Руководство как феномен психологической власти в группе

Мы
уже говорили о том, что руководство как
целостный фено­мен выходит за пределы
собственно социальной психологии и в
большей степени может претендовать на
его всестороннее описание психология
управления. В данном вопросе будут
представлены лишь не­которые аспекты
проблемы, касающиеся пси­хологических
источни­ков влияния руководителя, а
также социально-психоло­гических
пос­ледствий такого влияния на группу.

«Руководить
— значит оказывать влияние на одного
человека или многих людей таким образом,
чтобы они изменяли свое место­положение,
свою точку зрения, направление своих
мыслей или дей­ствий»
(7). Источники
влияния ру­ководителя
достаточно разнообраз­ны, они
значительно
богаче тех возможно­стей, которые
может задейст­вовать лидер.
Это собственно психологические
силы и социальные, экономические рычаги.
В самом руководстве нужно разли­чать
два аспекта:
социальный,
который иначе может быть обозначен как
адми­нистрирование,
и психологический,
который в отечественной ли­тературе
при­нято обозначать терминами
«авторитет»
или «лидирую­щий авторитет», а в
за­рубежной — термином «лидерство».
В данном контексте все три понятия
близки друг другу, так как подчеркивают
психологические возможности руко­водителя
по оказанию влияния на подчиненных.

Френч
и Рэйвен выделяют 5
источников влияния руководителя
на подчи­ненных или, как их называют
сами авторы, 5
форм власти.

Первый
источник влияния — принуждение.
«Исполни­тель верит, что влияющий
имеет возможность наказывать таким
образом, который поме­шает удовлетворению
какой-то насущ­ной потребности, или
вообще может сделать какие-то непри­ятности»
(6, с. 300). Возможность использовать
принуждения как влияние существует во
всех тех многочисленных слу­чаях,
когда человеку действительно что-то
нужно и он уверен, что другой способен
у него это отобрать. У руководителя
много возможностей исполь­зовать
принуждение. Можно угрожать человеку
потерей работы (матери­ального
источника), статуса, эмоциональной
поддержки, социальной за­щищенности,
в конце концов — жизни. Принуждение
предполагает жест­кую систему контроля,
осуществляемого со стороны руководителя
за всеми этапами и аспектами деятельности
подчиненных. Сложные современные
организации затрудняют организацию
такого контроля, вне которого при­нуждение
теряет свою эф­фективность. Но если
возможности управления через принуж­дение
и страх в
последние годы в европейской и
американ­ской культуре снижаются, то
этого, видимо, пока нельзя сказать о
россий­ской культуре, в которой
существуют как исторические, так и
собственно экономические предпосылки
для управления через страх.

Второй
источник влияния — вознаграждение.
В каком-то смысле вознагражде­ние —
обратная сторона принуждения, по своей
сути — столь же манипуля­тивная
техника управления.

Правильно
организованное вознаграждение является
мощным источником влияния. Но его не
так-то просто правильно орга­низовать.
Трудно предста­вить себе типичный
способ возна­граждения, который
устроил бы самых разных людей. Возмож­но,
деньги, но здесь возникает другая
проблема — ограничен­ность тех
ресурсов, которые организация может
выделять на эти цели. Кроме того, как
отмечает М. X. Мескон и его соавто­ры,
«деньги и престижная должность не всегда
способны про­извести впечатление на
че­ловека и повлиять на его поведение»
(64, с.305).

Третий
источник влияния — традиции:
«В течение тыся­челетий куль­турная
традиция Запада укрепляла власть
началь­ства. Почти всех нас за­ставляли
подчиняться людям, занимаю­щим
определенные посты» (64, с. 305). Традиционная
власть руководителя опирается на
устоявшееся в куль­туре, ставшее
частью традиционного воспитания
стереотипное представле­ние о том,
что «начальник всегда прав» и «недостойного
чело­века началь­ником не сделают».
Многие исследователи спра­ведливо
связывают стерео­типно-уважительное
отношение к начальственному месту,
которое свойст­венно европейской и
американской культуре (да и нашей,
несомненно, тоже) с ха­рактерными для
этих культур способами
поддержания высокой самооценки и
удовлетворения социальных потребностей
(в уважении, при­знании, защищенности
и т.д.).
Механизм при­мерно таков: признавая
власть авторитета руководителя, я ощущаю
себя принадлежным к группе, а следо­вательно,
соци­ально защищенным. То
есть признание традиции позволяет мне
удовлетворять важные социальные
потребности. Прису­щая нашим культурам
модель руководства замечательно опи­сана
М. А. Робером и Ф. Тильманом:

«Руководитель
— это тот, кто внутри своей группы достиг
по­ложения, обеспе­чивающего ему
безопасность и престиж. Именно эта роль
«красит» человека, вызывает зависть и
очень часто… критику. Это последнее
отношение весьма характерно и является
нередко выражением зависти со стороны
того, кому не удалось достичь тако­го
положения.

Руководитель —
это также тот, кто судит и дает оценку.
Очень часто ему говорят не то, что думают,
а то, что, как полагают, приня­то ему
говорить, ис­ходя из того, что он, как
думают… думает. Эта за­висимость
развила у нас спо­собность нравиться.
Искусство, которое является, в сущности,
лишь хитростью.

