшения управления процедурами и облегчения деятельности в области качества;
• Обеспечение документированной базы для проведения проверок (аудита) системы менеджмента качества;
• Обеспечение непрерывности функционирования системы менеджмента качества и реализация ее требований в ходе меняющихся условий;
• Подготовка персонала в области требований системы менеджмента качества и методов ее реализации;
• Презентация системы менеджмента качества предприятия для внешних целей, таких, как демонстрация соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 г.;
• Демонстрация соответствия системы менеджмента качества требованиям к качеству при заключении контракта.

Руководство по качеству состоит из следующих разделов:

• Наименование, область распространения, сфера применения;
• Оглавление;
• Вводная часть;
• Политика в области качества и цели предприятия;
• Описание структуры предприятия, ответственности и полномочий;
• Описание требований системы менеджмента качества;
• Определения;
• Путеводитель по РК;
• Приложения, содержащие вспомогательную информацию.

2. Требования к содержанию руководства по качеству

2.1. Наименование, область распространения, сфера применения

Наименование и область распространения руководства по качеству должны четко определять предприятие, к которому применяется руководство. Этот раздел руководства по качеству должен также определять применение требований системы менеджмента качества. Для обеспечения четкости и избежания путаницы может быть целесообразным использование указателей «неприменения» (например, перечисляются случаи, на которые не распространяется Руководство по качеству, и ситуации, когда не должно применяться).

2.2. Содержание

В содержании Руководства по качеству должны быть указаны порядковые номера и наименования разделов (при необходимости подразделов), приложений с указанием их обозначения и заголовков, а также номера страниц, но которых они помещены.

2.3. Вводная часть

Вводная часть Руководства по качеству должна содержать общие сведения о соответствующем предприятии и самом РК. Минимальные сведения о предприятии должны включать его наименование, местонахождение, адрес и средства связи. Может быть также включена дополнительная информация о предприятии, такая, как направление экономической деятельности, краткое описание его происхождения, размер предприятия.

Сведения о самом Руководстве по качеству должны включать:

• Идентификацию текущего или действующего издания, дату выпуска или вступления в силу, а также идентификацию внесенных поправок в содержание;
• Краткое описание порядка пересмотра и поддержания в рабочем состоянии руководства по качеству: кто и как часто анализирует его содержание и как часто, кто уполномочен вносить изменения в Руководство по качеству и кто имеет право утверждать их;
• Краткое описание документированных процедур, используемых для идентификации статуса и управления распределением руководства по качеству: содержит ли оно или не содержит конфиденциальные сведения; используется ли оно только для внутренних целей предприятия или может быть доступно внешним пользователям (например, в качестве рекламы);
• Свидетельство об одобрении теми должностными лицами, кто несет ответственность за утверждение содержания Руководства по качеству.

2.4. Политика предприятия в области качества и цели предприятия

Данный раздел руководства по качеству должен содержать политику в области качества и цели предприятия, а также сведения о том, как политика в области качества доводится до персонала предприятия.

2.5. Описание структуры предприятия, ответственности и полномочий

Данный раздел Руководства по качеству должен содержать описание организационный структуры предприятия, определяющей ответственность, полномочия и взаимосвязь подразделений.

2.6. Описание системы менеджмента качества

Данный раздел Руководства по качеству должен содержать описание требований системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000 г. Описание требований следует подразделять на логические разделы, с соответствующими ссылками на документированные процедуры системы менеджмента качества. Причем, рекомендуется, чтобы описание требований системы менеджмента качества осуществлялось в той же последовательности, что и в тексте стандарта ИСО 9001:2000 г.

При описании требований системы менеджмента качества следует придерживаться следующей иерархии документации:

• Уровень, А — Руководство по качеству, описывает систему качества в соответствии с установленной политикой в области качества и целями предприятия;
• Уровень Б — документированные процедуры, описывают деятельность отдельных функциональных подразделений, необходимую для внедрения требований системы менеджмента качества.

уровень В — рабочие инструкции, раскрывают процедуры на уровне описания конкретных действий.

2.7. Определения

В данном разделе должны содержаться определения, необходимые для уточнения или установления терминов, используемых в Руководстве по качеству, с их полной расшифровкой.

2.8. Путеводитель по Руководству по качеству

Данный раздел может включать описание структуры руководства по качеству с кратким изложением содержания каждого из его разделов, что позволит пользователю более быстро осуществить поиск необходимой информации.

2.9. Приложения, содержащие вспомогательную информацию

В раздел «Приложения» помещается справочный материал, дополняющий положения руководства по качеству:

• Таблицы;
• Графический материал большого формата.

В тексте Руководства по качеству на все приложения должны быть даны соответствующие ссылки.

Образец руководства по качеству

Май 2005 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Пример Руководства по качеству ИСО

Анкета по СМК ИСО

Должностные инструкции СМК ИСО

Внедрение системы автоматизированного расчета показателей деятельности на предприятии теплоснабжения

Для
того чтобы определить уровень совершенства
системы управления, надо иметь какие-то
мерила (критерии) ее качества. Критерии,
как известно, не доказываются, а
выбираются. Основное требование –
измеримость или вычислимость. Другое
требование – критерии должны
характеризовать те стороны объекта,
которые являются важными, актуальными.
Совокупность должна быть минимальной
и достаточной.

Критериев
качества организационной структуры
системы управления социально-экономическими
объектами может быть много. Здесь будет
рассмотрено четыре критерия. Выбор
основан на стремлении отобразить те
свойства системы, по которым ценится
ее организационная структура.

Когда
речь идет о социально-экономических
объектах, эффективность управления
должна оцениваться с позиции верховного
элемента системы управления: именно на
нем замыкается все множество проблем
коллектива, именно он определяет цели
и отвечает за их достижение. Независимо
от масштабов и характера деятельности
объекта управления нити регулирования
всех вопросов сходятся к первому лицу
системы управления, поэтому качество
ее организационной структуры следует
рассматривать с точки зрения верховного
элемента.

Теперь
последовательно рассмотрим четыре
критерия качества. Системе управления
должно быть свойственно достаточно
быстрое реагирование на возникающие
проблемы, решения должны приниматься
и до исполнителей доводиться своевременно.
Поэтому следует считать оперативность
управления одним из практичных критериев
качества системы управления.

Логично,
что тот вариант организационной культуры
имеет преимущества, у которого лучше
экономические показатели: дешевле
обходится содержание аппарата управления
– руководителей всех уровней системы,
управленческого аппарата при руководителях,
обеспечивает быстрый выход из сбойных
ситуаций и тем самым не допускает больших
экономических потерь при нарушениях
целостности производственного процесса.
Отсюда – другим критерием качества
системы управления может быть затратность
управления.

Далее,
решение задач управления осуществляется
людьми – руководителями и специалистами,
они имеют ограниченные по времени
возможности выполнять свои служебные
функции, им нужно время еще и для отдыха.
Длительность рабочего дня руководителей
также характеризует совершенство
структуры системы управления. Лучше та
система, которая создает возможность
для руководителей успевать выполнять
все свои служебные дела за предусмотренное
директивное время, например, за 8 часов.
Если руководителю недостаточно
директивного времени на выполнение
своих функций, то он перегружается.
Перегрузка, если она имеет систематический
характер, изнашивает человеческий
организм. Количество возникающих перед
руководителем проблем существенно
зависит от того, как построена система
управления, какими выбраны элементы
ее конструкции. Поэтому длительность
рабочего дня руководителя следует
рассматривать тоже как критерий качества
конструкции системы управления.

Наконец,
еще об одной характеристике конструкции
систем управления. Любая система
управления является комплексной в том
смысле, что она решает одновременно как
текущие задачи, связанные с поддержанием
необходимого состояния управляемого
объекта, так и задачи развития объекта,
то есть стратегические задачи по
обеспечению благополучия в будущем.
Руководители всех уровней должны
проявлять внимание как к текущим, так
и к стратегическим задачам. При этом
чем выше ранг руководителя, тем большую
часть времени ему надлежит уделять
заботам о завтрашнем дне. Наблюдения
свидетельствуют, что, как правило,
руководители завалены текущими делами
и вынуждены из-за нехватки времени
игнорировать задачи развития. Такое
управление приводит к деградации объекта
управления. Из этих рассуждений следует,
что доля рабочего времени, затрачиваемого
руководителем на решение задач развития,
представляет собой важную характеристику
конструкции системы управления и должна
являться четвертым критерием ее качества.

Таким
образом, оперативность решения текущих
задач, затратность управления, соответствие
норме продолжительности рабочего дня
руководителей и доля их времени на
рассмотрение проблем развития объекта
управления могут служить критериями
качества организационной структуры
систем управления. Рассмотрим их в
отдельности.