Это широко
распространенное отношение к руководителю
не оставляет его безразличным. Постепенно
он сам начинает верить тому образу,
который создали другие. Эта позиция
удобна, и она вполне его удовлетворяет»
(90, с. 164).

В
последние годы возможности этого вида
влияния также се­рьезно ослабе­вают.
По словам Г. Аммельбурга, в наше время
проис­ходит трансформация понима-ния
авторитета. Мы уходим от автори­тета
«по долгу службы» к авторитету
«осно­ванному на личных качествах».

Четвертый
источник влияния
— личность
руководителя, власть примера (харизма).
Обсуждая
этот источник влияния руководителя,
очень важно пра­вильно поставить
проблему. Речь идет не
о качест­вах личности,
необходи-мых руководителю для успешного
управле­ния, а о его харизматических
способно­стях как дополнительном
ис­точнике власти над подчиненными.
В отношении личностных черт «настоящего»
руководителя психология, кажется,
определи­лась. Нет и не
может существовать некоторый универсальный
набор черт,
ко­торый присущ успешному руководителю:
«Ни одна группа не похо­жа на дру­гую.
У каждой из них свои цели, своя работа,
своя величи­на, своя функция. Не могут
быть одинаковыми качества руководите­лей,
действующих в столь раз­личных
условиях» (90, с. 163). Харизма
же — это несколько иное, в отношении
руководителя ее можно рас­сматривать
как власть,
основанную на личном влия­нии, на
отожде­ствлении подчиненного с
руководителем.

В основе харизматического влияния —
банальная истина: «Люди чаще испытывают
влияние тех, кто обладает восхищающими
их чер­тами характера и кто является
их идеалом» (64, с. 308). Нахо­дясь в
подчинении у такого человека, люди
склонны брать пример с манеры его
поведения, отно­шения к делу, стиля
общения. М. X. Меском называет следующие
черты хариз­матической личности:

1.
Обмен энергией.
Создается впечатление, что эти личности
излучают энергию и заряжают ею окружающих
людей;

2.
Внушительная
внешность.
Харизматический лидер не обяза­тельно
кра­сив, но привлекателен, обладает
хорошей осанкой и пре­красно держится;

3.
Независимость
характера.
В своем стремлении к благополу­чию и
уваже­нию (в их понимании) эти люди не
полагаются на других;

4.
Хорошие
риторические способности.
Они умеют говорить;

5.
Восприятие
восхищения своей внешностью.
Они чувствуют себя ком­фортно, когда
другие выражают им восхищение, не впадая
при этом в надмен­ность или себялюбие;

6.
Достойная и
уверенная манера держаться.
Они выглядят людьми соб­ранными и
владеющими ситуацией. Несомненно, что
в основе харизматиче­ского влияния
— эксплуатация каких-то доста­точно
глубоких социальных сте­реотипов и
неосознаваемых культур­ных установок.
Г. Лебон отмечал по этому поводу, что
«тип героя, которого любят толпы, всегда
будет типом Цезаря. Его блеск соблаз­няет
их, его авторитет им импонирует, а его
меч внушает страх» (66, с. 351). Как показывает
опыт, имитировать харизму очень не
просто, хотя к этому, естественно,
стремятся те, для кого психологическое
влияние является частью профессии:
«…вместо того, чтобы искать харизму у
тех, кто ею и так обладает, масс-медиа,
реклама, журна­листы и другие пытаются
ее создавать. И иногда им это удается»
(64, с.350).

Наконец,
пятый источник влияния — экспертная
власть.
Для подчинен­ного часто является
очевидным и не требующим специаль­ного
подтверждения факт, что руководитель
обладает ценными
зна­ниями в отношении различ-ных
рабочих проблем и вопросов.
Экс­пертная власть характерна не
только для ру­ководителей. Если человек
считает, что его партнер обладает ценными
зна­ниями в проблем­ной области, он
склонен подчиняться его влиянию.
Особен­ность экспертной власти в том,
что она набирает силу постепенно. Если
хариз­матические способности
руководителя воздействуют сразу, то
экспертную власть надо завоевать.

Возможности
использования типов
влияния значительно раз­личаются
для разных руководителей.
Определяются
они ситуацией,
в которой работает группа, особенностями
решаемых группой задач
и сложившихся в ней взаимо­отношений
(в том числе
— с руководи­телем), уровнем
группового развития. Для
каждого конкретного стиль руководства.
Г. Аммельбург под индивидуальным
стилем руководителя
понимает «самобыт­ный, свойственный
только данной личности ру­ководителя
различные типы влияния индивидуаль­ным
образом переплетаются, создавая его
собственный способ обра­щения с людьми
для реализации поставленных целей и
решения те­кущих задач. Это образ
действий, с помощью которого он должен
и может оптимальным образом справиться
со всеми стоящими перед ним задачами»
(7, с. 50). Очевидно, что изучение
инди­видуального стиля руководства
чрезвычайно затруднено в силу личной
уни­каль­ности последнего. Однако
в социальной психологии существует
тра­диция исследования некоторых
типических стилей руководства,
ха­рактеризующихся устойчивым
сочетанием тех или иных особеннос­тей
поведения руководителя, построения
взаимоотношений с подчиненными и т.д.
А. А. Русалинова опреде­ляет стиль
руководства как стабильно проявляющиеся
особенности взаимодей­ствия
руково­дителя с коллективом (группой
в целом и отдельными ее предста­ви­телями),
формирующиеся под влиянием как объективных
и субъек­тивных условий управления,
так и индивидуально-психологических
особенностей лич­ности руководителя
(49).

Начало
исследований в этой области связано с
именем К. Ле­вина. В изуче­нии
социальных факторов среды, определяющих
осо­бенности развития отно­шений
в группе, он обратился к поведению, стилю
деятельности руководителя группы
(лидера). Им и его сотрудниками были
выделены три стиля руководства (напомним,
что до­статочно долго они именовались
также стилями лидерства): демо­кратический,
авторитарный, нейтральный.
Важно, что с самого на­чала проблема
стиля руководства рассматривалась не
сама по себе, а в сочетании с вопросами
эффективности деятельности группы,
особенностями групповой ди­намики.
К. Левин гораздо чаще ис­пользовал
понятия «демократическая группа» и
«авторитарная груп­па», чем «авторитарный
и демократический стиль лидер­ства»,
так как последний — лишь фактор,
определенным образом задающий групповую
динамику и эффективность группы (53).

В
настоящее время сущест­вует достаточно
много типологий стиля руководства.
Некоторые из них пупо­винно связаны
с подходом К. Левина, разви­вая и
дополняя основную идею, другие исходят
из иных принципов. Таковы различные
многомерные подходы, например, подход
А. А. Русалиновой. В данном случае
выделяется набор ди­хотомических
стилеобразующих
характеристик поведения руководителя,
из которых лепится конкретный
индивидуальный стиль. Среди дихотомических
характеристик такие, как единоначалие
— коллегиальность, дирек­тивный —
побудительный характер воздействия,
ориентация на по­ложительные или
отри­цательные методы стимулирования
и другие.

Достоинствами
синтетического взгляда на проблему
обладает подход, предложенный М.-А.
Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы,
выделенные школой групповой динамики,
они описывают три
модели руководства
— ди­рективную,
кооперативную и недирек­тивную,
каждая из которых включает описание:

• особенностей
  пове­дения руководителя в наиболее
  значимых с точки зрения управления
  ситуациях;

Особое внимание ими уделяется первым
двум мо­делям как неспецифическим и
наиболее часто при­меняемым в конкретной
управленческой практике. В целом, в
осно­ве директивной моделилежитедино­началие руководителя, в
основекооперативной— возможностьактивного коммуникативного обме­на
между руководителем и другими членами
группы.

Ниже
в таблице представлена сравнительная
характеристика директивной и кооперативной
моделей по ряду выделенных нами параметров
управления и некоторым другим факторам.

Можно
ска­зать, что управление
группой пресле­дует определенные
цели или
обеспечивает выполнение
данной группой ряда функций,
таких, как: целеполагание
(выработка группой ближайших и отда­ленных
целей своей деятельности); информирование
(передача членам груп­пы необходимого
для их работы объема информации и сбор
инфор­мации, посту­пающей от них);
принятие
решений
(функция обеспе­чивает создание
единого мнения группы по важнейшим
вопросам и реализацию принятого решения);
контроль за
деятельностью группы в важнейших сферах
ее активности
(прежде всего в инструменталь­ной и
экспрессивной сферах); обратная
связь (поток
ин­формации, обеспечивающий
взаимопонимание членов группы по важным
для группы проблемам). Кроме того, модели
сравниваются по характеру коммуни­кативных
связей внутри группы, возможностям
делегирова­ния руководящих полномочий
и, что очень существенно, по отда­ленным
последствиям реализа­ции каждой
из моделей.

Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Целеполага­ние	Определяются лишь непосредст­венные цели дея­тельности группы, дальнейшие планы и задачи членам группы неизвестны	Подробное изложе­ние ближайших и отда­ленных целей группы (обрисовка перспективы разви­тия группы для всех)
Информиро­вание	Внешняя и внут­ренняя информа­ция собирается ру­ководителем для себя, членам группы переда­ется минимальный еенимальный ее объем, достаточ­ный для выполне­ния ими испол­ни­тельских функций	Открытый и взаим­ный обмен инфор­мацией между ру­ководителем и чле­нами группы

ъ г.	Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Принятие ре­шений	Лично руководите­лем или с помощью началь­ства. Подчи­ненных убеждают в необхо­димости вы­полнения данного решения через сис­тему санкций, убе­ждение, использо­вание авторитета	Совместно с подчи­ненными. Принятое решение является груп­повым или вы­рабаты­вается через консуль­тации, вза­имное информиро­вание и работу с пред­ставителями
Контроль	Непрерывное на­блю­дение за дея­тельностью членов группы, полный единоличный кон­троль	Контроль за приня­тием общего реше­ния и полу­ченным результатом. На промежуточном этапе — самокон­троль
Обратная связь	В чистом виде ее нет. В опосредо­ванной форме она поступает в виде санкций, оценок, окончательных ре­ше­ний, не подле­жащих обсужде­нию	Непрерывный поток в процессе всей деятель­ности. Ак­тивное поощ­рение успехов
Характер коммуника­ций	Приказы и распоря­жения, идущие сверху, носят яс­ный и четкий ха­рактер, отличаются краткостью. Идут только сверху вниз.	Разрешаются обсу­ж­дения и замеча­ния. Яс­ность задачи выраба­тывается в процессе сов­мест­ного обсуждения и принятия общего решения
Делегирова­ние полномо­чий	Строго ограничено	Широко использу­ется