4.5.1.
Оперативность управления. Оперативность
управления характеризует качество
организационной структуры с точки
зрения быстроты реакции системы
управления на отклонения от нормы в
состоянии объекта управления: на поломки
технологического оборудования; на сбои
в получении материалов; на выход из
строя специалистов и т.д. Этот критерий
связан с эффективностью управления
текущим состоянием дел в производстве,
в коллективе. Показатель оперативности
можно оценивать отрезком времени между
моментом возникновения проблемы и
моментом доведения принятого решения
по ее устранению до исполнителей. Это
время (обозначим его v)
состоит, как правило, из трех отрезков:
продолжительности задержки 
начала рассмотрения проблемы, длительности

формирования решения и времени 
доведения его до исполнителей, т.е.:

v
= +
+.
(1)

Первое
слагаемое обусловлено тем, что к моменту
появления проблемы руководитель может
быть занят другими делами, например,
решением предыдущей проблемы, либо к
этому моменту он проводит совещание
или находится у вышестоящего руководителя.
Второе слагаемое представляет собой
длительность непосредственной работы
руководителя над проблемой. Значение

зависит от обеспеченности руководителя
средствами хранения, отображения и
обработки информации, оно зависит также
от квалификации специалистов в его
управленческом аппарате.

Третье слагаемое
определяет расторопность аппарата
управления, его способность быстро
передавать информацию сверху вниз.
Оно зависит от числа промежуточных
уровней между руководителем, принявшим
решение, и исполнителями.

Количество
слагаемых может быть и меньше, и больше
трех. При управлении небольшими объектами
допустимо пренебрежение первым
слагаемым. Когда производственный
процесс происходит в достаточно
устойчивых условиях, проблемы перед
руководителем возникают нечасто,
задержки 
их рассмотрения
случаются редко, можно учитывать
только длительность непосредственного
принятия решения 
и доведения его до исполнителей .
Если система управления имеет небольшое
количество промежуточных уровней
управления (тем более если их вообще
нет), то можно пренебречь и продолжительностью

и оперативность управления измерять
лишь временем .

Возможны системы,
для оценки качества которых нужно
включать еще и другие отрезки времени,
например, длительность исполнения
решения. Её непременно следует
учитывать, если реализация решения
требует участия не одного, а нескольких
руководителей, и для достижения их
согласованного взаимодействия требуется
время. На оперативность решения может
влиять также время, затрачиваемое на
осмысление проблемы руководителями
промежуточных уровней управления.

Продолжительность
задержки начала рассмотрения проблемы,
как и время выработки решения и время
доведения его до исполнителей имеют
разброс. Их заранее однозначно предсказать
не удается, поэтому следует рассматривать
как случайные величины. Тогда ,

и 
будут представлять собой среднеарифметические
оценки соответствующих величин.

Значения
,

и 
можно определить путем наблюдения за
рабочим днем руководителя. Для этого
нужно фиксировать моменты поступления
информации о каждой возникшей проблеме,
моменты, когда руководитель приступает
к ее рассмотрению, время, когда принимается
им решение по ликвидации проблемы, и
время, когда решение объявляется
исполнителям. Набрав статистику в
соответствующем объеме, можно определить
среднестатистические значения

(2)

Сумма
,

и 
–
мера оперативности управления текущим
производством. В (2) К_,
К_,
К_
–
это количество измерений продолжительности
соответственно задержки начала
рассмотрения проблемы, длительностей
формирования и доведения решений,
выполненных за время наблюдения за
рабочим днем руководителя.

Продолжительность

задержки начала решения проблемы
зависит от того, как часто возникают
проблемы, т.е. каков отрезок времени 
между моментами их появления и как
быстро решаются задачи, т.е. какова
величина .
Оценку 
можно
произвести по формуле:

(3)

здесь
К_
– количество измерений _i
.

Значение

зависит от
того, как быстро осуществляется оценка
существа и причин проблемы, как скоро
обдумываются возможные варианты ее
устранения, как долго анализируются
ожидаемые последствия каждого варианта.
Оно тем меньше (при прочих равных
условиях), чем больше численность
управленческого персонала при руководителе
и чем более компетентен он в вопросах
устранения проблемы. Здесь разброс
численности персонала имеется в виду
в разумных пределах. Величина 
зависит от

и :
чем чаще возникают перед руководителем
проблемы (т.е. чем меньше )
и чем продолжительнее время, затрачиваемое
на принятие решений (т.е. чем больше ),
тем значительнее средняя длительность
ожидания начала рассмотрения проблемы.
Разумеется, время ожидания задачей
своей очереди решения зависит от
множества и других обстоятельств, в
частности, от интеллектуальной мощности
управленческого персонала при
руководителе, от того, по скольким
задачам могут готовиться решения, и
т.п.

Время

зависит от
числа промежуточных уровней управления:
если оно равно нулю, то есть если всеми
производственными подразделениями
управляет непосредственно сам верховный
элемент, и все возникающие проблемы
рассматриваются непосредственно им
самим, перед ним проблемы будут возникать
с одной частотой; если ввести промежуточный
уровень, то частота уменьшится, так как
часть задач будет решаться, не доходя
до верховного элемента; если в
организационной структуре два
промежуточных уровня – время между
появлениями проблем перед верховным
элементом будет еще больше. Проблемы
рождаются в производственных подразделениях
– в цехах, отделах, службах, и их частота
характеризует неустойчивость
производственного процесса: чем больше
он подвержен разным возмущающим
обстоятельствам и помехам, тем чаще
возникают разного рода проблемы, тем
меньше .

Таким
образом, показатель оперативности
характеризует способность системы
управления быстро реагировать на
создавшиеся отклонения в производственном
процессе, на его значения оказывают
влияние количество промежуточных
уровней управления, а также численность
и профессиональный уровень персонала
при руководителях.

4.5.2.
Затратность управления. При
хорошей системе управления производственный
процесс реже подвергается сбоям,
отклонениям от нормы; если они и
возникают, то быстро устраняются. Кроме
того, содержание самой системы обходится
дешевле, затраты меньше.

Количественно
затратность управления С(t)
можно представить в виде суммы
себестоимости управления С_с
и цены потерь
С_п,
обусловленных снижением темпов
производства при сбоях, то есть

С(t)
= С_с(t)
+ С_п(t). (4)

Оценка
осуществляется за некоторый календарный
отрезок времени t.
Первое слагаемое правой части (4) можно
выразить через зарплату, выплачиваемую
административно-управленческому
персоналу за время t
(например,
за месяц), а второе слагаемое –
через цену недополученной продукции
при сбоях в производстве за то же время.
Значение С_с(t)
–
это заработная плата руководителей
С^р_с
(t)
всех уровней и управленческого персонала
С^у_с
(t)
при всех руководителях, то есть

С_с(t)
= С^р_с
(t)
+ С^у_с
(t).
(5)

Потери
С_n(t)
обусловлены фактом появления сбоев в
производственном процессе и длительностью
их существования. Если частота
возникновения сбойных ситуаций
определяется не только тем, как управляют
производством, но в значительной мере
и стабильностью окружающей среды, то
продолжительность ситуации зависит в
основном от системы управления, от ее
организационной структуры.

Потери
С_п(t)
можно представить в виде произведения
убытков С_п⁰
в единицу времени существования сбойной
ситуации и суммарной длительности сбоев
(t),
имевших место за время t:

С_п(t)=
С_п⁰
(t). (6)

За
отрезок t
может произойти не один сбой, поэтому
(t)
представляет собой суммарное сбойное
время.

Подставив
(5) и (6) в (4), получим

С(t)
= С^р_с
(t)
+ С^у_с
(t)
+ С_п⁰
(t). (7)

В
этом соотношении С^р_с(t)
определяется количеством руководителей,
входящих в состав административного
аппарата, оно зависит от числа промежуточных
уровней в иерархической системе
управления и числа руководителей на
каждом уровне. На значение С^у_с(t)
влияют численность и состав управленческого
персонала при руководителях: чем больше
персонала и чем выше его квалификация,
тем больше требуемый объем фонда
зарплаты. Но это одновременно положительно
сказывается на величине С_п(t),
так как эти обстоятельства способствуют
сокращению продолжительности принятия
решений и соответственно уменьшению
длительности (t)
пребывания производства в состоянии
сбоя.

На
длительность (t)
оказывает влияние также схема формирования
административных связей между
руководителями смежных уровней
иерархической системы управления –
матрица соподчиненности. От матрицы
зависит время на организацию мероприятий
по устранению сбоев, на обеспечение
согласованных действий разных
подразделений и служб по выходу из
создавшегося сбойного состояния.