В
качестве отдаленных
последствий директивной мо­дели
можно назвать следующие особенности
развития группы:

1. порождаются
   и закрепляются отношения в виде звезды
   (фронтальная или радиальная сеть) между
   начальником и подчиненными, ограничивающие
   деловую ини­циативу членов группы;

2. появляется
   опасность
   постоян­ного увеличения числа
   промежуточных ступеней в управлении
   груп­пой,
   препятствующих сотрудниче­ству всех
   членов группы;

3. увеличи­вается
   необходимость
   контроля за исполни­телями,
   возникают не­формальные
   группы общения, автономные от системы
   власти и построенные на принципах
   равноправия.

Среди
важнейших отдаленных последствий
кооперативной мо­дели
выде­ляются такие, как

1. создание
   разветвленной групповой структуры,
   не ограничи­вающей информационные
   возможности и инициативу членов группы;

2. высокая
   удовлетворенность групповым членством;
   уменьшение числа иерархических ступеней
   в управле­нии, рост ответственности
   и самоконтроля со стороны чле­нов
   груп­пы.

Отметим сразу, что
реализация кооперативной модели требует
вы­сокой эмоциональной зрелости и
руководителя, и членов группы.

Остановимся кратко
на преимуществах и недостатках каждой
из описан­ных моделей.

Преимущества
директивной
модели
состоят в ее
структурной простоте и возможностях
оперативного использо­вания,
а также в том, что она
закрывает и защищает руководителя в
психологическом плане.

Существенным
недостатком
этой модели
является пассивность
подчиненных.
Кроме того, ди­рективная мо­дель
внутренне
конфликтна,
так как опирается
на давление и дик­тат,
что время от времени будет взрывать
группу изнутри через бур­ные,
слож­норазрешимые конфликты.

Несомненными
преимуществами
кооперативной
модели явля­ются ее про­грессивность,
экономичность и гуманность,
которые вы­ражаются в возможно­сти
решать сложные
групповые задачи неболь­шим числом
подчиненных, обла­дающих высокой
квалификацией, в хорошем взаимопонимании
между руково­дителем и подчиненны­ми,
в низкой конфликтности группы и
управляемости ее конфлик­тов, свободном
развитии группы в целом и ее отдельных
членов.

Трудно
говорить о недостатках такой модели,
логичнее отметить, что в своей реализации
она сталкивается
с рядом трудностей.
Одна уже была названа выше — это
необходимость
затрачивать много сил, высокие требования
к психоло­гической готовности
участников.
Кроме того, данная модель плохо
работает в условиях, требующих оперативных
решений, так как на ее реализацию
требу­ется достаточ­но много времени
(совместная выработка решений, обмен
полной информацией и так далее).

По мнению Робера
и Тильмана, будущее — за кооперативной
моделью, позволяющей лучше справляться
со сложными реалиями сегодняшней
соци­альной жизни и производства.

Недирективная
мо­дель рассматривается ими как
специфический случай управления, когда
функция руководства полностью пе­редается
членам группы. Без руководителя группа
растрачивает всю свою групповую
энерге­тику на внутреннюю динамику.
Успешно реализована такая модель может
быть в тренинговых, обучающих группах.

Итак,
групповая власть может быть представлена
в двух
основ­ных своих формах: лидерства и
руководства.

Лидерство
— феномен собственно психоло­гической
природы, в его основе — референтность
отдельных членов группы, воплощение
ими в своем поведении целей и ценностей
группы.

Руководство
— феномен смешанной природы, сочетающий
в себе как психологические, так и другие
ры­чаги влияния.

Лидерство
в группе
возникает, формируется в процес­се
совместной деятельности,
контуры лидерской структуры группы во
многом оп­ределяются самой деятельностью:
степенью ее совмест­ности, широтой
ставя­щихся задач, разнообразием
условий их реше­ния. Чем многообразнее
деятель­ность группы, чем выше
совмест­ность действий, тем больше
возможностей для развития лидерских
процессов.

Руководство
привносится в группу.
Его эффек­тивность зависит от лидерского
потенциала руководителя, но во многом
опре­деляется стилем руководства,
его соответствием условиям и задачам
деятель­ности группы.

В
литературе активно обсуждается вопрос
о целесообразности совмещения в одном
лице руководителя и группового лидера.
Этот вопрос не имеет одно­значного
решения. С одной стороны, лидерские
возможности увеличивают силу влияния
руководителя.
П. Друкер определяет лидерство как
свойство ру­ководителя организации:

«Лидерство — это
способность поднять человеческое
видение на уровень более широкого
кругозора, вывести эффективность
деятель­ности человека на уровень
более высоких стандартов, а также
спо­собность формировать личность,
выходя за обычные, ограничиваю­щие
ее рамки» (64, с. 295). В исследованиях Р. Л.
Кричевского убе­дительно показано,
что в ситуации, когда руководитель
ак­тивно реализует качества делового
и мотивационного лидера, растет
удов­ле­творенность участников
групповым членством (48).