Таким образом, на
затратность управления влияют такие
элементы организационной структуры,
как количество промежуточных уровней,
численность и профессиональный состав
управленческого аппарата и матрица
соподчиненности руководителей.

4.5.3.
Продолжительность рабочего дня
руководителя. Этот
критерий качества организационной
структуры практичен при оценке ее с
позиции использования интеллектуального
ресурса системы управления. Основной
носитель этого ресурса – руководитель
– должен иметь возможность полностью
проявлять свои знания, инициативность,
образованность, талант менеджера.
Возможности существенно связаны с
загруженностью руководителя, с
продолжительностью его рабочего дня.
Чрезмерное удлинение времени пребывания
на службе приводит к переутомлению, к
снижению способности разумно воздействовать
на производство, на коллектив.
Многочисленные наблюдения за рабочим
днем руководителей предприятий и
организаций различных отраслей, разных
форм собственности свидетельствуют о
том, что, как правило, он удлинен и
существенно превышает номинальную
восьмичасовую продолжительность.

Решение
задачи нормализации длительности
рабочего дня возможно на основе
совершенствования элементов организационной
структуры системы управления.

В
течение рабочего дня руководитель
решает множество задач, связанных как
с текущим процессом производства, так
и с его развитием. Повседневных забот
по регулированию производственного
процесса у верховного элемента системы
управления тем больше, чем он ближе к
производственным подразделениям, то
есть чем меньше промежуточных уровней
управления; тогда ему самому достается
большое число возникающих задач. Далее,
руководителю приходится тратить время
на обеспечение взаимодействия
руководителей нижестоящего уровня, на
обеспечение согласованной их деятельности.
Это время будет тем значительнее, чем
больше подчиненных нижестоящих
руководителей. Наконец, деятельность
руководителя связана с принятием решений
по всем вопросам, соответствующим
занимаемой должности. Если он их будет
принимать очень долго, то и рабочий день
у него станет продолжительным. Время
подготовки решений зависит от численности
и квалификации управленческого персонала
при руководителе.

Таким
образом, один из критериев качества
организационной структуры системы
управления – продолжительность рабочего
дня руководителя – зависит от числа
промежуточных уровней управления, от
количества подчиненных ему руководителей
нижестоящего уровня и численности
управленческого персонала при нем.

День
руководителя можно представить в виде
нескольких слагаемых, число которых
может быть разным в зависимости от
подхода к классификации. Применительно
к руководителям системы управления
предприятиями промышленности практично
рассматривать следующие три слагаемых:

– время

,
затрачиваемое в течение дня на решение
задач текущих плановых;

– время

,
затрачиваемое на решение задач текущих
случайных, появляющихся непредвиденно;

– время

,
которое тратит руководитель за рабочий
день на задачи, связанные с перспективой
предприятия, с развитием производства.

Сумма
этих слагаемых составляет продолжительность
рабочего дня

то есть

(8)

Слагаемые
рабочего дня руководителя, их соотношения
в разные дни различны, поэтому входящие
в (8) отрезки, а также их сумму следует
рассматривать как некоторые средние в
день.

Рассмотрим

,


и

отдельно, чтобы выявить зависимость

от отдельных
элементов конструкции организационной
структуры системы управления.

Слагаемое


– это то время, в течение которого
руководитель в среднем в день занимается
обеспечением взаимодействия подчиненных
ему руководителей нижестоящего уровня,
тратит на проведение совещаний, на
посещение производственных участков,
на беседы, на участие в плановых
мероприятиях вышестоящих руководителей
и тому подобные мероприятия. Поэтому
продолжительность

зависит от количества управляемых
руководителей, т. е. тех, которые замыкаются
на того, чей рабочий день анализируется.
Они все между собой взаимодействуют,
управленческое поведение одного так
или иначе связано с деятельностью
остальных. Это взаимовлияние обусловлено
тем, что все они решают проблемы одного
и того же производственного процесса,
но в разных аспектах.