С
другой стороны, существует достаточно
много доводов в пользу того, что роли
руководителя и лидера в группе должны
иметь разные люди.

Во-пер­вых,
чаще всего лидер
и руководитель группы имеют различную
ориентацию:
руководитель всецело направлен на
задачу, а лидер больше ориентирован на
внутренние интересы груп­пы. В том
случае, если
экспрессивный лидер стано­вится
формаль­ным руководителем, он
разваливает групповую деятельность,
или вынужден переориентироваться на
инструментальные функции, вступив в
конфликт с группой. То есть он либо не
становится руко­водителем, либо
пере­стает быть лидером.

Во-вторых,
можно выде­лить лишь достаточно
специфиче­ский тип групп, для которых
будет эффективным слияние в одном лице
руко­водителя и инструменталь­ного
лидера. Речь идет прежде всего о научных
кол­лективах, продук­тивность
которых повышается в том случае, если
их руково­дитель способен лидировать
в ведущей научной деятельности группы.

В-третьих, существует
немало типов социальных групп, где в
силу су­щественных возрастных или
статусных различий руководителя и
членов группы, описанное выше совмещение
невозможно. Это в полной мере относится
к школьному классу. Учитель, сколь близок
он ни был ученикам, может опираться в
управ­лении группой только на свой
авторитет руководителя. Истинные,
неформаль­ные лидеры группы будут
выявляться из рядов учащихся.

Таким
образом, два различных феномена
власти — руководст­во и лидер­ство,
переплетаясь, взаимодополняя друг друга
создают уникальный, свойст­венный
только данной группе рисунок
психоло­гического влияния.
В заверше­ние рассмотрим специфический
слу­чай руководства группой, практически
не оставляющий руководите­лю возможности
стать лидером группы, — педагоги­ческое
управле­ние детскими коллективами.

Лидерство как феномен психологической власти в группе

Лидерство в группе — многомерное явление, которое существует и может быть изучено с различных точек зрения, а именно как психологический феномен, как определенная структура межличностных отношений, как непрерывный процесс межличностного влияния в группе. На уровне феноменологии лидерство предстает нам в виде конкретных людей — лидеров, обладающих способностью оказывать влияние и оказывающих его. Р.Л. Кричевский определяет лидера как члена группы, обладающего наибольшим ценностным потенциалом, обеспечивающим ему ведущее влияние в группе.

Что же представляет собой лидерство как структура психологической власти в группе? Становление и функционирование лидеров — это объективное и универсальное явление. Объективное — потому что любая совместная деятельность нуждается в организации, в выработке наиболее рациональных и приемлемых путей достижения целей. Эти функции выполняют люди, в которых верят, которые пользуются авторитетом, люди высокоактивные и энергичные. Универсальное — потому что в лидере нуждаются все виды совместной деятельности людей, группы, организации, движения. Можно говорить о лидерах в политике, бизнесе, науке, искусстве, религии, в партиях, профсоюзах, семье, студенческой группе и, очевидно, во многом другом. Общая картина становления лидера может быть представлена следующим образом:

1. В основе жизнедеятельности каждой группы лежит система общих целей и ценностей, связанных как с основной деятельностью, так и ведущими мотивами членов группы. Это оценочная система, сквозь призму которой рассматриваются потенциальные лидерские возможности каждого члена группы.

2. Человек, который может быть выдвинут группой на роль лидера, должен олицетворять предпочитаемые группой цели и ценности, быть их носителем, активным проводником в жизнь.

3. Лидером становится тот член группы, чьи ценностные установки и целевые ориентиры, реализуемые в конкретном поведении, являются для большинства членов группы референтными.

4. Поведение, реализуемое лидером в значимых групповых ситуациях, служит источником его влияния на других членов группы, которые воспринимают его как образец, а высказываемые им оценки являются ориентиром для построения самооценки.

Психологическая власть в группе существует в 2 формах, в чем-то сходных, в чем-то различных, таких как лидерство и как руководство.

Впервые тенденция к содержательному разведению принципиально различных видов психологической власти в группе — лидерства и руководства, наметилась в зарубежной психологии. Отечественные психологи также нередко разводят эти понятия. Например, подчеркивают, что лидер и руководитель различаются по происхождению: лидер выдвигается стихийно, а руководитель — целенаправленно, под контролем социальных структур.

В отличие от руководителя, которого назначают (избирают) и который, будучи ответственным за положение дел в возглавляемом коллективе, обладает правом поощрения и наказания его членов, лидер выдвигается стихийно. Он не имеет официальных обязанностей и властных полномочий.

Руководство, в отличие от лидерства, — феномен смешанной, социально-психологической природы. Власть руководителя значительно шире собственно психологического влияния. Она опирается на всю систему социально-экономических рычагов, которые находятся в распоряжении руководителя. Сила влияния руководителя частично опирается на психологические механизмы, частично — на полномочия, данные ему более широкой социальной системой (которая и определила его на должность руководителя).