Теперь
рассмотрим
,
которое руководитель тратит на случайно
возникающие проблемы. Эти проблемы
обычно связаны со сбойными ситуациями
в производственном процессе, источником
их появления является объект управления,
движутся они «снизу вверх». Решаются
на том уровне, который обладает
необходимыми полномочиями (ресурсами).
Верховному элементу системы управления
достаются лишь те задачи, решение которых
требует участия всех производственных
подразделений объекта управления. Таким
образом, слагаемое

рабочего дня верховного элемента будет
тем меньше, чем больше промежуточных
уровней управления U.
Здесь надо отметить, что в реальности
выбор количества уровней управления
невелик, обычно возникает вопрос об
упразднении какого-либо уровня или
наоборот, о введении еще одного нового.
Тем не менее, изменяя количество U
можно влиять на
,
то есть на меру занятости руководителя
«текучкой».

Таким
образом, на продолжительность времени
руководителя
,
связанного с планированием, контролем,
корректировкой и восстановлением
текущего производства, влияют количество
управляемых им «младших» руководителей
ближайшего уровня, число нижестоящих
уровней управления и состав аппарата
управления. Их значения, удовлетворяя
определенным ограничениям, должны
способствовать уменьшению времени

,
то есть разгрузке руководителя от
текущих дел.

Разгрузка
верховного элемента нужна для того,
чтобы он как можно больше времени уделял
проблемам развития производства,
улучшению социальной атмосферы среди
сотрудников, росту производительности
труда в коллективе. Руководитель обязан
постоянно генерировать новые идеи по
совершенствованию управляемого им
объекта. Для этого величина

в соотношении (8) должна быть достаточной.
При этом чем выше уровень руководителя,
тем больше должно быть у него времени,
уделяемого проблемам развития, и тем
меньше он должен тратить времени на
повседневные заботы. Руководителю надо
постоянно думать о завтрашнем дне
коллектива и отвлекаться на сегодняшние
дела лишь в тех случаях, когда у
нижестоящих руководителей не хватает
полномочий на их рассмотрение.

4.5.4.
Доля времени на постановку и решение
задач развития. Источником
задач, связанных с развитием объекта
управления, является сам руководитель
либо вышестоящие руководители. Решение
этих задач дает результаты только
спустя какое-то время, а игнорирование
их накажет руководителя тоже лишь
когда-нибудь в будущем. А вот проблемы
текущего состояния производства дают
о себе знать именно сейчас, они определяют
фонд оплаты труда в этом же месяце. В
результате руководители решают прежде
текущие задачи и только по мере
освобождения от них – задачи развития.
Поэтому надо сформировать такую
организационную структуру иерархической
системы управления, при которой на
руководителей каждого уровня возлагается
ответственность и обеспечиваются
условия уделять время решению вопросов
развития управляемого объекта. Надо
выбрать такие элементы конструкции
оргструктуры – количество промежуточных
уровней управления, число руководителей
на каждом уровне, численность и
профессиональный уровень управленческого
персонала при каждом руководителе –
которые обеспечивают руководителей
разумной долей времени на постановку
и решение задач развития. Возникает
вопрос: какова она, разумная доля
рабочего дня руководителя на решение
перспективных задач?

Ответа
однозначного быть не может, он зависит
от очень многих обстоятельств. Тем не
менее, некоторые рекомендации
сформулировать можно. Они основаны на
утверждении: чем выше ранг руководителя,
тем больше доля

(9)

времени

,
связанного с задачами перспективы
предприятия в длительности

его рабочего дня.

Общее
число уровней управления, включая высший
уровень, обозначим, как и прежде, через
U+1.
Можно потребовать, чтобы у высшего
уровня (генерального директора, директора)
на перспективные (стратегические) задачи
доля
уделяемого времени равняласьU U+1),
у нижнего руководителя она составляла
бы нуль, то есть
Для руководителя любогоi-го
уровня можно рекомендовать

(10)

Эти
условия удовлетворяют логическому
утверждению о том, что руководители
более высокого уровня должны больше
заниматься задачами развития
предприятия, чем нижестоящие руководители,
а соотношение (10) является формализованной
моделью условий.