Сферой деятельности лидера является малая группа, а руководитель представляет малую группу в более широкой социальной системе. Руководство в отличие от лидерства предполагает различные санкции. Взаимоотношения между руководителем и лидером могут способствовать эффективности и гармонизации жизнедеятельности группы либо, напротив, приобретать конфликтный характер.

Итак, лидерство — феномен собственно психологической природы, а в его основе — сила влияния одного члена группы на другого. Опираясь на отечественную социально-психологическую литературу, проведем анализ каждого феномена отдельно, и рассмотрим систему групповой власти в целом.

Б.Д. Парыгин называет следующие различия лидера и руководителя:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;

5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Таким образом, два различных феномена власти — руководство и лидерство, переплетаясь, взаимодополняя друг друга создают уникальный, свойственный только данной группе рисунок психологического влияния. Самым большим упрощением проблемы лидерства и руководства является представление о необходимости обязательного совпадения при всех обстоятельствах в одном человеке и лидера, и руководителя. На эту идею работает предлагаемое иногда деление на «официальных» и «неофициальных» лидеров, когда под «официальным» лидером понимается как раз руководитель.

В реальной же жизнедеятельности малых групп, конечно, наряду с руководителем могут существовать различные лидеры, выдвигающиеся из членов группы в каких-то определенных проявлениях: то ли в качестве центров эмоционального притяжения, то ли еще в других. Психологически важно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельностей многочисленных лидеров, так же как и в его собственной деятельности, сочетание черт руководителя и лидера. На житейском уровне оно часто звучит как синоним понятий «вождь», «кумир», а по причине научной небрежности его нередко объединяют с понятием «социометрическая звезда».

Лидер — не вождь, так как его роль не связана с привнесением в группу определенной идеологии и так как функции лидера ограничиваются рамками самой группы, не выходя за ее пределы (представительство в более широкой общности — функция руководителя).

Лидер — не кумир, так как его эталонные функции в жизни других членов группы весьма ограниченны: они касаются только поведения в сфере совместной внутригрупповой деятельности. Лидер не определяет их поведение и систему ценностей в целом. Даже члены группы, включаясь в неформальные эмоциональные отношения, часто выпадают из сферы влияния лидера.

Наконец, лидер — не социометрическая «звезда». Действительно, в литературе есть эмпирические подтверждения того факта, что высокий статус члена группы в одной структуре отношений влияет на величину статусной позиции в других структурах. Так, человек, обладающий высоким социомет-рическим статусом, имеет хорошие шансы выйти в лидеры, а лидеры, как правило, имеют высокий рейтинг в системе эмоциональных предпочтений. Но эти зависимости не меняют главного: лидер и «звезда» — это различные внутригрупповые роли. Каждая из них нужна группе для реализации того или иного механизма, поддерживающего и обслуживающего жизнедеятельность группы. Их совпадение в одном лице — частный случай, а их существование в качестве вершин различных структур внутригрупповых межличностных отношений — закономерность.

Р.Л. Кричевский определил лидерство как субординированность позиций участников в зависимости от их ценностных потенциалов и ценностных вкладов в жизнедеятельность группы. В этой структуре, по сути, существует два положения: лидер и последователь, хотя и возможно разместить всех членов группы в некотором континууме в соответствии с величиной их лидерского потенциала. Однако первый подход представляется более правильным. Дело в том, что лидерство как структура реально существует в группе лишь в момент собственно совместной деятельности, выдвинувшей кого-то из членов группы на роль лидера. Конечно, у группы, имеющей значительный стаж совместной деятельности, решения общих задач, накоплен большой опыт лидирования разных людей в разных ситуациях. Можно говорить о том, что у такой группы существует лидерская структура, в которой каждый человек занимает позицию в соответствии со своими заслугами. Однако вполне возможно, что новая ситуация призовет на лидерскую роль человека, ранее не задействовавшего свой лидерский потенциал.

Причиной смены лидера обычно оказывается его несоответствие требованиям, нормам, целям и задачам группы. Оно может возникнуть как вследствие чрезмерной авторитарности лидера, перестающего считаться с группой, так и в результате его неспособности справиться с новыми, более сложными задачами групповой деятельности. Есть основание говорить и о других сторонах динамики лидерства как специфического социально-психологического явления, отличного от институционального руководства, в частности о степени распространенности и уровне активизации лидерства в различных конкретно-исторических условиях. Однако сама тенденция возрастания удельного веса и значения неофициальных группировок и механизмов лидерства в сложившейся социальной структуре свидетельствует о наличии серьезных социальных противоречий. Нельзя не учитывать, что сам механизм лидерства в этих условиях несет в себе определенный заряд противопоставления официальному руководству, системе официально культивируемых ценностей, норм и социальных значений. В некоторых случаях лидерство может рассматриваться до известных пределов и как средство восполнения определенных пробелов и пустот в сложившейся системе отношений руководства и подчинения.