Если
рассмотреть производственное предприятие,
то там можно выделить следующие уровни
управления: генеральный директор,
заместители генерального директора,
начальники служб, цехов, мастера участков.
Общее количество уровней управления
U+1
= 4. Из соотношения (10) можно рекомендовать:
для мастеров участков ₁
= 0; для начальников служб, цехов для заместителей генерального директорадля генерального директора

Рекомендуемые
значения 
тем труднее выдержать, чем более
неустойчивы условия производства, чем
более неопределенны рынок спроса на
перевозки и рынок приобретаемых
энергоносителей, комплектующих агрегатов,
узлов. Обычно руководители всех уровней
поглощены разрешением текущих сложностей
жизни.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Система качества является зоной ответственности высшего руководства организации и требует их активного участия и поддержки персонала. Одним из ключевых документов является руководство по качеству. Оно требуется как общими стандартами на системы менеджмента качества, такие как ISO 9001, так и отраслевыми, такими как ICH Q10 из Части 3 GMP и пункт 1.2 GDP.

Назначение Руководства по качеству

Прежде всего, руководство по качеству предназначено для

• демонстрация соответствия стандартам, например GMP/GDP, ISO 9001 и др.;
• навигатор по системе качества как части системы управления организацией;
• основа для вовлечения в систему качества руководителей всех уровней организации;
• элемент имиджевой политики, подтверждающий согласованность целей.

В каком-то виде Руководство по качеству (РК) – это первый документ, с которым кто-либо знакомится с системой качества организации. РК выполняет функцию справочника (Что? Где? и Как?), пользователи этого документа, совсем не ориентирующиеся (или слабо ориентирующиеся) в процессах и (или) документации системы качества, с его помощью могут оперативно найти нужную им информацию, узнавать о важных изменениях.

Составитель прежде всего должен идентифицировать целевую аудиторию РК, так как главный документ по качеству должен составляться с позиции ориентированности на потребителя (в данном случае на читателя). Если так сделать, это станет лучшей иллюстрацией назначения системы качества. К основным пользователям РК можно отнести:

• собственник(и) предприятия;
• руководители высшего звена;
• руководители вовлеченных (да, и не вовлеченных) структурных подразделений;
• специалисты подразделений;
• аудиторы партнеров и (или) покупателей, заказчиков контрактного производства;
• инспекторы надзорных органов.

Помимо прочего, составление Руководства по качеству имеет сакральный смысл. Именно этот документ системы качества должен давать ответы на вопросы:

• Зачем нужна система качества?
• Какова ее структура?
• Как там все организовано?
• Кто за что отвечает?

И, если, читатель не сможет разобраться в содержимом этого документа, есть риск потери лояльности ко всей системе качества.

Разработка Руководства по качеству и поддержание его в актуальном состоянии является прямой задачей представителя высшего руководства по качеству. Эта задача может быть делегирована консультантам, руководителям и специалистам других структурных подразделений, однако ответственность за достаточность РК, его актуальность и адекватность все равно остается на представителе высшего руководства по качеству.

Связи с другими Руководствами

Как уже отмечалось, подготовка РК заявлена во многих стандартах на системы качества (в том числе в ISO 9001, GMP/GDP, ISO 13485, ISO 22000 и др.). Дополнительно, Часть 3 GMP требует составлять Досье производственной площадки (SMF), а стандарт ISO 17025 заявляет о необходимости подготовки руководства по качеству контрольной лаборатории. Поэтому, в интегрированных системах крайне важно выработать политику объединения (совмещения) и (или) информационной согласованности таких документов, так как по большей части они будут дублировать друг друга.

В простых интегрированных системах не нужно (и даже опасно) разрабатывать отдельные руководства по качеству специально для целей подтверждения ISO 9001, GMP/GDP, ISO 13485 и т.п. Это удобно для аудитора или инспектора, но вряд ли удобно для организации. В любом случае наличие в одной системе разных РК под разные стандарты – это признак формальных (не рабочих) систем.

В то же время, в отдельных случаях может возникнуть потребность разрабатывать отдельные руководства по качеству для различной деятельности (несколько видов деятельности существенно отличающихся один от другого). Наиболее частое применение такого варианта можно встретить в холдинговых структурах – когда есть единая корпоративная система качества и локализованные системы под выделенные (разделенные) бизнес-процессы (например, производство, дистрибуция и т.п.).

Структура Руководства

Нет единых стандартов и правил составления РК. У каждой организации действует своя (уникальная) система управления, своя организационная схема и модель процессов, различающиеся сферой деятельности, географией, размерами и сложностью самой организации, а значит РК могут различаться по структуре, форме изложения и уровню детализации. Структура РК должна максимально соответствовать потребностям организации.

Чаще всего встречается два типа структуры – либо РУ копирует структуру стандарта (ISO 9001, GMP/GDP), либо имеет индивидуальную (уникальную) структуру. Важна не форма, важно содержание.