По тому, каким образом выдвигающийся лидер компенсирует своей активностью недостатки в деятельности руководителя, можно различать два основных способа достижения лидерского статуса. Первый из них связан со способностью лидера избегать конфронтации с институциональным руководителем и состоит в мотивации своих усилий и инициатив стремлением помочь последнему в решении поставленных им задач. Этот путь носит характер постепенного и не столь яркого процесса накопления и реализации потенциала нового лидера. Второй предполагает открытую конфронтацию по отношению к руководителю или какому-либо другому лидеру, который до этого занимал аналогичное положение в общности. Этот путь, проходящий через оппозицию и конфликт с прежним руководством, может оказаться как более стремительным и эффективным развертыванием потенциала нового лидера и его признания в этом качестве окружающими, так в такой же мере и менее надежным путем лидерской самореализации. Это может быть чревато осложнениями, неудачами и даже поражением претендента на достижение более высокого лидерского статуса. Конечный результат здесь в решающей степени зависит от уровня психологической готовности претендента на роль лидера к самоутверждению в этом качестве.

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Социально-психологический феномен руководящей деятельности

1. Селиванов В.В.

   Гуманитарно-педагогическая академия, Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта

   кандидат наук,доцент

NovaInfo 62, с.204-208, скачать PDF
Опубликовано 20 марта 2017
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 2

Аннотация

Одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будут максимально продуктивными. В статье рассмотрены основные способы эффективной организации групповой деятельности.

Ключевые слова

ФУНКЦИИ, РУКОВОДСТВО, ПОЛНОМОЧИЯ, ОТНОШЕНИЯ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ВЛАСТЬ, ЦЕЛИ

Текст научной работы

Как известно, под управлением понимается общий случай воздействия на любые объекты безличностной структуры. Но руководитель, работает с людьми, и от особенностей его воздействия на коллектив и на отдельную личность зависят эффективность и результативность деятельности всей организации. Таким образом, одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будут максимально продуктивными.

Существует два способа организации групповой деятельности — стихийные и не стихийные формы руководства. Первый способ именуется феноменом лидерства, а второй — официальным руководством в рамках социальной организации.

Рассмотрим, прежде всего, особенности и специфику официального руководства в рамках формальной социальной организации. Под руководством понимается личное, персональное воздействие одного члена группы, наделенного специальными властными полномочиями, на индивидуальное поведение других членов группы. Руководство основано на принципах единоначалия и закреплено административно-правовыми и дисциплинарными средствами.

Но для того, чтобы эффективно управлять, руководителю в дополнение к формальным полномочиям требуется власть, так как он зависит от людей как внутри организации, так и вне ее: любой руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных, коллег. По сути дела, эти группы представляют собой часть окружающей среды руководителя. Без содействия, без помощи и поддержки окружающей среды руководитель не в состоянии выполнять свои функции.

Более того, даже обладая определенными, закрепленными административно-правовыми нормами полномочиями, руководитель не всегда оказывается в состоянии направлять деятельность своих подчиненных. Это связано с тем, что социальный и социально-психологический феномен руководства заключается в особых отношениях людьми в организации. Эти отношения имеют свою специфику, позволяют рассматривать феномен руководства в нескольких аспектах:

1. руководство — особый вид отношений между различными статусами, или уровнями. Хорошо известно, что каждый четвертый человек в организации имеет свой статус, то есть формально закрепленное место в организации, выражаемое через должность. Должность руководителя сама по себе позволяет ему влиять и воздействовать на все нижестоящие уровни;
2. руководство — отношения между различными функциями, выражаемыми через круг выполняемых работ и должные обязанности. Должностные обязанности руководителя оставляют ему возможность воздействовать на других людей с целью координации их деятельности;
3. руководство — отношения между личностями, определенный тип общения. Этот тип общения, его характер и направленность формируют определенный социально-психологический климат в коллективе, который активно влияет как на эффективность управления, так и на результативность работы организации.

Таким образом, руководство основано на использовании механизма

власти, то есть возможности влиять на поведение других людей. Власть может принимать различные формы и опираться на различные основания:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель убежден, что руководитель имеет возможности наказать его таким образом, что будут ущемлены его интересы и потребности или вообще причинены другие неприятности. Этот тип власти основан на страхе и, как показывает весь опыт истории, обречен на провал. Как отмечают некоторые исследователи, что хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты –скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенностью работой и большой текучести кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. При этом типе власти подчиненный убежден, что руководитель имеет возможность через материальное или другое вознаграждение удовлетворить его насущные потребности и интересы. По сути дела, эта власть основана на положительном подкреплении производственных усилий. Правда, при этом возникает две проблемы:

• какие усилия относятся к сфере выполнения служебных обязанностей и какие — вне их. Ведь дополнительное вознаграждение должно поощрять именно дополнительные усилия, заработная плата — основные;
• ограниченность ресурсов любой организации, любого руководителя не позволяет широко использовать этот метод поддержания властных полномочий.

3. Экспертная власть. Подчиненный считает, что его руководитель

является профессионалом (экспертом) более высокого уровня, чем он сам и поэтому его мнение (приказания) следует принимать, ибо оно правильно и может принести выгоду и пользу общем; делу. Кстати, именно поэтому многие специалисты говорят о том, что уровень руководителя должен быть

«выше» уровня руководимого им коллектива. Это не только способствует выработке реальных перспективных целей и стратегий их достижения, но и укрепляет власть руководителя.

4. Эталонная власть. Эта власть руководителя основана на личном

примере, на использовании принципа «Делай как я!». В этом случае

руководитель и его должностное поведение является, как бы эталоном для подражания подчиненных. Подчиненный хочет быть во всем похожим на руководителя, подражать ему в манере поведения, поступках, одежде.

Следует подчеркнуть, что власть примера (эталонная власть) основана не на логике, не на традициях или рассуждениях, а на силе личностных качеств или способностей руководителя, который одновременно является и лидером. Такие лидеры обладают определенной «харизмой», то есть являются «харизматическими личностями». Характерные черты харизматических личностей:

• «излучение» энергии — кажется, что этот руководитель как бы излучает энергию, заражая ею окружающих;
• внушительная внешность — человек хорошо держится, обладает хорошим телосложением и осанкой, хорошо двигается, спортивен;
• хорошие риторические способности — харизматические лидеры хорошо говорят, умеют вести политику, «остры на язык». Умеют «зажечь» толпу;
• независимость характера — на таких руководителей сложно оказать давление, подчинить их чьей-то воле, они действуют по-своему усмотрению, часто руководствуясь не логикой, а эмоциями;
• восприятие восхищения своей личностью — они не испытывают смущения или неловкости, когда другие выражают им свое восхищение или благодарят с чрезмерной настойчивостью за их внимание или поступки;
• достойная и уверенная манера держатся — такие лидеры всегда владеют ситуацией, выглядят собранными и готовыми к борьбе.

5. Законная власть. Подчиненный (исполнитель) убежден, что руководитель имеет право отдавать распоряжение, приказ, указание, а его долг — подчиняться им. Исполнитель выполняет поступившие от руководителя приказания, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению интересов и потребностей подчиненного. Законную власть часто называют традиционной властью, и она бывает действенной тогда, когда ей подчиняются только потому, что руководитель стоит на более высокой ступеньке организационно-иерархической структуры. Все руководители пользуются законной властью, потому что им административно-правовыми нормами делегированы полномочия управлять другими людьми.

Итак, власть нужна руководителю для того, чтобы организовывать и направлять деятельность других людей или организаций. Побуждение к деятельности, к трудовому поведению осуществляется через руководящее воздействие. Существует два способа руководящего воздействия:

• прямой способ, через приказ, распоряжение, указание;
• опосредованный способ, через воздействие на внутренний мир человека, через его мотивацию.

Механизм прямого способа побуждающего (руководящего) воздействия состоит в том, что «потери» для работника, не выполнившего указание руководителя, будут большими, чем «затраты» на его выполнение. Крайняя форма такого способа побуждающего воздействия — принуждение, которое заключается в том, чтобы заставить исполнителя выполнить заданную работу или задание. В данном случае цели руководителя не совпадают с целями работника, и эффективность выполняемой работы будет невелика. В этой связи уместно вспомнить, что, например, труд рабов в Древнем Риме был чрезвычайно неэффективен, несмотря на жесточайший уровень принуждения. Доказано, что чем более сложную задачу решает организации, чем более высокозначимые социальные цели она ставит перед собой, тем менее подходит прямой метод воздействия — метод принуждения. Американские специалисты экспериментально доказали, что принуждением от человека, выполняющего какую-то работу, максимально можно добиться не более 50 % отдачи, то есть производительность его труда будет составлять половину того, на что он способен.

Список литературы

1. Еншин М. М. Спортивный менеджмент и маркетинг / М. М. Еншин, В. Ю. Дятлов. – Новополоцк : ПГУ, 2008. – 252 с.
2. Ланковская Е.К., Селиванов В.В. Исследование процесса организации культурно-массовых мероприятий как объекта управления в процессе формирования туристско-рекреационной отрасли Республики Крым / Е.К. Ланковская, В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2016.– №55-2. – С.256 –260. – [электронный ресурс]. – Режим доступа: 8899
3. Ланковская Е.К., Селиванов В.В. Порядок составления плана проведения культурно-массовых мероприятий, как важного звена объекта управления в менеджменте / Е.К. Ланковская, В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2016.– №56-1. – С.187 –192 . – [электронный ресурс]. – Режим доступа: 9105
4. Котлер, Ф. «Основы маркетинга» / Ф. Котлер. – СПб. : АО «Коруна», 2015. – 496 с.
5. Селиванов В.В. Круизное судоходство на Черном море: от кризисной ситуации к устойчивому развитию/ В.В. Селиванов // Крымский научный вестник. – 2015. – № 5. – Том 1. «Экономические науки», с.66–73. – [электронный ресурс] – Режим доступа: http://krvestnik.ru/pub/ 2015/03/5KNV-1.pdf
6. Селиванов В.В. Основы агентирования круизных судов [монография] / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2016. – 113 с.
7. Селиванов В.В. Исследование особенностей морского туризма в пассажирском судоходстве [монография] / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2017. – 145 с.
8. Селиванов В.В. Исследование проблем и анализ новых возможностей логистики Республики Крым/ В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2017.– №60-1. – С.83 –96 . – [электронный ресурс]. – Режим доступа:11091

Цитировать

Селиванов, В.В. Социально-психологический феномен руководящей деятельности / В.В. Селиванов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2017. — № 62. — С. 204-208. — URL: https://novainfo.ru/article/11896 (дата обращения: 22.05.2023).

Поделиться