Обычно РК содержит следующую информацию:

• Краткая информация об организации:
  • отраслевая принадлежность;
  • продукция, услуги;
  • корпоративная/ведомственная принадлежность;
  • география присутствия.
• Организационная структура предприятия (без излишних деталей).
• Аутсорсинговая деятельность (наличие, отсутствие).
• Модель процессов, ориентированная на взаимные связи.
• (Политика качества).
• (Цели в области качества).
• Назначение системы качества, область ее применения, наличие исключений и (или) ограничений.
  • Система мониторинга процессов и (или) качества продукции;
  • Система управления корректирующими и (или) предупреждающими действиями (САРА);
  • Система управления изменениями;
  • Организация документации системы качества (3х, 4х-уровневая модель);
  • Управление знаниями;
  • Управление рисками (для качества);
  • Анализ со стороны высшего руководства;
• Уровень интегрированности с другими системами менеджмента и т.п.
• (Декларация об открытости к аудитам).

В связи с тем, что РК может направляться партнерам и клиентам важно уделить в нем внимание изучению их удовлетворенности, работе с претензиями и возвращаемой продукцией (если применимо).

Хорошее РК – это тонкое РК, не более 20-25 страниц. Если читатель захочет «углубиться» в детали, он найдет как это сделать.

Иногда в приложениях к РК размещаются документированные процедуры системы качества. Включение процедур непосредственно в структуру РК можно оправдать только для малых организаций. Это избавляет организацию от излишнего документооборота и дает возможность (немногочисленным) работникам организации легко и быстро посмотреть, как организована та или иная деятельность, относящаяся к сфере действия системы качества.

Составитель РК должен выбрать адекватный уровень детализации описываемых процессов. Исходить нужно из назначения документа высшего уровня – помним, навигатор, первое знакомство с системой (проводник). Для этих целей достаточно краткого, лучше схематичного, описания процессов со ссылками на документы второго уровня.

Обратите внимание, что ссылки на документы низших уровней (3-го, 4-го) в «элитарном клубе» считается признаком «плохого» воспитания.

Алгоритм написания Руководства

Бытует мнение, что подготовка РК предшествует моделированию, последующей разработке и внедрению системы качества. Однако есть и противоположное мнение, основанное на том, что основное назначение РК – это навигация по созданной и функционирующей системе качества. Для целей внедрения системы качества создается программа (или регламент) внедрения.

Написание РК – процесс творческий и кропотливый. Составитель РК должен тщательно изучить функционирующую систему качества, видение высшего руководства на этот документ, пожелания основных категорий его будущих читателей.

Основные рекомендации:

• Пишем, как пишется, несмотря на другие документы.
• Проводим вычитку и вычеркиваем все лишнее, включая
  • слова-паразиты, фразы без смысла, ссылки на документы третьего уровня, номера разрешительных документов, номера цехов, участков и т.п.;
  • все слова без смысла и фразы не несущие полезной (нужной)
    для читателя информации;
  • все детали «поучительного (воспитательного)» характера (как это важно!, как это нужно!, без этого никак!);
  • ссылки, которые могут часто меняться.
• По возможности необходимо заменять текст схемами, рисунками, диаграммами.
• Каждый раздел (а может и подраздел) лучше начитать с нового листа, и даже лучше перейти на модульную структуру формирования РК. Это поможет оптимизировать внесение исправлений и (или) изменений в РК.

Перед утверждением Руководства по качеству целесообразно провести верификацию его содержимого на т.н. «кроликах» и других сознательных и несознательных руководителях, либо даже провести публичные слушания документа с рейтинговым голосованием. Помимо прочего, это поможет с «настройкой» уровня детализации и применяемой терминологии.

Актуализация руководства

Изменения в РК вносятся путем замены версии документа и (или) отдельных его разделов (модулей). РК относится к контролируемым документам, а значит нужно сохранять историю его изменений. Для этих целей в большинстве случаев РК дополняется разделом «История документа». Для упрощения процедуры внесения изменений целесообразно отдельные разделы (и даже подразделы) оформлять индивидуально со своей нумерацией страниц, т.н. модульная структура документа.

---

? Больше информации на Telegram-канале СЛУЖБА КАЧЕСТВА
Обсуждения, дискуссии вопросы-ответы ? в чате специалистов по качеству